《企业用人》－案头必备、细读有益(DOC 110页)

第一章企业人才的识别技能点1：如何通过观看了解他人技能点2：如何通过面试识别人才技能点3如何通过素养测评识别人才技能点4如何通过情境模拟识别人才技能点5如何通过格外规 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 识别人才技能点6如何通过长期考察识别人才技能点7如何通过非正式场合识别人才其次章企业人才的委任技能点1如何依据员工的力量匹协作适的岗位技能点2：如何依据员工的特长匹协作适的岗位技能点3如何依据员工的短处匹协作适的岗位技能点4如何依据员工的爱好匹协作适的岗位技能点5：如何依据员工的气质性格匹协作适的岗位技能点6：如何在忠诚和力量之间取舍技能点7如何推断员工的现有岗位是否合适技能点8如何进行合理的人才搭配第三章企业人才的使用技能点1如何成功布置任务技能点2如何评估是否需要授权技能点3如何对授权实施有效把握技能点4如何对待下属“正确的犯规”技能点5如何用好各类能人技能点6如何成功使用压力技能点7如何运用20/80原则用人技能点8如何借助外脑第一章企业人才的识别技能点1：如何通过观看了解他人    　　主 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 词用人·人才识别·观看　　适用情景当与不生疏的人接触，需要在短时间内作出初步了解时，　　查看此技能。　　7技能描述　　对不太生疏的人，又需要在短期内尽量多地了解他的性格和心理，就要留意观看其非言语的行为。这种力量对企业识别人才是相当重要的。经理人可以从以下几方面提升观看了解他人的技巧：　　1．通过寒暄了解对方　　寒暄是人们相见开头时最常用的方式，虽然只是短短的一瞬间，但假如认真观看，仍旧有助于了解对方：　　（1）表情。眼睛严峻地凝视对方，笑容自然放松的人内心从容自信；眼睛大睁直视对方，表情夸张的人有表现欲；目光躲闪、口中忙不迭地问好的人有自卑倾向；目光游离、表情僵硬的人比较傲慢。　　（2）握手的力度。握手短促有力的人热忱而自信，握手轻飘飘的人心不在焉或缺乏自信，不断地摇摆手臂的人有恭维对方的心理。　　（3）手掌的湿度。若对方的手掌潮湿，说明对方的精神处于兴奋状态，心理上处于不平衡状态。　　2．通过表情了解对方　　表情是心情的镜子。人要装出若无其事的样子或制造出与自己的真实想法完全不同的表情来，是很困难的。了解以下的对应表现对我们观看了解他人有挂念:　　人的心情与表情关系图表　　喜怒悲恐厌　　眉平静聚成八字前后皱起聚为倒八字上扬微皱　　眼下眼睑上扬，眼角有皱纹睁大部分或全部闭上睁大变细，眼珠活动　　鼻正常鼻翼扩张变成瘦长鼻翼扩张上扬，鼻根有皱纹，鼻翼扩张　　嘴露上齿扩长拉宽露下齿张开弯曲张开微上扬　　唇向后方伸展，上唇扬起两角下垂，下唇用力两角下垂，下唇颤抖两角下垂两角下垂，下唇突出　　下颚下垂，颤抖用劲向前突出下垂固定上扬　　3．通过视线了解对方　　人类从外界得来的信息，有70％来自眼睛。眼睛也最有表现力，有道是“眼睛是心灵的窗口”。为此观看对方的视线有助于了解对方：　　（1）视线严峻自然的人内心从容自信。　　（2）视线不停乱动的人心不在焉，或者宠爱算计，擅长察言观色。　　（3）眼睛惊恐，不断被对方表情左右的人有自卑感，没有主见，或急于讨好对方。　　（4）微微低头、视线向上望着对方的人可能有敬畏的心理，抬头向下望着对方则表示傲慢。　　（5）大睁眼睛直视对方的人假如不是布满敌意，则多半精力充分，或把握欲强。　　4．通过言谈了解对方　　（1）语速：说话始终慢条斯理，突然变得快速急促，往往是由于心中感到担忧或恐惊，想快速把事情说出来以得到解脱。同样的，始终能言善辩，突然变得吞吞吐吐或者始终说话不得要领，突然间滔滔不绝等状况，都要引起留意。　　（2）音调：一个人在表达反对意见时，为在气概上压制对方，往往会提高音调；人在感动时，无论是兴奋还是生气，也常提高音调。相反，人们在安静、颓丧、深思时，往往降低音调。　　（3）节奏：有自信、心地坦荡、性格乐观的人，说话必定富有节奏感。相反，假如一个人说话经常张口结舌、语无伦次，则多半是缺乏自信或心中有鬼。假如一个人说话有板有眼，说明他对所谈事情清楚明白，立场坚决，不怕对方反对；相反，匆忙忙忙想要结束谈话，或支支吾吾、语气暧昧的人，多半不愿担当责任，处世圆滑。　　5．通过行为举止了解对方　　行为举止是一个人长期以来形成的一种习惯，通过观看一个人的行为举止，能有助于了解他的习惯和性格等特征。　　（1）手姿：手是最简洁表现人的习惯的部位。比如有的人宠爱有意无意地玩弄领带、钢笔、挖鼻、抚弄头发、掰关节等，双手总是忙个不停，这样的人担忧稳，欠成熟；笑时用手掩住嘴的人有女人气；手势过多过大的人表现欲强，或者思维活跃，急于表达。　　（2）坐姿：坐下时两膝靠拢的人，比较内敛拘谨；双腿叉开的人不拘小节；宠爱跷起“二郎腿”的人，把握欲比较强，期望获得优越感；习惯将脚神经质般不停晃动、前伸、翘起的人，比较宠爱引人留意，表示自己“对此事不在意”。　　（3）站姿：哈着腰、弓着背望着对方，一个“刘罗锅”似的人，缺乏自信和主见，急于讨好对方；宠爱双手提着包垂在身前，像个侍者一样笔直地站着的人，多半自以为形象不错，而且看重别人对自己的印象。　　（4）行姿：走路快、步幅大的人一般是急性子；走路东张西望、慌里慌张的人可能宠爱算计；走路磨磨蹭蹭、总宠爱靠着墙角走路的人是缄默的内向者，或者有自卑倾向；宠爱把手插到裤袋里的人期望引起别人留意。　　总之，从非言语的行为中观看一个人，这是经理人识别人才的基本功夫。花同样的时间，擅长观看的经理人会比别人得到更多的信息。　　9牢记要点　　通过观看了解他人的方法：　　_通过寒暄了解对方　　_通过表情了解对方　　_通过视线了解对方　　_通过言谈了解对方　　_通过行为举止了解对方　　.实践练习　　请您做下面的实践练习题。　　1．回忆一下您与一位生疏人的初次见面，当时您是如何观看和 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 他的？　　他的表现您的推断　　寒暄　　（续表）　　表情　　视线　　言谈　　行为举止　　2．从他后来的表现看，您观看得“准”吗？偏差消灭在哪里？　　3．想一想，您自己还有哪些观看了解他人的有效方法？技能点2：如何通过面试识别人才    　　主题词用人·人才识别·面试　　适用情景当需要有效利用面试机会识别人才时，查看此技能。　　7技能描述　　面试是当今企业识别和选择合格人才的重要方法。在收取和筛选简历、测评或笔试之后，面试往往是最终一环。要有效利用这个短暂的机会识别人才，避开“看走了眼”，留下了庸才，放走了人才。您可以从以下几方面提升面试识人的技巧：　　1．设计和预备面试　　（1）设计面试。面试之前，要明确面试的目的。这往往要依据企业和岗位的需要来打算。您最关怀应聘者哪方面的状况，就据此来选择提问和交谈的内容和方式、评价表的项目和权重。　　具体阅读应聘者的书面资料后，要设计面试提纲，主要是因人而异，针对要证明的疑点和问题开放。　　（2）面试官的选择和培训。除了人力资源部门的专业人员外，还可以选择与待聘请岗位有直接关系的同事、直接主管和上层管理者参与面试，甚至让他们单独主持面试并打算人选。　　正由于这样，对面试官的培训就显得格外重要。培训的内容可以是明确面试的目的、程序、分工，讲解提问、倾听和观看他人的方法，统一评价 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，沟通以往面试的实践阅历等。　　2．提问的技巧　　提问是面试的一个主要方法，不同的提问方式会产生不同的效果，也有各自的优点和局限性。您可以依据实际状况选择以下的提问方式：　　（1）封闭式提问。这种提问是让应聘者在有限的几个答案中进行简洁的选择。比如：“您是否有过营销经受？”答案只有两种状况：有或无。至多再加几句话的说明。这种提问便于标准化处理和横向比较。但是提问得到的信息较少。　　（2）开放式提问。这种提问的答案是不确定的，回答可长可短。如“您为什么要申请这个职位？”用开放式提问可以使应聘者有肯定的发挥空间，从而能比较深刻地了解他。但各面试官对答案的评价可能有肯定分歧。这类问题您可以多问。　　（3）压迫式提问。这种提问是有意对应聘者造成肯定的心理压力，以观看应聘者的心理稳定性、机敏性。比如应聘者一边声称自己在原公司干得不错，一边又说很想到您的公司工作，您就可以问：“为什么您原来干得好还想到我们公司工作？”但问这类问题，要适可而止。　　（4）假设式提问。这种提问旨在通过制造某种情境，让应聘者做出某种推理或打算，用以观看其某方面的力量。如问“假如您的同事当众批判、辱骂您时，您怎么办？”来了解其在现场处理麻烦问题、冲突的力量。问：“您的上级要求您依据他指示的方法做某项工作，可是您自认为您的方法比他的更有效，您怎么办？”来观看他在逆境中冷静处理问题的力量。　　（5）连串式提问。这种提问就是提出几个相关的问题要求对方一起回答。您从中可以了解他的记忆力、综合力量和表达力量。如：“请您谈谈国家关于电子产业的新政策？这些政策对于我们的企业有什么有利的影响？有什么不利的影响？如何利用其中的好政策，规避不利的影响？”　　（6）引导式提问。这种提问是通过提示，把应聘者引导到接近答案的地方，或者挂念他恢复冷静。如问：“据我所知，有的人宠爱出差，由于出差就是顺便旅游，您宠爱有出差机会的工作吗？”　　3．倾听的技巧　　其实提问、倾听和观看是同时进行、相辅相成的。只是由于它们都很关键，有技巧可循，所以我们为了强调而分别争辩之。倾听应：　　（1）认真倾听。不要任凭打断对方的讲话，不要随声附和。　　（2）尽量少讲。多给对方说话的机会，您自然可以听到更多。　　（3）不要暴露自己的观点、心情，以免让对方知道您的倾向而刻意投合您。　　（4）间或使谈话停顿一下，利用短暂的缄默，或给以期盼的眼神，往往会令对方说出更多的话。　　4．观看的技巧　　除了听应聘者说话以外，观看他的态度和举止是面试官需要把握的另一个基本技能。读者可以参考本章技能点1。这里提示您留意另一个问题：识别那些特殊会应付面试场面、徒有其表的人。一般他们会：　　（1）在办公室里当心翼翼地东张西望，期望能找到了解面试官的嗜好和共性的线索。　　（2）过分亲热，仿佛对面试官说的话表示极大的爱好，对每一字每一句都点头哈腰地表示赞同。　　（3）对问题不仅回答“是”或者“不是”，还想加上其他的东西。　　（4）对不甚重要的问题过度谨慎，反复无常。　　（5）问及不了解的事情时，不会坦白承认，反而想方设法掩饰。　　（6）以漫不经心的态度把话题带入吹嘘自己的范围内。　　（7）夸大表现自己的力量和资质。　　（8）主动地说出过去的失败。　　（9）反过来想对面试官进行说教。　　在面试时要提示自己，不要被这样的人误导，要把握局面，问出他们实质性的东西。　　5．避开常见的面试错误　　面试是一项高难度的工作。在短时间内，面试官要接待多个应聘者，既要对每个人做出客观的推断，又要保持他们之间的相对公正。另一个难点在于，有很多心理效应常会使我们在不知不觉中犯错误。经理人在面试时要时刻提示自己留意避开：　　（1）第一印象：刚看第一眼，就形成了印象；见面后的几分钟，就过早地形成了是否录用的决策；　　（2）刻板印象：对某种人产生一种固定的印象。例如，一看到穿牛仔裤的人，第一反应就是“他是个思想开放的人”，听到某人操南方口音，就认为他比较有商业头脑等；　　（3）晕轮效应：面试一个人时，其某一方面的特征可能给面试官留下深刻的印象，这个突出的特征就像月亮的光晕，可能影响面试官对该应聘者其他方面的评价。比如，应聘者对广告生疏深刻，您就可能忽视了他其他方面的不足；　　（4）近期效应：也叫近因效应，应聘者面试最终一段时间的表现，会影响面试官对他全部表现的评价；　　（5）次序效应：前面的应聘者的表现，可能会对面试官评价其后的应聘者产生影响。比如前面几个应聘者都表现较差，接下来一个表现平平的应聘者就会让您眼睛一亮，可能会得到较好的评价。实际上，您现在心中的标准已经在不知不觉间被偷换，变成前几个应聘者了；　　（6）“与我相像”效应：当听到应聘者某种背景和自己相像，就会对他产生好感和怜悯。比如一听应聘者是自己的老乡或校友，对他的评价就马上转变了；　　（7）不必要的误差：比如面试官对不同的应聘者态度不全都，面试偏离目的，时间和精力安排不当，导致先紧后松或先松后紧等；　　这些错误都是面试过程中简洁犯的，经理人要时时提示自己避开它们，以保证面试的效果。　　总之，面试需要把握的技巧比较多，尤其是对重要职位的筛选。当第一次面试消灭分歧的结论时，往往还要支配其次次、第三次面试。虽然面试比较简单和辛苦，但为把住这最重要一关，付出努力是有意义的。　　9牢记要点　　通过面试识别人才的方法：　　_设计和预备面试　　_提问的技巧　　_倾听的技巧　　_观看的技巧　　_避开常见的面试错误　　.实践练习　　请您做下面的实践练习题。　　1．您曾经作为考官参与过面试吗？看看自己下面哪些点做得好，哪些点尚待改进：　　事先做好设计和培训工作□做到了□尚待改进　　使用恰当的形式提问□做到了□尚待改进　　少讲多听，不打断对方，不附和□做到了□尚待改进　　授权范围要明确□做到了□尚待改进　　不轻易暴露自己的观点、心情□做到了□尚待改进　　观看非言语的行为□做到了□尚待改进　　保持客观，不先入为主□做到了□尚待改进　　2．在面试中，您有没有避开下列常见错误？　　第一印象□避开了□尚待改进　　刻板印象□避开了□尚待改进　　晕轮效应□避开了□尚待改进　　近期效应□避开了□尚待改进　　次序效应□避开了□尚待改进　　“与我相像”效应□避开了□尚待改进　　不必要的误差□避开了□尚待改进技能点3如何通过素养测评识别人才    　　主题词用人·人才识别·素养测评　　适用情景当需要提高识别人才的科学性时，查看此技能。　　7技能描述　　比起介绍信、面试等识别方法，素养测评具有标准统一、公正客观、操作简便、掩盖面大，可识别出人格、制造力等其他方法不易识别的特征等优点，在人才选拔日益批量化、制度化的今日，正在为越来越多的企业关注和应用，成为识别人才的重要帮助手段。　　要有效利用素养测评识别人才，您可以从以下几方面着手：　　1．有效使用生理测评　　（1）了解生理测评的优缺点。生理测评目前并没有引起企业的足够重视。一般企业的体检，都是拿着千篇一律的体检表去一趟医院了事，“有病的”就不要，“没病的”就通过了。其实，这样可能漏掉了很好的人才，通过了的也不见得有真正适合将来工作的体能。生理测评的关键是要有岗位的针对性和测评的科学性。但是，它要求有专业人员合作，成本较高。　　（2）了解生理测评的适用范围。它特殊适用于某些对健康和体质有特殊要求的岗位，如对印刷质检员要测评有无视觉疾病、对海员和飞行员要测评视力和抗眩晕力量、对管理者和技术人员要测评抗脑疲惫的力量、对推销员和人事经理要测评应激力量等。　　（3）了解实施生理测评的方法。生理测评分健康程度（有无疾病）和体质水平两个级别。前者的测评比较常规；而体质水平测评项目，企业可以依据岗位要求选择，如：　　①形态发育测评　　②生化测评　　③循环生理测评　　④呼吸生理测评　　⑤运动生理测评　　⑥脑生理测评　　⑦感觉生理测评　　⑧适应力量测评　　（4）了解使用生理测评的留意事项。生理测评的专业性很强，非医学人员较难把握。企业可以和医务人员合作，或托付给条件较好的医院进行。　　2．有效使认真理测评　　（1）了解心理测评的优缺点。心理测评可跨过学问这一中间状态，直指人的原始心理特征，所以更能够猜测将来，看出个人潜力和进展极限。受测者也绝无作弊的可能，评价结果客观公正。但是，心理的东西在某种程度上总是不行验证的，所以心理测评手段本身的有效度和可信度，存在着不尽人意之处。而且，测评工具比较简单，往往需要专业人员挂念。　　（2）了解心理测评的适用范围。依据以上特征，心理测评一般用于以下两种状况：对重要岗位人员，如企业高级管理人员、研发人员等的聘请；对心理素养有特殊要求的岗位人员（如驾驶员、把握中心监控人员、精细加工人员、文书、会计、公关策划人员和推销员等）的聘请。　　（3）了解实施心理测评的方法。心理测评要借助一些成熟的工具，才能有效进行。这些工具的设计开发肯定要依靠心理学专家，而且通常要通过长期广泛的实践检验或特地的鉴定。所以企业不易自行开发，最好选用现成工具。这里介绍一些主要的心理测评工具：　　①智力测评工具：现有比较好的是韦克斯勒智力气表。该表取消了以往“智龄”概念，保留了智商概念。经过修订，能较好地用于成人智力的测量。该表有中国修订版，结合了中国的国情，比较适用。　　②力量倾向测评工具。由于要测评的力量可以分很多种，所以这方面的工具很多：　　?特殊力量倾向测验，如：文书力量性向测验、欧卡诺的手指灵活测验、西索尔音乐力量测验、麦克孤里机械力量测验、明尼苏达机械力量测验、赫罗威计算机操作员力量倾向测验等。　　?多重力量倾向成套测验，如：测验学术力量的吉尔福德—齐默尔曼力量倾向检查法（GZAS）、差异力量倾向测验法（DAT）；测验工业力量的明尼苏达高校一般力量倾向成套测验（GATB）；测验行政职业力量的我国公务员测验。　　③制造力测评工具。这方面较突出的是吉尔福德智力力量结构测验和托伦斯制造性思维测验等。　　④人格测量工具：可以识别人的个体需要、爱好、态度、价值观、心情、气质和性格等方面。其中包括：　　?投射测验：常用的是罗夏墨迹测验、主题统觉测验（TAT）；　　?自陈测验：应用最广的是明尼苏达多相人格测验（MMPI）、卡特尔16种人格因素测验（16PFQ）、爱德华个人爱好测验（EPPS）；　　?神经类型测评：我国苏州高校自创的“80.8神经类型测试表”，经过国家有关部门鉴定，目前已经商业化，企业可以选用。　　另外，我国国家劳动和社会保障部也开发了一些常用的人才测评工具。比如企业管理力量倾向测验、管理者行为风格测验、管理者职业爱好测验、社会愿望量表等，您也可以依据需要选用。　　（4）了解使认真理测评的留意事项。心理测评工具的最初选用和结果的阐释，往往要求助于专业人士。但是，经过一段时间的检验以后，企业可以将其制度化，这样就可以长期反复大面积使用，而且可以培训自己的人员进行操作，从而大大降低成本。　　3．有效使用学问测评　　（1）了解学问测评的优缺点。学问测评相当于学校的考试。它可以挂念企业识别人才所拥有的直接阅历和间接阅历。它应用范围广，可大面积反复施行，易于横向比较，成本低，耗时少，易把握，所以很常用。缺点在于这种方法能考察人的已有学问，但对人的潜力的反映力量远不如心理测评；重复考过试的人可能成果会更高；有泄题和作弊的危急。　　（2）了解学问测评的适用范围。它可用于一切岗位的聘请。　　（3）了解实施学问测评的方法。企业可以自行“出卷”。可以设计成试卷、口头提问或一种有特定要求的操作。　　（4）了解使用学问测评的留意事项：　　①出题时增加反映潜力的题量；　　②出题既要全面又有针对性；　　③要培训评委，使其标准统一；　　④要杜绝泄题和作弊的可能；　　⑤卷题要随学问更新而经常更新。　　素养测评方法已被越来越多的企业和社会组织所认可和使用。社会上也消灭了特地的公司致力于测评工具的开发、实施推广工作。借助这种现代方法，企业可以有效提高人才识别工作的科学性和精确     性。　　9牢记要点　　通过素养测评识别人才的方法：　　_有效使用生理测评　　_有效使认真理测评　　_有效使用学问测评　　北京金康食品有限公司是1997年6月成立的一家纯自然 绿色食品的合资公司，公司的美方代表徐先生80年月初曾赴美攻读，获得博士学位。　　在一次公开聘请销售副总时，经过层层筛选，最终剩下了4个不相上下的候选人。面对这最终的选择，公司内部产生了分歧。　　这时候，徐先生想到了素养测评。他知道，测评是国外选拔人才的一种常见手段，自己在国外工作时被别人测试过，也测试过别人。　　于是他打算请世纪人才系统有限责任公司通过测评手段，对4位候选人作出科学评价。第2天，测试报告送到了他手中。公司据此做出了打算。　　事后，徐先生表示，测试结果正是他们期望得到的东西，公司内部的意见基本统一了，为聘请工作圆满地画上了句号。　　.实践练习　　请您做下面的实践练习题。　　1．您过去做过心理测评吗？假如有，您觉得结果符合您的状况吗？生疏您的人觉得呢？　　2．您身边有没有消灭过未经测评就到职，后来发觉他在生理、心理或学问方面不能胜任工作的人？技能点4如何通过情境模拟识别人才    　　主题词用人·人才识别·情境模拟　　适用情景当需要综合而直观地考察人才胜任将来岗位的程度时，查看此技能。　　7技能描述　　情境模拟作为一种直接而行之有效的方法，正在被企业越来越多地应用。由于其设计比较简单，预备工作时间长，考官一般要经过特地的培训，费用较高，所以比较多地用于对管理人员的识别（但也可以用于对操作类人员的聘请，这就相对简洁一些）。这里介绍管理类情境模拟。您可以实行以下步骤：　　1．编剧—设计情境模拟的内容　　编剧是一个格外重要的工作。一般地，依据聘请职位的要求，可有选择地设计以下内容：　　（1）公文处理。这是管理类情境模拟的必选项。考察其反应力量和决策水平。评价标准多为：分清轻重缓急的力量、政策水平、分析力量、推断力量、文字表达力量、办事效率等项。公文，既可以是文件，也可以是备忘录、E-mail、紧急电报、上级指示、调查报告、请示报告甚至电话记录。公文可以涉及一些有标准答案的问题（如加班申请，依据法律或相关规定，是批“同意”还是相反）、无标准答案的问题（如一些例外问题，无章可循，给应聘者一个或一组案例，测其决策和分析力量）、信息不充分的问题（文中供应的信息不足以做出决策，应试者必需能看出来，指出来。看他更高层次的分析力量）。　　（2）角色扮演。要求应聘者扮演企业中的某种角色，由考官扮演其上级、下级、同事、顾客、政府官员等。应聘者与考官一起工作、交谈，并就他们提出的各种需要解决的问题给出答复和处理。考官可以有意刁难、无理取闹、捣乱等，以观看他的处理问题的力量和心理特征。　　（3）案例分析。要他在规定的时间内进行分析，回答指定的问题，提交结果。案例分析往往能供应角色扮演所不能给出的全面、长期的信息，观看应聘者把握大势的力量。但是，不要引导应聘者直接推导出结论，也不能仅有一种结论。　　（4）与人谈话。可以模拟电话交谈、接待来访者和访问某人士。当然，这些相关的人都是考官扮演的。　　（5）无领导小组争辩。就是指定一组应聘者开会，争辩一个经营管理中“实际”存在的情境。而考官们在旁观看。有时候，也可以模拟一个不存在的情境，如美国西南航空公司的“防空洞”争辩：一组10多个人，面临“空袭”，而防空洞只能进去8个人。要他们自己通过争辩来做出决策。　　在观看这种争辩时，可以留意应聘者发言的方式、次数、质量和表情，以观看他的领导欲望、主动性、自信念、学问、阅历、表达力量、说服力量和人际交往力量等内在素养。还可以让应聘者们在争辩后写一个总结，以便更深化地观看。　　2．道具—做好预备工作　　依据您设计的情境模拟内容，预备好需要的场地、公文、电话、电脑和其他布景。　　3．导演—培训考官和组织应聘者　　情境模拟对考官的要求很高，一般都要经过严格的培训才能胜任。考官通常由各部门主管、企业高层经理、人力资源部门管理专家组成，有时也从外部聘请专家。　　培训的内容包括：待聘岗位的要求、情境模拟过程和内容、每个测评项目的考察点、具体问题、评价方法、标准，如何进行观看、交谈、记录。也可以让考官们就上述问题开放争辩，重要的是达成全都。　　假如有条件，最好进行彩排，观看以往情境模拟的录像，进行分析。　　在演出前，您要向应聘者交代必要的背景。　　4．演出—有效实施情境模拟　　一要“装得像”。模拟，就是让大家投入进去。别总告知自己是在演戏，甚至对这件新颖事忍俊不禁。　　二要放松。开头前可以开开玩笑，让对方打消顾虑。　　三要机敏。剧是编好了，可是中心演员—应聘者还不知道。他下一步会怎么说、怎么做，您不能完全预料到。依据剧情的进展，随时不动声色地把考点调整贯穿于其中。当然，这需要全部考官间的默契。　　5．讲评—结果分析和评价　　（1）可以接受考官团体争辩的方法，统一意见，给出评分；　　（2）假如考官的人数多，重要性相当，可以接受大奖赛式的评分法，去掉一个最高分，去掉一个最低分，然后求其平均分；　　（3）假如考官的重要性有别，可以接受加权平均法，对不同的考官设置不同的权重，乘以各自的分数，用其总和除以权重之和即可；　　（4）必要时也可实行匿名评分。假如觉得在情境模拟中“忙不过来”，记不住细节，影响评分，可以借助录像来解决。　　6．回顾—情境模拟阅历总结　　一次情境模拟结束后，要认真争辩分析整个过程的得失。　　在被您选中的人才进入企业后，要观看他的表现，和您当时的推断做比较，反思如何改进情境模拟以更接近真实。也可以让他自己谈谈当时接受情境模拟时的感受。　　情境模拟的方法最初在军事上使用最多，现在已经广泛地进入了企业选人、社会职业技能鉴定等各个领域。　　9牢记要点　　通过情境模拟识别人才的步骤：　　_编剧—设计情境模拟的内容　　_道具—做好预备工作　　_导演—培训考官和组织应聘者　　_演出—有效实施情境模拟　　_讲评—结果分析和评价　　_回顾—情境模拟阅历总结　　情境模拟作为一种行之有效的考察鉴定技术，日益受到重视。这两年流行一种“洋证书”NVQ（中英职业资格证书合作项目，NationalVocationalQualificationSystem），是国家劳动与社会保障部近年与英国伦敦工商会考试局（LCCIEB）联合推出的。在英国，NVQ几乎涵盖了全部职业，作为这个证书体系的先导，我国最先引进推广的是“企业行政管理专业”的职业资格证书。众所周知，行政管理人员的评价始终是企业的难题。而这个证书的考评则很有效地解决了这个问题。其主要考评方法就是工作现场观看和情境模拟。　　考生可以和考评员、督考员（他们都经过特地训练并取得国家认证）自行商定时间，在自己的工作现场实际开放工作，或由考评员组织模拟情境，让考生工作，考评员从旁观看、提问，并评价他的力量。这是与传统考试的最大不同点，考评的具体内容不是千篇一律的问卷题，而是紧紧围绕考生的本职工作，向考评员呈现自己具有被考察的力量。所以，最常用的考评方式就是工作现场观看和情境模拟。当然，此外考生还可以供应自己的书面工作成果、经理和同事的证词等帮助证据。　　这个证书分为5级，从刚工作的新手到高级管理人员。被考察的力量点涉及行政管理组织、 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、商务沟通、沟通、办公设备操作等各个方面。考生要在自己的工作中一个力量点一个力量点地向考评员证明自己。在这种直接的考评中，考生们的实际表现一点也掺不了假。而且，由于考的就是自己手头的工作，员工们备考的努力一点也不白费，最直接的收益就是提升了工作力量。　　项目推出以后，很受企业欢迎。目前，天津环球磁卡、杭州东方电子等很多企业已经引进了这个项目。　　.实践练习　　请您和伙伴一起练习：　　和您的伙伴演一场戏。您做考官来考他。先想想您要考核他的什么力量。然后选择他日常工作的一个情境，由您扮演他平常工作中可能接触的人。可以是上级、下级、同事、顾客、社区居民、政府官员等等。您以此身份来访，或打电话，向他提出各种需要解决的问题要他答复和处理。您可以有意刁难、无理取闹和捣乱。留意观看他怎么做、怎么想，并做好记录。　　演出结束以后，向您的伙伴讲出您对他的评价。他认为您的评价符合实际吗？—然后，可以让您的伙伴做一次考官。　　在这里写下您的心得：技能点5如何通过格外规方法识别人才    　　主题词用人·人才识别·格外规方法　　适用情景当需要以更直观、简捷的方法识别人才时，查看此技能。　　7技能描述　　尽管现在的识别人才工作越来越有程式化的趋势，还是有一些公司打破定势，别具一格，接受更直观、简捷、精确     的方法来识别人才。这些方法好像有些“言不及意”的味道，有的甚至很有戏剧性，说起来让人忍俊不禁，但是，奇法往往能奏奇效。　　这种方法的核心是出其不意，下边介绍几个制奇技巧。　　?“不标准”的标准　　一般的用人标准都是德才兼备，富有创新精神、团队精神之类，虽说也没有错，但是不简洁一下子就看出来。有的公司的用人标准看来则很奇怪，比如特地要嗓门大的、走路快的或爱脸红的人等等。它们看似没有道理，其实后边隐蔽着道理：思想、性格打算着行为，人在不加刻意掩饰的自然状态下，可以反过来由其行为观看其思想、性格。而且，用这些“简洁原始”的标准识别人才，格外简便易行。以逸待劳、删繁就简，恰恰体现了用人者的独具慧眼。　　?“不起眼”的道具　　考察的现场除了桌子、椅子、电话等常见的办公物品，还应特地设置一些小道具。比如一把倾斜的扫帚、散落在地上的废纸等。它们的存在是那么自然，根本不会被留意；事实上，正是这些“不经意”的小东西，藏着重要的“机关”，这就是试题，用人者就要看应聘者怎样对待他们。　　?“想不到”的大事　　应试者认为，面试应当是有开头，有结束，有条不紊地一步步进行。可是，一下子消灭了意外的大事，使面试不能准时有效地进行，应试者处于烦燥和冲突之中。谁知道自己的处理方式就有打算的意义呢？　　比如，一家公司聘请营销经理，有7人最终进入了面试。面试这天，老板很忙。大家空等了一天，结果傍晚时有2人不辞而别了。老板好不简洁忙完了回来，已经很晚了。老板连连赔礼，请5个人去吃饭。一顿饭吃完了，老板还是没提面试的事，又带他们去歌厅玩。大家很惊异。熬到凌晨，有一个人实在受不了，找个借口溜掉了。深夜2点钟，剩下的4个人和老板出来了。他们以为老板会支配明天再面试，没想到这个精力充分的老板竟然兴致勃勃地要他们一起去喝酒谈天！有2个人再也不能忍受下去了，只能告辞。剩下的2位想：反正都快天亮了，就算回去也睡不成了。再说都陪到这个份上了，干脆豁出去，舍命陪君子吧！大不了白天回去睡上一天！坐到酒吧里，老板才认认真真地和他俩说出来：你们已经通过面试，明天睡一觉，就到公司来报到吧！面对两人一脸的惊异与困惑，老板说：“我之所以这么熬煎你们，就是要考察你们的耐性啊。假如没有耐性，怎么做一个合格的营销经理呢？”　　　　有道是奇正相变，不行胜穷。类似这样格外制胜的方法是很多的。关键是您要有一颗真诚求才的心和一双独到的慧眼。期望以上的技巧对您有所挂念。　　9牢记要点　　通过格外规方法识别人才的技巧：　　_“不标准”的标准　　_“不起眼”的道具　　_“想不到”的大事　　日本电产的用人标准　　日本电产公司，原来是一个几人的小作坊，10年时间，进展为一家700人的中等企业，产品打入国际市场，销售额是创业初期的100倍。它在人才识别上就有自己独到的标准：　　1．嗓门大。事先预备好一篇文章，要应试者轮番朗读，或者让他们来到人群拥挤的车站，进行演说或谈自己的经受。依据声音的大小予以录用。而且，看他们谁表现大方，毫无羞怯—这个奇招的用意在于考察应试者有没有信念。　　2．吃饭快。给每位应试者预备一份硬巴巴的米饭，菜也烧得让人难以下咽。“请大家渐渐吃，正式考试在用餐一小时后开头，在隔壁会场进行。大家不必焦急。吃完饭的人领取牌号后，到隔壁会场去。即使是正式考试也很简洁，请渐渐吃吧！”尽管主考官一再强调渐渐吃，可还是有一半的人在10分钟之内吃完了。结果，这些幸运者全部被录用了。　　3．打扫厕所洁净。要求应试者不用抹布和刷子，而是用手来洗便池上的污垢。真心实意想把厕所打扫好的考生，把人们看不到的地方也认认真真地冲洗洁净了。公司认为，这就是为人诚恳、做事认真的表现。　　4．比规定的时间来得早。日本电产公司通过长时间实地考察和数据收集，认为上班时间和人的业绩有直接关系：“上班迟的人，多数工作成果比较差。姗姗来迟，满脸睡意，这样的人确定干不出像样的工作”。　　.实践练习　　请您做下面的实践练习题：　　1．开动脑筋，对于应试者有无以下特质，可以用什么方法来识别？尽量直观、简便、易操作又不惹人留意。　　（1）乐于助人　　（2）沟通力量　　（3）定力　　2．您还听说过有用范例类似的故事吗？技能点6如何通过长期考察识别人才    　　主题词用人·人才识别·长期考察　　适用情景当被考察者是企业内部员工时，查看此技能。　　7技能描述　　前面的几个技能点侧重于识别企业不生疏的人员，比如来自企业外部的应聘者。而当企业需要从内部起用人才时，对人才的识别则通常建立在长期考察的基础上。以下的方法将有助于您提升考察人才的力量：　　1．考评方法　　绩效考评是绩效管理的一部分，作为人力资源管理中一个重要的方面，近来日益受到企业管理部门的重视。这种考评强调将人才的评价识别建立在数据事实的基础上，而不是只靠主观印象和感情。所以它更为客观精确     。但是，能否做好绩效考评，往往取决于企业是否建立了一个严密的绩效管理系统。一个完整的绩效管理系统包括绩效方案、绩效评价会议、持续的绩效沟通、绩效诊断与辅导、数据收集、观看和记录、回到原点再方案。　　要有效进行绩效考评，您需要做好以下工作：　　（1）建立明确的绩效考评依据。这是绩效考评的前提。您需要在以下问题上做出明确回答并与员工达成协议：　　①期望员工完成的实质性的工作职责是什么。　　②员工的工作目标及其对公司实现目标的影响。　　③“工作完成得好”到底是什么意思。　　④工作绩效如何衡量。　　⑤指明影响绩效的障碍并排解之。　　只有明确了这些问题，您才可能真正地识别一个人到底做了什么工作，做得怎么样，他的工作对企业整体的意义和价值如何。　　（2）收集和记录绩效考评的相关信息。这是使绩效考评客观化的关键一环，您需要的信息如：　　①目标和标准的达到状况；　　②确定绩效好坏的事实依据（如销售人员的销售额、回款率等）；　　③员工受批判、表扬的状况；　　④消灭绩效问题的缘由和改进状况，你们就此问题的谈话记录；　　⑤找到对解决绩效问题有挂念的其他数据；　　⑥极端行为的记录。可能是负面的，比如喝醉酒上班、辱骂客户、触犯纪律等；也可能是正面的，比如在关键时刻挺身而出爱护公司财产等。　　如何得到这些信息呢？四处走动进行非正式观看、与员工会见、让员工自己进行工作回顾、通过报表或实测数据，都是常用的方法。此外，您还可以从直接客户、总经理、相关部门的员工等渠道得到这些信息。　　（3）分析信息，做出评价。常用的评价方法有以下三种：　　①评级法：将员工的工作绩效拆分成若干构成要素项，给出每个要素项所占的权重，然后逐项评分，计算加权总分；　　②排名法：将不同员工的绩效分别比较，分出名次；　　③目标和标准评价法：将员工的实际绩效与当时双方商定的绩效评价标准加以比较，得出评价。　　这几种方法中，评级法目前被应用得最普遍，但目标和标准评价法被认为是最客观的方法。　　2．观看方法　　绩效考评方法主要关注现有的结果，但一个人到底可用不行用，更要看他的潜力。一个人的基本素养和力量到底如何，还需要借助日常工作中的观看。您可以着重观看他的以下几方面：　　（1）德：人的品德和操守，是人的精神境界、道德品质和思想追求的综合体现。如遵纪守法、清正廉洁、爱岗敬业、讲究诚信、进取精神、团队精神等；　　（2）才：如解决问题的力量（包括理解力、推断力、决断力）、制造新事物的力量（包括制造力、方案力、开发力）、协调交际的力量（包括表现力、折衷力、涉外力）、组织领导的力量（包括指导力、管理力、统率力）等；　　（3）勤：工作态度与作风。不鼓舞低效率的加班加点，要看有无主动性、奋斗精神和投入的干劲；　　（4）体：健康和体质状况能否胜任工作的负荷。　　3．口碑调查方法　　有道是“兼听则明”，识别人才，特殊是对自己不太生疏的人才，也可以通过口碑调查。就像我们在“绩效考评方法”中提到的收集信息一样，您可以从多方面调查：　　（1）他的直接客户；　　（2）他的上下级和同事；　　（3）相关部门的经理和员工；　　（4）其他渠道。　　这种方法强调征求多方面的意见，在信息的广度上有优势，但是在辨别信息的真伪并综合各方面的意见上需要下功夫，所以一般协作其他方法一起使用。　　4．突发大事方法　　有道是“疾风知劲草”，在一些突如其来、令人始料不及的大事面前，一个人的力量和为人到底怎样，就会一下子显露出来。　　突发大事可以是负面的，比如公司遭到天灾人祸，有的人躲之不及，有的人就能挺身而出，爱护公司利益；再比如公司面临竞标、谈判、在新地区扩展业务等具有挑战性的任务，这时谁能顶上去，不辱使命，谁就是真正的骨干。　　突发大事不仅能使经理人发觉人才，也可以识破徒有其位的庸才。这是一个问题的两个方面。　　当然，企业应当尽量避开疲于应付“突发大事”，也不能让人才非等到“突发大事”时才能脱颖而出。这只是经理人识别人才的方法之一。另外，经理人也可以主动制造“突发大事”，比如进行组织机构的变革，让更多的人才脱颖而出。“联想”集团就是以这样的“爱折腾”而有名。　　5．不要只看表面现象　　在对员工进行评价时，应当留意，个人的绩效和工作态度不完全是（甚至绝大部分不是）由员工个人造成的。所以，要多问自己几个为什么。　　（1）他获得了完成目标所必要的授权和资源了吗？　　（2）他是否被搭配了不合适的上下级或伙伴，他的力量是否受到了限制，或影响了发挥？　　（3）是否消灭了他个人力量把握之外的其他状况？　　（4）是否在评价员工时掺杂了个人感情、关系亲疏等主观因素？　　总之，在日常工作中识别人才，是经理人的必备技能。以上的方法在识别人才时可以搭配使用。只要保持公心，不断提升识人的力量，您就会成为深受人才爱戴的伯乐。　　9牢记要点　　通过长期考察识别人才的方法：　　_绩效考评方法　　_日常观看方法　　_口碑调查方法　　_突发大事方法　　_不要只看表面现象　　.实践练习　　请您推断下列说法的正误：　　1．要有效进行绩效考评，必需事先建立明确的考评标准，而且要与员工协商，得到员工的同意。（）　　2．比起印象式评价，绩效考评的最大优点是“多用数据和事实说话”。为此，考评标准要尽量量化，收集数据要详尽，并做好记录。（）　　3．有些员工自尊心特殊强，在经理人面前“不愿屈服”，这些人就是工作态度不好；那些惟命是从的人最好了。（）　　4．评价员工，只能凭员工自己报告和经理人自己观看。（）　　5．一个员工的业绩和表现是他自己完全能打算的，表现不好是他自己的事。（）　　参考答案：1、2对；3、4、5错。技能点7如何通过非正式场合识别人才    　　主题词用人·人才识别·非正式场合　　适用情景当需要谨慎考察以识别较重要职位的候选人时，查看此技能。　　7技能描述　　我们经常通过正式场合识别和评价人才，但是它需要时间。所以对于那些比较重要的、需要格外谨慎的选拔，尤其是在事先已经确定了候选人的工作力量的状况下，企业更适合接受这种非正式场合识别方法。　　?考察候选人如何对待各种生活境遇　　通过观看一个人对待生活中各种境遇的态度，可以了解到他多方面的为人。《孟子》中的一句话我们很生疏：“富贵不能淫，贫贱不能移，威猛不能屈”说的就是这个道理。现实的生活境遇简单且多变，只看到工作中的一面是不够的。　　特殊是在生活境遇发生重大变化时，通过前后的对比，更可以看出一个人的品德。比如我们常说“看一个人，就看他有钱了怎么花”，就是由于有些人在生活拮据时看不出什么，一旦有了钱，便骄奢淫逸起来，暴露了自己的本性。在企业中也有这种现象。有的人在低层很努力，做得很好，可是一旦升迁了，就变得权欲熏心、狭隘自私、独断专行，换了一个人似的。企业一旦用了这种人，就很危急。　　为此，在企业选拔重要的管理者或合作伙伴的时候，假如能通过各种途径了解各位被考察者的生活经受，以及他们在各种境遇下的表现，就会对“看准人”大有挂念。　　?考察他的伴侣和配偶的类型　　俗话说：“物以类聚，人以群分。”通过看一个人生活中交什么样的伴侣，多半能看出他的人品和性格。假如他的伴侣们都很颓废，很难想象他是一个上进的人。　　甚至还有人主见，在聘请重要的管理者时，应当和他的配偶谈话。假如她穿着华丽，发型高耸，并且为此而洋洋得意，那么她的爱好可能首先是引起他人的留意，而不是以丈夫或自己的事业为中心。假如她人很偏激、狭隘，以后就可能会影响丈夫的工作表现。　　?在私人场合和候选人相处　　和候选人在私人场合相处，会比较直观地了解他真实的为人。您可以在私下设宴请候选人，也可以请他参与某些活动，这种私下的交往，既可以交到伴侣，也可以对对方有比较深刻的了解。虽然认真良苦，不过对那些重要人物的选拔，还是很必要的。　　我们生活中对经常接触的人进行识别和评价的阅历，完全可以用在企业人才的识别上，他们的道理是相通的。关键是看在识别人才上我们值得花费多少时间和精力。　　9牢记要点　　通过非正式场合识别人才的方法：　　_考察候选人如何对待各种生活境遇　　_考察他的伴侣和配偶的类型　　_在私人场合和候选人相处　　韦尔奇选拔GE接班人　　在很多人眼中，韦尔奇是美国通用电气公司（GE）无法取代的领导人物。那么，他是如何选择杰弗里?伊梅尔特取代自己成为21世纪GE的领导人呢？　　这个识别选拔过程耗时6年有余，几乎全部的董事都参与了，真可谓认真良苦。识别使用了各种方法，其中，非正式场合的接触考察起了重要的作用。　　在锁定24名可能人选后，韦尔奇除有方案隐秘地支配一些职务，细致观看其工作过程和业绩之外，还期望董事们不仅从工作，也能从实际相处中了解候选人。为此，他邀请董事和候选人一起打高尔夫球、吃晚餐等，在这些私人场合和候选人相处，从人性面评估候选人。　　韦尔奇甚至记录每一次晚餐的座位挨次，以保证每位董事和每位候选人都有公平相处的机会。韦尔奇通过观看发觉，人们宠爱追随伊梅尔特，他好像有一种天生的领导者素养而引人注目。而且他信任，刚毅和薄情不能混为一谈。　　董事们不断聚会谈论自己的观看和看法，相互交换意见。每次董事会，韦尔奇都为他们每人预备一本资料，里面装有每位侯选人的照片、经受、表现评估等，并附上韦尔奇的个人意见，会上全部人都会逐页具体争辩。　　韦尔奇认为，大量的人际互动是这次选择接班人的最大特色。在非正式场合中，侯选人的人格特质更简洁呈现出来。　　.实践练习　　想一想您在工作以外的非正式场合经常接触、了解较多的两个人。您对他们的评价如何，利用下表，分析一下是怎样得来的？　　识别方法您的评价　　A君看他如何对待各种生活境遇　　看他的伴侣和配偶的类型　　看他与您在私人场合的相处　　其他方法　　B君看他如何对待各种生活境遇　　看他的伴侣和配偶的类型　　看他与您在私人场合的相处　　其他方法　　还有什么方法有助于您在非正式场合识别人？其次章企业人才的委任技能点1如何依据员工的力量匹协作适的岗位    　　主题词用人·人才委任·力量　　适用情景当期望人—事匹配，避开大材小用、小材大用时，查看此技能。　　7技能描述　　委任的第一个考虑就是被委任者能否胜任工作。“这摊子他能不能拿得起来？”如何依据“人—岗”能级搭配的度适时委任，做到适才适位，避开大材小用或小材大用呢？您可以从以下几方面提升这个技巧：　　1．了解小材大用和大材小用的危害　　小材大用，结果是工作不能胜任，其他员工不服气；相反，大材小用，工作也不见得干得好。员工自己不服气，他为怀才不遇而忿忿不平，感到前途无望，甚至考虑离开。　　对于经理人来说，更易犯的错误是后者。为谨慎起见，迟迟不敢起用员工，考察考察再考察，直到十拿九稳了才用人，这样会让员工们觉得前途无望，丢失工作热忱或干脆选择离开。企业不但损失了很好的人才，而且一旦这种贻误人才的做法形成风气，企业就根本无法留住人才了。　　2．弄清委任的最佳状态：“跳一跳，够得着”　　您宠爱看篮球吗？篮球运动员在赛场上最美的姿势是什么—是投篮。他一路冲破障碍，高高跳起，一投命中。镁光灯一片闪烁，台下响起人们的欢呼。　　为什么美呢？由于这个拼搏的姿势布满了生命的激情，又显示着成功者的风采。假如不用跳起，像顺手把东西扔到纸篓里一样便利，运动员就不会有激情；假如篮筐遥不行及，怎么投也进不了，就会让人气馁，放弃努力。　　工作也是一样。有挑战性但通过努力又可以胜任的工作，最能激发人的潜能。所以，要敢于对那些能干的员工委以重任，让他们处于“跳一跳，够得着”的最佳状态。　　3．准时上台阶：避开力量饱和　　岗位的要求相对固定，而人的力量是随着适应岗位、实践摸索、学习培训等而不断增加的，所以，一个人在某个岗位上都会经受磨合、成长、成熟和饱和期。　　水饱和了就再也放不进盐，人饱和了就很难学到新东西。所以身为经理人，您要经常争辩下属进展到哪个阶段了。对那些已经处在成熟期的员工，要适时让他们上“台阶”：一个力量要求更高的岗位或难度更大的工作。以避开他们滑入饱和期，造成人才的铺张。　　4．设置缓冲地带　　对关系重大的委任，或对方的力量使您不太放心时，您可以设置缓冲地带，给自己和对方都留有余地：　　（1）沉潜：要让某人去负责某个部门时，可以让他先到该部门的基层去熬炼一个时期后，再去任职。这样他就更简洁胜任。海尔就是这样做的。其信条是“海豚潜下去越深，跳得就越高。”　　（2）兼职、副职、代理：假如不便直接任命，可以先委派他做兼职、副职、代理。让他渐渐适应角色，也让员工们适应他。经过一段时间的考察，假如觉得能胜任，便可将其“扶正”。　　（3）试用：双方商定试用期。期内双方都有权解除这个任命。当然，即便不商定试用期，一旦发觉不能胜任，企业也要准时调整。　　（4）补课：对于那些格外有力量的年轻人，大胆提升的结果可能导致他的阅历跟不上要求，这时可以给他支配“补课”的机会，挂念其尽快胜任。　　5．避开彼得高地　　我们可能都有这样的阅历：有的人做工人时技术精湛，工作很精彩，可是在被提拔为车间副主任后，由于受到学历、学问、专业等限制，他却不能胜任此工作。这种现象，在管理学上称为“彼得高地”。　　我国的一些企业，特殊是国有企业，很多管理人员都是从基层操作者提拔起来的。就经常消灭这种状况：不但不能在管理上给企业更多的贡献，还荒废了技术；有时还对企业用人制度改革形成障碍。　　所以，企业在做出人员晋升的打算前，要对他进行深化的分析，看清他的进展潜力，不要把他提升到不能胜任的岗位上。即使委任了，也要准时调整任命，做出补救。可以在本岗位内部设置晋升通道，给足待遇，让他们充分发挥业务专长。　　总之，人—事匹配是人才委任的重要原则。经理人可以在实践中渐渐提升技能，练就超群的用人艺术。　　9牢记要点　　依据员工的力量匹协作适的岗位的方法：　　_了解小材大用和大材小用的危害　　_弄清委任的最佳状态：“跳一跳，够得着”　　_准时上台阶：避开力量饱和　　_设置缓冲地带　　_避开彼得高地　　松下用人的“60分原则”　　松下在用人上有一条重要的要决，即“60分原则”。　　松下幸之助说：“或许一个人刚进公司不久，或者阅历还不够丰富，但是，只要肯认真工作，且拥有坚强的经营信念，就应当给他更高的职位。　　“可是，即使你想任用这种人才，也得考虑他是否真能胜任此项职务。只要他胜任工作的可能性有60%，就应当尽量提拔他。　　“由于不知道这个人的力量到底如何，所以我有些担忧。但是，当下他又比别人更可能胜任这个职位。怎么办？通常我会抱着姑且一试的心理，给他一次机会，结果往往意外地获得成功。　　“一般而言，一个人的实力，大约只有60%可以由外表推断出来，其余的40%，只能经过实践才能证明。就考试来说，60分也是及格的标准。从不同的角度去推断以后，只要预定的人选能达到60分，其成功的系数就相当大了。　　“不过，最重要的是，这60%，确定不行以打马虎眼。肯定要扎扎实实的毫无错误的60%才行。　　“信任只要利用这个原则去提拔任用人才，公司的前途必定光明。”　　.实践练习　　请您做下面的实践练习题。　　1．考虑一下，人—事不搭配时会消灭什么后果，如何改进：　　现象后果改进措施　　大材小用　　小材大用　　饱和期　　彼得高地　　2．什么时候您能对自己说，这个人不早不晚，正是提拔委任的时候？　　A．他胜任将被委任岗位的程度是“跳一跳，够得着”的状态　　B．对于被委任岗位，他的力量是120分　　C．他的力量处于现任岗位的成熟期　　D．他的力量到了现任岗位的饱和期　　E．他和别人比较，最接近胜任这个岗位　　F．将委任的岗位是他的彼得高地　　参考答案：A，C，E，B和D早该提拔了；F也应被避开。　　3．假如您不放心自己的委任，您可以怎样做？　　参考答案：接受缓兵之计，如设置试用期；或先使其在基层沉潜一段时间；或设置缓冲地带；将其设置为兼职，副职、代理，一边观看之；对那些的确有力量、只是缺乏阅历的人，可以给他机会补课，让他更好地胜任工作。技能点2：如何依据员工的特长匹协作适的岗位