项目计划管理讲义

第四章项目计划管理第一节项目计划概述第二节项目计划的体系及内容第三节项目计划的编制方法与工具第四节项目的计划与控制项目计划是项目未来的行动 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，是执行项目的蓝图。“凡事预则立，不预则废”,充分而详尽的项目计划，对于项目有效实施的指导作用有重要的意义。－指导项目执行－明确项目目标与基线要求；－便于项目利益相关者沟通，达成共识；－对项目进行控制、评估项目绩效提供基准；计划是管理的核心，而控制是计划得以顺利执行的核心！第一节项目计划概述计划是组织为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案。任何计划都是为了解决三个问题而存在：一是确定组织目标；二是确定为达成目标的行动时序；三是确定行动所需的资源比例。第一节项目计划概述项目计划（ProjectPlan）是项目实施工作进行以前拟定的具体工作内容和步骤，以保证项目在合理的工期内，以最低的成本，高质量的完成任务。项目计划管理是指通过项目计划的编制、执行和控制来实现项目的策划、实施、运营管理等所有涉及该项目的活动处于受控制状态的综合性管理工作。第一节项目计划概述项目计划在一个项目的实施过程中具有非常重要的意义。按照项目计划的内容不同，可以将其分为：1.生产计划；2.人力组织计划；3.质量控制计划；4.设备和材料采购供应计划；5.责任分工计划；6.成本控制计划；7.进度控制计划；8.报表计划；9.供应计划；10.风险管理计划等等。这样，通过对每一项具体的计划书，项目管理者就能够容易地对项目的具体实施工作进行 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 和检查，及时解决问题，调整偏差，对项目的质量、成本、进度等进行严格的控制。所以项目计划的好坏直接关系着项目的成败，是一个不可小觑的工作。第一节项目计划概述一、项目计划制定时遵循的原则二、基准计划和项目基线一、项目计划制定时遵循的原则（一）项目计划的可实现性（二）项目计划的动态性（三）项目计划的系统性（四）项目计划的目的性（一）项目计划的可实现性项目的计划必须建立在对项目所处内、外部环境进行客观、科学分析的基础之上,根据现有的人力、物力、财力状况，项目计划方案要求利用尽可能少的资源，取得最多的经济效益。通常我们会发现，一个项目没有办法兼顾所有的事情。（二）项目计划的动态性项目计划是面对未来的工作而制定的，所以它总是在变动。尤其是大型的项目，项目生命周期通常要持续几年、甚至几十年，在此期间，项目的执行状况，内、外部环境可能会与原先的计划有很大的不同，因此项目计划会随着情况的变动而做出调整。这就要求项目计划的制定者，在做出计划的时候，一方面要对项目有充分的预见性，给未来项目的变动留有一定的余地，另一方面要同时考虑多种应变计划和解决方案，以保证项目的顺利完成。（三）项目计划的系统性从项目计划的制定过程中，我们将会看到项目计划本身就是一个复杂的系统，它是由各项子计划构成的。子计划之间有着密切的相互联系，所以我们在制定各项子计划时，不能只考虑子计划的最优，而应该追求整体计划的最优。（四）项目计划的目的性任何项目都有其目的，即项目目标。一般来说，项目的目标是明确的，项目计划将围绕项目目标而制定。但是由于一些理解上的偏差或者不确定性的因素，使项目的目标分为三个层次1：第一个层次，是项目的业主对项目的需要和期望，这是项目产生的原因和动机，也是项目最根本的目的；第二个层次，是项目团队成员个人价值的实现，这是激励项目成员更好完成任务的需要，也是实现项目第一个层次目标的保证；第三个层次，是项目应该满足一定的社会需要，能够促进生产力的发展或者提高人们的物质文化生活水平，要注重项目的社会效益。二、基准计划和项目基线（一）项目基准计划项目的基准计划（baseline）是项目在最初启动时订出的计划，也即初始拟定的计划。（二）项目基线项目基线是特指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标，以及人员和其他资源使用指标等。第二节项目计划的体系及内容一、项目计划体系二、项目计划的分类和内容三、项目计划的编制程序一、项目计划体系项目计划体系贯穿于项目投资的全过程。在项目管理的每一个环节，都有计划及计划管理工作，所不同的是具体内容及详细程度的差异。项目投资全过程所涉及到的计划，构成了一个完整的项目计划体系。图4-1项目计划体系二、项目计划的分类和内容（一）按照项目计划的层次划分1.战略计划2.战术计划3.运行计划（二）按照项目计划制定的过程划分1.概念性计划2.详细计划3.滚动计划二、项目计划的分类和内容（三）按照项目的知识范围划分1.项目范围计划2.人力资源计划（1)确定项目人力资源的组织方式，并整理成文档。（2)确定各项工作的合适人选。如果企业内部没有所需要的人力资源，就需要考虑适时招聘一些合适的人员。（3）制定奖励和激励措施以及团队建设活动，并整理成文档。（4）计划和安排项目所需要的一切培训。（5）必须要考虑到休假和其他一切导致人手不足的原因，并且制定好解决方案。（三）按照项目的知识范围划分（续）3.质量计划4.采购计划5.进度 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 计划6.成本计划7.变更控制计划8.文件控制计划9.风险管理计划项目进度计划的编制编制项目计划的相关人员：——项目经理——职能部门——技术人员——项目管理专家——参与项目工作的其他人员三、项目计划的编制程序（1）定义项目的交付物（2）确定任务，进行工作分解（3）建立逻辑关系图（4）为任务分配时间（5）确定责任部门和人的可支配时间（6）为任务分配资源（7）确定支持性任务（8）计划汇总审批与下达第三节项目计划的编制方法与工具一、制定项目计划的方法二、制定项目计划的工具一、制定项目计划的方法（一）目标管理法（二）专家会议法（三）头脑风暴法（四）德尔菲法(Delphi)（五）滚动计划法一、制定项目计划的方法（一）目标管理法目标既是项目计划的起点，也是项目计划的终点，在制定计划的过程中，目标管理法是一种自上而下的很有效的方法，与其他的方法相比，目标管理法有以下几个特点：（1）目标管理是一种系统管理的思想。（2）目标管理是一种参与式的管理方法。（3）目标管理法是一种自觉管理的方法。（4）目标管理更加注重实效。目标管理的流程：1.目标的制定与展开图4-2工作目标体系目标管理的流程：1.目标的制定与展开在制定工作目标时，要自上而下，层层分解，自下而上层层保证实施，一般要遵循以下几个步骤：（1）设立工作的目标（2）制定完成工作目标的具体计划（3）各部门根据工作目标和计划设置部门的目标（4）各部门制定完成部门目标的计划（5）个人根据部门目标和计划设定个人目标（6）员工制定个人计划目标管理的流程：2.工作目标的实施3.目标成果的评价（二）专家会议法专家会议法又被称为集体经验判断法，即通过专家会议的形式，对所要解决的问题进行分析讨论，然后在专家判断的基础上，综合专家意见，得出解决问题的方案。把这种方法用于项目计划的制定过程中，可以集思广益，充分发挥专家的经验和知识，极大的提高工作的效率和质量。（三）头脑风暴法头脑风暴法又被称为智力激荡法，是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出，1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。将头脑风暴法运用到 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 制定中，将有利于提高计划的创造性和可靠性。它一般是一种通过会议的形式，让所有参与者在轻松愉快的氛围下，自由交换想法和构想，并以此来激发与会者的创意和灵感，产生更多创意的方法。在实施头脑风暴法时要注意以下原则：禁止评论他人的构想；重量不重质，最大限度的探求与会人员的灵感；鼓励利用别人的灵感加以发挥；不允许私下交流，以免打断别人的思维活动。（四）德尔菲法(Delphi)德尔菲法依据一定的程序，采用匿名发表意见的方法，即专家之间不能相互讨论，只能与调查员联系，通过多轮次调查专家对问卷所提及问题的看法，经过反复的征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法作为预测的结果。（四）德尔菲法(Delphi)德尔菲法的实施步骤：（1）组成专家小组。按照计划所需知识的范围确定专家，专家的人数可以问题的大小和涉及面的宽窄来确定，一般不超过20人为宜。比如在制定一个具体的采购计划时，专家组的成员不仅要有来自采购、生产、技术、财务以及各相关部门的人员，必要时还要邀请企业外的相关技术设备专家来参与。（2）向专家提供所需的资料，请专家提出自己的预测意见。（3）意见汇总和信息反馈。（4）对专家的意见进行评审。（五）滚动计划法在制定计划时，由于一些不确定因素的存在，计划往往不能完全符合未来的实际，在这种情况下，就需要对计划进行调整，用滚动计划法制定计划就可以充分发挥计划的灵活性。（五）滚动计划法滚动计划法的工作流程如下：（1）制定分期工作计划；（2）适时总结前期计划完成情况，分析计划与实际执行情况的差异；（3）结合环境的变化以及执行情况对计划进行调整；（4）进入下一个执行期。二、制定项目计划的工具（一）项目工作分解结构图（二）责任分配矩阵（三）绘制逻辑关系图（一）项目工作分解结构图工作分解结构图（WBS）是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。它可以将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的工作单元，并能把各工作单元在项目中的地位与构成直观地表示出来。（一）项目工作分解结构图工作分解结构明确提出了项目管理活动的必要细节。构建一个工作分解结构有助于：（1）详细刻画项目范围（2）监控过程（3）准确估算成本和进度（4）建设项目团队（一）项目工作分解结构图图4-3项目工作分解结构为了简化WBS的信息交流过程，可以利用编码技术对WBS进行信息转换，对上分解图进行WBS编码，见图4-4。图4-4项目工作分解编码（二）责任分配矩阵又称线形责任图，是根据项目工作结构分解的结果，明确各项工作的具体责任人员和不同成员对于某项工作组织层次，责任结构层次是指对项目工作负责实际实施、一般监督、参与协商、必须通知和最后审批等不同的责任安排。它系统地明确了项目组织中各部门以及各成员的职责，阐明了组织内部各部门和各成员之间的相互关系，有利于全面、充分的认识自身应该承担的全部责任。副总裁总经理项目经理工程经理软件经理制造经理营销经理分项目制造经理分项目软件经理分项目硬件经理分项目服务经理建立项目计划62133334444确定WBS5133333333建立硬件规范231444建立软件规范23414建立接口规范231444建立制造规范234414确定文档工作214444建立市场计划5354441编制劳动力估算31114444编制设备成本估算31114444编制材料成本31114444分配程序任务31114444建立时间5311134444表4-1线性责任分配表说明：1实际责任2综合监督3必须被咨询4可以被咨询5必须被通知6最终批准（三）绘制逻辑关系图在将一个项目的总体任务分解为许多单项工作的基础上，按各项活动的先后顺序和衔接关系画出各项活动的关系图叫做逻辑关系图。在项目实施过程中，各项作业的逻辑关系为：平行、顺序和搭接三种。（1）平行关系指相邻两种活动同时开始工作；（2）顺序关系指相邻两种活动按顺序进行，如前一活动结束，后一活动马上开始，称为紧连顺序；若后一活动在前一活动结束后隔一定的时间才开始，称间隔顺序关系。（3）若两活动只有一段时间平行进行，则称为搭接关系。搭接关系是最一般的关系，平行和顺序关系只是搭接关系的特例。有些活动之间只存在先后顺序关系，其中间并没有实质性的活动（不占时间，不消耗资源），在逻辑关系图中称为虚活动。第四节项目的计划与控制一、项目的计划与控制概述二、项目的变更三、项目控制工作的准则四、项目控制的工作步骤五、项目执行和控制的工具和方法二、项目的变更几乎没有什么项目能够顺顺利利地按照原先制定的计划执行下去。在项目的执行过程中，由于存在着各种各样的不确定因素，导致项目的实施工作会产生一些变化，尤其在项目的实施和控制阶段，项目的变更发生得更为频繁。二、项目的变更通常项目发生变更的原因有：（1）项目的业主主动提出对项目变更要求；（2）项目的实施过程中，新技术和新方法的应用；（3）项目在实施中遇到一些突发情况，为了能使项目成功，项目经理不得不对项目发生变更；三、项目控制工作的准则为了对项目进行有效的控制，我们必须遵循以下准则：（1）项目的执行自始至终必须以项目计划为依据。（2）定期和及时测量实际进展情况，并与计划进程的情况相比较。（3）随时监测项目和调整项目计划。（4）充分的、及时地信息沟通。（5）详细和准确地记录项目的进展和变化依据。四、项目控制的工作步骤（一）建立项目的基准计划（二）收集有关项目进展情况的信息（三）寻找偏差（四）偏差的原因和趋势的分析（五）采取管理行动来纠正偏差（六）将变更及时通知有关部门（一）建立项目的基准计划项目的基准计划是项目控制的基础，项目的基准计划应该能够回答以下几个问题：项目中必须完成的工作；每项任务完成的时间限制；确定每项任务的负责人；每项任务所必需提交的可交付成果；（二）收集有关项目进展情况的信息控制离不开信息，收集有关项目进展情况的信息是项目控制的关键。为了能够确保信息全面和准确的获取，有必要建立一种信息收集机制，主要收集渠道有：通过与项目经理和主要的任务负责人面谈；召开项目进展情况会议；各种记录资料，如工时记录、工时报告等；（三）寻找偏差收集有关项目进展情况的信息，将实际结果与计划进行对比，以便找出偏差。偏差是与实际成本、进度、质量指标与项目计划的偏离，即项目的实际进度比项目的计划超前了、落后了、项目的支出是超出了预算还是低于预算，按照现期的状况，项目是否符合计划等等（四）偏差的原因和趋势的分析当发现偏差存在时，要仔细查找原因，原因的分析一般可以有以下几个步骤完成：（1）明确所存在问题的现状，如项目的花费超支和进度拖后的情况。（2）查找产生该偏差的原因。一般来讲，典型的原因有：目标制定的不明确、计划不周全、执行效果差、估计失误、项目范围发生变化等等。（3）确定各原因对偏差的影响程度。五、项目执行和控制的工具和方法（一）工作授权系统（二）偏差分析技术（三）关键比值技术（一）工作授权系统权力是项目管理过程的一个关键，项目权力有两种类型。一种属于理论上的项目权力，这种权力的本质是一种合法地给予或收回支持项目资源的权力。另一种类型的权力是实际上的项目权力，即在项目管理中具体的个人知识、专业技术、人际关系或个人魅力的影响力。（一）工作授权系统有权的授权对于项目经理来说是非常必要的，项目经理要使项目团队成员了解项目具体活动的目标、而且要他们充分了解到自己被赋予的责任和授予的权力。具体来说，项目团队成员被赋予的权力和责任的条件包括：（一）工作授权系统（1）项目团队成员首先必须明确其负责的活动的目标，并说明理由；（2）项目团队成员必须对其负责的活动要有可行的计划；（3）项目团队成员必须拥有对其负责任的活动相关的技术和资源；（4）项目团队成员要有衡量其负责的活动成果的方法；（5）项目团队成员要明确其被赋予的权力，以便在工作出现偏差时及时采取措施。（二）偏差分析技术偏差分析技术也叫挣值法（EVA,EarnedValueAnalysis）是评价项目成本实际开销和预算进度情况的一种方法，通过测量和计算机化工作预算成本、已完成工作的实际成本和已完成工作的预算成本，得到有关计划实施的进度和费用的偏差、从而达到项目执行成本情况的目的。具体内容会在成本控制章节中介绍。（三）关键比值技术关键比值技术是指通过计算一组指标比值的乘积，来进行项目状态控制的一种方法。在运用关键比值法时需要注意以下两点：（1）关键比值计算中的指标值由项目执行中所需要的控制指标来决定。（2）指标比值中，分子与分母的排列应该按照“越大越好”的原则来排列。（三）关键比值技术关键比值法的计算公式如下：关键比值=(预算成本/实际成本)*(实际进度/计划进度)在关键比值法中，无论是成本比值还是进度比值，大于1都表示实际状况好于计划状况，反之则相反。[例4-1]用关键比值法分析项目的进度状况，数据如表4-2所示。任务预算成本实际成本实际进度计划进度关键比值155771.00264451.07377341.33468440.75568340.56686431.78[解]从上述的关键比值数据分析，可以得到如下的分析结论：（1）任务1，成本与进度都与计划相符合，此时项目进展良好；（2）任务2，成本比值大于1，进度比值小于1，此时成本节约，但是进度的延迟很可能导致最终项目成本的增加；（3）任务3，成本比值等于1，进度比值大于1。成本没有发生变化，但是进度提前了，这说明项目运行得非常好；（4）任务4，与3恰好相反，进度与计划一致，但是成本超支；（5）任务5，成本、进度比值都小于1，说明成本超支，进度滞后，项目运行非常不好；（6）任务6，成本比值大于1，进度比值大于1，说明既节省了成本又提前了进度，项目运行得非常好；一般来说，关键比值在1的附近不需要采取任何措施。通常控制人员会根据经验设定一个范围，如0.95—1.05，在这个范围内不需要做出调整，如果超出了这个范围，则要采取一定的措施。图4-5工作分解结构图在制定责任矩阵中，对于不同的任务要使用不同的代号，如下：“I”——Initiate（总指挥）：有权决定任务是否可以开始；“G”——Generalresponsibility(主要负责人)：对任务负全责，有权做出相应的决策；“S”——Sub-contracting(次要负责人)：对主要负责人分配的工作负责任；“A”——Approval(审批)：有权批准任务结束，并确定交付物符合验收标准。“F”——Followormonitor(监督人)：至少安排一个人，对分配下来的工作进行监督。“E”——Exception(意外事件处理负责人)：当意外事件发生时，有权对如何解决作出决策。任务人员/组织IGSAFEJACKBILLFREDBMTSHOPLIBRARY确定候选材料A资料收集GSB联系供应商G实验室评估C实验设计室GS获得材料D材料定购GAAE供应商发出材料GF样本测试GSG计划实验GSH进行试验GS材料选择I分析实验数据GSJ完成报告GA表4-3该项目的责任矩阵第五章项目的时间管理第一节项目活动的定义第二节项目活动的排序第三节项目活动时间的估计第四节项目进度管理的技术与方法第五节项目进度计划的制定第六节进度计划控制第一节项目活动的定义一、项目活动的定义二、项目活动定义的方法三、项目活动定义的结果一、项目活动的定义（1）项目的章程（2）项目范围说明书（3）预算信息（4）项目的假设条件（5）约束条件（6）历史信息和专家的建议二、项目活动定义的方法（一）头脑风暴法（二）工作分解技术（三）模板法三、项目活动定义的结果（1）工作分解结构（2）项目活动清单（3）辅助性说明文件第二节项目活动的排序一、活动排序的概念二、项目活动排序的工具和方法一、活动排序的概念项目活动排序（Scheduling）是为了进一步编制切实可行的进度计划做准备的。（1）硬逻辑关系（2）软逻辑关系（3）假设前提和约束条件（4）外部依存关系二、项目活动排序的工具和方法（一）网络图的概念及产生发展过程（二）基本术语（三）双代号网络图（四）单代号网络图（五）时间坐标网络计划图（六）网络模板法（一）网络图的概念及产生发展过程1.网络图的概念:网络图（NetworkChart）是由箭线（Arrow）和节点（Node）组成的，用来表示工作流程的有向的和有序的网状图形。2.网络图的产生与发展3.网络图的分类（二）基本术语（1）工作（activity）（2）内向箭线（3）外向箭线（4）紧前工作（5）紧后工作（6）先行工作（7）后续工作（8）平行工作（9）线路（10）线路段（11）虚工作（12）逻辑关系（三）双代号网络图1.双代号网络图概念及构成符号2.双代号网络图的绘图规则（1）网络图的节点应用圆圈表示（2）网络图必须按照已定的逻辑关系绘制（3）网络图中一对节点编号只能表示一项工作（4）网络图中严禁出现从一个节点出发，顺箭线方向又回到原出发点的循环回路。（5）网络图中严禁出现双向箭头和无箭头的连线。（6）严禁在网络中出现没有箭尾节点的箭线和没有箭头节点的箭线。（7）严禁在箭线上引入或引出箭线，但当网络图的起点节点有多条外向箭线，或终点节点有多条内向箭线时，为使图形简洁，可用母线法绘图：使多条箭线经一条共用的竖向母线段从起点节点引出，或使多条箭线经一条共用的竖向母线段引入终点节点。（8）绘制网络图时，宜避免箭线交叉，当交叉不可避免时，可用过桥法或指向法表示。（9）网络图应只有一个起点节点和一个终点节点（多目标网络计划除外）。除网络计划终点和起点节点外，不允许出现没有内向箭线的节点和没有外向箭线的节点。图5-2包含虚节点的网络图（四）单代号网络图1.单代号网络图的概念及构成符号图5-3单代号网络图2.单代号网络图绘制规则图5-4单代号网络图逻辑关系（五）时间坐标网络计划图1.时标网络图的间接绘制法2.时标网络图的直接绘制法3.时标网络图的特点（六）网络模板法项目团队可以用一些标准的网络图或者过去完成项目的网络图作为新项目的网络图模板，根据新项目的实际情况来调整这些模板，就可以高效率的画出新项目的网络图。第三节项目活动时间的估计一、项目活动时间估算的依据二、项目活动时间估算的方法和工具一、项目活动时间估算的依据（1）项目活动清单（2）项目的约束和假设条件（3）资源需求（4）历史信息林强遇到的麻烦新兴公司是一家专门从事系统集成和应用软件开发的公司。今年三月，销售部门与某集团公司签订了一个设备维修管理软件系统的项目， 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规定，8月1日之前系统必须完成，并且进行试运行。在合同签订后，销售部门将此合同移交给了软件开发部门进行项目实施。林强被指定为这个项目的项目经理，在此之前林强做过5年生产系统应用软件研发工作，主要负责系统分析，在系统分析及软件开发方面有丰富的经验，但作项目经理还是第一次。除林强外，项目组还有另外4名成员，1个系统分析员，2个有一年工作经验的程序员，1个不太熟悉设备维修业务的技术专家，这些人均全程参加该项目。在被指定负责这个项目后，林强制定了如下的项目进度计划：3月10日－4月1日需求分析；4月2日－4月25日系统设计，包括概要设计和详细设计；4月26日－6月1日编码；6月2日－6月30日系统测试；7月1日试运行。但在4月17日林强检查工作时发现详细设计刚刚开始，4月25日肯定完不成系统设计。为什么项目刚开始就出现延期的现象？林强应该怎么办呢？影响工作时间的因素小组成员的工作熟练程度与工作效率项目结构与组织资源供应情况意外事件二、项目活动时间估算的方法和工具（一）专家判断法（二）类比法（三）定额计算法（四）三时估计法确定工作时间的主要方法1/2专家判断：即邀请相关方面专家来判断执行项目各项活动所需要的时间。工作时间的估计常常相当困难，一般很难找到一个通用的计算方法，此时历史的经验和信息就显得尤为重要。（德尔菲法就是一种最典型的专家判断方法）类比估计：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。资料统计法：根据行业部门颁布的行业标准或定额，从而计算出工作的历时时间。经验公式法确定工作时间的主要方法2/2经验公式法：估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m，对应于PERT网络期望时间t＝(a+4m+b)/6例：某一工作在正常情况下的工作时间是15天，在最有利的情况下工作时间是9天，在最不利的情况下其工作时间是18天，那么该工作的最可能完成时间是多少呢？正常工作时间t=(9+4×15+18)/6=14.5天第四节项目进度管理的技术与方法一、甘特图二、关键路径法三、计划评审技术一、甘特图[例5-3]某项目定于2005年6月1日开工，有A、B、C、D、E、F、G、H、I，9项活动构成，活动的历时、所需劳动资源状况和工作之间的逻辑关系见表5-2，请绘出该项目的甘特图和关联横道图。表5-2某项目工作清单编号工作名称工期（天）劳动力人数（人）紧前工作紧后工作1A45B,C2B65AD3C63AD4D24B,CE,F5E42D6F52DG7G33FH8H46GI9I33H[解]根据项目的计划要求，绘制的甘特图如下：图5-7甘特图图5-8关联横道图二、关键路径法（一）节点时间参数的计算（二）工序基本时间参数的计算（三）时差计算（四）双代号网络图关键线路的确定（一）节点时间参数的计算1.节点最早时间（TE）的计算2.节点最迟时间（TL）的计算当某一网络计划有指定完工时间（Tr）时，显然终止节点（n）的最迟时间（TLn）应为：因为制定任何工程计划，总希望计划能够尽早实现，当无指定工期要求时，一般都是终止节点的最迟时间等于其最早时间，即：那么，相对于终止节点最迟时间，每个节点都有一个最迟时间，它等于该节点每个紧后工序的结束节点（j）的最迟时间与该工序作业时间之差中取最小值。即：（二）工序基本时间参数的计算（1）工序的最早开始时间（）。任一工序必须在其紧前各工序完工后才能开始，故工序最早开始时间应等于紧前各工序最早都能完工的时间。根据节点最早时间含义，显然：（2）工序的最早结束时间（）。它等于其最早开始时间加上本身作业时间。（3）工序的最迟结束时间（）。系指该工序最迟必须在此时结束，再迟就会耽误工期，根据节点最迟时间（UM）的含义，显然（4）工序的最迟开始时间（）。它等于其最迟结束时间减去本身作业时间。（三）时差计算（1）线路时差在网络图中线路线路时间长度（T）线路时差（P）（2）工序总时差图5-12时差示意图活动ABCDEFGHIJK紧后活动G,HD,E,FI,JG,HKI,J\KK\\活动时间23454276356125634A2B3C4E4F2I3D5H6G7K6J503851420201114830（四）双代号网络图关键线路的确定判断关键工序的方法有二：方法一：关键工序的基本的时间参数应满足如下要求：方法二：关键工序的总时差为零，即：三、计划评审技术计划评审技术的活动时间估计一般运用三时估计法，活动的期望时间为，则：为最乐观时间；最可能时间；最悲观时间；活动时间的标准方差活动的期望时间表是项目活动耗费的时间的多少，活动的标准方差表示活动在期望时间内完成的概率，标准差越小完成工作的可能性越大，标准差越大完成工作的可能性就越小。假定，网络图中项目活动的总时间服从正态分布，其中，为活动时间的标准差。在计算规定的时间内完成时，，式中表示项目要求的完工时间，关键路径所有活动时间的平均时间，表示项目关键路径所有活动时间的标准差。第五节项目进度计划的制定一、项目进度计划的制定二、项目进度计划的优化三、工期固定——资源均衡的优化一、项目进度计划的制定（一）项目进度计划制定的依据（二）项目进度计划制定的程序和方法二、项目进度计划的优化1、时间优化2、时间—资源优化3、时间—成本优化一、时间优化时间优化，就是在人力、材料、设备、资金等资源基本上有保证的条件下，寻找最短的生产周期。1、如何缩短生产周期？例1：设某工程A完工后，B、D、C可开工B完工后，E可开工E、C完工后，H可开工D完工后，G可开工C完工后，F可开工F、G完工后，L可开工F完工后，J可开工H、J、L完工后，M可开工12365748910A2B3E6H4M3C5F2L5D4G1J41、如何缩短生产周期？网络图计算出的工程完工期是否符合合同的要求？按网络图计划完工时间为18日，但合同要求15天完工，试根据客观情况要求将工程的完工期提前以满足合同要求。①②2③3⑥6⑨4⑩318天缩短3日缩短2日①②2⑤5⑦2⑨5⑩317天⑧0①②2④4⑨5⑩315天不用缩短⑧1①②2⑤5⑨4⑩314天不用缩短⑥0①②2⑤5⑨4⑩316天缩短1日⑦21、如何缩短生产周期？网络图中除关键线路有负时差外，还有其他两条非关键线路也出现负时差。先考虑在①—②—③—⑥—⑨—⑩线路上缩短3日，对各个工序进行比较，对网络的各项时间值重新计算，计算结果图是这样的：12A3B65748ECDGF9JHL10M225415244521、如何缩短生产周期？从图中可看出　　　　　　　　，16天，还有负时差，即在这条线路上也要缩短1天。通过协调如果将工作C缩短1天成为4天，则再通过各项时间值的计算，计算结果：①②2⑤5⑦2⑨5⑩2⑧012A3B65748ECDGF9JHL10M22441524452在网络图中全部消灭了负时差，这样就达到了缩短生产周期的目的。1、如何缩短生产周期？缩短的原则：（1）对那些易于缩短和缩短后增加产品成本不多的工序要首先考虑；（2）应尽可能地避免缩短那些在质量上要求极高的工序；（3）凡以劳力为中心或以材料为中心的工序也应尽先考虑；（4）共有工序也应尽先考虑。二、时间—资源优化所谓时间—资源优化，就是在一定资源的条件下，寻求最短的生产周期；或在一定周期的条件下，使投入的资源量最小。网络计划计算需要的总周期是以一定的资源条件为基础的。特别是有限资源的情况，常常是影响作业进度的主要原因。所以必须做好资源的平衡工作。平衡时要求：1、根据规定交货期限和工作量，计算每一项活动（工序）所需要的资源数量，并按计划规定的时间单位做出日程上的进度安排。2、在不超过有限资源和保证总周期的条件下，合理地调配资源，将资源优先分配给关键工序和时差较小的工序，并尽量使资源能均衡地、连续地投入。3、必要时适当调整完工期限，以保证资源的合理使用。二、时间—资源优化下面以人力资源平衡为例，求得人力资源安排的较优方案。例：某工程项目的网络图如图所示。014D4A37H32B45E2I63C2F386GJ47K5二、时间—资源优化该工程计算需要的工期为17天，各工序的作业时间和需要安装工人的数量如下表所示。通过人力资源的平衡，试计算该工程应配备多少名安装工人?如何配备为好?二、时间—资源优化根据以上资料，先将各工序所需的安装工人数按日程进度绘制线条图，如图6-3所示。假设限定每天的安装工不得超过22人，该如何安排？图6-3图6-3表明，人力负荷很不均衡，第四天需要配备32名安装工，自第十四天以后，只需配备6名安装工，人员需要量变化越大，配备工人就越困难，同时对人力资源的利用也不利。二、时间—资源优化安排计划时，可按时间的阶段进行以下的平衡核算。在第一、第二两天时间内共有三道工序开工，其中B工序为关键工序应优先保证，编号为1；C工序的时差比A工序小，故编号为2，A工序的编号为3。限定的资源量为22。﹟1+﹟2=B+C=9+12=21<22﹟1+﹟2+﹟3=B+C+A=21+6=27>22因此工序A推迟两天开工。错开开工时间，调整如图6-4所示。二、时间—资源优化图6-4二、时间—资源优化再平衡第三、第四两天的人力负荷。在第三、第四两天内共有A、B、F、G等四道工序开工。其中B为关健工序，编号为l，A因推迟两天开工，也成关键工序，编号为2；F的时差为1，编号为3，G的时差为4，编号为4。然后按编号顺序相加，其所需人力资源的情况为：﹟1+﹟2=B+A=9+6=15<22﹟1+﹟2+﹟3=B+A+F=9+6+9=24>22﹟1+﹟2+﹟4=B+A+G=9+6+7=22从上式看，为求得人力负荷平衡，只有把工序F推迟两天开工。但F可以利用的时差只有一天，其后续工序I和K又都是关键工序。只有把总期限推迟一天，使之变为18天。第二次调整如图6-5所示。二、时间—资源优化图6-5二、时间—资源优化在第二次调整的基础上，再平衡第五天的人力负荷。第五天共有A、E、F、G等四道工序，其中E和A原为关键工序，分别编号1和2，F和G分别编号3和4。其所需人力资源的情况为：﹟1+﹟2=E+A=2+6=8<22﹟1+﹟2+﹟3=E+A+F=2+6+9=17<22﹟1+﹟2+﹟3+﹟4=E+A+F+G=2+6+9+7=24>22为求得人力负荷平衡，可将工序E往后推迟一天开工。二、时间—资源优化在第三次调整的基础上，再平衡第六天的人力负荷，第六天共有D、E、F、G等四道工序，其中E和D原为关键工序，分别给予编号1和2，F和G分别给予编号3和4。然后按编号顺序相加，其所需人力资源的情况为：﹟1+﹟2+﹟3=E+D+F=2+7+9=18<22﹟1+﹟2+﹟3+﹟4=E+D+F+G=2+7+9+7=25>22为求得人力负荷平衡，将工序D往后推迟一天开工；同样D的后续工序H也要往后延迟一天开工。二、时间—资源优化用这样的方法，继续按每个时间段平衡下去，最后可得图6-6形式。这是人力负荷平衡较好的一种结果。图6-6（a）二、时间—资源优化以上是人力资源平衡的具体方法，它的特点是，优先保证关键线路上关键工序对资源的需要；利用各工序的时差，用错开开工时间和用缩短或延长工期的办法来平衡资源的负荷。图6-6（b）三、时间—成本优化完成一项计划，需要进行许多工作，每个工作可以采用不同方法、不同设备、不同人数、不同工作班数来完成。因此每个工作完成的时间和所需的费用是变化的。所以网络计划不仅要考虑总工期和资源情况；更为重要的是必须考虑成本费用，讲求经济效果。时间—成本优化就是根据计划规定的期限，规划最低成本；或根据最低成本的要求，寻求最佳周期。三、时间—成本优化1、工期与成本的关系：也就是费用与生产周期的关系一个工程的成本是由直接费用和间接费用两部分组成的。直接费用：直接生产人员的工资和附加费、材料费、工具费等与各工序有直接关系。间接费用：管理人员工资、办公费等，它的发生与生产过程各工序没有直接关系。三、时间—成本优化它们与工期的关系，如下图所示。B成本直接费用间接费用S（成本）T（工期）TBSB0交货期（工期）定得越紧迫（越要求工序时间缩短），发生的直接费用越高。而间接费用随整个工期的增加而均衡上升的。三、时间—成本优化从以上成本曲线中，存在着一点成本最低，与成本最小相对应的工期，即为最优工期。我们在缩短网络计划的工期时，都是具体地去缩短各个工序的时间，所以网络计划中着重分析的是直接费用与生产周期的关系。由于各个工序直接费用增加的幅度不一样，那么如何来确定每个工序的直接费用变动率呢？首先要确定正常费用和极限费用，我们先来看看一项工作的直接费用与工期的关系：三、时间—成本优化每个工序的直接费用，是随着工序时间的缩短而增加的。见上图，当费用增加到一定程度（如图中的M点），工序时间无法再缩短时，这个工序时间就是极限时间（TM）。对应于极限时间的费用，就是极限费用（CM）。当工序时间延长到一定程度（如图中的N点）直接费用不能再减少时，这个费用就是正常费用（CN）。对应于正常费用的工序时间，就是正常时间（TN）。图中N点直接费用最小，所对应的工期称为正常工期。图中M点，是完成该工作最短工期（称为极限工期）的对应点。与此相对应的费用称为极限费用。MCTTNC0TTMCMCNN三、时间—成本优化例1、某项工程作业编号紧前作业正常时间正常成本（千元）极限时间极限成本（千元）直接费用变动率a—3101184ba7153191ca4122204dc582142注：该项目间接成本4500元/天12a334b7d5c4该项目关键路线为a-c-d。按正常时间计算，需12天完工。三、时间—成本优化该项目可逐步优化如下：12a334b7d5c4原方案成本=正常成本+极限成本+间接成本=45000+0+4500×12=99000元优化方案I：（缩短d作业2天）总工期为10天=45000+2000×2+4500×10=94000元优化方案II：（缩短b作业1天，d作业3天）总工期为9天=45000+(1000×1+2000×3)+4500×9=92500元优化方案III：（在方案II基础上，缩短a作业2天）总工期为7天=45000+(4000×2+1000×1+2000×3)+4500×7=91500元优化方案IV：（在方案III基础上，缩短b和c作业各2天）总工期为5天=45000+(4000×2+1000×3+4000×2+2000×3)+4500×5=92500元根据上述几个方案，比较优化方案III，工期7天为最优工程成本和工期。（一）在不增加资源的前提下压缩工期（1）改变项目活动的逻辑关系（2）在系统内进行资源调整（二）压缩关键活动压缩关键活动是在初始网络计划的工期计算上进行的，通过计算工期与指令工期的比较，找到需要缩短的时间，然后重新绘制网络图，确定关键路线。（三）工期费用的优化方法1.工期费用优化的原理图5-15项目活动的工期费用曲线图2.工期费用优化的步骤:（1）计算出网络计划中的各个时间参数，并且确定关键活动和关键路线。（2）估算出活动的正常工期、正常费用以及极限工期和极限费用。（3）若只有一条关键线路，选取费用率最小的活动进行压缩；若有两条或两条以上的关键线路，则要找出费用率总和最小的活动组合作为压缩对象。（4）分析压缩工期的约束条件，分析压缩对象的可能压缩时间，压缩后计算出压缩费用的总的增加值。（5）分析压缩后的工期能否符合项目工期的要求，如果不符合再按照上述步骤进行优化。三、工期固定——资源均衡的优化（一）衡量资源均衡的指标（二）优化调整方法（一）衡量资源均衡的指标（1）不均衡系数K式中——最大的资源需用量——资源需用量的平均值资源需用量不均衡系数愈小，资源需用量均衡性愈好。（2）极差值资源需用量极差值愈小，资源需用量均衡性愈好。（3）方差值（二）优化调整方法调整宜自网络计划终点节点开始，从右向左逐次进行。按工作的完成节的编号值从大到小的顺序进行调整，同一个完成节点的工作则先调整开始时间较迟的工作。第六节进度计划控制一、引起项目变更的主要原因二、项目进度的变更控制一、引起项目变更的主要原因（1）不符合实际的进度计划（2）人为因素的影响（3）设计变更因素的影响（4）资金、材料、设备的影响（5）不可预见的因素二、项目进度的变更控制（一）加强项目团队的管理工作（二）通过图表来实施项目的进度控制（一）加强项目团队的管理工作（1）授权（2）激励（3）团队精神（4）纪律（二）通过图表来实施项目的进度控制（1）跟踪甘特图法注：灰色部分为计划进度，斜线部分为实际进度图5-16跟踪甘特图（2）S形曲线比较法图5-17时间与完成工作量之间的关系累计完成任务量（%）Qb时间100△Tb△TcS型曲线比较图△Qa△Ta计划实际特点：简单，提供了实时的追踪信息，是一种很好的可视化方法。但不能对偏差的原因做出解释。（3）香蕉曲线比较法图5-19香蕉曲线图（4）前锋线控制法前锋线法是一种有效的动态管理方法，对进度计划的跟踪与检查非常方便。前锋线法的基本原理是控制论中的反馈调节原理。在计划执行过程中，在带时间坐标的网络图上标画实际进度前锋线，形象地描述了实际进度和计划的差异。1278116310459进度线日历线051015(5)里程碑图里程碑图（表）里程碑（milestone)是一个特定的重要事件或项目阶段，代表项目工作中一个重要阶段的完成。优点里程碑标志着重要项目步骤的完成里程碑可以激发项目团队的积极性里程碑提供了重新评估客户好任何潜在变更的时机里程碑能够对各种可交付成果进行说明，使成员对项目有一个正确的认识波音公司XX项目的里程碑图