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战略实施中的管理问题

应当使企业员工像经营自己的企业一样经营公司的业务。

——威廉·富尔默(William Fulmer)

在理想的企业结构中,思想既自上而下流动,又自下而上流动,思想在流动中变得更有价值,参与和对目标的分担比经理的命令更为重要。

——埃德森·斯潘塞(Edson Spence)

有什么样的战略,就应有什么样的组织结构。然而这一真理往往被人们忽视。有太多的企业试图以旧的组织结构实施新的战略。

——戴尔·麦康基

可怜的艾克(Ike),当他是个将军的时候,他的命令曾被不折不扣地执行。而现在,他坐在办公室里发号施令时却根本无人响应。

——哈里·杜鲁门(Harry Truman)

改变公司的工资 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 是在冒一个大风险,然而不改变它则是在冒一个更大的风险。

——南希·佩里(Nancy Perry)

我发现在管理中有这样一种趋势,即管理者在引入激励措施时语调坚定有力,但没过多久,他们就变成了圣诞老人。

——马克·华莱士(Marc Wallace)

在日本,工人的非固定奖金平均占总收入的25%,而在美国,这一比例仍只有1%。

——南希·佩里

经营目标当然不是列车时刻表,它可以被比做是轮船航行用的罗盘。 罗盘是准确的,但在实际航行中,轮船可以偏离航线很多英里。然而如果没有罗盘,航船既找不到它的港口,也不可能估算到达港口所需要的时间。

——彼得·德鲁克

世界上最好的行动计划从不阻碍或为难任何人。

——文斯·隆巴迪

在绝大多数组织中,最佳工作者得到的报酬总是太少,而最差工作者得到的报酬却总是太多。

——卡斯·贝廷格(Cass Bettinger)

 

在公司确立经营战略之后,战略管理过程并没有结束。必须将战略思想转变为战略行动。如果公司管理者和雇员了解企业,将自己作为企业的一部分,并通过参与战略制定活动而自觉地为企业的成功而努力工作,这一 转变就会更容易地被实现。没有雇员的理解与技人,战略的实施就会遇到严重的困难。

战略的实施将从上到下地影响企业,它会影响到企业所有的部门和功 能领域。考察对战略实施有重要意义的所有企业管理思想和方法将超出本教材的目的和范围。本章集中讨论90年代的战略实施所涉及的一些最重要的管理问题。第八章将集中讨论重要的营销、财务会计、研究与开发及计算机信息系统问题。

 

7.1战略实施的性质

 

图7.1显示了战略实施阶段在整个战略管理过程中的位置。成功的战略制定并不能保证成功的战略实施。实际做一件事情(战略实施)总是比决定做这件事情(战略制定)要困难得多!尽管战略实施与战略制定之间有着密切和复杂的关系,但这两者间又有着根本性的区别。以下便是战略制定与战略实施两者间的区别。

·战略制定是在行动之前部署力量。

·战略实施是在行动中管理和运用力量。

·战略制定注重效能。

·战略实施注重效率。

·战略制定主要是一种思维过程。

·战略实施主要是一种行动过程。

·战略制定需要有好的直觉与分析技能。

·战略实施需要有特殊的激励和领导技能。

·战略制定只需对几个人进行协调。

·战略实施则要对众多人进行协调。

小企业与大企业、营利组织与非营利组织在战略制定的思想与方法上并不存在太大的差别。然而战略实施在不同类型、不同规模的企业间却有相当大的差别。战略实施需要做出的行动包括:改变产品销售地区,增设新的部门,关闭设施,聘用新雇员,改变企业的价格战略,建立财务预算,提供新的雇员福利,建立成本控制程序,改变广告战略,添置新设施,培训新雇员,在不同部门间调换领导人及建立更好的计算机信息系统。这类活动在制造业、服务业和政府机构间会有明显的和很大的不同。

 

1.1  管理问题

 

除了最小型企业外,从战略制定到战略实施的转变需要有从战略家到分部主管和职能部门主管的责任的转移,这种责任的转移会给战略实施带来困难,在战略制定决策出乎中层和低层管理者意外时尤其如此。管理者和雇员更多地是为可预期的个人收益而不是为企业利益所激励,除非这两者正好巧合。因此,使分部或职能部门管理者尽可能多地参与战略制定活动非常重要。同样重要的是,战略家亦应尽可能多地参与战略实施活动,正如本章信息技术专栏所示,通过传真收集全球信息是一种有效和高效的战略实施活动。

 

专栏

·信息技术·

 

国际贸易署自动传真信息服务美国国际贸易署将传真信息索取服务自动化以便更好地为用户服务。国际贸易署目前正将其所有的传真信息索取系统合并于号码1·800-USA- TRAD（E）。当听到线路接通信号后立即按1,以接通传真索取系统,之后按如下程序索取你所需的文件: 1·800-USA-ZRAD（E）

按1接通贸易信息中心。

按2接通中欧及东欧商务信息中心(CEEBIC)。

按3接通俄罗斯和独联体国家商务信息中心(BISNIS)。

按4接通新西兰、澳洲自由贸易区(NMTA)和美洲(墨西哥、加拿大、拉丁美洲和加勒比地区)。

按1接通北美洲(墨西哥和加拿大)信息

主菜单文件号码:0101

墨西哥关税菜单文件号码:6000

加拿大关税菜单文件号码:7000

产地法规菜单文件号码:5000

产地证明文件号码:5002或5003

按2接通拉美和加勒比地区信息 主菜单文件号码:0100

按3接通海地信息 主菜单文件号码:选择1

按5接通日本出口信息中心。

按6接通亚洲商务中心。

按8接通北爱尔兰及爱尔兰边境各郡商务信息中心。

按9接通乌拉圭回合和世界贸易组织。

非洲、近东和南亚办公室

传真号:(202)482·1064

非洲主菜单文件号码:3000

近东主菜单文件号码:0100

南亚主菜单文件号码:4000

 

对于战略实施来说,最重要的管理问题包括制定年度目标,制定政策, 配置资源、调整现行组织结构,企业改组和流程重组,调整、奖励和激励计划, 减小变革阻力,使管理者适应新的战略,培育支持新战略的企业文化,调整生产作业过程,发展有效的人力资源功能及减小企业规模。当所实施的战略使企业向新的方向发展时,企业管理则必将发生更大的变化。

企业的管理者和员工应该直接地和尽早地参与战略实施决策。他们在战略实施中的角色是建立在先前参与战略制定活动的基础之上的。战略家个人对战略实施的真正负责和投入是对管理者和员工必要的、也是最有力的激励。战略家往往过于繁忙,以致不能积极地支持战略实施活动。他们对战略实施的缺乏关心将不利于企业的成功。企业目标与战略的原理应当在整个企业范围内得到明确的宣传和理解。企业成员应当了解主要竞争者的成就、产品、计划、行动及业绩。企业的主要外部机会与威胁应当得到明确,管理者和雇员提出的问题应当得到解答。自上而下的信息传播是得到自下而上的支持的重要前提。

企业需要通过收集并广泛传播竞争情报而使各级人员注重对竞争者的 研究。企业中的每一位成员都应能够将自己的业绩与本行业最强竞争企业中的相应业绩水平进行比较,从而使每个人都有奋斗目标。这是对企业战略家的挑战。企业对管理者和雇员都应该进行培训,以保证他们具有并保持进行世界水平运作所需要的技能。

 

§2年度目标

 

建立年度目标(establish annual objectives)是由企业中所有管理者直接参与的一项分散化的活动。积极参与年度目标的制定可以加强管理者的认同 感和责任感。年度目标对于战略实施非常重要,原因在于:(1)它是配置资 源的基础;(2)它是 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 管理者的主要尺度;(3)它是监测运作过程,使其向 实现长期目标方向前进的工具;(4)它突出了公司、分部和各职能部门的工 作重点。企业应当投入相当多的时间和努力,以保证年度目标恰当合理、与 长期目标一致并支持企业战略的实施。批准、修改或否决年度目标决不只 是橡皮图章式的过程。年度目标的目的可以被概括如下:

 

年度目标可以作为指引企业成员的行动、方向和努力的准则。 它通过向利益相关者论证企业活动的合理性而为企业的经营提供 依据。它还为企业的运作提供了 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 。年度目标是激励企业雇员 并使他们加强自我认知的重要动力。它促使管理者和雇员努力工 作并为企业组织的 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 提供了基础。

 

被明确表述和传播的目标对于各种类型和规模的企业都至关重要。企业普遍制定的年度目标包括盈利、增长和按业务、区域、用户群体及产品分类的市场份额等内容。图7.2展示了斯坦摩斯公司(Stamus Company)是如何根据长期目标而建立年度目标的。表7.1给出了与图7.2中概括的目标相对应的收入数据。请注意,根据计划,斯坦摩斯公司将略微超过其1996 ~1998年间使公司收入翻一番的长期目标。

 

表7.1斯坦摩斯公司的业务收入预期(百万美元)

          1996年     1998年     1997年

分部I收人       1.0        1.400         1.960

分部II收人       0.5       0.700          0.980

分部III收入      0.5       0.750          1.125

公司总收人       2.0       2.850          4.065