公司绩效考核管理办法及实施细则

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表1考核关系表考核对象考核关系中高层管理人员直接上级、同级、下级考核部门一般人员直接上级、同级考核第一条考核，具体对应关系如表2：表2评分等级定义表等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100、95、9085、80、7570、65、6055、50、45（一）比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。表3综合评定等级定义表等ABCD级实际表现显著超实际表现达到或实际表现实际表现基出预期计划/目标部分超过预期计基本达到本达到预期或岗位职责/分工划/目标或岗位预期计划/计划/目标或要求，在计划/目职责/分工要求，目标或岗岗位职责/分定标或岗位职责/分在计划/目标或位职责/分工要求，在义E实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，工要求所涉及的岗位职责/分工工要求，无主要方面有在很多方面各个方面都取得要求所涉及的主明显失误。明显不足或失误或主要特别出色的成绩要方面都取得比失误。方面有重大较出色的成绩失误。第二条部门考核得分与等级评定部门考核不单独设立指标进行。每个部门的部门负责人的当月任务绩效和周边绩效的加权得分作为该部门的季度考核得分，12个月考核得分的平均值作为该部门的年度考核得分，其中任务绩效的权重为60%，周边绩效的权重为40%。根据部门的考核得分排序，由薪酬考核管理委员会确定各个部门的综合评定等级。部门评定等级与考核系数对应关系见表3。（部门年度等级评定采取同样的方式）表4：部门评定等级与得分系数对应表部门评定等级ABCDE部门考核系数1.51.210.80.5第三条月度综合评定个人等级与考核系数的对应关系（一）、高层管理人员个人考核得分直接根据表6确定个人考核系数（二）、部门负责人个人定级评定：通过加权计算部长考评统计表中的考评指标得分与考评维度得分，得到部长的个人综合得分，人力资源部将部长的考评得分进行排序，由薪酬考核委员会确定部门负责人考核等级，根据表6确定个人考核系数。薪酬考核管理委员会根据当月公司总体经营状况确定A、B、C、D和E的比例，但不能突破以下比例限制，具体限制比例见下表：表5：月度考评综合评定和年度绩效评定等级比例限制表等级比例限制人员类别评定人ABCDE薪酬考核管理委部门负责人<20%>20%员（二）、一般员工个人定级评定：对一般员工（包括部门副职），由直接上级根据下属的实际得分进行评判等级。对被评为A和E的员工，部门必须有详细的书面说明，经主管该部门的副总裁审核后，统一送人力资源部报总裁审批。表6个人考核系数确定表考核等级ABCDE定义100－9090－8080－7070－6060以下考核系数1.210.80.60.4第四条个人月度考核系数个人月度考核系数直接影响下一月度的绩效工资，不同类型人员的月度考核系数按照以下办法处理：（一）、高层管理人员、部门负责人月度考核系数就是高层管理人员、部门负责人个人考核系数（二）、一般员工（包括部门副职）的月度考核系数=个人考核系数×60%+部门考核系数×40%第五条年度个人绩效考核系数确定个人年度考核系数直接影响本年的绩效工资，不同类型人员的年度考核系数按照以下办法处理：（一）、高层管理人员年度绩效指标考核得分和能力考核得分加权平均，得到本年考核得分，参照表6确定个人考核系数（二）、部门负责人个人月度绩效考核得分12个月的平均数为年度个人绩效考核得分，绩效考核得分和个人能力考核得分加权平均数为个人年度考核得分。人力资源部汇总部门负责人年度考核得分参照月度个人考核等级确定办法确定部门负责人年度考核等级。（三）、一般员工（包括部门副职）年度考核得分为个人12个月的月度任务绩效得分的平均数和能力考核得分的加权平均数。由直接上级根据下属的实际得分进行评判等级，确定个人年度考核系数。对被评为A和E的员工，部门必须有详细的书面说明，经主管该部门的副总裁审核后，统一送人力资源部报总裁审批。一般员工（包括部门副职）的年度考核系数=个人年度考核系数×60%+部门考核系数×40%第六条年度个人综合等级评定年度个人综合等级主要用于员工职务升降、工资升降和培训提高等事项（一）、高层管理人员直接按照个人考核得分进行排序，由董事会或总裁确定年度个人综合等级（二）、部门负责人综合等级直接采用个人年度绩效系数所对应的等级。（三）、一般员工个人年度等级按照以下办法确定1、首先将公司的所有员工分组，将工作性质相近、考核方法相同的员工分为一组2、将员工个人年度考核得分乘以部门年度考核系数得到一个新的分数3、人力资源部按照员工新的分数将同一组内的员工进行排序，得到若干组员工序列4、人力资源部对每一组员工按照表7的比例进行强制排序，得到员工个人年度综合等级。5、员工综合等级评定结果经薪酬考核委员会批准后由人力资源部通知部门负责人表7绩效考核结果强制比例表ABCDE评定人5%-10%15%-20%其余15%-20%5%-10%人力资源部第三章月度考核第七条月度考核范围月度考核对某某公司内部除总裁以外所有的高层管理人员、中层管理人员和部门内一般人员。第八条月度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。高层管理人员表8高层管理人员考核维度、权重表考核维度考核人月度考核权重绩任务绩效直接上级80%效管理绩效直接上级10%、下级20%10%部门管理人员（正职）表9部门管理人员（正职）考核维度、权重表考核维度考核人月度考核权重任务绩效直接上级80%绩周边绩效相关部门负责人10%效直接上级5%、下级管理绩效10%5%一般人员（包括部门副职）表10一般人员考核维度、权重表考核维度考核人月度考核权重任务绩效直接上级80%态度上级10%、同部门人20%员10%第九条月度考核流程月度考核流程包括以下几个步骤：（一）启动考核：人力资源部在月初启动考核工作。上月的考核评定和下月考核指标确定一起启动。（二）任务绩效指标的确定1、在月初五日以内，员工直接上级根据本部门月度计划和员工的岗位职责，就本月主要工作任务、考核 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效部分，确定各项工作目标值，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重，并报上一级主管领导审批。确定后双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据。任务绩效指标可以从岗位可选考核指标（参见《某考核指标库》）中选择3~5个指标，也可以根据实际工作内容拟定新的考核指标。（三）员工自评月度结束后，下月开始三日内，被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价，填写《绩效考核直接上级评分表》中完成情况部分交直接上级。（四）绩效评价1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上月度任务目标完成情况，同时讨论确定下一月度目标、计划。2、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《绩效考核直接上级评分表》中填写考核评分部分。3、有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出评价意见，完成评分表。4、人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门主管，主管根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。（五）审批人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。第十条月度考核结果的用途月度考核结果直接影响下一月度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬具体影响见《某薪酬设计 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 》。第四章年度考核第十一条年度考核范围年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。（一）个人年度考核：主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，在月度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。除总裁外的公司员工均需进行年度考核。（二）对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为C。（三）部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。第十二条年度考核维度与权重高层管理人员表11高层管理人员考核维度、权重表考核维度考核人月度考核权重任务绩效直接上级80%能力直接上级15%、下级20%5%部门管理人员（正职）表12部门管理人员（正职）考核维度、权重表考核维度考核人月度考核权重绩效直接上级80%能力直接上级15%、下级20%5%一般人员（包括部门副职）表13一般人员考核维度、权重表考核维度考核人月度考核权重绩效直接上级80%能力上级15%、同部门人20%员5%第十三条个人年度考核流程个人年度考核流程分为以下几个步骤：个人年度考核和12月份考核一起进行。年度考核增加了能力考核指标。（一）参加年度考核的所有员工，由其直接主管及其他相关人员在每年度一月十日前对《能力考核评分表》中有关项目评价评分。（二）年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。（三）人力资源部在二十日前把考核结果报薪酬考核管理委员会批准。第十四条个人年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《某薪酬设计方案》。依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：（一）职务升降。年度考核为A的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核E的员工给予行政降级处理。（二）工资升降。当年考核结果为A、连续两年内考核结果累计一“A”一“B”或以上者，以及连续三年考核结果为“B”者，工资等级在本职系本职等系列内晋升一级。当年考核结果为“E”或连续两年考核结果为“D”的员工工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为“E”的员工或连续三年考核结果为“D”的员工进行待岗处理。（三）年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。（四）职称聘任：年度考核为A的员工，优先列为破格聘任对象。第五章申诉及其处理第十五条申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。薪酬考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是薪酬考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。第十六条提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第十七条申诉受理（一）人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报薪酬考核管理委员会处理。（三）申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。薪酬考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。（四）详细流程见附件五《申诉流程图》。第六章附则第十八条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第十九条本办法由人力资源部制定并负责解释。第二十条本办法实施后，原有类似规章 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。第二十一条本办法自颁布之日起实施第二篇实施细则第七章具体实施办法和考评评分表设计一、高层管理人员1、高层人员包括的范围：高层人员确定依据该职位在公司内部组织体系的位置、层级和该职位所承担的责任。对于职位就较低但责任重大的子公司经理，也可以纳入高层管理团队中考核。具体名单如下：执行总裁、营销总监、行政总监、财务总监、审计总监和各事业部总经理2、考评周期:高层管理人员每月进行阶段性考核，年度进行一次综合考评。3、考评时间：每月5日内完成月度考核，每年元月的16日到30日完成上一年度的考评。4、考评维度：高层管理月度考核的考评维度包括任务绩效和管理绩效；年度考核维度为任务绩效和能力维度。高层人员不考评态度维度和周边绩效。5、考评主体：直接上级——高层管理的直接上级是董事长（总裁），月度考核董事长对高层管理人员任务绩效、管理绩效进行考评；年度考核董事长对高层人员的任务绩效和能力维度进行考评。直接下级——所分管部门负责人月度考核对管理绩效进行考评，年度考核队能力维度进行考评。6、考评组织：人力资源部负责考评的组织、过程监督、汇总统计等工作。7、考核评分对高层管理者考核的定量指标，由人力资源部负责收集数据并按照指标计算考核得分交董事长审定，定性指标由董事长直接打分，人力资源部负责汇总计算。8、考评与薪酬1）综合高层管理人员的任务绩效考评分数和管理绩效考评分数得到月度绩效考核综合得分，由董事长确定评定等级，影响该月绩效工资；（具体参见公司薪酬体系设计方案）2）综合高层管理人员的任务绩效考评分数和能力考评维度得分，得到高层管理人员的年度绩效考核综合得分，董事长确定考核等级，影响该年度效益年薪；（具体参见公司薪酬体系设计方案）9、考评与晋升：1）董事长根据高层管理人员的年度绩效和经营目标的完成情况确定下一年度的薪酬是否晋升10、考评表格：附件二考核评分表及填表说明表1-1高层管理人员绩效考核直接上级评分表（月度）考核期间：年月至年月姓名部门岗位□年度序权重完成情况ABCD指标号12任务3绩绩效4效5沟通效果管理2工作分配绩效下属发展管理力度考核人签字：年月日表1-2高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（月度）考核期间：年月至年月被考核人部门岗位□年度姓名权重评价序号指标管ABCD理1沟通效果绩2工作分配效下属发展管理力度考核人签字：年月日表2-1中层管理人员绩效考核直接上级评分表（月度）考核期间：年月至年月姓名部门岗位□月度序权重完成情况ABCD指标号1任务23绩绩效4效5管理1沟通效果2工作分配绩效3下属发展4管理力度签字：考核人年月日表2-2中层管理人员周边绩效同级考核评分表（月度）考核期间：年月至年月考核人考核人岗位□月度姓名部门部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：序指标/号权重ABCDABCDABCDABCDABCD主动性周响应边2时间绩效解决问3题时间信息反4馈及时服务5质量考核人签字：年月日备注：1．部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称；表2-3中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（月度）考核期间：年月至年月被考核人部门岗位□月度姓名权重评价序号指标管ABCD理1沟通效果绩2工作分配效3下属发展4管理力度考核人签字：年月日表2－5管理人员能力考核直接上级评分表(年度)考核期间：年月至年月考核维度直接下直接下直接下直接下直接下直接下直接下权重级二级三级四级五级六级七级一人际交往能力影响力领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力知识和能力直接上级签字：年月日被考核人姓名能力考核人姓名表2-6管理人员能力考核直接下级评分表(年度)考核期间：年月至年月部门岗位指标ABCD人际交往能力影响力领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力专业知识技能部门岗位签字：年月日被考核人姓名绩任务效绩效态度考核人表2-6一般人员绩效考核直接上级评分表考核期间：年月至年月部门岗位月度序权重完成情况ABCD指标号12345积极性协作性责任心纪律性签字：年月日表2-7一般人员态度考核同级评分表考核期间：年月至年月考核人姓部门岗位月度名同级一：同级二：同级三：同级四：同级五：序指标/号权重态ABCDABCDABCDABCDABCD1积极性度协作性责任心纪律性考核人备注：签字：年月日表2－7一般人员能力考核评分表考核期间：年月至年月考核维度权重员工一员工二员工三员工四员工五员工六员工七学习能力思维能力坚韧性主动性专业知识能力解决本专业问题能力合计部门职务考核人名称附件四考核统计表表4-1中层管理人员周边绩效评分统计表考核期间：年月至年月被考核人被考核岗位□月度□年度姓名人部门序指标周边评分号部门二部门三部门四平均分部门一主动性响应周2时间边绩解决问3效题时间信息反4馈及时服务5质量表4-2中层管理人员考核统计表（月度）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分12任务绩效345加权合计12管理绩效34加权合计12周边绩效345加权合计月度总分备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。表4-3中层管理人员考核统计表（年度）上级评考核项下级评分同级评分本项得分分一月二月月度绩效十一月十二月合计人际交往能力影响力领导能力能能力沟通能力判断和决力素质策能力计划和执行能力专业知识技能加权合计年度总分备注：表4-4高层管理人员考核统计表（年度）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分12绩任务3效绩效45加权合计人际交往能力影响力领导能力能沟通能力能力力判断和决策素质能力计划和执行能力专业知识技能加权合计总分备注：表4-5一般人员态度考核同级评分统计表考核期间：年月至年月被考核人被考核岗位月度姓名人部门序指标周边评分号同级二同级三同级四平均分同级一积极性态度2协作性责任心纪律性备注：表4-6一般人员考核统计表（月度）考核项上级评分同级评分本项得分任务绩效加权合计积极性协作性态度责任心纪律性加权合计总分=备注：同级人员的态度评分取《一般人员态度考核同级评分统计表》中的平均分。表4-8一般人员考核统计表（年度）被考核人姓名部门本项得分上级评考核项下级评分同级评分本项得分分一月二月月度考核得分十一月十二月合计人际交往能力影响力沟通能力能力判断和决能素质策能力力计划和执行能力专业知识技能加权合计年度总分表4-10部门年度考核统计表部门主管月度考核得分一月二月⋯⋯十二月部门得分=部门任务周边任务周边任务周边任务周边12月平均绩效绩效绩效绩效绩效绩效绩效绩效备注：任务绩效与周边绩效得分的和=部门主管月度综合得分-管理绩效部分得分。表2－7管理人员考核结果统计表（月度）部门名称：考核员工一员工二员工三员工四员工五员工六员工七考核维度时间任务绩效管理绩效一月周边绩效小计任务绩效管理绩效二月周边绩效小计任务绩效管理绩效十二月周边绩效小计表2－7一般人员考核结果统计表（月度）部门名称：考核时间一月二月十二月考核维度员工一员工二员工三员工四员工五员工六员工七任务绩效态度小计任务绩效态度小计任务绩效态度小计附件六中层管理人员周边考核交叉表考核人被考核人总裁办公室人力资源部财务部企战略研究部审计监查部钢铁事业部物流事业部房地产事业部金融事业部IT事业部总人财企裁力务业办资部战公源略室部研究部√√√审钢物计铁流监事事查业业部部部√√√房金IT投地融事资产事业事事业部业业部部部投资事业部注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系考核评分表填表说明《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在月度末自己填写。考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下：评分结果与分数对照表如下：等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100、95、9085、80、7570、65、6055、50、45考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。积极性协作性责任心纪律性附件三考核指标评定表表3-1员工态度考核指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标ABCD长期坚持学习业务主动学习业务知偶尔主动学习业务基本上不主动学习知识；对于额外任识；主动承担一般知识；有时主动完业务知识；很少主务能主动请求并且的额外任务；工作成一般额外任务；动请求承担额外任能高质量完成；工中有时能够提出新能提出个别的新思务；不能提出新思作中善于发现问的思路和建议路和建议路和建议题，并经常提出新思路和建议。ABCD主动协助同事出色能够与同事保持良根据同事的请求能不能积极响应同事的完成工作好的合作关系，协够提供一般协助的请求或者协作任助完成工作务的完成质量较差ABCD工作有强烈的责任工作有较强的责任工作有一定的责任工作责任心不强心心心ABCD能够长期严格遵守能够遵守工作的规基本能够遵守工作不能遵守工作规定工作规定与标准，定和标准，有较强规定和标准，基本和标准，经常发生有非常强的自觉性的自觉性和纪律性能够遵守纪律，但违规情况，自觉性和纪律性有时出现自我要求和纪律性差不严的情况学习能力思维能力坚韧性主动性专业知识能力解决本专业问题能力表3-2一般员工素质能力考核指标评定表超出目标达到目标低于目标远低于目标ABCD深入地了解当前最新从事自己不太熟悉在工作中，愿意并善在专业上停滞不前，的知识和技术，并能的任务时，能够钻于向其他同事学习不愿意更新自己的够意识到它们在行业研资料，获得必备知识结构；在工作中内的应用的工作知识或技不注意向其他人学能，从而尽快习适应新的工作要求恰当地运用已有的概发现事件的多种可将一个复杂的问题不能准确而周密地念、方法、技术等多能的原因和行为的分解成不同的部分，考虑事物发生的原种手段找出最有效的不同后果，或找出使之更容易把握，根因，或者不能根据已解决问题的方法复杂事物之间的联据经验和常识迅速有的经验或知识对系发现问题的实质当前所面临的问题作出正确的判断有效地控制自己的压在比较艰苦的情况面对挫折时克制自经受不了批评、挫折力，通过建设性的工下或巨大的压力下己的消极情绪(如愤和压力作解除压力坚持工作怒、焦急、失望等)或保持情绪的稳定提前行动，以便创造及时发现某种机遇自觉投入更多的努不会自觉地完成工机会或避免问题发生或问题，并快速作力去从事工作作任务，需要他人的出行动督促。不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性系统全面掌握本专业掌握本专业的理论一般地掌握本专业对本专业知识仅有理论知识，对某些问知识，具有一定的的知识，能够满足工粗浅的了解，影响工题有独立见解，是本深度作要求作的正常开展专业内的行家专业技术高超，能针有良好的技术素质正确掌握技术，有勉强能完成任务，对本专业的复杂难题和创新能力，能随进取心，能随机应变技术能力一般提出有效的解决措机应变解决本专业解决本专业常见的施，并可以解决一定的技术难题问题的相关领域的问题表3－3管理人员能力评价参考量表超出目标达到目标AB低于目标远低于目标CD对他人较关心，容易关心他人，理解别感知别人的想法，体人的困难和想法，谅他人，善于帮助他能应别人要求帮助人；善于与他人合作别人；能够与他人人际交往能共事，赢得他人的支合作共事，相互支力持；能巧妙解决人际持；能巧妙规避复关系的复杂矛盾；容杂的人际关系矛易与他人建立可信赖盾，推动工作进展；的积极发展的长期关能够与他人建立可系信赖的长期关系说服力很强，善于说说服力很强，能说服他人接受某一看法服周围的群体接受与意见，能积极影响某一看法与意见，他人的思维方式和努能以自己积极的言影响力力方向；为人亲和力行带领大家努力工强，在群体活动中能作;在团队活动中很快成为团队中的自能提出建设性的建然核心人物，并能引议并获得采纳，影导团队方向响团队的方向评价他人绩效和能力能较为合理的评价时公正、客观，易于他人的技能和绩获得大多数人的赞同效，指出其不足；并使他人心服口服；在团队活动中能够在团队活动中善于分公正分配工作与权配工作与权力，并能力，获得他人认同；积极传授处理问题的了解他人的需求，知识，引导他人共同用赞扬的方式提高领导能力完成团队活动任务；合作的积极性，并了解他人的需求，善使别人积极努力地于用赞扬的方式提高工作；能够培训以合作的积极性，并使帮助他人成长和发别人积极努力地工展作；善于了解别人需要，能够通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展有时能关心他人，体会他人的苦衷；团队合作精神不强，对工作有影响；解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行；较为自我，不易与他人建立长期关系说服力比较强，能在自己擅长的领域说服别人接受自己的观点；在团队活动中能比较好合作，通过自己积极的言行来影响他人的行为，并对团队发展起到一定贡献基本能客观评价他人技能和业绩；依靠合法的权力能在团队活动中正确分配工作与权力；能够用各种奖励办法促进他人提高工作积极性；能帮助他人提高工作绩效不太关心他人，以自我为中心，无视他人的利益；不能与他人很好合作，独断专；刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让；在团队合作中对他人几乎无影响力，一般都随大流无法正确评估他人；不能胜任团队领导的责任，不善于利用他人的工作能力，获得他人的帮助完全依靠合法的权力和命令强制执行；对他人的成长和发展毫无影响力善于倾听别人讲话，善于倾听别人讲并且在短时间内能迅话，能够抓住谈话速归纳出谈话者的要者的要点；善于表点并复述确认；善于达自己想法，即使沟通能力表达自己想法，即使面对不熟悉的场合面对不熟悉的场合或或相当多的听众时相当多的听众时仍然仍然能表达个人意能简明扼要地清楚表图达个人意图能够倾听别人讲话，不善于倾听别人谈能够清楚理解谈话话，不能及时理解谈者的意图；一般情况话者的意思；基本能下都可以清楚地表够清楚地表达自己达自己想法想法能透过现象看本质，能够根据现象了解主要忙于事务性工对公司的将来不太把握事物发展的规到组织面临的机会作，有时也会注意公关心，也不注意工作律；工作中能不断提与威胁；工作中能司的前景和对策等上可能出现的机会出新想法、新措施，够努力学习，提出问题；按步就班，很和挑战；因循守旧，善于学习，注意规避新想法，有一定创少提出新想法、新措墨守成规；遇到问风险，锐意求新，创新能力；问题发生施与新的工作方法；题，束手无策；遇事判断和决策新能力强；能迅速理后，能够分辨关键现问题，能够想办法优柔寡断，缺乏主见能力解并把握复杂的事问题，找到解决办解决，但有时抓不注物，发现关键问题、法；能抓住时机提关键；能够确定决策找到解决办法；善于出解决方案，但决时机，但很少提出可确定决策时机，提出策不够果断行方案，常求助于他可行方案，合理权衡，人优化选择，对困难的事件处理果断得当计划能力很强，能准计划能力比较强，能大致按计划执行，工作无计划，随意，确预见事物未来发展能制定比较准确的不太注意细节，偶有常出差错;工作不规律并拟定准确的计计划，偶有差错发差错发生；工作效率分主次、效率低，经计划和执行划；通过有效的计划生并能迅速改正；较低，需要别人帮助常完不成任务提高工作效率；时间工作效率尚可，能才能完成任务能力和资源的利用达到最分清主次，能够按佳，工作效率高，完时完成工作，基本成任务速度快，质量保证质量高，效益好知识面广博，自然科知识面较广，对自知识面一般，除本行知识面较窄，除本行学和社会科学知识都然科学和社会科学业知识外，对其他知业外，对其他知识了很丰富，对某些问题知识都有较多了识略知一二；一般地解甚少；对本专业知有较深的研究；系统解；掌握本专业的掌握本专业的知识，识仅有粗浅的了解，全面掌握本专业理论理论知识，具有一能够满足工作要求；影响工作的正常开知识能力知识，对某些问题有定的深度；本职工熟悉本职工作技能，展；对本职工作不够独立见解，是本专业作操作技能熟练，能完成工作任务，但熟悉，基本技能不完内的行家；本职工作一定程度指导同事有些吃力全具备，不能独立完操作技能熟练，不但的工作成工作任务能出色完成本质工作，还能够指导他人工作表3-3管理人员周边绩效评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标主动性ABCD经常主动去其他部有时去其他部门询几乎不去其他部门从来不去其他部门门询问，是否有工问，是否有工作协询问，是否有工作询问，是否有工作作协作需要作需要协作需要协作需要响应时间ABCD其它部门/人员提其它部门/人员提其它部门/人员提其它部门/人员提出合理工作协助要出合理工作协助要出合理工作协助要出合理工作协助要求时，每次及时响求时，多数及时响求时，少数及时响求时，从不及时响应应应应解决问题时间ABCD尽快协助，解决问尽快协助，解决问尽快协助，解决问对于需协助解决的题远低于预期时间题在预期时间内题超出预期时间问题根本不处理信息反馈及时ABCD协助工作完成后，协助工作完成后，协助工作完成后，协助工作完成后，每次都及时将完成多数能及时将完成偶尔能及时将完成从来没有及时将完情况反馈到要求协情况反馈到要求协情况反馈到要求协成情况反馈到要求助部门/人员助部门/人员助部门/人员协助部门/人员服务质量ABCD其他部门对协助工其他部门对协助工其他部门对协助工其他部门对协助工作结果非常满意作结果比较满意作结果不太满意作结果很不满意表3-4管理人员管理绩效评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通效果ABCD与下属沟通顺畅，与下属保持良好的能够与下属沟通，难以和下属沟通，人际关系和谐；下关系，经常与下属但是存在沟通不完下属不愿意和上级属碰到各种问题愿进行有效的沟通全现象沟通，上级难以了意主动和上级沟通解下属的想法工作分配ABCD合理分派工作，充根据下属的个性和给下属分派工作基给下属分派工作存分发挥下属潜能；能力合理地分配工本能让下属满意，在较大问题，导致对下属工作中的重作，并能给予必要没有明显的忙闲不严重下属不满意；要问题及时给予指的指导均现象；有时会指基本不能指导下属导导下属工作工作下属发展ABCD帮助全部下属明确关心大部分下属的对下属的自身发展不能让下属明白自自己的发展道路，个人发展，并能提会提出一些意见，己的发展方向，并并且得到下属认出改进的要求或建也能偶尔提出改进且基本不能指出下同；随时指出下属议要求属的改进点的改进点管理力度ABCD下属行为成为其他能够严格 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 下属基本能够规范下属难以规范下属行为部门员工效仿的榜行为行为样表5-2人事申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉内容接待人申诉日期表5-3人事申诉处理记录表申诉人姓名申诉事项（）考核部门（）薪资、福利职位（）其它申诉内容面谈时间接待人问题简要描述：调查情况:处理建议解决方案：记录协调结果：经办人:备注：制度是以执行力为保障的。“制度”之所以可以对个人行为起到约束的作用，是以有效的执行力为前提的，即有强制力保证其执行和实施，否则制度的约束力将无从实现，对人们的行为也将起不到任何的规范作用。只有通过执行的过程制度才成为现实的制度，就像是一把标尺，如果没有被用来划线、测量，它将无异于普通的木条或钢板，只能是可能性的标尺，而不是现实的标尺。制度亦并非单纯的规则条文，规则条文是死板的，静态的，而制度是对人们的行为发生作用的，动态的，而且是操作灵活，时常变化的。是执行力将规则条文由静态转变为了动态，赋予了其能动性，使其在执行中得以实现其约束作用，证明了自己的规范、调节能力，从而得以被人们遵守，才真正成为了制度。“制度”。是在通过其执行力对人们的行为起到规范作用的时候才成为制度的，使其从纸面、文字或是人们的语言中升腾出来，成为社会生活中人们身边不停发生作用的无形锁链，约束、指引着我们的行为和尺度。无论是正式制度还是非正式制度都须有其执行力，只不过差别在于正式制度的执行力由国家、法庭、军队等来保障，而非正式制度的执行力则是由社会舆论、意识形态等来保障的。在笔者看来，认清制度所具有的执行力是剖析制度本质的首要条件。