营销实战(第一稿)

中国重汽轻卡销售部营销实战手册（内部参考禁止外传）总策划：主编：王德春责任编辑：中国重汽（香港）有限公司济南轻卡销售部前言中国重汽轻卡项目介绍。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。本手册仅适用于商用车销售部内部干部职工的使用，作为干部职工从事营销工作时的重要参考手册，不得复印、外借、外传、遗失，更不得买卖，本手册一书一号，制订了严格的发放记录，申请领用此手册的人员，因工作需要离开原岗位时，必须将手册交还用户服务中心。轻卡销售部总经理：（签名）目录4第一章中国重汽重卡市场的回顾4第一节牵引车市场的回顾6第二节自卸车市场的回顾7第三节载货车市场的回顾7第四节配置匹配与市场适应性选择参考18第二章分公司职能及经销商的管理18第一节分公司与经销商18第二节分公司营销工作流程27第三章营销策略27第一节终端市场营销策略27第二节网络营销策略29第三节产品营销策略31第四节服务营销策略32第五节汽车金融营销策略32第六节用户利润最大化营运理念及产品宣传、推广营销策略32第七节市场舆论引导策略33第八节高端访问及大客户营销策略33第九节战役营销策略33第十节资源前置策略34第十一节价格促销策略34第十二节与优势改装企业的联合营销策略第四章区域市场营销条列第五章2010年营销策略第六章关于科学有序的建设中国重汽有形市场的通知第一章中国重汽重卡市场的回顾第1节牵引车市场的回顾一、2000年以前，公路载货车、全挂货车占据国内重卡市场主流280马力-O43\6X4载货车，主车架高280MM,9档富勒，ST13桥，主车厢容积7300X2300X2200,拉煤重量42-43吨；当达到44-45吨时轮胎易爆胎、钢圈易崩裂（那时的轮胎和钢圈、钢板弹簧为非加强型），全挂车装煤42余吨，全车拉煤85-90吨，时速40-70KM∕H。当时，用户基本不认可牵引,那时用户都讲：牵引车转弯半径大，路况不好不适合用牵引，牵引车倒车不方便。二、2000—2004年，物流市场全面进入半挂牵引车时代载货全挂车市场突然没有了，原因是交通部门出台了法规：“全挂车不允许上高速公路”，所以说法规变化对市场、产品、企业的影响是非常大的。有句话说：“法规是企业发展、市场发展的风向标”。该法规导致了传统重卡货车退出市场，牵引车全面进入重卡市场主战场，重型物流市场中牵引车市场的时代来临了。当时以280马力-∕S35∕4X2为主（宽体双卧铺，9档箱，ST13桥），S29为辅。因4X2牵引价格远低于S29，S35牵引车的价格是23万，半挂车14.5M∕15M∕15.5M∕16M∕16.5MX2-2.2M。S35用户通常拉煤80-110吨，只有在运煤110吨时，大致6个月时间，ST13桥盆角齿会出现打齿现象，用户很认可，换个齿轮即可。当时的一汽牵引，220-240马力，457单级桥，运黄豆60吨时，半挂车下部的工具箱中要备2根半轴，当时一汽车断半轴影响其牵引车的销售。在此时期，用户超载运营，盈利模式：单趟多拉多赚钱，重载车速40-70KM\H,平均50KM\H左右，中国重汽牵引车占我们销量的65%左右，中国重汽牵引车产品适应了当时严重超载载、低速、用户多拉多赚钱的运营模式，即产品满足市场需求，无敌于牵引车市场。三、2005年至今2004年年底华北五省联合治理超载超限，2005年各省陆续实行计重收费，2005年至今，牵引车市场还可分几个阶段：A、自重轻阶段首先6轴55吨，总重一定，用户马上要求自重轻，6X2双转向牵引车应势而生。大致2008年上半年，很多区域形成换车潮，用户换牵引车为6X2双转向；自重轻形成一波换车潮。B、自重轻、高速阶段；2008年下半年，有些一汽用户自己更换超速档变速箱，欧曼开始推超速档变速箱。到2009年年初，欧曼有些经销商手中的库存牵引因不是超速档而形成库存挤压，08年年底购买非超速档箱的用户在使用3-4个月后，卖掉二手车更换为超速档车，石销区域市场2008年销售的6X2双转向牵引车，2009年初用户因速度低都以二手车出售并更新为解放和欧曼超速档牵引车。超速档-高速概念形成又一波牵引车换车潮。C、现在和未来的牵引车市场处于：自重轻、高速、大功率、大排量、大扭矩阶段。分析认为：近几个月开始的，预计2010年都是如此。在前期的自重轻、高速的基础上，牵引车正处于第3波更新潮——大排量、大功率、大扭矩发动机。在高速、自重轻的基础上要求动力性足够或较强，只能通过大排量、大功率、大扭矩发动机来实现。（超速档、小数比驱动桥保证高车速；不能通过大速比驱动桥来提高动力性）分析的依据：有些一汽4S店在讲：用户把320马力的一汽牵引卖了换11L-390马力6DM2发动机，都在更新车；欧曼在其4S店都有投放11L西安康明斯，欧曼在力推11.6L潍柴机包括短轴距340马力-6X4自卸车;欧曼的牵引以共轨机为主；一汽要求其经销商J6最小功率350马力，有些区域（例如：安徽省）J6∕6X2双转向也是11L-390马力。D、目前的牵引车市场的75%是公路物流运输，用户的需求：高速、自重轻、省油、动力性足够或较强（功率不足时，超速档末档挂不进档位）；这样的需求是基于总重一定时，自重轻单趟载重量大；高速年运输总吨位大，即高效；归根结蒂是用户购车是要实现效益最大化（用户谈判压低价格是表面现象，用户的需求不是价格最低化）；专家型顾问营销就是从专业角度以专家的身份为用户实现效益最大化推荐最合适的配置匹配；通过帮助用户实现效益最大化达到我们市场份额最大化的目的。另约25%的牵引车，仍然超载，同2000年-2004年的牵引车市场，用户的运营模式仍是：严重超载，单趟运输多拉多赚钱，车速低。E、在安徽、江苏、黑龙江一汽4S店，牵引车现货都只是6X4牵引；6X2牵引也卖，但无储备，不同区域6X2的比例不一；09年上半年在黑龙江一汽J6-6X4和6X2牵引的比例各占50%，下半年J6-6X4牵引车占其牵引总量的97%。一汽在市场上牵引车资源前置的是6X4牵引（一汽在河南例外，6X2还是主销产品，分析也与其分公司经理个人营销理念有关）欧曼4S店的牵引现货6X4牵引多于6X2双转向；380马力多于340马力；牵引车风挡和驾驶室的侧面表明牵引车分类：H-重型；F-高速型、轻型； 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 型。小结：用户的需求不同，盈利模式不同，但最求效益最大化是用户的根本需求，我们需根据用户的载重量、路况、用户希望的车速来决定产品的配置，价格表反应的是基本配置，选装为我们提供了根据市场需求为用户重新设计匹配的机会，即公司领导提出的区域市场个性化。我们的产品是百变金刚，销售时需根据载重量、路况、用户希望的车速重新组合。四、重卡市场重要的分水岭-----2005年1、国家治理超载、超限，有两个法规文件：GB7258-《机动车运行安全技术条件》、GB1589-《道路车辆外廓尺寸、轴荷及质量限值》，2005年开始各省陆续推行计重收费。2、2005年公司开始切换了发动机3、对牵引车市场下滑的认识误区及转变认识误区：营销队伍认为发动机的切换、故障率、自重大是牵引车市场下滑的原因。通过市场调研发现，导致牵引车市场下滑的真正主要原因，一是法规作用、二是整个基层销售队伍没有重视法规对牵引车市场的影响及法规环境下用户的盈利模式发生了改变。认识转变：因为法规变了，总重受限55吨，实行计重收费法规后，用户是通过高速、高效、自重轻、提高年运输总吨位实现利润最大化的。所以从2009年开始公司产品也在做全面的调整。法规变了，用户的盈利模式变了，需求变了，对应的配置也应随之变化以实现用户收益最大化。五、配置重要性的分析举例：安徽经销商订了10辆HOWO—375马力EGR发动机、10档箱、4.8速比，10辆车三个月只卖了两辆，经销商将理由归结为驾驶室歪（实际并不歪）。经销商不解的是，J6比HOWO贵3.5万元，为什么HOWO卖不过J6？去安徽一汽经销商那里去看，发现J6配置是—390马力、11升6DM发动机、12档超速档4.38速比。分析：HOWO——375马力、10档直接档、4.8速比，最高经济时速：73-75KM/h，我司发动机原来经济转速1400-1600rpm,09年7月调整为1300-1700rpm，对应1700rpm，挂到最高档时，用户需要的是最高经济时速，不是最高额定时速，如果发动机跑到2100rpm，时速会接近100KM\H，但意味着发动机处于油耗高的区间，费油。解放J6——发动机额定转速高，是2200转\分，12档超速档、4.38速比，用户拉煤的配置：配半挂后翻自卸，整车自重35吨，重载100吨，重载跑85-90KM\H，空载经济时速100\101\102KM\H。如此配置，J6就比比HOWO油耗低，用户肯定不会买HOWO，所以说分公司卖车在除了降价之外应该有更多的手段来实现用户利益的最大化，使用户的运营收益远远超过降价本身。2005年重汽开始换了发动机。05年之前还有个共性：整个重卡平台都用9档富勒箱、斯太尔发动机（潍柴、杭发），发动机转速、扭矩都是一样的，牵引车后桥速比都是4.8，各厂家在发动机、变速箱没有变化的情况下，重汽另有个4.42速比的桥而已。发动机：05年潍柴先把发动机额定转速调到1900转\分目的是功率没变提高扭矩，欧二不行，又调回2100转\分；同期重汽对发动机做了个调整，共轨1900转\分来提高扭矩，重汽共轨发动机目前在市场上十分成熟，在北京市场从2007年开始销售，至今北京用户只认可重汽共轨发动机；我司EGR额定转速还是2100转\分，即同功率EGR发动机扭矩少于共轨机，如变数箱和车桥速比一样，则共轨机的动力性强，或重载起步能力强，或用户不专业时称为共轨发动机有劲。变速箱：在04年年底，9JS119是低价格轻量化的法士特变速箱、RT11509C和RT11509G。我司自卸车336马力就配RT11509C（可承受扭矩大），加价2600元；RT11509G配375马力还要再加价500元。当时陕汽卖的变速箱是05年初的9JS135，后调到9JS160，9JS180T,而我们有些分公司为了降低车的价格降低配置在卖HW13710、15710，扭矩小，自卸车是超载运营且路况恶劣，如此匹配我们肯定没有优势，只有用HW19710,才有可能打对手的9JS160，9JS180。2010年各对手自卸车大多配12JS160T\12JS180T\12JSD168T\12JSD240T,D是指加强型副箱，最大扭矩到了2400N.M。头档速比是14.59，我们12档箱头档速比是14.53。2005年之前，各厂家重卡车匹配类似，发动机、变速箱基本无本质的不同，重卡市场是超载型市场，重汽的车超载或承载能力强，闭着眼也能卖车。但05年以后，如果不了解自己和竞争对手的发动机的转速和扭矩、变速箱的档数及速比，而仅仅关注后桥速比，在现在的法规环境下，各厂家均推出不同的动力匹配系列产品，各地的执法力度不尽一致或片面执法，不清晰用户的盈利模式和配置匹配，已经没法从事重卡的营销工作了。特别是对那些老业务员，现在大部分已经是分公司经理，如果带领新业务员，不研究产品匹配、市场需求、实现用户收益最大化的途径，只是一味地要求降价，只能短时间内糊弄那些图便宜的用户群体，一旦用户使用一段时间后，几个月下来运营利润上就见分晓了，也就糊弄不了了，这时用户就会把我们的车卖掉，这样做市场只能批了价格卖了一辆车，结果丢一个市场。所以说分公司经理是带队伍从事营销工作，应该像足球队的教练、带好分公司队伍、经销商队伍、服务站队伍，指导他们如何开拓市场、如何卖车，如果不能掌控市场需求、用最合适的配置匹配帮助用户实现收益最大化，与经销商的哥们弟兄关系是不会长久的。只有真正掌握终端需求、把配置选准，才是对经销商最大的优惠政策。依靠批点这类的雕虫小技，想维护长久合作关系，很难。重卡市场05年发动机分家了，我们的发动机转速也调了，经济转速区间加宽了，对手也在变化；变速箱重汽也另辟蹊径，开发了HOWO系列变速箱，对手的法士特箱有10档、12档、16档，每一种变数箱又开发了多速比系列（此有单独的参数表）。我司未来推出曼技术重卡。重卡市场的发展历程：性相近，习向远。用户收益最大化时永远的方向，根据路况、载重量、实际车速确定好最佳配置匹配是营销工作的基本功。第2节自卸车市场的回顾2004年之前，市场上的自卸车以解放、东风为主。1、东风的原3208自卸车，07年，东风老总感到很奇怪：东风3208卖了13年，怎么就突然完了？2、05年之前自卸市场，解放就是5.4米的中顶缸自卸（拉煤王、工程王、西北王）。240马力、457桥单级桥可拉铁粉55吨。（我们的HW12桥可以放心销售；我们如果某区域市场主推K36\5,6M，实际也是给对手机会，没有充分发挥我司自卸产品的优势：稳定性好、承载能力强，可以推长轴距，但绝不应再销中顶自卸）3、而重汽04年之前K29中顶缸、K32的5.4米中顶缸、K365.6米中顶缸有时翻车。2005年以来，公司在自卸车方面做了大量的工作，提高稳定性，长车也不翻车，提高承载能力。把04年年底之前的整个自卸车市场的格局给打破了，摧毁了解放和东风曾经的中顶缸自卸市场。4、前顶缸解决了自卸车的高度问题提高了稳定性，可使自卸上装的重心降低150MM左右；公司每年自卸车底盘提升六、七十项，都是围绕着提高承载能力、提高稳定性、不翻车来做的。如果重汽的自卸车不够长，我们自卸车的提升改进就没有用武之地，各对手都在买我司自卸进行拆解抄袭，仅欧曼06年就一次性买我司9辆车进行拆解仿制，但仿制的速度跟不上我司提升的速度。为什么有些区域我们的自卸销的还没有一汽、欧曼好呢？没有向长轴距发展，现在自卸车5.6米没有坏的，按价格低作为选择上装的首要标准，上装出问题了，用户说重汽长轴距自卸不如欧曼好，用户说重汽二手车价格没有欧曼高，改装厂还没派技术人员考察现场的产品我们还有经销商敢用，这些原因是导致在有些区域我们竟然自卸车没有卖过对手。比如安徽省，欧曼、解放的自卸车都比重汽好，而如果还因价格低用上中顶缸（上装重心高了150MM,稳定性不好，路况不好时用户担心翻车，害怕，用户就说重汽自卸长车不行），重汽这么多年的自卸车开发就白干了，对手把产品都变了，比如09年东风做了自卸推广材料，与HOWO自卸对比着做的，其自卸车市场也在提升，我们技术优势在缩小，而我们的部分区域还在卖短车、卖中顶缸，开倒车，理由就是便宜，但便宜不是卖车的宗旨，实现经销商和用户利益最大化才是我们的宗旨。个人统计：如果我司自卸车6*4轴距从4100MM厢长从6000MM开始，卖到这个尺寸以上，才能打败对手的底盘，对手自卸底盘的承载能力不足和稳定性的问题就暴漏出来了。举例：重汽自卸车故障率比牵引车高，如果卖长轴距自卸车使用户超载运行，故障率还要高，比5.6M自卸还要提高5%，但个人观点认为无所谓，因为对手产品的故障率会提高15%，市场竞争用户是要最好好的产品，并没说要不坏的，只有走向长车，我们的自卸车就是市场上最好的。如我们6*4自卸卖5.4M、5.6M，一定玩不过解放，解放可以把它被我们淘汰的工程王拿出来再销售，价格才24.5万元（国二价格）。第3节载货车市场的回顾2000年之前载货车可以加全挂挂车运输、重载运输，那么现在的市场是什么样的？一、全挂车肯定不可能了。中重卡一起介绍，6*2、8*2、8*4载货车，东风天龙仓栅车自重能做到12T多一点，总重40T。东风8*4货车卖多大马力？是315马力。而在西北重汽8*4货车，在销290马力。速度快、省油必须要大功率、小速比来实现。东风8X4载货车的副车架高140，重汽委改单位上装的副车架高180\200MM，东风货车上装的纵横梁冲孔以降低自重。现在有些分公司销售是粗放式的，按价格低仓栅上装1.6万元，到经销商那里就卖不出去了，现在卖车不研究底盘、不研究上装及发动机、变速箱、车桥等的匹配，就没法从事营销工作了。上装一定要研究透，可以到仿制东风货车改装厂的上装。很多分公司只图便宜，明知道有些上装在市场上没有竞争能力，仅仅因为人熟，就把市场给扔掉了。二、货车市场的另一个重要点是公告多吨位（载重量）。通常货车公告包含小吨位、中吨位、大吨位，货车市场用户根据短途运输、中短途运输、中长途运输、长途运输来决定选择的吨位，整个配置和公告实际上是和用户利益息息相关的，如果跑短途，因很少经过地磅，就需要9.9吨的；4*2的中卡（按法规4X2跑长途无帐可算），需要吨位最大的，因为市内没有地磅；如果25天在济南市里运输，3、4天跑趟青岛，要中吨位的，去青岛仍然拉得多，警察适当罚点儿也合适；虽然养路费取消了，但保险费10吨以下和10吨以上，一个台阶相差6000多元，如果以中短途为主，用户用小吨位，规避的是保险费；如果跑长途，用19吨的车。公告吨位通常非整数，因为通行费的收取标准通常按整数定，9.9吨比10吨公告在通行费上还可以为用户节省费用，这都是用户的收益。第4节配置匹配与市场适应性选择参考以上简单的回顾，目的是为了介绍配置和匹配。下面介绍几个参数：一、HOWO变速箱参数1、详见附表1——各厂家变速器参数。（重汽HW系列、法士特）2、什么时候用13710变速箱？如果牵引车自重轻、总重55吨，可以用13710（还需考虑车速，直接档是否能满足车速），因为扭矩大了也没用；如果自卸车或者是拉重载的，用13710、15710是错的；我司在开发HW箱之前，336马力配RT11509C、375马力配RT11509G；05年我司运铁粉自卸车都选RT11509C和RT11509G9G,扭矩约是1700N.M，法士特的10档变速箱，10JSD140、10JSD160、10JSD180，扭矩和头档速比，09年价格表上都有。09年调研时发现，卡车的2/3分公司经理都不研究价格表，在09年的价格表上面可以去找自己用户用的车型的发动机、变速箱速比、车桥速比和竞争对手的用户用的匹配配置。如车辆动力性（发动机扭矩×头档速比×后桥速比，也是最大爬坡能力）。竞争对手的变速箱速比现在做了十分完善的系列化的匹配：比如：法士特十档箱——头档速比15.59（咱是14.28的）；法士特超速档是12.1的（我们是10.73）。牵引力再比一比，车速再比一比，如果你不知道自己的配置和对手的配置，牵引车是没法卖的，自卸车一定也没法卖，自卸车超载要的是动力性强或者重载半坡起步能力强，物流牵引车要的是车速快，我们的车速、动力性能比过对手吗？3、牵引车超速档在市场上的经历用户买了解放车，自己换个超速档，马力低，换完超速档以后速度快了，可是重载爬坡时没劲儿了；然后欧曼就开始上超速档（说明欧曼的市场调研是十分及时的），法士特；这期间因为重汽自己生产变速箱了，超速档开发的晚，对手都配超速档了，我们用的还是直接档，所以车速不够高；欧曼09年年初配超速档的一部分用户把超速档又换成直接档，为什么呢？动力性不足，发动机的功率少了，爬大坡困难，用户自己把变速箱换成直接档。后来销司也做现场试验，超速档到底需要最少多大功率。09年年底商务大会上，公司推出中国中国重汽动力匹配系统，能够是所有的销售人员为用户推荐配置时避免上述被动局面。从软件中可以清晰的看出，提高发动机排量和功率、降低后桥速比或选择超速档变速箱是必由之路。比如：如果用户要求重载85-95吨，空车一百零几吨，375马力EGR是不够的，所以集团去年年底的价格表定的12L-380马力和10L-380马力共轨是一个价格，就是让大家能选12L就别选10L，420马力共轨比10L共轨只贵3000元，就是为了让大家功率向上选，因为我们只有将速比减小、带上超速档，车的速度才能提高。4、功率不变时提高车速后车的牵引力是减小的，怎么办？那就要提高扭矩，想提高发动机的扭矩，那只能提高发动机的功率和发动机的排量，所以说现在如果只按价格卖车，用户肯定会说我们的车不好，本来我们卖车就不容易，好不容易批个点卖出去10辆车，用户用后一比较，油耗不如人家、动力性不如人家，这个点算是白批了。具体大家可以看一下价格表，这方面的资料公司是全的。二、车型配置计算公式1、速比=齿轮齿数比2、P=F×V=发动机扭矩×转速3、V=EMBEDEquation.3×轮胎周长×60分钟÷1000m=※EMBEDEquation.34、常数K=轮胎周长×60分÷1000m=0.20355、V=K6、F=发动机扭矩×变速箱速比×车桥速比7、△F=（F－F）∕F8、油耗L=1939、例：物流牵引车⑴375马力=275kw，10档直接档(14.28,1)，后桥速比4.42V=K(0.2035)=78⑵375马力=275kw,12档超速档（12.01,0.78）,后桥速比4.38（一汽车）V=K=101⑶由济南到沈阳1000kmh=1000=12.82小时⑷h=1000=9.9小时⑸△h=12.82－9.9=2.92小时⑹油耗差额L=193克×275kw×2.92小时÷1000克=154.9kg÷0.9=172升金额=172升×6=1032元⑺牵引车按年运行20万km200000km÷1000km=200⑻年油耗金额差别：1032元×200=20.6万元⑼按60%的运行时间是分别按78和101运行则年油耗差别：20.6万元×60%=12.93万元⑽速度差：=29%按60%计算是17.6%，那相同自重相同载重量年运输总吨位或毛收入再增加17.6%。⑾牵引年收入=年运输总吨位（20万km×38.5吨）×0.22－购车成本－油耗－司机工资－饭费－轮胎等消耗－其他修理费－过路过桥费-保险费＋二手车价格60%满载（40吨－38.5吨）×200000×0.22=3.96万元（总重55吨，自重差导致货物重量是40吨还是38.5吨，选择半挂车的自重很重要）可以看出，购车成本的几千元乃至1万元，对用户的收益的影响并不大，而合适的配置匹配更重要）⑿功率要有剩余功率。是否可实现按中国重汽动力系统匹配，公司里有软件可以计算（技术中心出的），与实际略有差别。三、车型配置计算分析：1、根据以上的计算，如配置卖不对，按用户的实际损失算，应该是13万元（12.93万元），这还仅仅是油耗；如果你选个375马力或380马力、12L共轨发动机，也就贵1万5，再选个16档超速档，再加不到2000元，总共也不过1.7万，用户要速度有速度，要动力性有动力性，实际上仍然是给用户增加收益了，用户最终要的是总收益。2、速度差，意味的是总吨位的差，年运输的总量增加17.6%，那就意味着年收益又增加了17.6%，这一块儿还有近4万元呢。3、剩余功率方面，年初公司在商务大会之前出了个光盘，就是用来计算功率够不够的。举例：去年河南销司卖的336马力EGR，配10档超度档，，挂最后一个档实现不了，挂不进去，要挂上了就意味着F*V>W，那么如何检验呢?通过公司这个软件来检验，公司都发过了。软件中假设了两种路况，高速公路，设置一个等级差，另一个是普通公路。算出的结果会和实际的有点小差别，但是我认为，那仍然是一个很好好的尺子，原来直销都是靠经验,依据此种算法，比较准确了。。这个软件中涉及三个核心内容，载重量、路况、车速。卖所有的车，就考虑这三个因素。四、自卸车匹配分析再介绍一个自卸车：匹配1：290马力EGR，10档箱，5.73速比的，现在AC桥没有5.73了，AC16桥是5.45的了；匹配2：HW12变速箱，4.77速比的AC16桥，336马力共轨；卡车公司北京分公司卖此配置自卸车，从去年就卖这个车，订单12月下的，一月末才装这个车，这两种匹配 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，动力性提高了10%。提高1%左右用户可能不知道，2%还是觉不出来，提高10%就能感觉明显。为了形成差异化，在矿坑里，产品配置差不多，要么比对手省油，要么比对手动力性好。北京此车是市内挖地槽运土方，爬坡的时候要超对手，司机超别人的时候才会说车好，因为这个群体就是要动力性，在坑里往上走，发动机贵点无所谓，走用户需求最大化这个路子，那么就意味着产品配置要能够满足用户需求的最大化，可以这么说，有下岗的分公司经理，没有下岗的员工，分公司经理应带领队伍向满足市场需求的方向走，坚持走一段时间，才能脱离开简单降价的局面。重卡市场和05年以前不一样了，大家都在寻求需求的差异化，你要速度快、我有小速比桥、超速档；你要爬坡能力强、我有14.86、14.96、15.59变速箱速比，光比价格就没有出路了，大家需要用产品的多样化和产品的市场针对性来满足用户需求的多样化和用户效益的最大化。简单说，现在不管卖什么车，比如牵引车，要精通底盘的匹配和半挂车，前提是了解用户的路况、用户希望的车速，车的载重量。五、自卸车配置匹配及市场适应性选择参考（一）物料密度：1、土方比重：1.45-1.5吨/立方米；2、砂子比重：1.7吨/立方米；3、石子（鸡蛋大小）比重：1.5吨/立方米；4、国内产铁矿石比重：2.8吨/立方米；5、国内产铁精粉、进口铁矿石比重：3-3.1吨/立方米；6、煤炭：4500大卡以下1.05-1.1吨/立方米；5500大卡以上0.9-0.95吨/立方米7、铝土矿比重：2.8吨/立方米；（二）土方运输及公路工程土方运输：1、保守型选K36∕5.6Mx1.5M、前顶、缸闭合高度（副车架与车厢纵梁的高度之和）300-310MM、336马力共轨配AC桥4.77速比，很省油，动力性足够，12档动力性更好，10档箱次之；或336马力EGR配5.45速比（可小量试用336马力EGR12档箱，配4.77速比）；12档直接档或10档直接档。（欧曼、一汽、陕汽所有短、长轴距自卸在力推12档直接档，欧曼的短、长轴距自卸都在力推340马力12升潍柴机、12档直接档）；建议分公司警觉，如我们还在用290马力，担心一段时间市场出现反应：如用户产生评价我们的自卸动力性不如对手，那就被动了；建议资源前置的短距6X4自卸起码336马力——我们加价5000元，对手要加价1万元；8X4自卸资源前置配375或380马力为主；短轴距6X4自卸290马力在用户交定金后再定；2、激进型选K38∕5.8Mx1.5M、前顶缸、336马力共轨配4.77速比或336马力EGR配5.45速比（可小量试用336马力EGR配4.77速比）；首选12档直接档，10档直接档次之。选择前顶缸，闭合高度300-310MM，大厢底板离地高度低于1500M。改装厂的副车架必须锰板、矩形、主副车架板连接，侧厢板加强筋加密。3、K29/6*4，中顶缸，闭合高度440-460MM，大厢底板离地高度接近1700MM，K36∕6X4前顶缸的稳定性与K29中顶缸相当，即K36∕6X4前顶缸完全可取代K29。前顶缸时代销售K36相当于中顶缸时代的K29.在前顶缸时代，K29基本应全面退出市场，只有山顶小规模开采矿石，因只有简易的盘山公路，K29才有用武之地。但：今天的小自卸，如雷沃、金刚、解放金牛、少帅的4X2自卸整车价格19-21万元，车厢长4.8M-5.5M,前顶自卸，小型矿山运矿石38吨(比重2.8吨/立方米)。即使这种工况销售K29也没有市场，面临对手小自卸的阻击。4、K32/6*4，中顶缸，闭合高度440-460MM，大厢底板离地高度接近1700MM，K36∕6X4前顶缸的稳定性优于K32中顶缸，即：载重量还要大，K36∕6X4前顶缸完全可取代K32中顶。在前顶缸时代，K32基本应全面退出市场；今天的小自卸，如雷沃、金刚、解放金牛的4X2自卸整车价格19-21万元，车厢厂4.8M-5.5M,前顶自卸，小型矿山运矿石38吨(比重2.8吨/立方米)。即使K32自卸有些销量，在区域自卸车市场可能要排在第3名以后。如：自卸车还用中顶缸，仅比前顶缸便宜7000-10000元（只有：解决了稳定性-我司底盘有系列的提高稳定性措施，远远优于对手-上装也要降重心，才为超载创造条件，动力性要强，承载能力要高，要省油，运转效率要高，这些都与用户的效益息息相关，拐弯半径是第4-5位以后要考虑的），用了中顶缸自卸，这种自卸车销售理念在区域自卸市场就排不进前3名。(三)既运土方又运砂石、露天煤矿土方剥离、露天煤矿运煤1、K38∕6X4,K41∕6X4336马力共轨∕EGR（不落户用国二）,首先12档直接档，10档直接档次之；336共轨可用4.77速比；路况极差时才选用5.45或6.5速比（6.5速比慎用，影响空车速度和运行效率）。自卸车的运行效率与用户收益息息相关；每月能多干10-20趟活就是效益，就是我们的市场份额；前顶缸。K38∕6X4-5.6M∕5.7M∕5.8M；K41∕6X4-5.8M∕5.9M∕6M。（矿用自卸车不落户）重载爬坡、下大坡、长坡，改装厂技术人员要出工况现场，确定车厢在底盘上的布置位置，必须考虑特定路况下的轴荷分配。有的区域自卸重载下陡坡出现前轴断，是销售责任不是产品质量问题。改装厂不能考虑安装上装方便而布置上装。载重量大于40吨或坡路偏长或虽载重量不足40吨但坡陡，优先选用380\375马力，336马力次之。不用290马力除非对用户做工作后先定金后排产。矿山王、矿山霸王，如果坡长、陡，K38∕6X4，考虑上装5.6M和5.7M，有利于配出最佳特定坡路时的轴荷分配。(四)露天铁矿山运铁矿石，重载爬大坡，载重量40-50吨：一定用380\375马力，优先12档，10档次之。能用5.45速比就不用6.5速比。在矿山，运距2-3KM，运行效率高，每月能多运200趟，每月多实现收益1-2万元。新疆矿坑宽体车，后桥速比10.7，用户反映空满载油耗一样多，后桥速比过大导致。375马力\K36\6X4-5.4Mx1.5M已经十分成熟可靠，可以尝试K38∕6X4-5.6Mx1.5M了。（国二机，不落户）都是前顶缸。(五)专业砂石料运输类自卸:(关键词——大功率、12档、4.77速比；10档配5.45)因装载机的极限举升高度是2.2M，如厢高2.2M，装载机卸货后，需再次抬铲才能退出，影响装载机在现场的装车效率。自卸厢高1.8-1.9M-2.0M，装载机卸货后不需抬铲就能退出。物料运输类自卸厢高1.8-1.9M-2.0M全国通行。1、K41∕6X4,6MX2.3MX1.8-1.9M-2M，25立方米，重量25X1.5-1.7吨=40吨；优先380\375马力,次之336马力，375马力EGR∕380马力共轨∕336马力共轨配12档直接档-4.77速比（对比参照照车型：2000年前的280马力O43∕6X4，载重量42吨，速比4.8；带挂车总重85-90吨，乡间泥泞路面拉煤）,满足动力性和省油的需求；336EGR配5.45速比。290马力除非用户做工作后仍坚持订车，资源前置车建议不配290马力。欧曼、陕汽所有自卸现在力推340马力12L机配12档直接档（头档速比15.53），东风的所有自卸都是玉柴机340马力（康机扭矩小，东风康机只配牵引和货车，东风很多牵引配11L的雷诺机）。分析：290马力自卸某一天会与中顶缸自卸一样沉淀在手中无法出手。自卸车上装，短轴距自卸也基本不宜用底8边6，自卸车用户2年更新，牵引车用户3年更新；自卸用底8边6，2年后的整车二手车比底10边8二手车价格低2.5—3万元（而新车的上装差价在3000元左右）；即使K36∕6X4，运土方，底10边8上装相对底8边6在2年后完好很多；买二手车的用户虽买二手车，也不希望到手后更换或大修车厢。如二手车价格不高，就不会有更多的用户买我们的新车（买新车的用户一定同时考虑二手车时的价格）。用户的核心需求是利润最大化，不是价格最低化。按价格最低选择匹配，销售的路越走越窄。小改装厂的上装便宜，因为他没有真正了解用户需求，希望通过低价格形成市场，多年后还是小改装厂，经销商如顽固选择与小改装厂合作，我们的区域市场也会同小改装厂一样，一直无法成长。强强联合，即使对方很牛气也要与强者合作。分公司宜干预经销商过度追求眼前单辆车的利润而选择简配低价上装，导致我们市场萎缩或对手乘机发展。我们有些区域自卸还不如欧曼、解放，匹配问题是原因之一，归根结底，没有解决用户利润最大化这一销售的本质问题。3000-4000元的差价不构成影响销售的因素，5000-6000元以上的差价在销售中才会体会到影响。2、K43∕6X4,6.3MX2.3MX1.8-1.9M-2.0M,27.5立方米，重量27.5X1.5-1.7吨=45吨；优先考虑380\375马力,次之336马力，考虑375马力EGR∕380马力共轨∕336马力共轨配12档直接档可配4.77速比（对比参照车型：2000年以前的O43∕6X4,4.8速比）,满足动力性和省油、运转效率高；336EGR配5.45速比。290马力除非做工作后用户坚持订车（大家可试：先对所有经销商业务员培训，仍收到290马力的自卸订单后，由经销商提供用户电话，我们再做用户工作，3个月的时间基本不会再有290马力自卸订单了），资源前置车不配290马力。此车比原K29-280马力多装货12立方米约20吨。3、K46∕6X4,6.5M-6.6MX2.3MX1.8-1.9M,28.4立方米，重量28.4X1.5-1.7吨=48吨；优先考虑380\375马力，次之336马力，375马力EGR∕380马力共轨∕336马力共轨配12档直接档-4.77速比（对照车型：2000年前的043∕6X4）,满足动力性和省油、运转效率高；336EGR配5.45速比。290马力除非用户订车，资源前置车不配290马力。此车比原K29-280马力多装货12立方米约25吨。陕汽已在多个省的砂石料市场销6.5M-6X4自卸。大家重视,公告已下发。我司K43∕6X4-6.3M，拉铁粉65-70吨已经十分成熟并销售了4年，K46∕6.5M拉沙石绝无问题，但务必选用一流的自卸上装，车厢需要保证车厢的强度、刚度、重心低。4、8X4自卸砂石料运输类自卸：副车架220-230MM,大厢底纵梁110MM,车厢横梁加密，侧箱板立筋加密。闭合高度过高则稳定性不好，用户就不用长车；如用户用短车，载重量就小，对手的车就坏不了而我司自卸底盘经历了无数改进和提升，对手如加以政策灵活，就没有我们的市场。A、K35-7.3MX1.8-1.9M-2.0M；运砂石料容积偏小，适合路况不好情况：窄、陡、急弯。（对比参照车型：8X4∕K46-8MX1.9M,由山上砂石料场满载下山，盘旋陡坡无问题，十分成熟车型）。B、K42-7.8MX1.8-1.9M-2M高最佳；此轴距8M公告则后悬偏长，砂石料卸货料成堆影响举升(现在有改装厂用于干8M,为了底盘便宜3000元)。此轴距车7.6M公告青专有，此车有较大市场。不同尺寸全覆盖胜于用长车压制对手的短车。用户可分保守、稳健、激进型。C、K46-8M-8.2MX1.8-1.9M-2M为佳；但如果由河中运沙，爬长坡，因轴荷分配后悬偏重，后驱动桥轮胎寿命比其它桥的轮胎寿命低2个月，此种路况此轴距要用8M。B、C项首选380\375马力，336马力次之，坚决不用290马力；12档或10档；380马力共轨、12档可试用4.77速比，因为运砂石重量约65吨（原O43∕280∕6X4∕7.3MX2.2M-速比4.8，6X4载重量42吨），与运铁矿石比不算太超载。运铁粉到了90-120吨。D、K38-7.8M,因后悬偏长，运砂石料此车不及K42-7.8M;运煤则后悬不是问题，但若拉煤轴距短厢长不足。(六)专业公路运铁矿石、铁精粉、进口澳矿：（比重3-3.1吨∕立方米，速比用5.45，仍轻易不用6.5速比）1、K38∕6X4-5.6MX1.7-1.8M；适合村级公路路况等。容积偏少，受路况制约的区域用。载重量65吨-70吨，HOWO自卸十分成熟可靠。首选380\375马力，336马力次之；12档或10档；5.45速比。副车架200MM方形梁，大厢底纵梁（槽钢扣大厢底板仍是方钢）100MM,车厢横梁加密，侧箱板立筋加密。2、K41∕6X4-6MX1.7-1.8M,载重量65吨-70吨，HOWO自卸十分成熟可靠。同时可兼运砂石。选380马力，336马力次之；首选12档，10档次之；5.45速比。副车架220-230MM方形梁，大厢底纵梁110MM,车厢横梁加密，侧箱板立筋加密。3、K43∕6X4-6.2-6.3MX1.7-1.8M,载重量65吨-70吨，HOWO自卸十分成熟靠。同时可兼运砂石。首选380\375马力，336马力次之；12档或10档；5.45速比。副车架220-230MM方形梁，大厢底纵梁110MM,车厢横梁加密，侧箱板立筋加密。4、K35∕8X4-7.3MX1.7-1.8M,载重量85-90吨，HOWO自卸十分成熟可靠。同时可兼运砂石。首选380\375马力，336马力次之；12档,次之10档；5.45速比。副车架220-230MM方形梁，大厢底纵梁110MM,车厢横梁加密，侧箱板立筋加密。5、K42∕8X4-7.6MX1.7-1.8M,载重量85-90吨，HOWO自卸十分成熟可靠。同时可兼运砂石。首选380\375马力，336马力次之；12档,次之10档；5.45速比。副车架220-230MM方形梁，大厢底纵梁110MM,车厢横梁加密，侧箱板立筋加密。6、有用户用K46∕8X4-8MX1.8-1.9M，运砂石为主，偶尔运铁矿石，决不允许满载铁粉，可按85-90吨运输，低速运行。实际有用户已经运90-120吨，仍需要求经销商向用户讲明不能90吨以上，这样车坏了，用户仍很认可我们的车，售后无纠纷。(七)专业煤炭公路运输（包括草原上的无路运输）1、6X4∕8X4侧翻，首选380马力，336马力次之，不用290马力。9.28MX1.8-1.9-2.0-2.2M.载重量50-55吨，最多不超60吨。2、8X4后翻自卸K46-8.2M-8.5M-8.6M-8.8M,内蒙以8.6M和8.8MX2.2M厢长为主，十分成熟可靠。有些区域拉煤用8.5M,副车架出问题，回到7.8M；原因不在轴距长和厢长，在于小改装厂的上装，这样的市场自卸销售的可能还不及欧曼，。危急。要干预经销商的委改。首选380\375马力，336马力次之；12档,次之10档；内蒙无路5.45速比，建议试1-2辆4.77速比，如不行换齿轮到5.45速比；其它有路的路况可用4.77速比。摸石头过河已是最稳健的办法，不作为不是办法。3、8X4-K48-8.6M和8.8M公告待下，大家关注。4、6X4后翻自卸运煤：K46-7.3M,336马力为宜，290马力勉强。K52-7.5M,336马力为宜，290马力勉强。七、牵引车配置匹配及市场适应性选择参考（一）相关数据：1、直接档变速箱配3.73速比，最高经济车速92KM∕H;2、直接档变速箱配3.93速比，最高经济车速88KM∕H;3、不论空载、满载，如有相当路程用户需要的最高车速超过上述值，就要为用户配超速档。4、了解用户三个数据：A、要求或希望的最高车速。B、路况，坡路多长，坡度大小，路面坑洼情况，高速路、等级公路情况、乡村泥泞路况等。C、载重量：按法规运输、一般超载、严重超载（大致货物重量100吨以上用至强版。参考：04年以前的S35∕4X2-243车架-ST13桥。山区小矿部分路段泥泞拉煤110吨时，时速40-70KM∕H，因4X2驱动，每半年盆角齿打齿一次需更换齿轮，当时已经算严重超载，但当时用户认可。同时期的一汽牵引，货物重量60吨总断半轴，车上需备2根半轴。）根据上述数据决定牵引车的匹配：发动机排量、功率，变速箱，车桥及车桥速比。（二）公路物流牵引：1、先满足用户的最高车速要求，是否用超速档；2、再根据路况和载重量决定车桥的单级和双级；3、以及为满足用户的动力性需求决定发动机排量和功率。这个市场用户的需求排序：1）高速（运转效率高，别人每年运行18万公里，他追求每年运行24万-25万公里甚至30万公里）；2）自重轻；3）省油（通过高速实现省油）;4)动力性强或适中(满足了前面的需求，只能通过大排量、大功率、大扭矩发动机来实现)；5)质量可靠；6)服务方便，保修时间长（牵引车通常3年更新）；7)重心低（订单都注明地位鞍座）；8)价格低（2000元-3000元的差价不影响销售）。此类物流牵引用户，利润最大化通过运转效率高（高速）、自重低来实现。(三)严重超载运输，用至强版，1、首先满足用户的动力性需求；2、然后兼顾车速和省油、运转效率高，动力性够用时尽量用小速比桥以确保较高的车速或较高的空载车速。这个市场用户的需求排序：1)超载能力强；2)动力性强（主要通过大功率大排量大功率发动机来满足，而尽力避免用大速比后桥来满足，尽管桥的速比变化价格不变，如车辆不省油，则无市场）；3)省油(也要通过不太低的车速来实现)；4)质量可靠，故障率低；5)服务方便，保修时间长（牵引车通常3年更新）；6)重心低（必用低位鞍座）；7)价格低。（2000元-3000元的差价不影响销售）。此严重超载用户利润的最大化，通过单趟运输多拉多赚钱来实现。(四)牵引车市场，竞争对手的大致动态（大致是指：对手在很多区域如此，因没有仔细研究对手的所有细分市场，所以称大致；但认为对手在部分市场的动态及产品的匹配具有代表性和趋势性，对手的局部市场动态会迅速在全国展开）：1、一汽J6快速增长，发动机9L-6DL-350马力共轨机和11L-6DM2-390马力-共轨机；一汽限制其经销商订320马力牵引（个别省如河南除外，但我们可以走在对手的前面占领市场制高点）。一汽牵引车基本以单级桥为主。变速箱2种：法士特12档超速档、一汽9档直接档和超速档。分析：一汽2010J6的比例又大幅提高，应对一汽牵引应以A7为主；J6-11L-390马力-机械变速箱的价格高于我司的A7-手自一体车的价格，再一次说明匹配的重要性大于价格，按价格低选配置销售没有出路。J6-350马力-6X4-9L目前比A7-6X4-共轨-10档机械档-HW12桥便宜1.5万元。J6今年的配置大幅简配远不是以前的J6。我们牵引车市场要做起来，需全力推A7。2、欧曼牵引车以共轨为主；牵引和自卸都在力推11.6L发动机；欧曼已经向其经销商讲：单级桥比双级桥省油1-2%，正在加紧开发单级桥。虽然目前欧曼的牵引车以双级桥为主，分析欧曼现在的动作，2010年一定大规模向单级桥转移（我们的牵引车推广一定坚决推单级桥，HW12桥介于457桥和485桥之间）。我们的牵引除至强版外，应坚决推单级桥，否则物流牵引车市场没有出路，省油是用户很关注的因素之一。分析：2010年的物流牵引车市场（按法规运行），可能基本都是单级桥。快速调研终端用户（法规型物流牵引用户包括各厂家的用户），确定区域市场对单双级桥的需求，才能资源前置。另外，了解到半挂车厂的产能，半挂车的供货周期比自卸还长，在充分把握牵引车市场需求、配置的基础上，马上研究准备半挂车的供货，如任由经销商与小半挂车厂间随波逐流式（上轿现包脚）的合作，即使牵引车市场机会来临，我们也只是看客。东风在西南、西北配华俊半挂车，全部现货销售，一、二级经销商都是整院的牵引头和半挂车，用户如同在超市选货一样购车；这样的牵引车对手我们怎么办？这样的半挂车厂我们只能主动学习、寻求合作，他们已经供不应求。牵引车我们需虚心向用户学、向改装厂学、向对手学，我们才能进步、发展、大发展。3、东风天龙牵引，配11L雷诺机时价格高于HOWO牵引2-3万元，此车销量也不少。销售用户利润最大化的产品，而不是配置低、价格低的产品。在总重一定的情况下，用户通过高速来提高运营效率，通过高速降低单趟运输的油耗，配了超速档，用大排量、大扭矩、大功率的发动机来确保动力性。虽然车的价格高了，但用户的核心需求：利润最大化得到了保证。这就是我们有的经销商问：为什么价格低卖不过对手？原因：匹配是第一位因素，可靠性是第二位因素，对手的产品也有可靠性因素。其它：服务半径、配件及时性、经销网络问题。(五)10年以来重卡市场的大致演变和产品特征（作为选配时对照参考，并坚定的选择集团力推的总成配置，1-2辆车选的不合适不是问题，通过服务解决，关键是取得经验、数据，摸索出适应市场的最佳车型、匹配，赢得了市场。拍脑袋大干快上不妥；等待观望、踌躇不前会导致集团的前瞻性产品配置为对手做了嫁衣；摸石头过河，小步快跑已经很稳妥了）：上述供参考，具体以区域市场调研结论为依据。到对手4S店查看其资源前置情况与终端用户调研相结合。第1章分公司职能及经销商的管理第1节分公司与经销商1、分公司分类及对经销商的认识依据分公司工作内容及侧重点，大致把分公司分成几种类型：一种是业务型公司，经理帮经销商谈几辆车，领客户到济南跟领导见面，就像足球教练，上场踢球，是赢不了球的。经理是让所有的运动员正确的按同一目标动起来。第二种是管理型的，管经销商，出差时到经销商那里谈，要订单。实际管不了经销商。向经销商要不来市场。从市场中来，到市场中去。第三种市场型公司，培训队伍，靠团队取胜，掌控市场需求，清晰用户盈利模式，清晰对手的产品及用户评价，清晰能实现用户收益最大化的产品及配置，大规模的用户座谈会培养知重汽客户群，这些广大的了解我们产品的用户是我们最优秀的市场宣传人员。通过大量调研，准确定位产品，能指导经销商在淡季提前打规模资源前置，实现现货销售且不形成库存。信息反馈系统、准确。管理经销商的手段和对管理经销商的认识管理经销商只有一个半手段可用，半个是重汽给经销商返利，一个就是我们对终端市场的把握，掌握市场需求实际上掌握的是经销商的利润和用户的收益。加强经销商管理，有时容易走偏，只有分公司对产品需求把握了，对用户需求把握了，对产品市场定位做准了，经销商按我们的市场思路、产品思路和经营思路走下去，他赚钱了，这才是对经销商的最最大的支持。市场调研中，经销商就讲返利多少不是很重要，只要车好卖，有市场就行，有市场才有利润。分公司经理是解决市场问题的，市场认可我们的车，经销商就会服从管理，跟在我们后面拿耙子耧钱。所有的市场问题就都解决了。第2节分公司营销工作流程一、倒推法确定任务目标1．2011年的任务目标A：按本部对分公司在10年任务B的基础上增加10%。A=B×（1+10%）。2．分公司为了充分准备明年工作，规划好当前的工作，按2011年任务目标C=A×（1+10%），以充分准备、规划。在2011年对手出奇不意地对区域市场进行袭击时，如推出：区域性降价、区域性汽车金融政策、对个别混合经销商出特殊返利、削弱我司的网络等等时，或我们的 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 不够周密时，或我们的计划没有达到完全理想的推进进度时，仍能完成本部所下的目标任务A，或实际完成90%A，这样2011年指标A情况下，可实际完成90-110%A，可基本完成任务，成为优秀分公司。举例：现在又到了6月底7月份，下半年做市场，上半年做销量，明年的好坏决定于现在，现在的所有工作决定了明年的销量，总要有个规划。明年领导给大家加10%，怕完不成，自己再给自己加10%，就能估算出明年的销量，倒推法，研究保证完成明年任务的各项措施，或完成明年任务的条件，这些条件就是分公司经理要带领员工必须在下半年完成的工作。二、分析完成目标任务需要的条件：1．评估现有经销网络：（1）现有经销网络2010年能完成销量任务吗？现有经销商2011年能完成任务吗？答案是很多经销商完不成任务，现有的网络还不足以支撑2011年任务的完成。（2）评估现有的经销商网络的年内总销售量，分公司2010年能完成任务吗？答案：有些分公司2010年完不成任务，或有些区域现有的网络会导致连年完不成任务；现有的网络明年能销售多少？明年的增量要落脚在哪些网络上。网络必然要继续规划、完善。（3）区域内每家主要竞争对手的网络是谁？能与我们合作吗？如能，是真合作？还是为了防止我们在当地建网络，他为了防止当地出现他的竞争对手，而仅是策略性地与我们合作？这种情况很多，防止我们被部分经销商布局了。如不与我们合作：在他门前2-3km范围内能找到其他经销商或小经销商与我们合作吗？转化不了对手的大网络，可以转化对手大网络的终端客户。对手有实力的经销商不与我们合作时，我们帮助他形成“汽车城”也是办法，架炮攻城。。如对手有实力的经销商门前2-3km范围内无经销商，我们让现有的忠诚经销商在其隔壁租房建一个分公司，担负转化对手网络的终端客户的任务是否可行。或让分公司员工与现有经销商员工到对手的有实力的经销商处，以咨询业务的名义，发现对手网络的几个优秀员工，由我们的经销商以高于对手网络的工资将其优秀员工挖来，许以更高工资，削弱对手网络销售实力，同时转化对手网络的终端客户。我们的网络单位不舍得出高工资怎么办？我们将在市场调研中遇到的客户信息给他，条件是他要出高工资挖对手网络的优秀员工。（4）一个地级市一家经销商时，能做到我们在该地级市销量第一吗？进口奔驰轿车通常一个地级市一家经销商，我们车的品牌是奔驰轿车的品牌知名度吗？我们车的用户群与进口奔驰轿车的用户群有相似之处吗？一个地级市一家经销商在区域市场做到销量第一可能有困难。但一汽和二汽就是这样，一、二个地级市一家经销商，但它们还有2个背景：背景1：我们刚实行经代销时，一、二汽的市场份额各占42%左右，合计85%的市场份额。一、二汽的网络格局走到今天，中国重汽已经连续2年全国第一。一、二汽的市场份额均约20%，下降了50%。我们的网络布局有必要简单地防他们吗？背景2：二汽在07年已经提出口号：改变批发模式，并全国征调38名有终端市场经验的销售人员到环渤海湾市场，应对我们在该区域市场的相对强势和其自身的相对弱势。对手在要求其分公司学习我们的网络布局。（5）我们现有的二级经济销商愿意当二级还是愿意当一级经销商？如愿意当二级经销商，为什么？如通过分公司努力，通过调研分析，优化几个适应当地市场需求的车型。用户指名买此车，卖此车赚钱容易。还有个别经销商愿意做二级？（6）一级经销商和二级经销商，哪一个相对愿意听从分公司的管理调度。（7）庞大的与我们没有直接业务往来的有实力的经销商，游离在我司一级场网络之外，对我们区域市场有利还是不利？这些二级网络买我们的车多，还是对手的车多？兵多将广，武器精良（满足用户需求的产品市场定位），是打胜仗的正常逻辑。（8）区域内的一汽、二汽的5-7个一级经销商，基本都实力很强，批发制，这些经销商有时80%的销量是通过它的二级销售。一、二汽经、代销时间长，这些经销商已完成资本积累。我们区域内的一级经销商能与其匹敌吗？一、二汽的二级经销商希望做一、二汽的一级吗？答案：是，但一、二汽不发展其为一级经销商。我们将一、二汽的二级网络可相对容易转化为我们的一级经销商后，一、二汽的一级经销商的销量会十分有效地下滑。强大的对手采用批发制，我们用同样办法能有效与之抗衡吗？转化其二级网络是瓦解其强大一级经销商的有效办法。（9）我们网络实力不强怎么办？派我们的业务员驻点3-6个月，兼销售总顾问，一起跑市场呢？业务员跑市场没有经验，分公司经理与业务员一起跑市场一周呢？.业务员打怵跑市场怎么办？分公司经理为其提供部分3-5元的纪念品。统计一下：有几个用户在收到纪念品时没有讲：谢谢；用户临走时，有几个没有讲：你还有什么要问的。我们会对用户的需求很清楚，我们拟推广的产品配置会很清楚，在清楚用户的使用状态及需求、盈利模式时，车辆如何匹配也可以与本部探讨，分公司间探讨，分公司业务会上探讨，我们可以告诉经销商储备订单的配置，我们知道了用户的需求，也就知道了用户在哪，我们的业务员直销几辆这种配置的车是很简单的事，卖几辆后，经销商也会销此配置的车了，经销商也就认可分公司的管理了。一个地级市有多个县，当我们在其中1-3个县做到1-2名，在这个地级市基本就做到了前1-2名。只需先在一个地级市重点下功夫做1-3个县，会收获一个地级市。举例：解放分公司经理现在在山西试销什么？在试ZF变速箱，390马力大发动机试ZF变速箱，一汽的牵引车做得这么大，它的分公司在不断沉下心来研究配置和匹配。他的二级都愿意当一级，但一汽、二汽不让他干。，一汽的一级经销商是一汽网络体系下的最大受益者，他不可能给我们干经销商，因为他们80%的销售量是其的二级帮他卖的，虽然一台车只挣500元，但那是白捡的。所以对我们来说最有效的，是把他们的二级经销商挖过来，才有可能在市场上超过解放，或者和他接近。欧曼也是一二级，比如我们的服务站是混合型的，欧曼就让他的经销商找我们的服务站卖车，一级给二级留2000元利润，然后欧曼给混合型的服务站（是他的二级的）再补2000元，重汽没这个政策，所以目前一二级不适合重汽，但现在很多分公司在按自己的想象走一二级模式，如果我们今天的市场份额是40%（一、二汽当时的市场情况），我们推行一、二级代理制还有可行性，我们还没有足够强大，搞一、二级制就坏事了。庞大的游离于我们网络之外的有实力的经销商，对我们销售不利.。目前，市场流行的是分品系经营、分子品牌发展网络，公司也在推公路车专营网络，商用车在推中卡专营网络。2.评估现有的服务网络。（1）用户希望在本县得到售后服务吗？（2）一汽在东三省有几个县没有服务站？一汽在东三省是销售冠军。(3)二汽在西南，西北地区有几个县没有服务站？二汽在西南、西北是销售冠军。(4).服务站建站时买了5-10万的件，干了一年，配件能达到20-40万元吗？如果销量突然下降，经销商、服务站谁更着急？有观点：厂家与经销商之间是利益关系，合作关系，厂家与服务站是共生关系，一荣俱荣。(5)这些服务站愿当我们的二级经销商吗？强保费就是400元/辆。这些县一级的服务站对当地的大工程比较熟悉。本乡本土，在县一级区域开用户座谈会，这些服务站每次都会请来20-30人参会。分公司会轻松掌握大量的终端信息和终端客户。一级经销商会因此服从分公司的管理调度。一个省按13个地级的市，每个地级市按5个县。分公司就可通过这些县一级的服务站掌握1000多个终端用户。分公司的业务员市场调研就很轻松，很主动。销售工作就提纲挈领，稳步推进即可。(6)每个县一个服务站，这些服务站就是分公司设在各县的县政府。县级服务站可帮助我们每季度请当地用户搞一次用户座谈会。(7)一个擎天柱广告牌按10-15万元，每个县建一个服务站，服务站招牌、横幅、灯箱广告牌。每个分公司每年可为公司省500-600万元广告费，还收到超越广告费的效果。(8)当在30%的县我们的销量占第一或第二，就是经销商、分公司在区域市场一定第一或第二。(9)县一级服务站帮助我们宣传，或我们宣传时，县级服务站在现场，用户是会更容易相信我们的宣传，解除后顾之忧。3．按主销车型评估销量任务的完成预期，或从主销产品的市场定位及不同车型销量来确保明年任务的完成。（1）目前的主销车辆有几种、2010年的主销车型分别能销多少量？（2）2011年，目前的主销车型还会是都是主销车型吗？通过调研，哪些车型在2011年会是主销，明年的主销车型的销量总和能达到完成任务吗？基本凭目前的主销车型不会完成2011年的任务。通过研究对手的主销车型（2个办法：总部的市场分析报告和到对手的4S店查看其主销车型及配置），确定下一步我们必须卖起来的车型，以完成不断增长的销售任务。（3）竞争对手的主销车型有哪些？找出2~3个对手，分别分析主要对手3-5个主要销车型，再通过调研、分析找出3~5个拟推车型品种与对手的主销产品相对应。研究透切用户的需求，相对应的车型、配置，宣传点，目标群体，分公司队伍示范性直销（比经销商先卖见效快，用成功案例与经销商沟通效果好，否则，一个好的车型、思路，沟通3个月不见经销商行动，云云中一事无成，此种情况也是市场中常见，很多人观点接近，但市场效果大相径庭。有思路，还需行动、行动、再行动。），销售几辆后，组织用户座谈会，请老用户现场发言（发言前赠纪念品，老用户知道讲什么。），一次座谈会得到一个用户群体------。（4）2011年的拟推品种，或计划的主销车型，在2010年12月之前要被部分市场用户认可，经销商在年末或2011年年初才敢订车进行资源前置，拟推的主销产品（通常在上半年的配置、厢长基础上要有提升变化，如长轴距了、大功率了、12档箱了，车厢通过调研用户不用1800MM厢高希望用2000厢高等-----）在1~2个月时间会在个别区域销售几辆，那这项工作要在10月底之前布置开展。（5）布置一次，基本不会有效果，此事就要在9月份布置。（6）因公告时间3个月，那6月份就要着手准备明年的主销车型的调研、分析、规划、等公告下发、试销推广、形成几辆车的销售、与经销商联合走访市场、经销商也认同未来此车会是主销车型、年底订车时经销商才敢订车。顺利过渡到明年旺季、旺季因有了充足的、适应用户变化了的需求的现货资源不丢订单、抓住旺季才有明年完成任务的可能。旺季销量约占当年销量的70%，旺季前的7-8个月相对淡季时间全力以赴、周密规划、以市场调研产品推广座谈会为主要工作形式，以更适应市场需求的产品的配置变化或与对手的差异化为切入点，基于准确调研判断的资源储备为过渡目标，最终全面取得旺季的大发展。旺季后，再进入下一年度的工作循环。（7）2010年上半年的主销车型，30~40%在明年不会成为主销车型，6月份开始对市场上所有厂家的用户进行走访，听取他们对在用车辆（含对手）的不满、意见、建议，用户支离破碎的意见、需求，统计、概括后，分公司才可以讲：用户按需求不同，可以分为几个群体，不同群体的需求是什么，对应每个群体的产品配置、匹配是什么。与员工一起跑市场、调研的过程是说服、动员员工的过程。否则，要有效说服员工都很困难。当员工知道销一个产品很重要、知道此产品的市场预期和目标、亲自销了几辆这种车，才可能有效地与经销商联合开发好市场。我们才可能是这个目标市场的冠军。从6月开始边调研市场上所有厂家的用户，边统计分析：明年用户的大致需求，7、8、9、10、11月不断修订、完善对明年的主销车型的预测、判断。需要上公告的车型在10月之前出报告申请公告，最迟明年1~2月公告下发。（8）不做这样的工作，明年任务下来后，从主销车型及主销车型的销量上就不支持能够完成任务。或从下达任务的那天起，无法完成明年的任务就已成定局。4.资源储备订单（经销商付定金，仍是订单制）：每年的3、4、5、6月旺季是百米赛跑，但各厂家的竞争没有发令枪响，为何不“抢跑”？（1）全国所有区域，区域内销量第一、第二的厂家一定是现货销售。做不到基本准确的现货销售，也一定不会做到区域市场的第一、第二。（2）全年旺季基本3、4、5、6月份,好年景：3、4、5、6、7月；十分差的年景3、4、5月是旺季（例如：98、99年的亚洲经济危机时，3、4、5月份也是供货紧张）。一年之计在于春，所有工程项目主要集中在这个时间开工，10月上冻，工程建设要求停工。来年集中时间开工，我们供货期紧张，自卸改装厂、挂车厂更紧张，送车司机也一定不够用。所有环节在旺季时都紧张，但淡季的7-8个月时间掌握在我们分公司经理手中，掌控了现在的时间，就把握了旺季的机遇。（3）统计十几年来，在上半年的旺季，没有任何厂家在旺季能供货及时，改装厂家更是如此，到了淡季改装厂改装量维持不了发工资。（4）如2011年分公司销售任务A，分公司按自定任务C=（1+10%）A来规划。统计结果：2011年上半年只有回款到60~70%C，年终基本会完成90~110%A。而（60~70%）C的95%实际回款是在3、4、5、6月份。春节前，手中现货量起码应是3月份保证现货销售不因交货期丢订单的量，且因手握满足用户需求的现货争得那些对品牌要求不高或急于用车不考虑品牌的用户订单。为25%×95%×（60~70%）C。（5）12月、1月、2月卡车公司订单完成时间按5~7天；春节前后各15天送车司机大多回家过节，送车公司也不能控制此事。改装厂在12月、1月、2月，其中春节前后10天，因工人主要为临时工，已经开始放假。按改装厂每月能为分公司生产100辆？200辆？要计算需几个改装厂供货才能储备到3月份无障碍回款的数量。任何一个环节计算不周密，则功亏一篑。通常需要将上装分散到4~5个改装厂，在储备前有交货期的君子协定。这样，最晚的储备期是12月27~28日，为保证货陆续到分公司，从12月后每周的订单数要算好。春节前后要把4月份的销售订单下计划，3月份的订单是5月份回款，4月份的订单是6月份回款，5月份适当控制订单，只对个别销售很好不断地断货的品种进行订单补充，如此节奏，到6月底淡季来临时，手中现货压缩到极低同时又抓住旺季市场。服务站能放下这么多的车吗？还要布点多少服务站为接车点？改装厂能帮你暂时存多少车？是否请改装厂提前临时租停车场？（6）国内重卡厂家历年销售量走势图：3、4、5、6月，每个月回款销量通常是3季度或4季度一个季度的量，抓住旺季的3月份，实现无障碍销售相当于3季度或4季度一个季度的量。（7）打破市场格局，实现区域市场突破，就要人为改变销量曲线充分利用1、2月份旺季前的宝贵的淡月时间，“抢跑”。要完成任务，时间要精打细算。旺季的遗憾，是全年的遗憾。（8）完成任务或经销商赚钱，凭的是对市场准确的把握和前瞻性市场预测。到旺季用户上门交定金时，利润或任务完成基本是望洋兴叹。（9）3月份刚开始大量回款时，分公司与经销商算每日前5天平均每天销量，根据现有资源包括在手中的、在制的、在途的、在线的，除以每天平均销量算出现货销售完毕的时间。结合3月初的卡车公司交货期和改装厂交货期及随时不断变化的交货期，车辆运转时间，再结合现货和能销售多长时间，每天或每周追加订单，以六月底到的车最迟在7月底能基本消化为目标。7月初按实际订金决定订单。（10通过12月底、1、2月的储备订单（已经经历近半年的充分调研，仔细预测、小量试销），既顺应了3月份的用户需求，也用现货引导了用户的购买跟随。4、5、6月通常用户在旺季不会产生很大的需求变化，此时用户运输收益高，用户跟风购买，很多用户不会过于为了个性化需求而等很长时间。分公司全力管好、审核12月、1、2月的订单，后续3、4、5、6月订单，通常经销商的能力是完全可以在储备资源的推动下和用户源源不断的订金推动下顺利度过旺季。例如在旺季自卸车，厢长7.8m和8m储备自卸车的比例偏差一点不是问题，厢高1.8m和1.9m不算差别，8×4自卸，336和375马力的储备车比例差点不影响销售，总有用户在配置不全部合意时，转了几天受不了等待的时间而来提车，总有对手的用户等了些天对手的产品，在每天收益的诱惑下退对手订金而来提我们的车。反之亦然。但若8X4自卸的配置订成290马力，那就基本全军覆没；后翻自卸订成侧翻自卸，全军覆没；前顶订成中顶，全军覆没；底10边8订成底8边6，全军覆没；自卸车全部订成子午胎最好，即使订成线胎，用户卖二手线胎自己换成子午胎都不会影响销售。（11）12月、1、2月胜，则全年的胜局已定。为了这2个多月的订单储备车，需从10年6月底开始全面调研用户包括对手用户，了解用户对其在用车不满之处、意见、看法、未来购车的希望，进行梳理，不断调研，每月与经销商座谈。不断抛出市场车型发展趋势，引导经销商关注市场产品的发展趋势，这期间每月的结论随着调研的深入及一步一步接近年底，结论可能变化，开诚布公讨论即可。经销商对分公司的意见不会轻易相信，与经销商再次调研，再开会……12月商务会后，马上开座谈会，做最后的主销车型、储备车型、配置的确定；确定配置的车型，在下订单时经销商仍会再三犹豫，还需每家经销商不断的单独谈，电话催……到了三月份大规模回款、且因对手货源不足而不需降价销售时，才会各方笑逐颜开。万一某一车型储备偏多而实际在三月份走的较慢，统计几周的销量，计算旺季能否消化完毕。视情况，此车型分公司一个新订单不接，坚决区域内调剂消化。或及时与周边分公司协调，明细配置价格，请周边分公司协助。销量、回款算销售的分公司。如不清楚储备车各车型在旺季的销售速度、消化完毕的大致时间，到6月份才采取措施就基本没有调整的时间了，7、8月本部清理、盘查超期库存时就没招了。旺季时每周要统计储备订单数、库存数、在制数、每周改装完成数、销售速度、每周送达车数量、改装厂的总生产能力、最大程度占领改装厂的生产能力挤压对手改装车进入市场的速度、自己又不因改装车过于集中于某一单位而被限制住进入市场的速度。旺季时任意环节的瓶颈都导致竞争全线失败，因订单已下，反过来可能没有喜悦而潜伏巨大库存挤压的风险。旺季拼细节计算和细节调度，周密则年内基本胜券在握；不周密，则旺季是对手的旺季，淡季是自己的淡季。5.市场调研与订单的关系：（1）调研、统计、分析、下结论是营销工作的重中之重。基于市场调研，才能确定分公司阶段性的工作内容和主攻方向。（2）对确定的工作内容进行安排。为工作目标进行系统的组织准备；系列的宣传、系列的用户座谈会、统一区域条幅内容、统一经销商店内宣传内容、系列的经销商业务培训、每个业务员在分配的区域示范性销几辆车，围绕一个或几个主题发起一系列的冲锋形成战役。正确的思路缺少系列化、持久性的行动支撑，与不正确的思路的结果是一样的。讨论营销思路时，包括对手在内，很多人的大致思路没有本质的区别；但结果有区别，是行动的深度、力度、广度不同导致的。（3）订单是思路、行动的结果。向过程要结果。围绕订单开展工作，是指卓有成效地攻克所有影响订单的环节、过程、细节；布局影响订单的所有环节、过程、细节；突破曾经的环节、过程、细节。分公司区域市场产品定位，营销策略，网络格局、市场调研、宣传-----都是在与终端市场、用户的紧密接触中完成的，淘沙淘出金子，泡市场泡出订单和订单增量。挤出点费用备些小纪念品，泡市场的过程、气氛是融洽的、成效是巨大的。对于已知的购买信息，经销商老板也会全力以赴，动用一切关系，这是绝大多数人最愿意干的事，也基本能干好。分公司经理还是应全力组织分公司员工、经销商研究区域市场，研究区域策略，研究产品宣传，研究总成匹配，研究区域个性化的宣传定位，研究对手----。优化选择车型、配置，冲击对手的产品；信息反馈，提出基于用户需求、使用习惯的产品改进提升建议；组织市场宣传（像传教士做礼拜一样，每周组织活动），这是经销商不愿意干，也干不了的事，而对公司却是更重要的事。在战场上，要能准确分析用户需求；研究敌人动向；决定主攻方向；为战斗人员配备武器（产品）；组织战斗；围绕一个主题组织战役；为战斗，战役做准备，做调度；布局、组织、培训有战斗力的队伍（分公司队伍、网络队伍）投入战斗；协调本部各部门对区域市场的各个战斗进行支持、增援-------。胜利之师，一定是精锐之师；名将在将游击队打造成精锐之师的过程中，从一个胜利走向另一个胜利。分公司经理是区域司令长官，承担着将分公司打造成钢铁队伍，将2个网络队伍打造成钢铁网络的责任。精锐之师是名将打造出来的。战争论中讲“有什么样的目标，就要做相应的组织准备”。如作战目标是到对方的首都，要准备相应的兵力、承受足够的人员牺牲、损失兵员的补充、弹药粮草的供应、曾经的盟友在战争中间可能变成敌人的盟友----。准备充分才能保证胜利。三、市场大，人员少，市场开发从何做起？1、1个区域市场12-17个地级市，每个地级市4-6个县。每天跑1个地级市需2周时间；每天跑1各县需1.5个月；这样跑市场，再辛苦也基本无效果；只跑经销商基本无效果；天天与用户谈销售 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 ，年底也一定完不成任务；超过30%的时间在分公司搞管理，年底一定完不成任务；每年即使开3-4次大的几百人的产品推介会，一定也完不成任务。2、抓主要矛盾，建立根据地:(1)在全省中如3个地级市做到绝对第一，即在这3个地级市的市场份额都占30-35%以上，在全省通常一定是第一；1个地级市4-6个县，其中的2-3个县做到第一，在这个地级市基本就是第一了；1个县尽管用户需求相对多样，但2-4个车型与对手相比在该县有绝对优势，这个县就是“重汽县“了。1个县2-4个成功的主销车型，2-3个县大致4-6个成功的主销车型，3个地级市大致8-9个成功的主销车型，分公司在全省大致9-12-13个成功的主销车型，分公司基本就是区域市场第一了，即使对手有强大的汽车金融业务支持或疯狂的低价促销，分公司在区域市场也一定确保第二；即使所有分公司在区域市场第二，主营单位在全国一定以绝对优势居第一。（2）对1个县的市场进行充分的市场调研，无论哪个厂家的用户，带纪念品（3-8元），仔细了解30-40名用户的使用工况、载重量数据、主要的运行速度、自重的数据、对车辆动力性的评价、可靠性的评价、油耗的数据----。整理用户的需求或希望，统计百分比，对用户按需求分类，每类用户的需求用精选的匹配、配置来回答用户，卖4辆车，跟踪这4辆车的用户了解运行数据，陪同用户进行维修保养，只要配置匹配在市场上最优，在这个县组织4-5场用户座谈会，先介绍精选的车型、匹配，这种车型、匹配解决了大家的哪些要求，告诉用户这样匹配就是根据你们的实际使用情况匹配而成，然后再让用户提意见、建议，必要时再调整配置、匹配或作信息反馈。这个县3-5个月可能就是重汽县了。（3）如何快速融入一个县的运输市场：在该县建个服务站，可符合可不符合建站的硬性条件，只要老板有积极性，比较活跃，了解当地风土人情，能与很多用户打成一片。就建站。他一定知道本地的各个项目，组织座谈会他能叫来15-25人来，他是我们在当地的向导，他是我们在当地的地方组织，他在当地的作用一定大于地级市的经销商，他认识的用户都是我们的潜在用户、我们宣传的对象、听众，这些听众又成为我们的义务宣传员，“孙悟空拔根汗毛变出一批小孙悟空”。我们的业务员如此就掌控一个县的市场了，服务站可以作二级经销商，也可作一级经销商。这时业务员在地级市一级经销商心目中就是财神爷，分公司的管理才有效，才谈的上分公司的市场管理。管理问题通过迂回、通过掌控终端迎刃而解。（4）1个区域中3个目标地级市的选择、1个地级市中2-4个目标县的选择：原理：农村包围城市，在敌人薄弱的地方突破，集中优势兵力打歼灭战。对手很强大的市场，如某对手占绝对优势，他的产品通常比较满足用户需求、社会化的配件供应十分丰富、有正规服务站、也有社会化针对出保车辆的维修站或点。这是单纯用适应市场需求的产品，也很难啃下市场。如先选择市场保有量中等，3-4家汽车厂家的销量大致相当，即没有哪一家在该市场占绝对优势，这样的市场，用户心中也没有明确的品牌概念，通常对手的服务站也不十分强势，对手配件的社会化供应也不十分强大。我们安排人员，集中50%以上的时间、我们建服务站，甚至引进济南的配件商。在该县，当我们做到占一定优势，或相比较增长很快时，总有对手发现，要来搅和。对手要吹自己或贬低我们。继续投入精力，将战斗发展为战役，完善调研，完善产品配置、匹配，或提升配置、匹配。在战胜对手的同时，我们又进步了，我们的产品匹配、配置更适应市场了。成功的主销车型，拍用户使用时的照片、配文字，分公司进行销售业务会，其他销售员这时也一定很了解了、在其它区域用现成的经验、车型、配置、匹配、用户使用时的数据（与对手相比较的速度、动力性、油耗、自重、载重量、对手的常见故障----），内部经验交流，渠道水成。其它市场很快能将这个车型做到第一、第二。每个县开1场座谈会可能已经有效，因为车是流动的。成功县的主销车型到处流动，其它县的用户已经见过或听说过。要完成2011年的销售任务，就要做相应的全面的组织准备。所有细节的胜利，决定了全局的胜利。先设定目标销量，梳理出完成目标销量的条件，影响目标完成的条件都是无法漠视或得过且过的，摸石头过河用各种办法试探着解决这些条件，找到的办法最终看起来也一定是个很普通的办法，只是以前没有想到而已。完成2011年的销售任务，需分公司早着手准备。第2章营销策略第一节、终端营销策略（终端为王）1、经代销体系下仍需坚定贯彻终端营销策略,特别是市场在法规影响下不断变化之时；2、面向终端市场的市场调研、产品推广；3、、终端营销策略是所有营销策略的基础；4、以市场为中心是以终端需求（包含终端用户暂时说不清、暂时没有关注到的需求，凭准确的判断和相应的产品配置匹配引导市场，与用户共赢）为中心；5、坚持用户利益最大化的营销原则。6、基于深刻的市场调研、准确判断，将精准的车型、配置匹配与用户运营的利益最大化挂钩。第二节、网络营销策略（网络为王）1、单一面对终端市场的经销商最大年销售量基本突破不了500辆\年，中坚力量通常150-250辆\年。2、坐商为主，此状况基本难以改变。欲实现市场份额最大化，经销网络的分布宜参考超市的布局。3、借助经销商区域市场内本土化，对当地市、县的工程项目、物流项目及用户的分布才能比较清楚。4、任何区域市场的销量第一、二名的共同特点：--在多数产品市场或行业市场满足用户需求或基本实现用户利益最大化；--网络分布广，一级制或一、二级制；--服务站基本分布到所有的县甚至镇、村，服务、配件及时有效。--一定是现货销售(现货销售的前提是掌控终端需求和用户的盈利模式)。5、我司的经销网络实际是一级制。6、对手的一、二级制是批发式，都是厂家的经销商，一级代替部分分公司职能，厂家对二级经销商进行额外返利补贴。其一级经销商销量的70-85%是通过二级网络实现的。7、转化对手的经销网络：--转化对手的一级网络难度很大，转化对手的二级网络相对容易。--大面积转化对手一、二级体系下的二级网络，可大幅降低其一级经销商的销量，使其一级经销商成为对手在当地普通经销商。--用略高的工资，由我司经销商转化对手网络的优秀员工，可快速切入对手的市场。--对手用一、二级制（批发式）因传统市场原因形成的优势市场，我们的策略一定是广泛的一级制，招抚对手广大的真正面对终端市场的经销力量。我司一级制，重组以来助我司多年居重卡市场首位，而一、二汽的批发制市场份额由2000年的分别43%左右，降到目前分别20%左右。8、对对手的核心经销商架炮攻城：充分发挥集团多主营单位的优势，对手的核心经销商周围一定经销单位密布，各主营单位在对手核心经销商的周围2-3KM范围分别发展经销商，不论大小和是否单一品牌经营，集中优势兵力打歼灭战，3-4打一，直接转化对手的终端用户。对手的核心经销商所在地通常就是最大的有形市场。我们宁可发展对手的网络混合经营，而不内部混合经营。9、培训是管理经销商的切入点各主营单位出电子版PPT产品宣讲材料，分公司经理要能对经销商员工和用户宣讲，要培养出30%的员工能上讲台。10、有效管理经销商的2个条件：—经销商在当地经销单位中效益最大化，切入点是管理区域市场的价格秩序，经销商有效益才能吸收当地的销售精英，才能削弱对手的网络力量。强大的网络是效益好的企业网络。经销商效益最大化不能通过少建经销商来实现，那就无共赢。​---能掌控区域市场需求，实现用户利益最大化。分公司清楚不同的用户群的盈利模式及精准的产品配置匹配，能在用户交订金前就“替”经销商下订单。11、将“鼓励属地销售，限制跨区域销售”的政策推行和落实到位，提高经销单位开发当地市场的积极性，促进和实现“区域个性化”营销管理。12、尝试利用“限制和鼓励”两种手段，对网员单位之间的竞争加以引导和管理，对终端市场价格实现初步调控，积极尝试维护好终端市场的产品价格。13、争取到年中时各主营单位间的网络基本分开。14、公路用车特别是牵引专营网络建设，进一步细化网络，细化市场。第三节、产品营销策略1、营销的本质是:满足用户需求，实现用户利益最大化。用户年利润=毛收入（平均运价X年运输总吨位）-购车成本-油耗-过路过桥费-罚款-维修费（包括轮胎更新等费用，子午胎3000元\条，年更新3-4茬胎）-人工费-保险费+二手车的销售价格（残值要高，低配置低价格路线会使市场份额不断下降）。2、物流牵引车市场（以高速公路、国道路况为主）用户需求或利益最大化的途径（结合载重量、车速、路况对应相应的配置匹配，需求排序的变化对应配置匹配相应变化）：—高速（增加年运输总吨位，降低油耗）；--高效（同上）；--自重轻(增加年运输总吨位)；--省油；--动力性足够；--质量可靠（降低维修费，减少误工时间，增加年运输总吨位）；—服务及配件及时有效（保修时间长相当于用户买保险，降低维修费心理预期；配件、服务及时增加年运输总吨位）；＿豪华、舒适、安全（面子-社会需求；降低疲劳强度，减少事故；用户多已完成基本的资本积累，上升性的产品是：A7\J6\天龙及ETX,2个商用车需要高端驾驶室）＿物流牵引车市场的主要特征：长途跨省运输；罚款无法变通；国道罚款额大于高速公路通行费；国道运输效率远低于高速公路；通过高速、自重轻实现年运输总吨位大的多拉多赚钱。此市场用户按法规运营。3、重载牵引车、货车市场用户需求或利益最大化的途径（结合载重量、车速、路况对应相应的配置匹配）：　＿承载能力强或超载能力强（通过单趟运输吨位大实现年运输总吨位大）；--动力性强、爬坡能力强、重载半坡起步能力强；--省油；--高效-满载时超级承载及空载时速较高；--质量可靠；--服务及配件及时有效；--豪华、舒适、安全；--重载牵引、货车市场的主要特征：中短途运输；罚款可变通；通过单趟运输吨位大-多拉多赚实现利益最大化。此市场受法规制约少。4、自卸车市场用户需求或利益最大化的途径（结合载重量、车速、路况对应相应的配置匹配）：—承载能力强或超载能力强；--动力性强、爬坡能力强、重载半坡起步能力强；--省油；--高效-满载时超级承载及空载时速较高；--质量可靠；服务及配件及时有效；豪华、舒适、安全。—自卸车市场的主要特征：短途、中短途运输；无罚款或罚款可变通；首先通过单趟大承载实现大收益（多拉多赚）；路况差；兼顾空载车速较高提高运转效率，进一步提高货运总运输量提高用户收益。此市场受法规制约少。5、物流货车市场用户需求或利益最大化的途径（结合载重量、车速、路况对应相应的配置匹配）：—高速；--高效；--自重轻；--省油；--动力性够用；--按短途、中途、长途运距的差别，用户分别需要小、中、高吨位合格证；无养路费，保险费的征收与公告吨位成正相关；--质量可靠；服务及配件及时有效；--豪华、舒适、安全。＿物流货车市场的主要特征：短途、中途、长途跨省运输；短途需小吨位合格证（市内运营车辆，市内无地磅），保险费低；长途运输为降低罚款需大吨位合格证，国道罚款额大于高速公路通行费，国道运输效率远低于高速公路，高速公路运行为主，在法规条件下运输。6、油车市场同物流货车市场需求，此市场因安全要求，车速控制在80-90KM\H。7、混凝土搅拌车、散装水泥车市场同自卸车市场、重载牵引车市场。8、法规型市场：—山西除矿坑车辆外，牵引车、公路运输自卸车、货车、散装水泥、油车都严格执行道路法规，用户需求及用户利益最大化的实现途径，同物流牵引或接近。—特别关注：多个省中的个别地级市已经全面严格执行道路法规（同山西的执法环境），部分改装厂已与我司联合开发低自重产品；防止我们有优势的自卸、混凝土搅拌车、散装水泥车因法规环境的变化而水土不服，丢失市场。9、根据不同的产品市场、行业市场，结合用户运输时的载重量、经济运行车速、路况，“中国重汽动力匹配系统”一定能为用户选择出最佳的发动机、变速箱、车桥匹配；5版车型一定能为用户选择出最合适的版型车辆；实现用户利益最大化的过程，也是中国重汽市场份额最大化过程。—用户需求是综合利润高，尽管谈判时用户必提价格；价格因素不唯一，不是首要。—用户在实现利润最大化时就是中国重汽的忠诚用户，是我们的市场宣传员，是我们的口碑传播者，是我们的信息源。10、二手车的价格是用户收益的很重要组成部分：—自卸车用户通常2年更新车辆，这也与连年重卡销量很大相印证。—牵引车用户通常3年更新车辆，这也与连年重卡销量很大相印证。—市场上十分明显的特征：买新车的用户总在用新车；二手车卖给了总用二手车的用户群及运输行业的部分入门者。厂家的目标市场是：总在用新车的用户群，这个群体的2个主要特征：十分在意二手车的销售价格；很在意保修期的长短。所以：低配置低价格策略在区域市场无法进销量前2名。保修期长（用户相当于买了保险）是十分有效的促销措施（服务营销策略优于低价促销策略）第四节、服务营销策略1、服务是营销的策略之一。服务营销策略的效果优于5000-6000元以下的价格促销。2、重卡市场车辆更新期在2-3年，服务周期长是用户的主要需求之一。3、服务、配件的及时有效，服务半径短，对用户而言就是可观的运营效益，远不是简单促销可及。4、对我司及用户而言，服务站是否专营不是问题，关键是服务站的覆盖面和服务半径短、及时高效，这是用户的效益和我司的市场份额保证。5、广大的服务站是我们广大的基层组织，还是：市场调研的向导、用户座谈会的组织者、市场信息源、用户的家、免费路牌广告、纠纷调解者、产品改进提升的建议者。6、管理的切入点是培训。7、一个中大型服务站能为用户提供周到、有效服务的能力约150-250辆车。兼顾大、中、小型服务站，在保有辆很大的市场，平均一个服务站可支撑80-100辆的销量；在保有辆适中及偏小市场，平均一个服务站可支撑30-50辆的销量。向服务站的覆盖面、及时有效、服务半径小要大销量。8、弱势市场可凭组合营销策略和提前介入服务营销策略，推动市场由弱势转向强势。第五节、汽车金融营销策略1、汽车金融解决的是购买力。效果是价格促销的数倍。2、首付30%，缺资金者提前致富；有部分资金者实现3倍的资金收益；实现用户效益最大化。3、能提供消贷业务的任何经销单位都是我们争取的力量；否则，是破坏力量。4、有固定资产的经销单位按上一年销量30%比例推进财务公司的汽车金融业务；按一定销量比例推进财司汽车金融业务是规避风险的有效手段。第六节、用户利润最大化营运理念及产品宣传、推广策略1、销售是以顾问型营销的方式，向用户推荐最佳物流装备方案，实现用户利润最大化。2、不恰当的产品配置匹配，销售一辆丢一片市场。3、围绕用户利润最大化进行产品宣传、推广，销售一辆车赢得一个村的市场；销售四辆车赢得一个县的产品市场；事半功倍。4、一个地级市市场，实际就是抓住1-2个县，实际就是基于市场调研、准确判断，成功导入几辆配置匹配精准的车；广布服务站，每个服务站组织几十人开配置精准车型产品推广会。为加快精准匹配车型导入区域市场速度，可对几辆车辅以价格促销，快速形成标杆、示范型用户。第七节、市场舆论引导策略1、近年来，重卡市场过度非良性竞争，市场罕见；2、一种通过媒体、网络传播；3、一种通过经销、服务渠道传播；4、一种唆使用户实现；5、通过与适当数量中小媒体合作，从渠道上断绝恶意舆论的传播；6、探索网络搜索链接上的规避；7、从市场大局出发处理问题。8、营销系统紧密配合，有组织地引导舆论。第八节、高端访问及大客户营销策略1、对集团客户、大客户、行业重点客户不断梳理，日积月累；2、适当时机借高端访问推进业务进程或战略合作、巩固和拓展的合作成果；第九节、战役营销策略1、不断地在不同时期，有侧重点地选择特定目标区域市场、产品市场（货车、牵引、自卸、专用车市场），充分组织准备、动员、精选产品、有针对性地锤炼宣传用语、集中优势兵力，综合运用各种营销策略，对目标市场重点出击。形成战役，轮番轰炸、重点突破，不断增加优势市场的数量，形成更多的中国重汽根据地。2、不断地在不同时期，围绕不同的概念进行市场宣传；全国联动；各主营单位联动、服务网络与销售网络联动。如针对物流牵引车市场：中国重汽XX（HOWO\HOVO\HOKA）车高速高效自重轻、省油、动力性强。----。市场部协调各主营单位。3、战役目标市场的选择--为提高战役效率，快速提高队伍及网络必胜的信心，在市场空间大、对手暂时强势的省域市场中，侧重于多厂家销量相当的地级市和县（各厂家销量相当，就不是哪一对手过于强势，用户的品牌观念还不强的市场），深入调研、判断、选车型配置匹配、辅以价格促销等组合策略、分公司携经销服务网络齐上阵，将对手强势的省域市场中的均衡市场先行做成我司的强势市场；这时：市场已基本清楚，用户需求基本掌控，用户的赚钱效应在发酵，对手强势市场中的此产品对应的市场很容易顺势转化为我司的市场，对手强势的县、市基本瓦解。一步到位受阻时，则农村包围城市，从对手的薄弱处着手。--一个产品市场的成功突破，会极大地鼓舞士气，使分公司队伍和网络队伍，习惯性地从胜利走向胜利。第十节、资源前置策略1、对经销商订单制；2、国内卡车市场已经是现货销售，任何区域市场的销量1-2名者，一定是现货销售，有的对手执行到期买断方式。3、资源前置的前提是对大部分产品市场（如牵引车市场、8X2货车市场、自卸车市场、混凝土搅拌市场等等）进行了充分的市场调研，掌控用户的运营模式和盈利模式，也就有了产品配置匹配方案。4、如12月底资源前置，通常需从6月份开始对市场中的特定产品市场的所有厂家的用户进行调研，针对用户对各厂家产品的抱怨、希望、意见进行分类分析、判断、什么产品配置能满足大多数用户的需求、信息反馈、必要时的产品提升、公告准备、提升后的产品试销、试销后的用户调研、对经销商的培训、必要的配件总成前置准备、系列的侧重该产品的用户座谈会，才有12月底义无反顾的资源前置。5、必要的周转车政策，推动现货销售，实现旺季不丢一单；旺季生产周期长，同时对用户而言是效益最佳时期。6、旺季是新产品导入市场的黄金时期，有很多用户在旺季（我们的旺季也是用户收益的旺季）巨大收益的诱惑下可以购现货而尝试新产品。第十一节、价格促销策略1、价格促销策略是营销策略之一，不唯一，也不是最重要的策略；2、价格促销适用于：针对新产品导入市场期，限量价格促销；针对新车型、新的配置匹配导入市场时的示范型用户，限量促销，加快新产品及配置匹配导入市场；大用户、集团客户强势压价采购；市场极其清淡时短时间价格促销度过难关；战役营销策略中，针对目标市场，特定战略意义车型限量促销形成示范、标杆用户。3、价格促销策略应是非常态、短期、限量措施。第十二节、与优势改装企业的联合营销策略—用户利益最大化是通过整车性能、匹配实现的；—自重轻、稳定性好等需求、性能是通过底盘、上装共同实现的；--我们通常在上装方面不是最专业的；--优势改装厂在区域市场的营销力量可以为我所用，无冲突；1+1大于2--但不与优势改装厂联合开发区域市场，则是市场破坏力。-与弱势改装厂匹配整车，是分力。—优势改装厂在部分产品市场有敏锐的市场嗅觉和视角；—优势改装厂的优势上装产品也需相应性能的优势底盘与之配套整车；--技术对接是加强合作的有效手段。第四章区域市场营销条例前言军队有训练大纲、条例条令，美国通用自己的继续教育学校有计划、分层次对自己的员工进行培训。椐报刊介绍，世界500强企业的CEO有130余人曾在通用工作并接受通用企业的培训。营销业务千差万别，随着业务人员的不同、用户的不同、区域的差别、时间的先后、政策法规的推出，企业采用的技术的不同，用于营销支持的资金的大小不同，业务形式及采取的对策和措施也就不同。即使存在万般的差别，但营销工作还是有很强的规律性，营销活动是一种行为科学，方法论贯穿于整个营销活动。有一流的队伍，才有一流的业绩。有更多的人认为，销售就是每天喝得脸红脖粗、吹吹牛皮。整理出一个“区域市场营销条例”，尽管十分粗糙，还是希望能有一个营销条例，并引导营销工作。培训出一流的营销队伍，为重汽的营销工作上个保险。一：营销的本质营销的本质是不断满足不断变化的需求，用户的需求是不断变化和发展的，这种变化的需求，首要的决定因素是法规的变化或执行力度的变化以及通行费、保险标准的变化，法规环境的变化立即导致用户盈利模式的变化，对应用户变化的盈利模式，车型及公告配置参数相应需全面变化，其次是由于用户观念的自我变化引起的，再次是竞争对手的产品的变化促进了用户需求的变化及观念的变化。营销工作的核心的工作就是及时发觉（不是发现，发觉是事态没有明朗情况下的认识）这种变化，并通过反馈本部，将对适应用户变化了的需求或适应用户新的盈利模式下的能够实现用户收益最大化的产品及时推向市场，进而形成市场份额。不了解用户的核心需求及其需求变化，一相情愿地按自己的思路和已有产品推向市场，必然是事倍功半，市场越来越萎缩。有些业务人员高度重视业务谈判，注重销车，为销售而销售，就如同低头拉车，很容易失去方向，就不可能及时准确地调整策略和对策，个人有个体会，如果营销人员每15天左右的时间没有新的发现或否定前期的某种观点和做法，就说明他还没有真正融入市场之中，他的营销活动是失败的。如果这种状况持续2个月，才有所发现：用户的需求变化了，竞争对手的政策、策略变了、产品提升了。分析研究出对策再用1个月，本部推出新产品还要3个月（公告周期3个月），那半年的时间就没有了，当年的营销工作就全面被动。业务技能和技巧是营销工作的基本技能，但营销工作的本质是了解用户需求，满足用户的需求。有了这个纲，技能、技巧和对策才能有的放矢。抓住营销的本质，营销工作才能方向正确，措施对头。向用户推荐用户运输利益最大化的车型和配置，才是优秀业务员的职责，顾问营销。用户的利益最大化有时面临用户自己并不清楚或持有根深蒂固习惯性思维得局面，这时才需要促销的推动。二：市场调研市场调研是了解市场、用户需求、市场动态的唯一途径。营销工作内容繁杂：走访用户、业务洽谈，内部培训，宣传活动，交接车、查款、对帐等。但务必将调研工作贯穿营销的日常工作中。市场调研是营销人员的重要工作职责之一，市场调研为我们的未来的工作提供方向。做好当日工作，并切实将调研内容穿插在当时的营销活动中，才能确保明日的工作更有针对性，提前为未来的工作做准备。1、调研内容（1）法规，通行费标准，保险费标准。法规或政策是企业发展和市场发展的风向标，是用户能否实现收益最大化首要因素。（2）用户选择某种卡车的利益关注点：价格？产品可靠性？车速？动力性？外观豪华？服务配件的及时有效性？超载能力强？爬坡能力强？半坡起步能力强？省油？自重轻？准拖大？以便于改进或突出宣传我们的产品能吸引用户的特点，扬长避短。多听，然后有选择的有针对性的宣传推荐产品。（3）用户的使用区域、地点、货物特点（如：比重、吨位、粘性）：以便于发现热点区域市场，一笔业务的背后，很可能隐含着一个中、大型的需求市场。忽视市场调研，很可能失去形成一个中、大规模区域市场的机会。（4）市场竞争环境竞争对手的商务政策，竞争对手的宣传重点、竞争对手是如何贬低我们的产品，竞争对手的网络状况、竞争对手的产品优点、产品缺点、对手的产品动向。相对应地制定我们的区域宣传重点、淡化对手产品的优点，放大对手产品的缺点。（可以同时向用户介绍对手的优缺点---你可能已是用户第3、4个拜访者，或用户可能要到其它厂家咨询）（5）市场资金状况根据市场购买力水平，有选择地推荐我们的产品。（6）竞争对手在某一细化的区域市场的2-3个旺销品种，优化选择我们的某种产品、配置、上装的参数、价格去争夺这一细化的区域市场。2、区域市场调研对策表这个表格可做为营销人员开展营销工作的工具区域市场调研对策表（略）3、市场调研结论对个体的调研，各种说法表面上千差万别，更不可能希望用户的说法直接形成调研结论。形成比较准确的调研结论，有两种办法。（1）得到的市场上的某种意见或需求，用这种观点再去不断地征询其它个体看法，以验证这种观点是否在一定范围内引起共鸣，引起部分共鸣（认可度大于5%），就可认定这种需求意见会带来部分市场份额，从而指导产品改进或指导市场开发方向。（2）个体被调研者的意见往往支离破碎，必须高度归纳概括，才能形成一个具可操作性的调研结论，这种结论也要放回市场重新认证其市场代表性。4、对于市场调研结论的处理A、分公司范围内的调整处理B、涉及面广的还要及时反馈本部，即将市场的需求和需求变化及时向本部决策层反馈、推销。正确的调研结果经决策层认可，再返到市场终端，产品就会顺利地实现销售。事半功倍。两个推销：向市场推销产品向决策层推销市场需求。三：成功是失败之母固守曾经有过成功经验，就无法警觉市场环境的变化，无法及时采取新的有针对性的策略，就会贻误战机。任何好的经验，策略和措施都有其时间局限性，法规环境和市场环境是在不断变化的，市场需求是在不断变化的，竞争对手的策略是在不断变化的，我们必须不断地随着市场的变化而变化。有的营销员曾于99年因关注运输公司、工程公司而取得成绩，到01年市场转为散户市场时，仍将大量精力投入集团购买，希望几笔业务定乾坤，最后收获寥寥。为什么？固守过去成功的经验。03年银行汽车消贷，年初有的经销商放贷能力强，有的业务员就“从一而终”。实际上，经销商的放贷能力，随着银行主管人事的变化而变化；其它经销商突然的大手笔公关而变化。没有一成不变的环境，还应顺势而为。四：分公司自身队伍建设1、营销人员区域的划分依据是：充分开发市场，能力、工作量相同时，工资基本相同。2、加强营销人员的业务学习、业务培训依据是：我们的营销队伍的能力超过对手，我们的业绩才可能超过对手。3、加强内部的信息经验交流。互为老师。4、合理调整、加强网络建设依据是：谁在为我们销车、开发市场，谁还能为我们销车、开发市场，哪些区域经销商力量薄弱，怎么补救，谁在下大力气经销对手的产品，如何争取他们。五：分公司经理的主要工作职责1、第一职责，要成为好的教练，加强两个队伍的培训，自身营销队伍的培训和经销商队伍的培训，提高营销队伍的活力和战斗力。2、市场调查研究市场调研工作涉及广，尽管全员都应注重市场调究，因透过繁杂的表象探究市场的本质必竟是一种难度较大的工作，这项工作应是分公司经理的主要职责。3、制定区域市场的营销策略和对策。4、网络的建设与管理对于营销活动中存在的问题，竞争中面对的不利因素，竞争对手采取的强劲攻势，分公司经理应不断地带领员工调整战略战术，分公司解决不了的，而又必须解决的，向本部申请政策。至于将购车意向转换为订单销车，那是基本业务技能，还算不上主要工作职责。如分公司经理埋首于具体业务中，而两个营销队伍效率低，整个市场的开发能力必然下降。即使是项羽，力拔山兮，到了孤家寡人的地步，也无力回天。六：积极的竞争观念对市场需求进行分类，用不同配置的产品来响应不同需求的用户群，用产品细分市场，用不能产品实现不同用户群的收益最大化。必要时分品系营销，划定经销商经营部分细分的产品，满足相对应的目标群体。七：营销的终极目的在于使销售成为不必要营销的中心思考是创造一个能销售的体系，当我们对用户的需求十分了解，并完美地提供满足需求的产品时，用户就会主动购买。为了这样一个目标，就须我们不断地调研市场，了解需求，提供比对手更完善的服务。这是大销售，只为签单而签单，是狭隘的，不可能有可持续的发展。用反映用户变化了的需求的产品，引导用户跟着走，才有忠诚用户群，才有我们在营销行业的可持续发展。通过对用户需求的准确把握和对产品的准确把握，使自己永远处于这样局势的中心，在职业生涯中立于不败，而不是处于行业、职业的边缘。终端为王，掌控市场需求者是王。八：区域市场策略的制定：1、策略的目标是形成竞争优势，策略必须付诸行为才有意义。策划与行动交替进行，营销工作就是：行动、行动、再行动。2、制定策略前，必须先搞清楚下列问题（1）市场现状如何如对手销什么车型，量有多大，拥有哪部分用户群体，这部分群体为什么对手产品，对手的政策是什么，宣传重点是什么，什么原因造成目前的状况。（2）我们应该做什么如：产品如何变化以满足用户需求，政策如何调整以争取经销商和用户，目标群体是谁，拟推车型是什么，用什么办法将我们的思路推向市场并被市场认可。即解决：卖什么？谁来卖？卖给谁？在哪卖？怎么卖？九：了解竞争对手的途径充分研究竞争对手的广告，新闻稿及其它资料，通过了解竞争对手的经销商、用户也是了解竞争对手的方法，竞争对手对我们保密的东西，在上述方面必是尽力宣传。特别是对手的广告，其全部意图经锤炼后均凝结于广告之中，研究其广告便于看清对手的目的，了解其策略，从而制定我们相应的对策。能得到对手的资料、文件最好，可通过对手的经销商、改装厂、服务站得到。十：得到用户信息的渠道在终端市场走访客户；协调物流公司的员工得到在其挂靠的实际用户的联系方式；到当地交通管理部门寻找合适的人购买物流运输企业的信息；通过当地车管所合适的人购买卡车用户信息。十一：市场细分与差异化销售分公司根据区域细分片区，各片区营销员根据区域特点再细分市场，还可根据已有车型，结合用户运输特点，跨区域按产品的种类细分市场，通过差异化的营销扩大战果。十二：品牌形象品牌形象是通过资讯传播形成的，即品牌是讲出来的，与产品本质特点并无太大关系。如陕汽宣传其桥是军桥，经过近2年的宣传，已有部分用户就认为陕汽桥好，我们现在有意识地宣传，斯太尔引进的是奥地利军品，斯太尔车在中国就是军车民用，与陕汽的宣传相对应，阻击对手在市场上的宣传。欧曼宣传欧曼是移动之家，在广告中大力宣传其驾驶室漂亮舒适。而03年买欧曼的用户现在讲：欧曼重卡、谁买谁傻，不傻也把他颠傻（驾驶室颠簸得很厉害）。宣传工作宜有传教士的精神：说假话都能讲2000年，我们讲真话更要坚持。十三：销售渠道的管理销售通路无非三种方式：1、独家代理式，适合高收益，低销量产品。2、密集性通路，如生活用品的销售等，如肥皂。3、混合型商用车在国内市场状况下，还是应选择混合型。（1）独家代理式，唯一4S店，如该经销商在贷款等方面通过社会关系，能形成独一无二的优势，就应给予其在一定范围内独家经营的保护。解放在黑龙江只建了7家4S店，其它经销商无法由一汽提车，其7家4s店又将全部返利让给终端用户，于是02年、03年的中小经销商全面贬低解放而如群狼般经营重汽、川、陕、福田。（2）更多的情况是，一个区域有3-4家实力相当的经销商，还是应遵重现实，与他们平等合作，他们之间既然无法通过其它社会因素战败对手，重汽没有必要顾此失彼，否则一个经销商赢了，但重汽输了，将其它同等实力的经销商完全推向重汽的竞争对手。（3）对手的小型经销商也不能放弃，它们往往在一个较小的区域市场很有号召力，尽管绝对量不大。选择与重汽直接合作，还是加盟大经销商，目前市场情况还是由这些经销商自己来决定。（4）重汽还是要担负起网络（渠道）管理的责任，平均3.5%的返利，每年本部要让出几亿元的返利，这么大的资金是重汽对于网络的投资。无序竞争，重汽投资了，而网络挣不到钱，返利投资起不到应有的效果，也是投资失败。十四：广告宣传根据前几年的广告宣传效果来看：软广告与硬广告相结合，效果最佳。效果投资比最佳的方式是每周只做一天，根据以往的广告后电话咨询量来看，广告后的第二天至第四天，咨询量最大。即使是连续做一周的广告，电话咨询量也集中在广告开始的第二天至第四天。虽然第七天仍有广告，但电话咨询仍几乎为零。十四：年度销售计划的制定：倒推列出完成任务的条件，所列出的完成任务的条件又是工做过程。依据：1、前一年重汽的销量及其它厂家的销量。2、考虑当年预计增长率及目标市场份额。3、分析重汽几个主力车型在相对于竞争对手实行相应措施后，每一主力车型的增量。4、竞争对手的主力车型，重汽以何种策略及措施会倒致对手的量减。5、结合当地大型工程项目考虑增量。制定年度计划的核心还是与竞争对手车型对车型地制定措施。6、广告计划。7、经销商培训计划。8、网络调整计划及网络业务能力的提升计划。十五：经销商业务人员培训提纲：1、重汽公司介绍、产品介绍及产品特点2、重汽产品与同类产品的区别[型谱的内容很全面，有的经销商竞还不了解，那是营销员没有带领他们学习]3、业务技巧培训（1）了解市场概况A、区域内的行业特点，运输货物特点。B、区域内车辆保有量及各品牌产品的保有量、车型分布、重汽的主力车型概况、竞争对手的主力车型概况。C、竞争状况用户对重汽产品的评价，对竞争对手的评价，有助于在洽谈业务时扬长避短。（2）寻找客户的途径A、沿街拜访、物流市场等。B、依据电话本电话访问、网站搜索。C、依据电话本邮寄资料。D、选择有实力的单位登门拜访。E、到矿区、林区、粮区、大型工地、采石场、物流市场、养车村等有大批车型出入的区域发放资料。F、到配货市场发放资料。G、对老用户坚持定期回访，老用户是最好的信息源。H、通过媒体发现大型项目，新闻报道、招聘广告发现优质客户。I、到服务站找用户，分公司人员到服务站可以拿到各家的用户信息。J、个人建立网站。（3）业务洽谈内容A、自我介绍，经销商介绍。B、介绍重汽，介绍重汽产品的特点。C、业务成功，最关键的是询问（或是市场调查）。D、询问：运输何种货物，以便于以顾问的身份推荐车型。E、询问：货物起运地，以便于发现替在的热点区域市场。F、询问：原用车的效益状况、车速、载重量、油耗、通行费用、保险费用、维修费用、年行驶里程、吨公里运费等。G、介绍：介绍与其它品牌的差异，据了解的某某用户买了竞争对手的车正在大修，换发动机、换车架子（欧曼即如此），自卸车二手车价格低（解放、陕汽即如此），封杀用户购其它品牌车的念头。H、询问：用户对于吨位及价格的需求，帮助推荐几种车型，指出彼此的差异，请用户选择其一。4、业务总结（1）成功的业务要总结经验，总结自己是哪些话说服了用户，未来遇到类似客户怎样改进谈判方案会更好。将客户归类。（2）失败的业务要总结教训。A、哪些话没有引起用户的共鸣。B、哪些话无法自园其说，谈得很糟。C、改进后，再去拜访一次，即使仍未成功。此案例要继续反省总结下去，如果用第三方案、第四方案、第五方案是否会成功，在脑海中反复推敲。坚持半年。遇到客户，洽谈方案就会比较全面，并随现场的变化而相应地变化方案。经过长期的思考、累积及经历。自然就会有多套比较成熟方案。5、客户利益点的探寻从用户购车的用途、目的、资金状况，发现用户最关心的利益出发点，进而顺着客户最关心的利益展开了产品介绍。曾有客户与他的朋友到分公司咨询斯太尔车，问客户怎么找到分公司的（了解客户寻找我们的渠道，去加强这种渠道，会有更多的客户找到我们；总结我们寻找客户的渠道，去加强这种渠道，会使我们找到更多的客户），客户指着身边的朋友讲：朋友领来的。于是问他的朋友：你养斯太尔车吗？回答：我养春兰车。又问：你养春兰，为什么介绍朋友买斯太尔？回答：买春兰时，是媳妇和女儿建议的结果。有时用户的决策过程就这么简单。散户市场时代，散户的购买决策过程是在家庭中完成的，新时代情况下，妇女、儿童在家庭的发言权权重很大，妇女、儿童的利益出发点是什么？漂亮。看来，不仅服装、食品、化妆品要赚妇女儿童的钱，卡车也要赚妇女儿童的钱。欧曼这样的车能销到现在局面，一定程度上应与此有关，其老用户怨声载道，新用户前赴后继。6、正确对待用户在谈判中的异议用户有异议，大多情况还是对重汽产品有兴趣，如彻底不感兴趣，用户连异议都不会提出来，异议更多情况下，是用户对重汽产品不了解或心存疑虑或压价格而提出来的。十六：营销人员业务自我管理1、记录，对于未完的业务都要有完整的记录，否则同时4个、5个业务同时处理，很容易出错。2、订定个人 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 。3、实行个人的工作计划4、检讨和反省结果5、根据市场调研的结果与检讨的结果订定措施和对策，加以实行，往复循环，十七：纠纷的处理1、用户接车前的纠纷A、未按时供货。B、车到后质量问题多，用户不接车。2、售后质量服务纠纷在索赔上用户坚持己见而又与重汽的服务承诺有差距，甚至面临用户纠缠，应指出：你的过分要求远超重汽承诺，重汽无法解决，只能由法院强制重汽来执行，但你未必胜诉，你的损失可能更大，这样讲，决不是希望诉讼，而是将与用户的争议从用户不切实际的要求，拉回到双方比较认可的协商轨道上来，打消用户不切实际的想法。[合同必须注明，服务按保修卡规定，有争议由济南法院解决]3、服务的主要工作（1）完善服务体系，让体系发挥作用，包括规范服务行为，业务流程，提高技术水平，强化信息返馈等等。（2）返馈回去的质量问题，必须在企业内部得到足够的重视，并从根本上加以解决。否则，同一问题反复处理，产品形象得不到提升，服务最根本的问题得不到解决。（3）反复出现质量问题，必须对生产企业有一套完整的考核办法，否则，生产单位无法真正重视质量问题，为了完成任务量，将问题推到终端市场，由服务体系处理。问题虽然解决了，市场对重汽产品的评价就是：有些小问题，还可以。而不是：很优秀（像评价沃尔沃那样评价重汽斯太尔），企业和产品的市场形象无法在国内一枝独秀，卓而不群。十八：学习和反省是自我提高的必由之路，向书本学、向同事学、向对手学习；总结和反省自己甚至别人的成功与失败。站在巨人的肩膀上，就是集大成者；山高人为峰。第五章中国重汽2010年营销策略1、终端营销策略（终端为王）(1)经代销体系下仍需坚定贯彻终端营销策略,特别是市场在法规影响下不断变化之时；(2)面向终端市场的市场调研、产品推广；(3)终端营销策略是所有营销策略的基础；(4)以市场为中心是以满足终端需求（包含终端用户暂时说不清、暂时没有关注到的需求，凭准确的判断和相应的产品配置匹配引导市场，与用户共赢）为中心；(5)坚持用户利益（效益）最大化的营销原则。(6)基于深刻的市场调研、准确判断，将精准的车型、配置匹配与用户运营的利益（效益）最大化挂钩。(7)区域市场每年面对终端客户的推介会、座谈会（双向交流）不少于2000人次。措施要求：尽管经代销制，营销的本质是满足用户需求。掌握用户需求和用户盈利模式、法规的执行标准等是营销的基础和前提。面对终端用户的调研和满足用户需求的产品配置匹配的宣传须是分公司的日常工作，需用50%以上的人力、时间从事此项工作。通过调研真正掌控终端用户需求、需求对应的产品配置匹配，进而准确预测市场，产品宣传才有准确的宣传点，旺季前经销商才能足量、准确储备，形成现货市场，建设有形市场；实现营销工作的流水化作业。市场调研、信息反馈，为产品提升提供信息。2、网络营销策略（网络为王）(1)单一面对终端市场的最大经销商的最大年销售量基本突破不了500辆\年，中坚力量通常150-250辆\年。保证必要的经销商覆盖面是必要的。(2)经销商以坐商为主，在有购车信息时才上门走访,此状况基本无法改变。欲实现市场份额最大化，经销网络的分布宜参考超市的布局。(3)借助经销商区域市场内本土化，对当地市、县的工程项目、物流项目及用户的分布才能比较清楚。(4)任何区域市场的销量第一、二名的共同特点：--在多数产品市场(如牵引、自卸、侧翻、货车、仓栅等)或行业市场（如土方工程、砂石运输、散货长途、煤炭短途倒运、煤炭长途运输等）满足用户需求或基本实现用户利益最大化；--网络分布广，一级制或一、二级制；--服务站基本分布到所有的县甚至专业养车的镇、村，服务、配件及时有效。--一定是现货销售(现货销售的前提是掌控终端需求和用户的盈利模式，要能真正掌握满足用户需求所需的车型及配置、匹配、用户利益关注点)。(5)我司的经销网络是一级制。(6)对手的一、二级制是批发式，都是厂家的经销商，一级代替部分分公司职能，厂家对二级经销商进行额外返利补贴。其一级经销商销量的70-85%是通过二级网络（面对终端市场的经销商）实现的。(7)转化对手的经销网络：--转化对手的一级网络难度很大，转化对手的二级网络相对容易。--大面积转化对手一、二级体系下的二级网络，可大幅降低其一级经销商的销量，使其一级经销商成为对手在当地普通经销商。--用略高的工资，由我司经销商转化对手网络的优秀员工，可快速切入对手的市场。--对手用一、二级制（批发式）因传统市场原因形成的优势市场，我们的策略一定是广泛的一级制，招抚对手广大的真正面对终端市场的经销力量（对手真正的面向终端的二级经销商）。我司一级制，重组以来助我司多年居重卡市场首位，而一、二汽的批发制，市场份额由2000年的分别43%左右，降到目前分别20%左右。(8)对对手的核心经销商架炮攻城：充分发挥集团多主营单位的优势，对手的核心经销商周围一定经销单位密布（在区域市场近似汽车城），各主营单位在对手核心经销商的周围2-3KM范围分别发展经销商，不论大小和是否单一品牌经营，集中优势兵力打歼灭战，3-4打一（研究对手主销产品特征和用户需求），直接转化对手的终端用户。对手的核心经销商所在地通常就是最大的有形市场。我们宁可发展对手的网络混合经营，而不内部混合经营。(9)培训是管理经销商的切入点各主营单位出电子版PPT产品宣讲材料，分公司经理要能对经销商员工和用户宣讲，要培养出至少30%的员工能上讲台。分公司经理是教练。(10)有效管理经销商的2个条件：—经销商在当地经销单位中效益最大化，切入点是管理区域市场的价格秩序，经销商有效益才能吸收当地的销售精英，才能削弱对手的网络力量。强大的网络是效益好的企业网络。经销商效益最大化不能通过少建经销商来实现，那就无共赢。​---分公司能掌控区域市场需求，实现用户利益最大化。分公司清楚不同的用户群的盈利模式及精准的产品配置匹配，能在用户交订金前就“替”经销商下订单。（11）将“鼓励牵引车属地销售，限制跨区域销售”的政策推行和落实到位，提高经销单位开发当地市场的积极性，促进和实现“区域个性化”营销管理。（12）尝试利用“限制和鼓励”两种手段，对网员单位之间的竞争加以引导和管理，对终端市场价格实现初步调控，积极尝试维护好终端市场的产品价格。（13）争取到年中时各主营单位间的网络基本分开。（14）公路用车特别是牵引专营网络建设，进一步细化网络，细化市场。措施要求：坚持一级经销商制；必须保证足够的经销商覆盖面；保质保量完成网络建设目标，年终将严格考核；转化对手的网络和二级网络、对手网络的销售人员、对手的终端客户；加强网络单位店面形象建设。加强分公司和经销队伍的培训是分公司经理的岗位职责之一；3、产品营销策略（1）营销的本质是:满足用户需求，实现用户利益最大化。用户年利润=毛收入（平均运价X年运输总吨位）-购车成本-油耗-过路过桥费-罚款-维修费（包括轮胎更新等费用，子午胎3000元\条，年更新3-4茬胎）-人工费-保险费+二手车的销售价格（残值要高，低配置低价格路线导致二手车价格低，会使市场份额不断下降）。（2）物流牵引车市场（以高速公路、国道路况为主）用户需求或利益最大化的途径（结合载重量、车速、路况对应相应的配置匹配，用户需求排序的变化对应配置匹配相应的变化，公司已有选择软件）：—高速（增加年运输总吨位，降低油耗）；--高效（同上）；--自重轻(增加年运输总吨位)；--省油；--动力性足够；--质量可靠（降低维修费，减少误工时间，增加年运输总吨位）；—服务及配件及时有效（保修时间长相当于用户买保险，降低维修费用心理预期；配件、服务及时增加运行时间，增加年运输总吨位）；＿豪华、舒适、安全（面子-社会需求；降低疲劳强度，减少事故；用户多已完成基本的资本积累，上升性的产品是：A7\J6\天龙及CTX,2个商用车需要高端驾驶室）＿物流牵引车市场的主要特征：长途跨省运输；罚款无法变通；国道罚款额大于高速公路通行费；国道运输效率远低于高速公路；通过高速、自重轻实现年运输总吨位大的多拉多赚钱。此市场用户按法规运营。此产品市场需求对应的产品配置匹配：大功率大扭矩大排量发动机、视实际车速而定的多档直接档或超速档变速箱、小速比车桥单级桥优于双极桥、单层车架优于双层车架、瀚瑞森优于少片簧优于多片簧、真空胎优于子午胎、低位鞍座优于普通鞍座、铝合金壳体变速箱优于普通变速箱、准拖40吨公告。（3）重载牵引车、货车市场用户需求或利益最大化的途径（结合载重量、车速、路况对应相应的配置匹配）：　＿承载能力强或超载能力强（通过单趟运输吨位大实现年运输总吨位大）；--动力性强、爬坡能力强、重载半坡起步能力强；--省油；--高效-满载时超级承载及空载时速较高；--质量可靠；--服务及配件及时有效；--豪华、舒适、安全；--重载牵引、货车市场的主要特征：中短途运输；罚款可变通；通过单趟运输吨位大-多拉多赚实现利益最大化。此市场受法规制约少。此产品市场需求对应的产品配置匹配：大功率大扭矩大排量发动机、视实际超载吨位而定的多档直接档变速箱、中小速比车桥双极桥、双层车架、多片簧、子午胎、低位鞍座优于普通鞍座。（4）自卸车市场用户需求或利益最大化的途径（结合载重量、车速、路况对应相应的配置匹配）：—承载能力强或超载能力强；--动力性强、爬坡能力强、重载半坡起步能力强；--省油；--高效-满载时超级承载及空载时速较高；--质量可靠；服务及配件及时有效；豪华、舒适、安全。—自卸车市场的主要特征：短途、中短途运输；无罚款或罚款可变通；首先通过单趟大承载实现大收益（多拉多赚）；路况差；兼顾空载车速较高提高运转效率，进一步提高货运总运输量提高用户收益。此市场受法规制约少。此产品市场需求对应的产品配置匹配：大功率大扭矩大排量发动机、视实际超载吨位而定的多档直接档变速箱、中小速比车桥双极桥、双层车架、多片簧、子午胎、低重心自卸上装、上装横梁和加强筋加密、上装必要时选高强度板材、高配置高价格、二手车市场价格极大程度影响新车市场的销售。（5）物流货车市场用户需求或利益最大化的途径（结合载重量、车速、路况对应相应的配置匹配）：—高速；--高效；--自重轻；--省油；--动力性够用；--按短途、中途、长途运距的差别，用户分别需要小、中、高吨位合格证；无养路费，保险费的征收与公告吨位成正相关；--质量可靠；服务及配件及时有效；--豪华、舒适、安全。＿物流货车市场的主要特征：短途、中途、长途跨省运输；短途需小吨位合格证（市内运营车辆，市内无地磅），保险费低；长途运输为降低罚款需大吨位合格证，国道罚款额大于高速公路通行费，国道运输效率远低于高速公路，高速公路运行为主，在法规条件下运输。此产品市场需求对应的产品配置匹配：中大功率大扭矩发动机、视实际车速而定的多档直接档或超速档变速箱、小速比车桥单级桥优于双极桥、单层车架优于双层车架、瀚瑞森优于少片簧优于多片簧、真空胎优于子午胎、铝合金壳体变速箱优于普通变速箱、公告吨位视运距而定的大或小吨位。(6)油车市场同物流货车市场需求，此市场因安全要求，车速控制在80-90KM\H。(7)混凝土搅拌车、散装水泥车市场同自卸车市场、重载牵引车市场。(8)法规型市场：—山西除矿坑车辆外，牵引车、公路运输自卸车、货车、散装水泥、油车都严格执行道路法规，用户需求及用户利益最大化的实现途径，同物流牵引或接近。—特别关注：多个省中的个别地级市已经全面严格执行道路法规（同山西的执法环境），部分改装厂已与我司联合开发低自重产品；防止我们有优势的自卸、混凝土搅拌车、散装水泥车因法规环境的变化而水土不服，丢失市场。(9)根据不同的产品市场、行业市场，结合用户运输时的载重量、经济运行车速、路况，“中国重汽动力匹配系统”一定能为用户选择出最佳的发动机、变速箱、车桥匹配；5版车型一定能为用户选择出最合适的版型车辆；实现用户利益最大化的过程，也是中国重汽市场份额最大化过程。—用户需求是综合利润高，尽管谈判时用户必提价格；价格因素不唯一，不是首要。—用户在实现利润最大化时就是中国重汽的忠诚用户，是我们的市场宣传员，是我们的口碑传播者，是我们的信息源。(10)二手车的价格是用户收益的很重要组成部分：—自卸车用户通常2年更新车辆，这也与连年重卡销量很大相印证。—牵引车用户通常3年更新车辆，这也与连年重卡销量很大相印证。—市场上十分明显的特征：买新车的用户总在用新车；二手车卖给了总用二手车的用户群及运输行业的部分入门者。厂家的目标市场是：总在用新车的用户群，这个群体的2个主要特征：十分在意二手车的销售价格；很在意保修期的长短。所以：低配置低价格策略在区域市场无法进销量前2名。保修期长（用户相当于买了保险）是十分有效的促销措施（服务营销策略优于低价促销策略）4、服务营销策略（1）、服务是营销的策略之一。服务营销策略的效果优于5000-6000元以下的价格促销。（2）、重卡市场车辆更新期在2-3年，服务周期长是用户的主要需求之一。（3）、服务、配件的及时有效，服务半径短，对用户而言就是可观的运营效益，远不是简单价格促销可及。（4）、对我司及用户而言，服务站是否专营不是问题，关键是服务站的覆盖面和服务半径短、及时高效，这是用户的效益和我司市场份额的保证。（5）、广大的服务站是我们广大的基层组织，还是：市场调研的向导、用户座谈会的组织者、市场信息源、用户的家、免费路牌广告、纠纷调解者、产品改进提升的建议者-----。（6）、管理的切入点是培训。（7）、一个中大型服务站能为用户提供周到、有效服务的能力约150-250辆车\年。兼顾大、中、小型服务站，在保有辆很大的市场，平均一个服务站可支撑80-100辆的销量；在保有辆适中及偏小市场，平均一个服务站可支撑30-50辆的销量。向服务站的覆盖面、及时有效、服务半径小要大销量。(8)、弱势市场可凭组合营销策略和提前介入服务营销策略，推动市场由弱势转向强势。措施要求：按服务网络规划大规模发展服务站，向县镇发展，向养车集中的市场发展、向物流集散地发展、向高速公路出入口附近发展，大幅降低服务半径，提高配件的储备，加强服务站的业务培训，加强服务站的形象建设；分公司充分利用服务站的本土化优势，组织用户座谈会了解需求和推广产品，了解区域市场的工程、物流项目；充分利用服务站本土化的人脉优势化解服务纠纷；通过大规模的服务站建设提高社会化配件的保障。5、汽车金融营销策略（1）、汽车金融解决的是购买力。效果是价格促销的数倍。（2）、首付30%，缺资金者提前致富；有部分资金者实现3倍的资金收益；实现用户效益最大化。（3）、能提供消贷业务的任何经销单位都是我们争取的力量；否则，是我们市场的破坏力量。（4）、有固定资产的经销单位按上一年销量30%比例推进财务公司的汽车金融业务；按一定销量比例推进财司汽车金融业务是规避风险的有效手段。通过资金的饥饿式供给实现用户的择优合作。措施要求：有销贷能力的区域经销商必须寻求合作成为一级经销商，与对手混合经营仍需合作，以忠诚度等理由放弃合作的将追究营销责任；推荐有固定资产、有诚信的经销商与财务公司进行汽车金融合作，分公司有能力有责任推荐合格的经销商与财务公司合作。市场部将对对手有销贷能力的主销区域的大经销商进行走访和电话拜访，核实此项工作的开展。6、用户利润最大化营运理念及产品宣传、推广策略（1）、销售是以顾问型营销的方式，向用户推荐最佳物流装备方案，实现用户利润最大化。（2）、不恰当的产品配置匹配，销售一辆丢一片市场。（3）、围绕用户利润最大化进行产品宣传、推广，销售一辆车赢得一个村的市场；销售四辆车赢得一个县的产品市场；事半功倍。（4）、一个地级市市场，实际就是抓住1-2个县，实际就是基于市场调研、准确判断，成功导入几辆配置匹配精准的车；广布服务站，每个服务站每季度组织几十人开配置精准车型产品推广会，每个服务站每年可组织100余客户供我们双向交流，在此县就很快搭建起我们的营销平台。为加快精准匹配车型导入区域市场的速度，可对几辆车辅以价格促销，快速形成市场标杆、示范型的用户。措施要求：重卡市场的激烈竞争，法规执行标准的不一，用户的盈利模式不同，但不同区域不同产品市场用户最求利润最大化是相同的。不同的盈利模式和需求需对应不同的产品配置匹配，需对我们及对手的功率、排量、经济转速、变速箱速比、车桥速比、自重、载重量和准拖、油耗十分了解，结合用户车辆使用的路况、车速、载重量，才能为用户精选出最佳匹配实现用户受益最大化，才有可能赢得市场。今天的重卡市场早已不是：斯太尔发动机、F9变速箱、斯太尔桥（一、二汽车单级桥不能超载）单纯超载那么简单；油价不断攀升，油耗极大程度影响用户的购买选择；路况、载重量、车速的不同实现省油的途径、配置不同。等等。如不熟悉市场需求和产品及产品匹配原理，已经无法从事重型卡车销售工作。按市场需求有选择销售产品而无法简单按价格表销售。7、市场舆论引导策略（１）、近年来，重卡市场过度非良性竞争，市场罕见；（２）、一种通过媒体、网络传播；（３）、一种通过经销、服务渠道传播；（４）、一种唆使用户实现；（５）、通过与适当数量媒体合作、公关，从渠道上断绝恶意舆论的传播；（６）、探索网络搜索链接上的规避；(７)、从市场大局出发处理问题。(８)、营销系统紧密配合，有组织地引导舆论。措施要求：各主营单位组织分公司按时系统信息收集、反馈；组宣部实施媒体公关，杜绝负面消息，市场部和组宣部、各主营单位及下属分公司加强正面宣传，主营单位分公司在市场宣传中针对负面消息及时有针对性的回应。8、高端访问及大客户营销策略（１）、对集团客户、大客户、行业重点客户不断梳理，日积月累；（２）、适当时机借高端访问推进业务进程或战略合作、巩固和拓展的合作成果；9、战役营销策略（1）、不断地在不同时期，有侧重点地选择特定目标区域市场、产品市场（货车、牵引、自卸、专用车市场），充分组织准备、动员、精选产品、有针对性地锤炼宣传用语、集中优势兵力，综合运用各种营销策略，对目标市场重点出击。形成战役，轮番轰炸、重点突破，不断增加优势市场的数量，形成更多的中国重汽根据地。(2)、不断地在不同时期，围绕不同的概念进行市场宣传；全国联动；各主营单位联动、服务网络与销售网络联动。如针对物流牵引车市场：中国重汽XX（HOWO\HOVO\HOKA）车高速高效自重轻、省油、动力性强。----。市场部协调各主营单位。（3）、战役目标市场的选择--为提高战役效率，快速提高销售队伍及网络必胜的信心，在市场空间大、对手暂时强势的省域市场中，侧重于多厂家销量相当的地级市和县（各厂家销量相当，就不是哪一对手过于强势，用户的品牌观念还不强的市场），深入调研、判断、选车型配置匹配、辅以价格促销等组合策略、分公司携经销服务网络齐上阵，将对手强势的省域市场中的均衡市场先行做成我司的强势市场；这时：市场已基本清楚，用户需求基本掌控，用户的赚钱效应在发酵，对手强势市场中的此产品对应的市场很容易顺势转化为我司的市场，对手强势的县、市基本瓦解。一步到位受阻时，则农村包围城市，从对手的薄弱处着手。--一个产品市场的成功突破，会极大地鼓舞士气，使分公司队伍和网络队伍，习惯性地从胜利走向胜利。措施要求：各主营在不同季节，结合不同产品的销售淡旺季，在不同区域，不断开展系列战役，进攻是最好的防守。活动战役目标明确，错落有致，一波接一波，在明确的目标指引下，即使一役未果，拨马再战。根据用户需求，采取组合策略，全面组织分公司、经销商、服务站，横幅、易拉宝铺天盖地，座谈会推介会一役期间每个分公司10-20场；如发现产品配置匹配与市场需求不适应，快速信息反馈，即使一役未果，发现问题找到原因也是胜利，为第二役的胜利奠定基础。10、资源前置策略（1）、对经销商订单制；（2）、国内卡车市场已经是现货销售，任何区域市场的销量1-2名者，一定是现货销售，有的对手执行到期买断方式。（3）、资源前置的前提是对大部分产品市场（如牵引车市场、8X2货车市场、自卸车市场、混凝土搅拌市场等等）进行了充分的市场调研，掌控用户的运营模式和盈利模式，也就有了产品配置匹配方案。（4）、如每年12月底资源前置，通常需从6月份开始对市场中的特定产品市场的所有厂家的用户进行调研，针对用户对各厂家产品的抱怨、希望、意见进行分类分析、判断、什么产品配置能满足大多数用户的需求、信息反馈、必要时的产品提升、公告准备、提升后的产品试销、试销后的用户调研、对经销商的培训、必要的配件总成前置铺货、系列的侧重该产品的用户座谈会，才有12月底义无反顾的资源前置。（5）、必要的周转车政策，推动现货销售，实现旺季不丢一单；旺季生产周期长，同时对用户而言是效益最佳时期。（6）、旺季是新产品导入市场的黄金时期，有很多用户在旺季（我们的旺季也是用户收益的旺季）巨大收益的诱惑下可以购现货而尝试新产品。措施要求：系统地调研，一定能市场资源的准确前置。与我司对经销商的订单制不矛盾。区域市场的胜利者一定是准确把握市场、能够准确资源前置者。实现有序、定额现货销售，是目前重卡市场制胜的条件之一。春节前（2月底）手握旺季一个月（3月份）回款量的车，淡季手握15天回款量的车。11、价格促销策略（1）、价格促销策略是营销策略之一，不唯一，也不是最重要的策略；（2）、价格促销适用于：针对新产品导入市场期，限量价格促销；针对新车型、新的配置匹配导入市场时的示范型用户，限量促销，加快新产品及配置匹配导入市场；大用户、集团客户强势压价采购；市场极其清淡时短时间价格促销度过难关；战役营销策略中，针对目标市场，特定战略意义车型限量促销形成示范、标杆型用户。（3）、价格促销策略应是非常态、短期、限量措施。12、与优势改装企业的联合营销策略—用户利益最大化是通过整车性能、匹配实现的；—自重轻、稳定性好等需求、性能是通过底盘、上装共同实现的；--我们通常在上装方面不是最专业的；--优势改装厂在区域市场的营销力量可以为我所用，无冲突；1+1大于2--但不与优势改装厂联合开发区域市场，则是我们市场破坏力。强强联合是正常逻辑。--与弱势改装厂合作，匹配整车区域市场难有大发展。—优势改装厂在部分产品市场有敏锐的市场嗅觉和视角；—优势改装厂的优势上装产品也需相应性能的优势底盘与之配套整车；--技术对接是加强合作的有效手段。市场部2010年4月12第六章关于科学有序的建设中国重汽有形市场市场调研表明，行业各竞争对手均加强了对现货销售的重视，通过现货销售引导用户需求，特别是在市场旺季时可快速、大量形成回款流，“有形市场建设”已成为各厂家赢得区域市场优势的必要条件。一、科学有序的有形市场建设对区域市场竞争的促进作用1.现货销售意味着用户立刻赚钱迫于物流及工程市场的竞争加剧、利润降低，一旦客户运输业务确定，便计划提车投入运营。部分客户往往选择购买现货车辆。2.物流市场、建筑工程、矿山等行业对时间的要求越来越高物流及工程市场对运输的时间性要求越来越高，物流业务方的压力也会迫使购车客户选择现货车辆。3.市场旺淡季区分更加明显重卡市场的旺淡季区分更加明显，除传统意义上的旺淡季之分外，国家和地方产业规划、重点大项目等因素也会使个别区域的一段时间形成购车需求热潮，从而引发了集中购车，适度的现货资源往往更容易得到市场机会。4.改装、物流等环节在旺季已经成为市场竞争的瓶颈“有形市场建设”意味着以科学有序的资源流能够充分占有改装厂的产能资源和物流运转资源。二、“有形市场建设”营销模式可能存在的风险1．资产安全性风险“有形市场建设”意味着将批量的产品投放于经销单位（按规定只能存于服务站）、改装单位等中间流通环节。伴随广大农村市场和县级市场的崛起，大量的中小型经销单位将进入销售网络队伍，资产安全的风险将一直存在，保证满足市场现货需求和保证车辆的资产安全成为并重的两大问题。2．产品被替代形成库存的风险“有形市场建设”即是将整车产品预先投放到市场上待客而售，在不断变化的现实市场中，现货有可能被性价比更高或盈利能力更强的“替代品”所取代而形成滞销和库存。3、原材料价格波动带来的降价风险整车产品投放市场后，面临着原材料特别是上装原材料的价格波动（通常3-5月价格最高，8-11月价格最低）。4、流通周转周期带来的资金与成本压力与订单销售相比，“有形市场”中的部分车辆回款周期可能略长，对企业的资金带来压力。因此，需科学有序的建设有形市场，有形市场建设应是资源的科学有序的流动。三、中国重汽“有形市场建设”应注意的事项1．加强资源监控确保资产安全对拟投放车辆的经销及改装合作单位，要建立“资信动态评级制度”，根据不同的资信等级相应执行不同的监控管理办法和资源投放额度，确保车辆资产的安全。分公司经理需具备综合判断合作伙伴资信的能力和市场掌控能力。主营单位对不同区域市场区别对待。2．分公司需调整营销理念，全体员工将50%以上的精力用于调研、分析、判断市场是有形市场建设的基础。否则，只能执行用户订单-经销商订单。3．主营单位对具备能力的区域市场有序地放行。4．关注经济形势，预估原材料成本变化，结合淡旺季避免降价损失。5．借助合作伙伴分摊资金压力。有形市场建设过程中可广泛借助合作伙伴的力量分摊资金压力。监控车、保兑仓、中信保等多种方式相结合。6．建立产品需求信息沟通机制分公司基于市场调研、分析预测，进行信息反馈，将产品提升改进、适销产品公告申报等与总部相关单位进行信息沟通。7．建立主营单位现货投放车辆审核及预警机制分公司基于全面的市场调研，方可进行科学有序的有形市场建设；分公司必须清晰订单及相应配置匹配车型的目标市场、目标群体，及目标群体的需求；时刻清楚库存数量、车型数量、在途数量、上装在制数量、底盘在制数量、不同车型的大致销售速度。能够根据市场形势随时干预订单的报送，控制资源流的节奏。分公司与主营单位技术部门的要进行必要沟通。主营单位销管部门应对非主流配置订单进行必要的核实、提示。8．建立主营单位资源共享信息平台。由主营单位联合技术中心对“销售一线通”管理系统进行升级，建立主营单位库存资源共享信息平台，由销售管理部负责调控与调配，最大限度的提高现货产品的利用率，必要时用少量的运费付出取代库存降价损失，同时调控流通环节中的现货总量。四、科学有序的有形市场建设对分公司的工作提出了更高的要求1、分公司全体员工要将50%以上的时间、精力用于市场调研、市场宣传和产品推广工作，真正做到掌控终端市场需求；2、通过大量市场调研，了解各厂家用户对在用产品的评价及优缺点；了解用户对未来拟选用产品的倾向性意见，并准确判断何种配置匹配能够满足用户需求；必要时提报信息反馈和公告申请；3、对综合判断后的产品，少量试销后，跟踪用户的实际使用效果和用户评价。4、经试销验证，证明是更能满足用户需求或能实现用户利润最大化的产品，指导经销单位少量、适量预下订单，根据回款速度控制订单补充节奏，形成科学有序的资源流；如旺季前的12月、1月、2月可根据旺季销售总量大规模由经销单位预下订单，仍需根据销售速度，控制每周的订单节奏，形成科学合理的有形市场和有序的资源流、回款流。5、可将5日或10日平均销量视为销售速度，将现货+在途+改装厂在制+底盘在制视为总量，结合生产周期变化，以有计划的预订单调整总量，形成有序的资源流，以车到终端市场后30天（根据淡旺季调节）内回款作为设定的回款周期。6、注意底盘、上装等配置对不同物料运输的适度兼容性（就高不就低，可能微小调高车价），进一步提高现货产品的市场适应性和兼容性，最大程度降低库存风险。五、有形市场建设工作推进计划： 时间 目标 内容 6月15日--春节前 基于市场调研，掌控市场需求。商务大会至春节前期间，能够批量预下订单，以有序的资源储备迎接销售旺季。 1、6月中旬开始，全面的市场调研与产品推广相结合。 2、对区域市场所有厂家的用户进行调研与宣传，了解用户对在用车的评价，在用车的优劣，用户对未来拟用车希望。 3、分别针对牵引、自卸、货车、混凝土搅拌车、散装水泥车等专用车用户进行调研和宣传。 4、在每一地级市针对每一品系的所有厂家用户选择30-40个调研宣传对象，附赠小纪念品。 8-9月份 形成初步的、着眼于来年的拟推主销产品的配置匹配方案 5、将针对每个地级市的每个品系的30-40名调研对象的意见进行分类、统计、概括总结，将每一品系用户划分为若干类型，分别统计出百分比；总结或与主营单位技术部门沟通，形成针对每类用户群的拟推广的产品及配置匹配。 6、对于需要新公告的，提公告申请报告。 7、对于需产品提升改进的，形成与对手产品相比较的、详细的建议报告。 8、调研和宣传中，搜集到的用户盈利模式，用户需求，运营数据汇总整理，补充完善区域市场推广材料，提高推广材料的区域市场针对性；反馈各主营单位，主营单位推广部门不断完善补充具有全国针对性的推广资料。 9、面对终端客户的市场调研和宣传是营销活动的日常工作，是一切营销活动的基础性工作。做市场型分公司。 10、每一地级市的每一品系的用户需求，尽可能概括归类，例如：分为3-5类，分别统计需求的百分比，决定了未来拟推3-5类产品的配置匹配，决定了现货所谓的分类和百分比；就高不就低，如：铁矿石和砂石料运输统一为同一配置，按铁矿石的运输要求匹配产品，砂石料运输和土方运输，按砂石料产品匹配，混凝土搅拌车8立方和10立方用户按10立方产品匹配或按B40储备底盘分别应对8立方和10立方用户…… 9-11月 对来年拟推产品进行小量试销，验证市场调研得出的结论。 11、基于市场调研，分公司和经销单位已经清晰用户需求、目标市场、目标用户，选择其中3-4名用户或调研对象所代表的同类用户进行新车型、新配置匹配的试销。 12、分公司派专人跟踪试销车辆的运营，听取用户评价，搜集试销车的运营数据，与用户原用车辆和当年上半年旺季时的主销产品进行比对，如用户评价更好或更能实现用户利润最大化，则市场调研结论正确。 13、这种试销车为了避免对手及时跟进，在当年可以暂停销售，在商务大会之后集中大规模资源前置，此时，竞争对手往往根据当年旺季的主销车型储备来年的资源，这种情况发生时，即使各方在旺季前均有储备，对手仍会相对被动，储备资源用更长的时间消化，或我司经销单位能够实现适当加价销售，形成竞争优势。 14、当年主销车型及配置中，通常只有约60%仍然会是来年的主销车型和配置，市场调研结论是资源储备的唯一依据，绝不可以前期主销车型及配置决定未来的资源储备。 15、为保持当年的竞争优势，或突破某一产品，对手曾经的优势，在来年形成新的竞争格局，基于用户利润最大化的产品差异化应是营销一线锲而不舍的追求。产品差异化能够阻击对手的促销政策差异化，营销一线能够掌握市场主动权。 与经销单位沟通，分享对未来市场的判断，引导经销单位在日常销售工作中关注我们对未来市场的判断。通过时间和经销单位的亲身经历，确保商务大会后经销单位能够按我们对市场的判断进行资源前置。 16、9月份以后，每月与经销单位沟通，抛出结论。给经销单位留出思考和与用户沟通的时间，为带领经销单位进行储备打好基础。 17、分公司月度工作会进行沟通，分派任务，使全体员工领会对未来市场的判断。达到统一认识的目的，形成合力。 18、全体市场人员参与市场调研、拟推产品试销、数据收集、推广资料的完善。工作的过程同时是培训的过程，也是掌控市场的过程。 商务大会后——春节前 着眼于旺季的、充分的资源储备。 19、商务大会后，组织经销单位学习新价格表及车型配置。 20、迅速进行资源前置，目标量：春节前整车到终端市场（接车点）的量能够满足三月份大月全部现货销售的量。同时，春节前改装厂和生产部门的在制数量是四月份全部现货销售的量。 春节后 通过订单节奏，达到三个目标：1、3-6月市场旺季不因交货期丢一辆订单；2、旺季因资源的有序充足引导用户优先选择重汽车；3、6月底控制库存、在途、在制数量约为旺季月销售量的50%左右，或此部分车在7月底基本全部消化完毕。 21、春节后，根据各车型的销售速度及库存数量、在制数量、在途数量、旺季的交货期（自卸车1.5-2个月），每周有节奏的预下订单，保证五月、六月的现货销售。 7月1日-商务大会 市场淡季有序的资源前置，现货销售量约占淡季销售量的50%左右，控制库存回款期1-2个月。 22、淡季对成熟的主销车型基于市场调研和市场形势有序的资源前置，达到月销量50%是现货销售，在区域市场小项目开工或部分用户批量购买时，不丢任何市场机会。 23、用户对当年旺季的主销车型，用户在下半年经使用产生不认可或希望改进和计划未来更换车型时，及时综合市场需求，调整产品匹配和车型，少量试销，验证未来是否会成为主销车型。必要时详细的市场反馈或公告申请。提升的产品或新公告产品仍需少量试销，经验证后方可批量资源前置。 全年 坚持：根据市场的淡旺季、原材料价格的波动、主销产品的必然性变化、用户需求的变化，以市场需求为中心，决策的依据是市场调研、精心操作，一定可以建设科学有序的有形市场，提高市场占有率。 六大营销理念·用户利益的最大化是每个销售人员追求的永恒目标·法规是企业发展、市场发展的风向标·只有真正掌握终端需求、把配置选准，才是对经销商最大的优惠·用户的核心需求是利润最大化，不是价格最低化。·终端市场营销策略是所有营销策略的基础·基于深刻的市场调研、准确判断，将精准的车型、配置匹配与用户运营的利益最大化挂钩。1月2月3月4月5月6月7月8月月份销量1月2月3月4月5月6月7月8月1月2月3月4月5月6月7月8月PAGE-92-_1327314971.unknown_1327315266.unknown_1327315352.unknown_1327316315.unknown_1327316733.unknown_1327316964.unknown_1327317229.unknown_1327317607.unknown_1327316756.unknown_1327316414.unknown_1327315985.unknown_1327316295.unknown_1327315691.unknown_1327315950.unknown_1327315293.unknown_1327315113.unknown_1327315244.unknown_1327315099.unknown_1327314253.unknown_1327314922.unknown_1327314698.unknown_1327314767.unknown_1327314318.unknown_1327314217.unknown_1327314215.unknown_1327314216.unknown_1327314101.unknown