项目管理／产品协作方案（PPT36页)

项目管理／产品协作分享会PMP管理体系介绍／团队决策方法／产品协作方式／建议分享人：PM-雷凯强*目录CONTENT第一部分：本次分享目的第二部分：PMP项目管理方法介绍第三部分：各个节点关键产出物第四部分：部分建议第一部分：本次分享目的第一部分：本次分享目的1、普及项目管理相关知识，规范项目执行各个流程节点以及关键交付物，使项目执行安全，高效；2、避免项目范围蔓延，增加团队工作量，和延长项目周期；3、提升团队协作效力，避免重复工作；第二部分：PMP项目管理体系介绍第二部分：PMP项目管理方法介绍PMP（ProjectManagementProfessional）指项目管理专业人士（人事）资格认证。美国项目管理协会（PMI）举办的项目管理专业人员（PMP）认证考试在全球190多个国家和地区推广，是目前项目管理领域含金量最高的认证。第二部分：PMP项目管理方法介绍项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理通过合理运用与整合47个项目管理过程得以实现。可以根据其逻辑关系，把这47个过程归类成五大过程组，即:启动规划执行监控收尾*范围质量进度预算资源风险1、收集需求2、在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望。3、在干系人之间建立、维护和开展积极、有效和合作性的沟通。4、为满足项目需求和创建项目可交付成果而管理干系人。5、平衡相互竞争的项目制约因素，包括(但不限于):管理一个项目通常包括(但不限于):项目的具体特征和所处的具体环境会对制约因素产生影响，项目管理团队应对此加以关注。这些制约因素之间的关系是:任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。例如：缩短工期通常都需要提高预算，以增加额外的资源，从而在较短时间内完成同样的工作量;如果无法提高预算，则只能缩小范围或降低质量，以便在较短时间内以同样的预算金额交付项目最终成果。项目干系人可能对哪个因素最重要有不同的看法，使情形变得更为复杂。改变项目要求或目标可能引发更多的风险。为了取得项目成功，项目团队必须能够正确评估项目状况，平衡项目要求，并与干系人保持积极主动的沟通。第二部分：PMP项目管理方法介绍*由于可能发生变化，应该在整个项目生命周期中，反复开展制定项目管理 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 工作，对计划进行渐进明细。渐进明细是指随着信息越来越详细具体、估算越来越准确，而持续改进和细化计划。渐近明细的方法使得项目管理团队可以随项目进展，对项目工作进行更为明确的定义和更为深入的管理。第三部分：项目实施关键节点及产出物PART1:启动过程组制定项目 章程 公司章程范本下载项目章程下载公司章程下载公司章程下载公司章程下载 和识别干系人。用以明确定义项目开始和项目边界，确立项目的正式地位，以及高级管理层直述他们对项目的支持。同时也是后续工作执行的根本依据。*所以这个阶段尤为重要，需要多了解客户，思客户所思，并通过需求调研，定性／定量分析等方法明确用户愿景，需求。 再根据具体使用场景，为用户提供一整大致的解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。 同时，这也是能否获得客户信任，左右今后项目走向／管理走向的关键节点。第三部分：项目实施关键节点及产出物*商业合同、项目工作说明书、商业论证、协议、事业环境因素、组织过程资产。第三部分：项目实施关键节点及产出物项目章程（包含业务需要、假设条件、制约因素、对客户需要和高层级需求的理解，以及需要交付的新产品、服务或成果 ）产出物考虑因素第三部分：项目实施关键节点及产出物  项目目的或批准项目的原因;  可测量的项目目标和相关的成功 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ;  高层级需求;  假设条件和制约因素;  高层级项目描述和边界定义;  高层级风险;  总体里程碑进度计划;  总体预算;  干系人清单;  项目审批要求(如用什么标准 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束);  委派的项目经理及其权责;  发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。 示例：PART2:规划过程组制定项目管理计划，定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。过程的主要作用是，生成一份核心文件，作为所有项目工作的依据。 *说明项目将如何执行、监督和控制的一份文件，合并与整合了其他各规划过程所输出的所有子管理计划和基准。 包含：范围／进度／成本基准；第三部分：项目实施关键节点及产出物范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人管理计划；包含子模块：考虑因素将商业目标，总体规划，细致化的过程。同时定义好执行过程中的管理计划，以便于应对项目实施过程中的各种风险和变动。PART3:执行过程组 配备、培训和管理项目团队成员; 获取、管理和使用资源，包括材料、工具、设备与设施;  执行已计划好的方法和标准; 建立并管理项目团队内外的项目沟通渠道; 生成工作绩效数据(如成、进度、技术和质量进展情况，以及状态数据)，为预测提供基础; 提出变更请求，并根据项目范围、计划和环境来实施批准的变更; 管理风险并实施风险应对活动; 管理卖方和供应商; 管理干系人及他们在项目中的参与; 收集和记录经验教训，并实施批准的过程改进活动。 开展活动以实现项目目标，创造项目的可交付成果，完成规划的项目工作;*管理跟进项目工作、实施质量保证、组建／建设／管理项目团队、管理沟通、管理干系人与第三部分：项目实施关键节点及产出物可交付成功、工作绩效数据、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新；产出物相关事项PART4:监控过程组监控项目工作是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。 让干系人了解项目的当前状态、已采取的步骤，以及对预算、进度和范围的预测。  *监控贯穿于整个项目。包括收集、测量和发布绩效信息，分析测量结果和预测趋势，以便推动过程改进。持续的监督使项目管理团队能洞察项目的健康状况，并识别须特别关注的任何方面。控制包括制定纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题。第三部分：项目实施关键节点及产出物提出／审核／控制变更、工作绩效考核、确认范围、控制范围、控制进度、控制成本、控制质量、控制沟通、控制风险、控制干系人参与。第三部分：项目实施关键节点及产出物变更请求、变更日志、计划更新、进度和成预测、工作绩效报告、问题日志 。产出物相关事项PART5:收尾过程组 生成工作绩效数据(如成、进度、技术和质量进展情况，以及状态数据)，为预测提供基础; 提出变更请求，并根据项目范围、计划和环境来实施批准的变更; 管理风险并实施风险应对活动; 管理卖方和供应商; 管理干系人及他们在项目中的参与; 收集和记录经验教训，并实施批准的过程改进活动。 结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。过程的主要作用是，总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。 *收集项目过程中的相关资料，主要包含：第三部分：项目实施关键节点及产出物1、项目档案：在项目活动中产生的各种文件，如项目管理计划、范围计划、成计划、进度计划、项目日历、风险登记册、其他登记册、变更管理文件、风险应对计划和风险影响评价。2、收尾文件：项目或阶段收尾文件包括表明项目或阶段完工的正式文件，以及用来把完成的项目或阶段可交付成果移交给他人(如运营部门或下一阶段)的正式文件。在项目收尾期间，应该审查以往的阶段文件、确认范围过程所产生的客户验收文件及合同，以确保在达到全部项目要求之后才正式结束项目。第三部分：项目实施关键节点及产出物3、历史信息：把历史信息和经验教训信息存入经验教训知识库，供将来项目或阶段使用。可包括问题与风险的信息，以及适用于来项目的有效技术的信息。 PART6:部分问题解决方案实施过程中，各种问题错综复杂，为此提供部分问题的解决方案以及建议。  *第三部分：项目实施关键节点及产出物1、成本意识是产品／团队熟度的另一个标志，时间永远不够，资源永远有限，我们说成本就是放弃了的最大价值，你做A功能，必然就会有一个不远处的B功能等待资源介入，这也是判断价值的一方面依据。2、沉默成本不是成本，很多时候，我们会不停的在原有错误的基础上原地打转，觉得过往的投入不能浪费，要知道在错误的地方不断投入精力，不如直面问题根本，解决源头痛点。价值判断能够对投入大、收益慢的任务提前做出铺垫；对见效快、成本低的事情快速响应，通过这种方式来管理用户的期望。第三部分：项目实施关键节点及产出物3、价值考量价值排序里面有个MoSCoW排序法，就像一般的时间管理法把事情分类重要不紧急等四个维度一样，MoSCow排序法整体上能把需求价值分为必须做、应该做、可以做、不会做。重点说明一下不会做，能够对一个需求说“NO”是团队功底的一个标志，这代表你背后做了大量的判断，从目标用户的分析，到产品的职责定位；从技术的边界范围，到成本效率的考量。第三部分：项目实施关键节点及产出物业务需求干系人需求解决方案需求过渡需求项目需求质量需求4、需求分类第三部分：项目实施关键节点及产出物A、业务需求：整个组织的高层级需要，例如，解决业务问题或抓住业务机会，以及实施项目的原因。B、干系人需求：干系人或干系人群体的需要。C、解决方案需求：为满足业务需求和干系人需求，产品、服务或成果必须具备的特性功能和特征。解决方案需求又进一步分为功能需求和非功能需求:○功能需求是关于产品能开展的行为。如流程、数据，以及与产品的互动。○非功能需求是对功能需求的补充，是产品正常运行所需的环境条件或质量。如可靠性、安防性、性能、安全性、服务水平、可支持性、保留/清除等。第三部分：项目实施关键节点及产出物D、过渡需求：从“当前状态”过渡到“将来状态”所需的临时能力，如数据转换和培训需求。E、项目需求：项目需要满足的行动、过程或其他条件。F、质量需求：用于确认项目可交付成果的成功完成或其他项目需求的实现的任何条件或标准。 第四部分：团队协作的规范化建议第三部分：团队协作的规范化建议1、团队协作方式方面，目前偏向于对点沟通，无修改痕迹，版本迭代记录可循，项目进度、风险不可控；全面启动蝉道，将需求、产品、设计、研发、测试各个节点纳入管理范围，摄提出的需求，需求细节，变动，做到有理有据。2、建立公共资源库，线上协作文档工具，交付物在蝉道／svn上有迹可循；包含：需求文档、prd、设计源文件、开发代码、测试资源（测试账号／密码／测试用例）、提高工作效率；3、产品设计从用户和场景出发，熟悉用户／购物中心场景的同时，产出相关说明文档，逐步完善用户画像，让整个团队从源头理解需求，从而针对想的做产品。第三部分：项目实施关键节点及产出物4、内部沟通方面，需求评审／需求变动，由运营／产品发起，需与产品、设计、开发、测试共同评估，从相对较为全面的角度去考虑需求，共同讨论开发工作量、难度以及开发周期；5、建立迭代节奏，拆分大功能模块为小的功能点，在短期内能完成功能上线，进行测试验收，有条不紊的逐步走向既定目标。6、根据当前产品所处阶段，合理评估需求优先级，把握当前阶段主流程，不要被次要流程浪费团队资源；第三部分：项目实施关键节点及产出物7、产品、设计、开发团队尽早介入业务和用户层面的调研，做好预研和设计技术准备；8、构建团队知识共享氛围，开阔团队视野，一个层面加强互联网、商业地产、购物中心、等行业知识的知识分享；另一层面设计、开发、产品可不定期分享职位相关的知识，避免团队各自为营；9、产品模块统一原型样式，逐步建立原型模版库，ui设计视觉规范，组件库；开发也可考虑适当功能模块／组件化，减少团队沟通成本和重复工作量。**********