财务部细化财务管理通讯报道 (10页)

财务部细化财务管理通讯报道财务部细化财务管理通讯报道篇一：企业精细化管理与财务管理精细化目录内容摘要??????????????????????????????1关键词???????????????????????????????1正文：一、精细化管理的内涵?????????????????????2二、财务管理精细化的内容和手段????????????????2（一）正确的目标定位?????????????????????41、强化财务管理职能，拓宽财务管理领域????????????42、优化财务管理流程，加强财务控制和监督???????????43、提供精确的财务信息，引导企业运营活动的健康发展??????5（二）管理手段的精细化????????????????????5（三）重视执行成本，强调效益?????????????????5三、财务精细化管理的具体设想?????????????????7（一）继续规范和加强财务基础工作???????????????7（二）建立全面完整的财务分析体系，发挥决策支持作用??????7（三）推行和完善全面预算管理?????????????????7（四）逐步加强和完善内部控制制度???????????????8（五）建立精细化的作业成本管理体系??????????????8（六）开展财务信息化建设???????????????????9参考文献??????????????????????????10【摘要】企业精细化管理是企业为适应现代企业制度的要求而建立起来的一种科学管理模式，它将企业的各个环节进行流程细分，进而实行精确计划、精确决策、精确控制、精确考核，它扭转了传统集约化和购买化的生产方式。精细化财务管理作为企业最核心的管理，它首先要求对财务管理自身的没一项岗位，每一项具体的业务，都必须建立起相应的工作流程和业务规范，进而将财务管理延伸到公司的各个领域，通过行使财务监督职能，拓展财务管理与服务职能，实现财务管理“零”死角，挖掘财务管理的潜在价值。(来自::财务部细化财务管理通讯报道)文章阐述了企业精细化管理对企业的重要性以及企业为实现财务管理精细化目标必须解决的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 。【关键词】企业管理财务精细化浅析企业精细化管理与财务管理精细化专业：会计学学号：20091511140011姓名：何毅一、精细化管理的内涵精细化管理起源于发达国家的一种管理理念。最早是由日本丰田公司1950提出的，继而风靡全球。精细化管理是一种科学的高效管理，它是一种管理理念，是一种管理工程和管理方法。精细化管理又是一种基础性管理，它随着管理对象、管理目标和客观环境的变化而不断增加新的内涵。精细化管理就是以风险可控为前提，以效益最大化为目标，以国际准则和 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 为指引，以精细、严密、规范、系统、科学的管理过程为平台的一种管理方法。财务是企业精细化管理的核心。财务精细化管理是以“细”为起点，做到细致入微，对每一岗位、每一项具体的业务，都建立起一套相应的工作流程和业务规范，在实践中狠抓落实，并将财务管理的触角延伸到公司的各个生产经营领域，通过行使财务监督职能，拓展财务管理与服务职能，实现财务管理“零”死角，挖掘财务活动的潜在价值。二、财务精细化管理的内容和手段财务精细化管理，一方面是内容的精细化，另一方面是手段的精细化。所谓内容精细化,主要体现在财务管理向分析型和全面型转变。分析型的财务管理结合多种因素对有关数据进行深入剖析，为决策层提供清晰充分的信息，而不是仅仅运用会计报表上的数字,简单加以归纳、总结和说明。财务管理作为一种价值管理,包括筹资管理、投资管理、权益分配管理、成本管理等等,是一项涉及面广而且综合性强的经济管理活动。一方面要将资金管理作为财务管理的突破口,围绕资金运动这根主线加大财务管理对企业经营各个环节的控制力度。另一方面要掌握财务控制的关键点,把产品设计、生产、营销同收入和成本控制有机结合起来,实现全程参与。在每一个关键环节都实现有效跟踪,做到“企业的生产经营发展到哪里,财务管理的触角就延伸到哪里”。手段的精细化指财务管理需要以信息技术保证财务管理的有效推进，保证财务管理的灵敏性。如果没有信息化的管理,大量数据无法正常流动,导致产生“信息孤岛”。与此同时,要实现对企业整个经营过程的监控,财务部门需要扩大财务信息采集面,整合会计信息和生产、销售等业务数据信息,形成企业财务综合分析数据库。没有信息手段，无论是财务数据，还是其他业务数据，都很难实现高效率的采集，并进行汇总、分析和监控，也就无法为企业决策层提供及时准确的决策依据。“精细化管理”也叫精益化管理，“精”体现在质量上，涵盖所有的产品、服务，工作追求尽善尽美，精益求精；“益”体现在效益和成本上，强调要获得收益。精细化管理强调的是一个持续改进、不断完善的过程，精细化管理可以出效益。大凡一个成功的企业，必定在管理上有其精细之处，无论是日本的丰田公司、美国的通用、福特公司、还是我国的海尔集团，他们成功的秘诀在管理上可以归纳为两个字：精细。可见，无论什么样的企业，其主要矛盾的主要方面必然会集聚在管理的精细上，只有精细化的管理才能真正出效益。我国的海尔集团以高效的精细化管理、优良的产品、优质的售后服务，打开了国际国内市场，赢得了良好的经济效益和社会信誉，被誉为“海尔现象”。它成功的秘诀就在于“精”和“细”。海尔集团从领导决策、 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 、人才运用、市场调查分析、产品生产、质量监测、市场营销、售后服务等都体现着精细化的管理方式。企业精细化管理是企业为适应集约化和购买化的生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实行精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。精细化的要求之一，就是改变企业粗放的经营方式，使企业向着精细化管理的方向迈进。与精细化相对应的就是粗放型的管理模式，粗放型的管理模式无法有效的提高企业的生产效率。精细化是一种意识，是一种理念，是一种认真的态度，是一种精益求精的文化。精细化在我们的实际工作中无处不在，具体到企业中表现为：管理精细化、质量精细化、服务精细化、生产精细化、物流精细化、营销精细化、业务流程精细化、宣传广告精细化、企业文化精细化，等等。精细化的结果是促使产品或质量更具竞争力。精细化财务管理就是以“细”为起点，做到细致入微，对每一项岗位，每一项具体的业务，都建立起相应的工作流程和业务规范，并将财务管理的触角延伸到公司的各个生产经营领域，通过行使财务监督职能，拓展财务管理与服务职能，实现财务管理“零”死角，挖掘财务管理的潜在价值。很多企业都认为精细化财务管理是件极为复杂的事情，其实正所谓“天下难事始于易，天下大事始于细”，精细化财务管理其实并不复杂，只是细中求精。企业的财务管理不仅要精益求精、关注细节，还应该有正确的思路和原则。要达到这个目标，企业必须从以下三个方面入手：正确地定位财务管理目标；管理手段的精细化；重视执行成本，强调效益。(一)正确的目标定位财务管理的精细化有两大主要任务：控制成本和促进收入增加。这两大任务说起来容易，做起来难。财务管理作为一种价值管理，包括筹资管理、投资管理、成本管理、权益分配管理等，是一项涉及面广而且综合性强的经济管理活动。因此，实施精细化财务管理，也就要涉及企业的方方面面，需要财务部门和其他部门进行合作，把产品设计、营销网络同收入和成本控制有机结合起来，实现全程参与。在企业每一个关键环节都实行有效跟踪与监控，做到企业的经营活动发展到哪里，财务管理的触角就延伸到哪里。为此，企业要实施大财务战略。1、强化财务管理职能，拓宽财务管理领域例如，在项目管理上，财务部门需要从可行行研究、设备寻价、报价评估、 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 谈判、合同审核、会签到合同签订后的付款和履约情况的跟踪管理。这种制度将财务控制延伸到采购、建设、事后评估等环节，可以有效降低企业经营风险。2、优化财务管理流程，加强财务控制和监督以科学的管理手段和制度为平台，通过制定严格细致、切实可行的工作规范和督察机制，细化岗位责任和健全内部管理制度，实行从人治向法治过渡。精细化财务管理的核心首先是要加强成本的控制，在每一个生产过程，每一道工序，每一项服务中篇二：精细化的财务管理【2010年CFO财务管理论坛】简柏特中国区副总裁祝刚《精细化的财务管理》祝刚：刚才董先生作为康明斯的CFO分享了一下如何做自己的内部财务管理，还有财务管理和战略管理的结合问题。接下来我们会介绍一下简柏特，我们更多的是为企业的财务管理出谋士的身份，甚至是放眼实际的操纵财务管理的一家服务公司。在我们为全球各大企业服务的时候，积累了很多财务管理的心得，想用这个机会跟大家做一个分享。实际上我本人特别相信这一点，一个企业能否非常健康的发展，基本上有两个层面的内容，第一层面是外功招式是不是很凌厉，第二内功修行是不是到位。这两个比较，内功修行是决定着你是不是可以发出比较凌厉的招式。在这里CFO扮演非常重要的角色，所以CFO是企业战略的领导者。谈到CFO的角度今天谈企业的效率和财务管理的内容，如果看CFO的角色在国内企业发展壮大大概有一个过渡阶段，在以前我们的财务管理人员更多我们叫他帐房先生，为什么？因为他每天处理的东西都是各式各样的帐务核算的内容，报表，很多数字的工作被他做了。但是，很大程度上在制约着我们财务管理人员的指导。未来体现出最大的优势，我们的财务管理工作必须要做转型，而且是一个本质上的转型。这就是从一个帐房先生到真正的财务中间的身份转型，这样的命题在我们很多的国内现有企业做实践中，谈到财务总监的角色，有很多的具体跟企业战略息息相关的内容，包括企业战略的管理，风险管理，效能管理、极小管理方方面面的内容，都要体现在日常的财务管理工作中，但我今天不能涉及到所有这些方面，所以挑出一些具体点来跟大家进行分享。一个核心的东西，我们财务主要负责人在一个企业里，就是对于资源的运作，在谈到对于资源的运作，我今天谈的主要内容是融合精细化做财务工作，谈到财务精细化主要是三个方面。首先谈资源管理内容的精细化，我们再来具体一下，因为企业对资源的感知主要是来自成本，但谈到成本很多财务管理工作者认为很可怕，成本是恶魔，影响企业的绩效、利润、方方面面的内容，但实际上我们客观的角度看待成本，成本并不是企业的恶魔，就像你培养一个植物，如果企业没有成本，企业这棵树是无法生长的。既然对企业来说是养料的作用，就有两种结果，一种是养料过多，植物就被烧死，如果营养不足，企业也不会有一个健康的生长。所以企业的成本运作中，要适当才能使这个企业植物发展的比较健壮壮大。这是我们资源运作中的命题，但要把握这个适当，就必须做到对资源运作的精细化管理。有几个典型的成本管理陷井，第一是降低成本，是降低了成本，但同时也降低了运营收入，得不偿失。第二是降低了成本，也降低了企业的寿命。第三我降低了短期成本但增加了长期的成本，第四降低了局部成本，但增加了全局的成本。这些都是企业成本管理上的典型陷井，也是要通过精细化的成本管理。如何能够避免不陷入这些成本管理的陷井，就需要对企业资本运作有一个认知，企业成本有几个特别重要的特性，第一成本是多样的，不同的成本要有不同的方式去做管理，比如说我们应用于市场营销的成本和应用于生产的成本，都有不同的成本特点，都为了实现不同的成本目的如果用一致的方法管理就会陷入成本管理陷井。第二成本管理有内部联动性，如果你在挑动其中一个维度的成本，另外一个维度成本会随之变化。第三是成本的战略关联性，任何一个成本都应该服务于某一个具体的战略目的，看一个企业的效能是不是高，就看所有资源运用是不是一致指向终极战略目标，如果做到这一点，就好比一组人推动一个石块，如果大家力度朝一个方向推那速度比较快。如果成本不能跟战略有效运作，企业运作节不能达到最高效果。第三就是成本时间惯性，成本惯性也是我们企业管理中容易忽略的一个纬度，就是一旦成本拿到企业中来，假如说哪天企业需要降低成本，成本不会马上消失，成本会存在一段时间，比如购买一些固定资产，长期影响我们的企业运营成本，人也是一样，不是召之即来挥之即去，包括工资浮动会影响成本。也包括市场运作成本，比如面向消费者市场的一些企业，商业特点经过一些渠道的影响相当之大。任何成本都有惯性，所以我们需要知道成本的惯性才会知道怎么做合理的安排。所以优秀的资源管理具体到成本管理，是剪枝撤枝的过程而不是“砍”。成本管理是看上去把树上的枝杈减下去了，而使得树的产量更多。首先要使成本益于企业的发展，在精细化发挥合作。我们这个公司积累了我们在全球各大企业、行业服务过程中我们有一套方法论，大致上内容今天不能细谈，给大家分享一个基本的概念。假设我们把企业设想成一个大的机器，那企业无非是由这些机器可以在进一步的拆借一些小机器，小部件，小零件组成，你衡量这个企业的资源利用无非就是这四个维度，一个维度我们叫他资源成本，我企业为了形成一个机器所需要付出的代价，这个资源包括我们要购买设备，厂房，人员，还要一些零星配套的资产，所有的这些东西构成你企业的基本框架。不同行业的企业，属性成本基本框架不一样，或者资源成本基本确定一个企业的属性干什么。一个企业我及时让他现在马上停止一切运营成本工作属性成本仍然存在，而且有非常大的惯性。我企业运作起来以后，真正能够发挥起价值以后，光有一些资源没有用，资源还得动起来就会涉及到企业里面第二个资源利用率，就是活动成本。活动成本就是由资源成本运作所带来的、引起的成本消耗，这是活动成本，但从成本内在的联动性来看，资源的存在必然导致活动资源的消耗，因为资源的本身获取的目的就是为了产出消耗，这就是活动成本的纬度。如果我们再一个企业，在理想的运作状况下，只有使资源成本、活动成本，我们企业就可以产出，产出期望大家的价值实现。但任何企业都不会在理想状况下运作，所以还要有一个成本，就是自然成本。企业不是鼓励存在的，存在在一个管理环境里，必然对管理环境付出成本，比如上缴国家的税金，这是合规性的自然成本，如果降低这部分成本，企业就会有风险，有合规性风险。还有一部分自然成本纯属是资源的无为的浪费，我们称之为风险自然成本，无论是合规性、风险性，在企业中都是企业不愿意支付的成本，但又不得不支付的成本，所以不以人的意志为转移。一个成熟的企业，自然成本比例很小，一个不成熟的企业，效能比较低的企业自然成本比例比较高。如果比较高会影响企业的什么呢？这就涉及到第四个纬度，就是博弈成本。自然成本是不以人的意志为转移的，但博弈成本完全由人的意志为转移的，愿意投入就投入不愿意投入就不投入，博弈成本往往是调度其他的成本效益或是直接刺激收入增长。所以我们看待一个企业的资源运作，超不过这四个纬度，这四个纬度根本体现就在于企业整体资源部署。回到资源成本上无非就是人的成本，社会成本、车辆成本、午夜成本等等这些东西，但是这些资源成本运作会在其他成本运作过程中，我们还要意识到这些资本中间的流动性，我们招一个人进来，不仅仅人的工资会成为资本，人必然在公司当中有一些日常的办公消耗，这就是人的消耗成本。人单枪匹马进来也不能为企业服务，还要配相应的资产，人多了还要配办公物业，还有办公物业的消耗，管理费、排污费等等，这些资本自然而然连带着。所以，我们在这个制定上给企业服务的时候在建立这个体系，给CFO建立这个清晰架构的时候，当过去一个资源的时候我就能够清晰地知道这个企业会牵动企业哪些成本、牵动多少、影响多长时间，这个是我们企业从精细化管理的一个精细化维度。如果能够形成这一点，能够达到什么样的一个博弈效果？在市场上能够运作什么样的博弈效果？比如我对市场的战略明年进行一个分析，今年某一个产品我卖了5块钱一个，明年由于竞争压力我必须做到3块钱一个，我怎么能够把这个回溯起来，我企业的每个运营环境我成本单付要达到多少才能达到3块钱，现在这个是不是可以进入，哪个资源对于整个最终的产出运作是最有效的、怎么去布置这个资源，这就是目标定价。我确定了目标以后，返推回来各个企业的成本是多少，这个实际上构成了一种战略和成本实在的联动，这也是我们从整个财务管理工作可以达到一个效果。由于有了这样的联动体系，从财务管理者来看，我们可以牵动企业的各个业务部门做不断的管理提升、不断优化企业效能，不断使企业在内功建设上达到极致。从另外一个纬度上讲，我们刚才说了资源管理不光内容上做精细化，还要做过程的精细化。举个例子，比如说我的目标是从一点到另外一点，最精密的过程应该是从这一点直达那一点，但企业运作中，无论是采购流程还是生产过程、订单到现金的过程，整个流程过程中不可避免有一些浪费，这种浪费可能是资源浪费，资源浪费相对好识别，更可怕的是时间上的浪费，时间上的不匹配。时间浪费有时候是时间延迟了导致的，有时候是时间超时了导致的。我们在美国服务的一家客户，可能接到一个订单，要求是把这批货物一定时间内运送到美国某一个库房去，生产过程可能没有很好的机制验证时间，什么时候时间到达到库存，导致他到库存的时候提前了两天时间，早生产出来是好事啊，可是库房拒收，由于人家有很好的时间管理，需要精准的库存，所以不得不把货品运原车间回去，由于一来一回延误了很长时间最后造成了定单取消。很多的重大商业影响未必来自于重大的商业失误，往往来自于细节，就是我们能不能精细化每个步骤。再举个例子，零售业经常出现这个问题，我作为客户，比如今天买微波炉，我认准了一个牌子，研究了各种各样的信息、各种杂志，认准了这个微波炉。因为我母亲很急需，所以我到了商店，奔着这个牌子去了，可到了商店货架是空的，我不得不买另外一个微波炉。这就对我认准的厂家是很大的损失，这就是库存不精细才导致空架。所以很多的流程管理直接导致了企业收入的降低，而且直接导致整个企业的品牌信誉。刚才谈到流程中的浪费，我经历了一些不必要的过程造成流程的浪费，资源的浪费，时间的浪费，还有更严重的情况流程的重复，经历一个很重要的过程原因，我从A到B的过程，有没有什么内容我在上游已经做过下游重复做，一旦有重复做的工作就导致资源重复利用，现在很多其他的活动，任何一个重复的资源对企业的影响不仅仅是资源成本本身，所以重复的流程对整个企业成本效益产生很大的影响。还有一个流程中的等待，无论是让客户等待还是我们工作人员进行等待都会对企业有影响，客户等待会影响你的运转周期，如果自己得等待，任何时候都是企业的资源成本，那是浪费。所以我们要避免流程中的浪费、流程中等待，达到公司的最高效益的流程。简柏特本着精益的方法做，让企业达到最佳的流程效果，包括一些科学方法浪费了多少成本，通过引用六西格玛的方法不断的提升企业的流程管理效果。其实一个很典型的使你流程更加经济的方式，就是识别出整个流程过程中我有哪些工作时间点，有哪些流程中的浪费和重复，重新统筹流程中的安排和欠贷的资源到位时间，这样可以大大提升流程工作效率。实际上我们在全世界各地实施的经验来评判，做了一次精益实施之后，整体流程上至少有50%的成本降低，这是由于我们在企业管理过程中，由于我们很多的注意力被集中市场上，会忽略内部管理一些很细节的东西，但正是这些很细节的东西积累对我们公司造成了比较大的影响。基本上简柏特公司在做这样的流程实施过程中，会有几个方面的做法，几个步骤跟大家分享一下。第一我们要确定，企业完成某一个流程的目标是什么，要实现什么价值，无论对内部、外部客户，价值点是什么。识别出流程过程中哪些内容是增值的哪些是不增值的，你要对整个流程环节进行识别。然后明确整个价值实现，从开始到把价值输出给你的客户流转过程成什么。然后进行了什么优化运转体系，实现我所定义的目标价值，然后实现我企业管理的最大化。这是精益管理的过程角度上讲，怎么实现一个企业的精益管理过程的主要步骤。但实际上，我刚才谈到，因为无论是危机过程中还是后危机时代，财务管理者会得到业务部门支撑，无论是前端扩展新市场，还是有一些资本运作的内容要做，我们的财务管理工作者很多地方不得不去应对，这些基础工作相对来讲精力花费的小一些。但日常工作恰恰相反，据我们实际的对各个企业进行统计，财务工作如果分为这么几个大的层面的话，基础核算、数据录入是第一层最基本的，日常的初一处理，报帐这些策略第二层次也有大量工作，日常工作报表无论是合规性要求也好，还是企业管理层面需要的报表来讲，这方面目前该不是花费太大。所以，这个是我们现在财务管理一个大的矛盾，我们的实际工作内容和想要达到的愿望，这就引发我们整个财务管理过程中一个关键步骤，现在很多的企业也做一些尝试，而且很成功的做法实施完成了这些尝试，包括刚才演讲的这位先生谈到的，通过共享的模式把分散在各个BU的财务工作集中起来，共享起来，然后大大节约我在整个财务管理工作中日常消耗的资源，而真正的财务管理人员做更多的绩效管理、企业决策支撑的内容，包括企业资源运作的精细化内容。有这么两个基本途径，从实际行业实施过程来看，第一建立自己拥有的共享中心，第二通过服务外包的形式，把共享中心外包给一些专业公司做。实际上，简柏特公司在全球范围内实施，更多是帮助企业承接建设包括实际运转这样的共享中心，原因是什么？可能是当自己建立共享中心的时候有一些基础框架的东西不得不去积累、慢慢学习，这是建设过程中企业要遇到的问题。建设完成之后因为企业的共享中心运作过程中的人员可能大量的是在做重复性的工作，因为我们定义就是这样，要把重复性工作集中起来、共享起来，那人员做大量重复性工作的时候，从人员的激励效果上，从职业生涯安排上，可能企业会碰到问题。所以国内外很多工作就是帮企业承接这个工作，简柏特仅在中国就有三千多个专业团队，帮助企业达到精细化管理、财务管理的过程。一提到财务共享的内容，很多企业想到由于做了财务共享可以节约成本，但我特别想跟大家分享的是，实际我们运作过程中，财务共享可以给企业带来的价值远远超过成本降低，有几个方面的内容。第一使企业运作过程中流程管理更加完备，通过财务共享对不同的业务部门有不同的需求，使你的方方面面集中起来更加完备，完备就意味着风险的降低。第二由于共享的存在使企业的行为更加齐整，除了风险更容易把握，还有一些企业会有一些扩展的行动，财务共享可以带来一些好处。另外管理层面的通透，所谓通透就是管理层做一个决策，能够多快下达到基层，同时基层基础数据如何透明的传输到上面，一个来回时间的长短就衡量一个企业的通透能力，所以一个真正良性运作的企业通透率一定很强，才能使得整体决策效率里。还有一个财务管理工作中遇到的实际问题，业务部门总有业务的需求，会计部门有会计部门的原则，如何做到快业和谐，资源管理、战略管理的因为性包括共享中心建设中有意识的建设齐整、通透、完备性，才能实现快速、流畅。经过不断的提升和优化机制才能使你企业的效率越来越高，但是今天我可能没有这么多时间跟大家分享一些细节的问题，如何去做这些内容。我花一些时间给大家介绍一下简柏特公司，很多人听到简柏特公司也比较陌生，因为我们也是刚到中国市场不久，作为这次会议的主要赞助方之一也想让大家了解我们。简柏特最早是GE公司的一个部门，我们主要是为GE进行服务工作，GE这么一个庞大的商业机构，所有的管理工作大部分都是在简柏特完成的。由于我们对GE进行各种各样的服务内容，所以使得这个内容机制不断的进行创新，所以导致一些GE之外的公司也寻找这么一个运营机制，然后我们承接这样的要求越来越多，开始只是想学习和复制这样的东西，但后来觉得可能自己去建设这些东西成本代价也比较高，也未必达到那种程度，慢慢由我直接运作这个事情，所以2005年的时候，简柏特公司成为一家独立的公司，在2007年的时候，我们在纽约交易市场正式上市，股票代码一个字母G，实际上在短短几年时间里，我们看到企业的需求相当巨大，因为简柏特公司可以提供的服务是使企业迅速的达到某种管理程度，达到世界一流的管理程度，得益于全球各大公司给我们的要求。从GE的成本中心到现在年收入14亿美金的程度也没有多长时间，正好能够反映出，一个是企业对我们的需求，另外我们对企业所带来的实际价值。简柏特公司是一家全球性公司，我们在全球主要的国家和城市都有分布，全球大概有37000名员工，世界各地都存在着我们的运营中心和管理咨询顾问中心。在中国现在，因为才在中国开展这样的业务，包括北京、上海、大连、长春这几个点。我们可能在全球范围内的实践、各个行业的实践非常多，但我们发现实践于这样的行业过程中有很多共通的东西，促进着我们把在其他客户获取的经验，有效的作为使者传递给另外一个客户，帮助这些客户也能够很好的完善自己的企业管理，我们在中国开展这样的商业服务内容，也是希望把世界各地优秀企业的服务管理经验，使企业效能最大化。我们所提供的流程服务的范围也是比较广，不仅仅包括财务管理工作，也包括人力资源管理、采购供应链、运营风险管理、客户关系管理、资产运营管理，从整个服务范围上横向是这些内容。纵向来讲，我们业提供客户一些诊断，就是顾问诊断，帮你识别企业存在的问题，帮你提意见建议，甚至帮你设计你的共享中心，这是一方面的内容，包括顾问的角色。我们也提供另外一种服务，就是有了这些框架的基础上，怎么能在信息平台上实现、固化，我们有相应的系统建设的服务力量。同时我们可能和其他的管理咨询公司、服务外包商不同的，我们提供端到端的解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，提供真正实际的运营外包的工作。最主要的是这里我们还给企业提供一种不断提升的机制，因为永远没有最好，只有更好，这是简柏特的基本信念。实际上在我们在给全球各大企业提供这样的服务过程中，我们往往以实际的价值衡量我们是否完成了对企业的承诺。目前为止提供的3000多种以上各式各样的管理内容服务，为客户节省成本已经超过40亿美元，比我们收入大的多，这些东西是可量化、测量的，通过简柏特公司引入的科学管理方法量化测量，也是得到客户认可的。今天我给大家介绍的东西大致是这么多，涉及到很多的内容，今天也不能完全全面展开，我们新到中国市场，通过这个机会跟大家见面，但我们也期望跟大家有深入的合作机会，谢谢大家。篇三：通信行业财务管理的一些探讨关于通信行业财务管理的一些探讨摘要：财务管理作为通讯企业管理的中心内容，需要我们给予充分的重视，本来从通信企业财务管理的现状、风险识别以及应对措施方面入手对其进行了探讨以发掘新的创新点，不断提高企业的经营效益，促使通讯企业的飞速发展。关键词：通信行业；财务管理；内部控制制度中图分类号：f275文献标识码：a文章编号：1001-828x（2011）10-0219-01随着3g时代的到来以及电信企业改革的结束，我国通信市场迎来了新一轮的竞争形势。除了各大电信商都成为了全业务性的运营商，其竞争的方式和手段也日益多样化。伴随而来就是其营业收入的增长速度减缓，而用户数量逐渐上升。实现企业价值的最大化是通信企业财务管理的最终目标。这主要表现在实现国有资产的增值保值来为股东创造出更多的财富。以这个为前提，财务管理还承担者其他的社会责任以及相应的普遍服务。从通信企业的发展历史上来看，财务的管理人员难免会受到一些传统思想的影响。即使在现代社会改革浪潮中，管理会计的思路与工具逐渐具有现代性，但是仍然存在一些需要改进的地方，值得我们探讨。一、通信企业财务管理的现状1.财务工作存在太大被动性从主观上讲，通信企业存在一种天然的垄断性，占有绝对的优势性，这就使得经营者以及财务管理者缺乏必备的忧患意识。因此在