第十二章__组织变革与发展

第十二章组织变革与发展组织行为学引例美国运通公司 组织是一个不断地与环境发生作用的开放系统，它会发生变革，具有变动性； 组织变革又是发生在组织内部的，这个组织还处于持续存在的过程中，仍保持着该组织的形态和特征，具有稳定性。第一节　组织变革与发展概说 一、概念 组织变革（OrganizationChange，简称ＯＣ)的含义表明，变革是组织实现动态平衡的发展阶段。 卡斯特和罗森茨韦克指出，一个组织的动态平衡包括下列一些方面：足够的稳定性，以利于达到目前的目标；足够的的持续性，以保证在目标或方法上进行有次序的变革；足够的适应性，以对外部的机会和要求以及内部的变化情况作出反应；足够的革新性，以使组织在条件适宜时富于主动性（实行变革）。第一节　组织变革与发展概说 一、概念 组织发展（Organizationdevelopment,简称ＯＤ）含义是“组织的自我更新和开发”。 以贝克哈德（Ｂeckhard)为代表的组织发展理论家从目的性和方法论的角度定义了ＯＤ，认为它是：①有计划的；②包括组织各部门；③运用行为科学；④通过对组织各过程有计划的干预；⑤所作的自上而下的努力。OD的特征 １、变革是有计划的、长期的，包括整个组织的各阶层； ２、注重群体和组织过程，而不是在任务部分； ３、工作小组是OD工作的基本单位； ４、强调工作群体的协作； ５、采用行动研究模型； ６、有变革专业人员的参与； ７、必须得到最高领导的支持； ８、目标在于开发组织解决实际问题的潜力，而不是亲自去解决和提建议。组织变革的动因 1、环境 2、目标和价值观 3、技术 4、结构 5、社会心理因素 6、管理组织变革的系统模型　反馈第一节　组织变革与发展概说 二、过程 1、卢因模式 第一阶段：解冻（Unfreezing）——创造变革的动力 第二阶段：变革（Changing）——指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为 第三阶段：再冻结（Refreezing）——稳定变革第一节　组织变革与发展概说 二、过程 2、卡斯特模式 分为五个步骤 （1）对组织作一回顾、反省、批评，对组织内外环境进行研究； （2）感知问题：承认变革的必要性； （3）辨明问题：找出现在的状态与所希望的状态之间的差距； （4）解决问题的办法：产生可供选择的多种方法对这些方法进行评定，讨论怎样行动及测量绩效的方法经过讨论作出选择； （5）反馈：根据组织变革的效果，评定效果与计划有什么问题；若有问题，根据上述步骤再次循环。第一节　组织变革与发展概说 二、过程 3、唐纳利模式 八个环节： 第一，变革的力量； 第二，认识变革的需要； 第三，诊断问题； 第四，确定可供选择的组织发展的方法和策略； 第五，认识限制条件； 第六，选择方法与策略； 第七，实施计划； 第八，评价计划。唐纳利组织变革模式第一节　组织变革与发展概说 二、过程 4、吉普森模式吉普森组织计划向发展和变革模式第二节　变革的方式和措施 一、组织变革的方式 １、格雷纳模式 单方的权力凭借命令 更换人员 调整结构 分享的权力群体决策 群体解决问题 授权的权力案例讨论 敏感性训练第二节　变革的方式和措施 一、组织变革的方式 ２、莱维特模式 （1）以组织结构为重点的变革方式。 （2）以工作任务和技术为重点的变革方式。 第一，工作扩大化。 第二，工作丰富化。 第三，自治群体。 （3）以人为重点的变革方式。 第一，人员更新。 第二，改变激励的机制。 第三，素质的更新。变革组织结构通常包括的因素 1、规章制度 2、程序 3、正式的奖酬制度 4、汇报的要求 5、计划 6、部门划分的基础 7、控制幅度 8、矩阵组织结构 9、进度安排计划 10、信息沟通方式 11、工作班组 12、组织层次的数量 13、委员会 14、直线—参谋组织 15、工作绩效的标准 16、正式政策的权力 17、选择的标准 18、项目群体 19、预算 20、指挥系统第二节　变革的方式和措施 一、组织变革的方式 ３、欧文斯模式 第一，为了使变革长期有效，不仅要改变组织系统的组成部分，即子系统，而且还必须改变整个系统。 第二，由于各个子系统之间的相互关联和依存，一个子系统的任务重大变化，都必将在其他子系统中产生补偿性或报复性变化。 第三，处理事物时要统观全局，考虑有关力量、政论、问题、原因、现象和条件的重要性，不能把事件作为孤立的或单因素的。 第四，组织变革要依据人们当时的行为方式。第二节　变革的方式和措施 二、组织发展干预措施 １、组织发展干预措施（ＯＤ）分类 （１）按工作着眼点划分的干预措施 个人、人际、小群体、小群体之间、整个组织 （２）按变革因素划分的组织干预措施 任务、结构、技术、人员OD工作着眼点和相应的干预措施按变革因素划分的干预措施第二节　变革的方式和措施 二、组织发展干预措施 ２、ＯＤ措施说明 （１）敏感性训练 敏感性训练又称T-群体训练或实验室训练法，它是一种以经验为基础的方法，着重于个人与群体态度及行为的变化。 训练程序 成员组成 训练方法 训练步骤 评估敏感训练法的训练步骤 1、有意识地不设领导、正是一成绩规定权利和义务、地位，造成行为真空，成员将以未受培训以前的行为去填补真空。 2、培训员用最少评价的方式谈论它的感受，坦率、不防御。 3、建立人际关系，群体成员相互成为资源，促使对新的个人、人际及合作行为的尝试。 4、找出实验室中的体验与工作场所行为的关系，促进行为转化。敏感性训练的影响第二节　变革的方式和措施 二、组织发展干预措施 ２、ＯＤ措施说明 （２）调查反馈法 调查反馈法是一数据为基础的一种组织发展和变革方式，通过问卷调查搜集数据，并反馈给数据提供者，该数据将用于行动研究、诊断问题、制定行动计划。 搜集数据 反馈会议 过程分析 成功前提 特点 效果调查反馈法成功的前提 最高成的支持和推动，群体成员的积极参与； 解决问题的结果要自下而上逐级上报。调查反馈的过程模型第二节　变革的方式和措施 二、组织发展干预措施 ２、ＯＤ措施说明 （３）行动研究 行动研究是按研究模式对组织所做得OD工作。 行为研究的七个步骤： 关键人物对问题的认识 与行为学家商讨工作内容及工作对象，签订 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 由行为学家搜集数据，作初步诊断 反馈给主要的OD对象 问题的会诊 制定行动计划并实施 搜集变革后的数据，通过OD专家反馈给对象，评价工作成效，如需要，可进入第二轮的行动研究第二节　变革的方式和措施 二、组织发展干预措施 ２、ＯＤ措施说明 （４）团队建设 团队建设通过群体成员的参与及信息共享，改善群体成员之间的联系，增加群体解决问题的能力，提高有效性。 特点 成功前提 实例 评价团队建设的目的（按其重要性） 1、设立目标，确定先后秩序； 2、分析或分配工作方式； 3、考察群体过程（如规范、决策及信息沟通）； 4、考察工作中群体成员的关系。团队建设的具体步骤 1、解冻：是群体成员意识到变革需要，并形成开诚布公、相互信赖的气氛。 2、改革：基本使用调查反馈法搜集数据，团队参与诊断问题，并定出行动计划。 3、再冻：贯彻计划后，集体总结评价，巩固改革成果，提高绩效。团队建设的成功前提 群体必须有正当的存在理由，如完成某项任务； 群体成员在任务经验及能力方面相互依赖； 群体成员地位相似； 群体有开诚布公、相互信任的信息沟通。团队建设实例 某一大型工厂的团队建设项目分六个阶段进行： 1、团队技能研讨班。历时两天，主要包括以经验为主的练习，目的是解冻，是成员有变革的心理准备。 2、搜集资料。采用问卷调查的方式，范围有组织气氛、主管行为及第一线主管的工作内容。 3、数据讨论。变革专业人员向团队呈示第二阶段的数据，群体成员公开讨论问题，确定先后秩序，提出变革的初步建议。 4、行动计划。在第三阶段基础上，团队定出变革具体方案。 5、团队建设。前四个阶段是团队建设的预备阶段，在第五阶段，团队分析影响有效性的阻碍因素，找出消除阻碍的方法，并就达成变革的方案取得一致意见。 6、群体间团队建设。在最后的一个阶段，原先独立完成任务的群体将集中两天，目的是确定协作关系，并将OD工作扩展到整个组织。团队建设的评价 （1）社会技术系统（Socialtechnicalsystem） （2）工作生活质量（Qualityofworklife,QWL） （3）过程咨询（Processconsultation,PC）工作生活质量内容第二节　变革的方式和措施 二、组织发展干预措施 ３、ＯＤ措施选择 应考虑的四个基本问题： （１）确定变革问题 （２）确定进行改革的准备状态和实施能力 （３）鉴定变革专业人员本身的能力动机 （４）确定过渡性的改革策略和目标第三节　变革的阻力及其克服 一、组织变革的阻力 休兹（E.Huse）认为抗拒变革的因素为： 组织变革的策略威胁到个体和群体的任职，威胁到安全感的损失、地位的损失与权利和责任的损失； 管理人员之所以抗拒变革，是因为变革策略威胁到他们的权利与特权； 与变革策略有直接关系的员工，均会感受到威胁。第三节　变革的阻力及其克服 一、组织变革的阻力 1、个人对变革的阻力 （1）有选择的注意力和保持力 （2）习惯 （3）依赖性 （4）担心不了解情况 （5）经济上的原因 （6）守旧和安全感个人对变革产生阻力的原因有选择的注意力与保持力习　　惯依赖性担心不了解情况个人抵制变革的过程经济上的原因守旧和安全感第三节　变革的阻力及其克服 一、组织变革的阻力 2、组织对变革的阻力 （1）对权力和影响的威胁 （2）组织结构 （3）资源的限制 （4）经济原因 （5）组织间的协定组织对变革产生阻力的原因第三节　变革的阻力及其克服 二、克服组织变革的阻力 （1）力场分析法 （2）创新的组织文化 （3）时机与匹配 （4）提高成员参与程度 （5）正确运用群体动力 （6）行之有效的措施力场分析法的程序 1、寻找问题。 2、分析问题，列出动力及阻力因素，并按强弱程序排列。同时注意：变革的动力与阻力数目不必相等，因两者的影响力不一定相同，有时候，一项阻力能抵消几项阻力。 3、制定变革策略：对其中两到三项阻力因素，找到减少阻力的方法。具体考虑：谁去做、做什么，可行性及成本—效益。卢因一个“力场分析”的实例组织的“冰山”组织文化组织变革行为水平面组织结构，任务技术，规章制度组织的基本观念价值观体系基本行为规范全体成员的态度体系变革方法与行为变革程度的匹配正确运用群体动力的具体方法 1、加强群体凝聚力 2、增强组织归属感 3、借助个人的威信 4、促进认知的一致性应付变革阻力的措施第四节　发展趋势和新型组织 一、组织的发展趋势 １、组织体系的发展趋势 ２、组织结构的发展趋势 ３、组织管理的发展趋势第四节　发展趋势和新型组织 二、新型组织 １、团队结构 ２、虚拟组织 ３、无边界组织 ４、女性化组织 ５、学习型组织 ６、再创企业虚拟组织形态无边界组织的要点 1、管理人员通过取消组织垂直界限而使组织结构趋于扁平化，是等级秩序作用降到最低限度。 2、为消除组织的水平界限，以多功能团队取代职能部门，围绕公司的工作流程来组织活动。 3、充分发挥无边界组织的职能，还要打破组织与客户之间的专业界限及心理障碍。女性化组织的特点 1、重视组织成员的个人价值 2、非投机性 3、事业成功与否的标志是为别人提供了多少服务 4、重视员工的成长 5、创造一种相互关心的社会氛围 6、分享权力学习型组织的五项修炼 1、自我超越 2、改善心智模式 3、建立共同愿景 4、团队学习 5、系统思考