中储粮LY直属库绩效考核体系优化研究

河南中储粮直属库绩效考核体系优化研究独 创 性 声 明    本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方以外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。学位论文作者签名： 日期：年  月 日学位论文x使用授权书  本学位论文作者完全了解有保留、使用学位论文的规定，即：研究生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属于学校。学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人授权西安工业大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。（BaoMi的学位论文在解密后适用本授权书）学位论文作者签名：       签字日期：   年  月  日  导师签名：            签字日期：   年  月  日河南中储粮直属库绩效考核体系优化研究学科：研究生签字：指导教师签字：摘要河南中储粮直属库是中储粮总公司2000年设立于河南省的直属办事机构，根据粮食存储在公司授权,负责在河南储备粮食和粮食仓库的管理工作。直属库当前正处于规模发展壮大的阶段，面临的内外部发展环境也较为复杂，如何在总公司总体发展部署的前提下，结合自身管理的实际情况,建立符合发展的需要的绩效考核体系,规范公司管理,提高其核心竞争力,粮食储存在河南粮库尤为重要。本文结合相关知识和理论,立足直属库当前绩效评价的管理现状，针对当前企业绩效评价体系的重要性,人力资源管理实践和挑战,从技术和操作水平的角度出发对其管理现状进行了说明及问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 分析，对中储粮河南粮食仓库的绩效管理现状进行了认真的分析,找出了原绩效考核存在的问题与不足，并对存在的问题进行了原因分析;同时,粮食储存在绩效评估理论与河南粮库管理、实际供应粮食存储在河南是本文提出的总体想法粮库的设计绩效评估,确定绩效评价体系设计的目标、原则和主要内容;对于每个粮库,分公司总部管理办公室绩效评估方案和相应的绩效评估相关 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 的研究,初步形成了一个新的绩效评价体系。由于主体的河南粮食储备管理在粮食仓库,所以本文将专注于直属库绩效考核体系的优化及完善，使改进后的绩效考核体系更加符合直属库的实际情况，从而促进该库管理的科学化及进一步的发展壮大。为了确保优化及完善后的直属库绩效考核体系能够得到有效的执行，本次研究提出了确保该套绩效考核体系顺利实施的系列保障措施，这些措施的提出具有较强的可操作性及实用性，从而能够最大化地激励员提高工作效率，促进自我发展，并最终提升本企业的管理绩效。关键词：河南中储粮；直属库；绩效考评体系:::,22,2000,,.,,,,,,,.,,,,,a,a，,,;,,,,;,,a.,,,.,.,,,,,,,,,'s,'s.:;.目录\o"1-3"\h\u目录71绪论11.1本文研究背景11.2国内外研究现状21.2.1国外研究现状21.2.2国内研究现状31.3研究的目的和意义41.3.1研究目的41.3.2研究意义42本文相关理论概述52.1绩效考核概述52.2绩效考核的要素52.3绩效考核的作用62.3.1提升组织和个人绩效62.3.2优化管理流程62.3.3保证组织战略目标的实现72.3.4配合人力资源管理体系的运行72.5绩效考核的方法72.5.1绩效考核方法的分类72.5.2常用的绩效考核方法92.6绩效考核体系的相关理论122.6.1构建标准122.6.2组成环节一三2.6.3构成流程一五3河南中储粮直属库绩效考评现状173.1河南中储粮直属库概况173.1.1直属库职责173.1.2直属库组织结构173.2直属库绩效考核现状一八3.2.1考核种类一八3.2.2考核机构及职能一八3.2.3考核标准一八3.2.4考核实施203.2.5绩效反馈与改进213.3直属库绩效考核存在问题分析213.3.1未能形成对绩效考核重要性的统一认识213.3.2绩效考核的指标单一，考核内容模糊223.3.3绩效考核的主体构成缺乏规范性233.3.4绩效考核的反馈与沟通欠缺合理性、差异性233.3.5绩效考核结果的应用科学性不足234河南中储粮直属库绩效考评体系的优化路径264.1绩效考评体系优化的总体思路264.1.1绩效考评方案设计的目标264.1.2绩效考评体系的设计原则264.2绩效评估系统的基本框架设计284.2.1基本结构的性能评价指标体系284.2.2绩效考评考核体系的基本结构284.3基于分析法的河南中储粮直属库绩效考核指标体系构建294.3.1指标选择294.3.2指标体系的权重分配314.4直属库及管理处室绩效考评方案374.4.1直属库绩效考评方案设计374.4.2管理处室绩效考评方案设计444.4.3岗位绩效考评方案设计455绩效考评体系的实施及保障措施475.1思想保障475.1.1实施管理变革危机教育475.1.2前期指导教育绩效评价475.2组织保障475.2.1成立绩效考评委员会475.2.2成立绩效考评评估委员会485.3制度保障485.3.1建立和完善 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 485.3.2增强全体员工的培训力度495.4其它注意事项51结论52参考文献53致谢561绪论1.1本文研究背景伴随着社会主义市场经济体制的建立，经济市场化与国际化也进入了新的阶段。经济开放化与国际化程度的进一步深化与增强意味着更多的国外企业进入中国本土化市场更加畅通无阻，国内市场竞争将更加激烈，上述形势的变化对我国各行各业的生存与持续性发展提出了新的要求与挑战，即使对于部分由国家垂直管理与控制的国民经济基础性行业，在新的经济发展背景下条件下也必须抱有忧患意识，在自身管理与变革中寻求创新与出路。对于国家粮食储备管理主体的中储粮总公司及其各公司、直属库而言，作为国家粮食管理的宏观调控载体，中储粮公司各主体除了履行好最基础、最主要的国家储备粮收储职能外，同时还要在市场竞争环境下进行储备粮的经营管理，保证作为国有资产的国家储备粮商品实现保值增值，竞争环境的变化与新的经营管理趋势的发展都对中储粮及其各下级主体的经营管理提出了更为严峻的挑战与要求。在粮食流通体制改革进程逐步推进的当下环境下，粮食经营市场出现了主体多元化、竞争激烈化、管理现代化等的特点，经过机构与职能整合后的中国储备粮管理总公司肩负着粮食流通与管理领域的诸多重要职能，这其中涉及到战略意义与价值不言而喻，例如做好粮食储备工作，对于粮食市场供需方面的调节性相当明显，国家储备粮的一项重要功能在于当市场调节失灵时能够起到平衡供需、稳定物价的作用，此外管理好储备粮的市场收购对于贯彻及响应国家“三农”政策有促进作用，在农村基础经济发展、农民增收方面意义显著。但就当前来看，由于我国正处于社会发展的转型期，改革攻坚的力度加大，随之而来的难度及挑战也在加大，面临的形势更为复杂，任务更为严峻，这主要体现在眼下我国粮食生产基础还不牢靠、粮食市场调控体制及效力还未完全体现，农民增收、农村经济发展的任务还很艰巨，因此对于中储粮及其下级管理主体而言，如何寻求一条更为优化与完善的发展之路，如何通过进一步深化体制、机制改革完成目标，如何探索以现代化企业管理的方式实现自我管理的完善从而提高在粮食市场上的竞争力，如何实现企业未来的可持续性发展，这些问题都是摆在中储粮及其下级管理主体的现实难题。河南中储粮直属库是中储粮总公司河南分公司在洛阳市设立的垂直管理企业，由三库合一整合组建，是国家粮食政策的执行主体，对洛阳辖区河南储备粮和最低收购价小麦库点的具体业务负承贷、库存管理、监管等责任。做为一个整合型企业，即：偃师库、孟津库、新安库三个县级粮食储备库组建而成。由于是三库合一从思想上得不到统一，在考核过程中考核标准制定的不规范，造成人为因素过多，考评的主观色彩过浓。加上缺乏统一的考评体系，不管绩效如何，贡献大小，干多干少一个样，干与不干一个样，从而使员工缺乏积极性、能动性，绩效考核形同虚设。本文基于此目的，以河南中储粮直属库绩效考核体系为研究对象，通过对其绩效考核管理现状的介绍与问题分析找出症结所在，并通过相关的技术分析以确定优化后体系的科学性与可行性，并最终提出相应的优化路径与完善措施，达到绩效考核科学化、员工效能最大化、企业发展持续性的目的，从而在市场竞争中能够确保生存与发展。1.2国内外研究现状1.2.1国外研究现状在西方工业领域，早在19世纪初（一八42）就将绩效考核引进了苏格兰，八十年代后期到九十年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践的研究越来越重视，绩效考核已经成为被广泛认可并认识的人力资源管理模块。绩效考核是人力资源管理中最棘手的问题之一。美国学者（1986）就曾把绩效考核称作是人力资源管理中的“阿碦琉斯之踵”。不过，经过努力，人们对绩效考核问题的研究与实践都取得了丰硕的成果，绩效考核也成为人力资源管理的一个重要组成部分。国外学者早在20世纪30年代就开始了对绩效考核的研究。1939年，美国学者首先研究了美国经理人的报酬和绩效评价之间关系，认为经理人的报酬应该建立在对他们绩效的评价基础上。之后学者们将绩效评估和绩效管理联系起来进行研究的。理查德•威廉姆斯将绩效评估建立在对 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 的设定上，认为绩效考核是绩效管理的第三阶段，并且只有进行合理有效的绩效评估，才能进行第四阶段，即“针对考核结果，对员工进行相应的奖励、培训和处置”。在具体的绩效评估技术方面，学者们也进行了大量研究。安德森在编写其专著时，发现企业对组织的考核大都采用关键绩效指标法()，对个人则采用360°测评法，并经过相互结合达到有效考核的目的。曾获得诺贝尔奖的“现代管理之父”（1978）曾研究了一套指标体系，通过实证研究得出管理领域的结论，曾在《管理实践》中首先提出目标管理方法（）；•在1997年提出绩效考核及其管理应该是管理人员和员工之间进行的一种沟通，而且管理人员承担其中的大部分责任。而1992年哈佛商学院教授卡普兰和复兴全球战略集团创始人兼总裁诺顿对处于领先地位的12家公司研究后，于1992年发表《平衡计分卡——良好的绩效考核体系》，首次提出了平衡计分卡（），后来历经三次完善，平衡计分卡的理论趋于成熟。目前对于绩效考核及其科学管理主要存在以下三种观点：（一）以英国的罗杰斯和布瑞德鲁普为代表的学者认为，绩效考核是一种提升组织绩效的体系，绩效考核决定于组织战略，并且通过组织结构、技术系统等来得以实施。此观点认为，对于个体因素也就是员工来说，虽然会受到技术、组织结构、生产操作系统等影响，但他们都不是绩效考核的主要考虑对象。（二）以艾恩斯•沃斯和奎因为代表的认为，绩效考核是用来管理员工的系统，他们认为绩效考核是组织对员工的工作成绩以及发展潜力的惩罚和评估，同时也认为绩效管理应该是一个周期性的存在。（三）以考斯•泰勒为代表的学者认为，绩效考核是通过组织的共同发展目标联结管理人员与基层人员的工作；另一些学者则认为绩效考核的核心是不断开发员工的潜力，进而提高员工的工作绩效，并把员工的工作目标与组织的战略目标进行紧密的联系。国外研究尽管取得了很大成就，但也存在不足，比如对绩效的定义未能达成一致，对组织绩效的关注还不够等。1.2.2国内研究现状相对国外来讲，国内对绩效考核的研究起步时间较晚，在20世纪末21世纪初，我国才有学者写书系统的介绍绩效考核的理论。2001年海天出版社出版了《企业绩效考核》，开始较为系统的介绍绩效考核体系，2003年中国人民大学出版社出版了《绩效考核及其操作》。目前，国内学者都纷纷对绩效考核进行了大量的研究。石金涛（2004）撰文指出，绩效考核是帮助企业组织赢得竞争优势的核心环节所在，但是令人遗憾的是，在市场激烈的竞争中，很多企业在绩效管理及考核上的意识高度不够或实际实施方法与手段不科学、不规范。徐红林（2005）撰文指出：绩效考核是现代人力资源管理中一个重要的组成部分，这不仅关系到员工的个人利益，同时也关系到整个部门乃至组织的发展，该文着重从系统论、控制论、信息论和目标设置、目标管理理论等五个方面来探讨绩效考核。郭奎峰在2007年撰文提出：绩效考核是一种管理工具，企业文化是整个公司的建设方向，对企业文化以及企业文化与绩效考核二间辩证关系的认识具有十分重要的现实意义与价值。郭奎峰的研究对企业管理者来说，具有非常现实的实践意义，企业管理者可以将企业文化和绩效管理二者很好的结合起来，并且不断总结完善，在企业里积极创造一种绩效性的企业文化。具体到与本文研究具有同类性的行业企业绩效考核研究方面，周梅（2009）以案例研究法对山东建筑公司绩效考核进行了系统性研究，更针对该公司项目部的绩效考核管理进行了以关键业绩指标为中心的实证分析；鄢成贵（2010）从提高农资企业绩效考核管理水平的角度出发进行了一些有益的思考与研究，阐述了农资企业在现代化管理上的不足，尤其是在包括绩效管理在内的管理机制上存在诸多的问题与不足，并对农资企业优化与完善绩效管理体系的必要性与现实意义给予了说明，最后从转变思想观念、强化信息沟通、加强目标管理、注重结果运用、落实考核保障等五个层面提出了具体的建议与对策；王树（2011）用从现代商业银行企业绩效考核的角度出发我国商业银行绩效考核存在的问题及其原因从内容、特点、缺陷、处理方法、出现的新趋势等角度进行了全面分析，并重新进行了现代商业银行绩效考核体系的再设计。此外，如曹峰、邱允军等人也从实证角度对我国建筑企业绩效考核管理进行了体系化、系统化的研究，具有相应的理论指导意义与实践应用价值。1.3研究的目的和意义1.3.1研究目的通过优化河南中储粮绩效考核体系可以使员工更明确自己的目标和发展定位，使企业将绩效考核与战略目标落实更好结合起来，既促进河南中储粮直属库人力资源开发提升每一位员工的工作业绩，也可以使河南中粮直属库获得长足发展。在绩效考核体系优化过程中要做到公平、公正、公开，以事实、数据说话，防止人情对工作评估的影响；通过对员工进行反复的绩效计划制定及完成情况，发觉出员工的长处所在；通过考核发现问题、改进问题、找到差距、找到瓶颈进行提升；通过运用分析法等研究工具，对河南中储粮直属库的绩效考核指标依据其战略方向与发展目标进行了分解，建立起整体上的关键考核指标，并最终通过定量分析确立了该套考核指标的科学性、规范性、可行性，从而使整体的绩效考核体系更为优化及完善。1.3.2研究意义绩效考核与管理是实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段，是企业管理的重要内容，在企业人力资源管理中占据着核心地位。通过解决考核中存在的突出问题，提高绩效管理的科学性和及时性，为员工创造良好的竞争环境和个人发展空间，提高工作效率，提高直属库整体绩效考核水平，提升直属库的整体竞争力。2本文相关理论概述2.1绩效考核概述绩效考核(，)，又称绩效评估或绩效评价，是绩效管理乃至人力资源管理中最具技术性的核心环节之一，也是人力资源管理者和公司的管理层最为关心的内容。绩效考核指的是：在一个工作阶段之后，采用科学的方法，对比绩效标准，检查和考核员工对职责或者绩效计划的履行程度，并把绩效考核结果反馈给员工的过程；绩效考核结果作为人力资源管理的基本依据，为员工的薪酬、职位变动、培训与开发等其他人力资源管理工作提供了参考依据。绩效考核关注的是充分利用企业自身的人力资源，以此来打造核心竞争力，提升企业在市场上竞争力。2.2绩效考核的要素绩效考核作为一个体系，与企业的愿景战略联系紧密，同时涉及战略分解后的绩效目标、考核指标体系、考核标准及考核方法等。在绩效考核中，需要涉及如下的要素：考核目的、考核内容、考核主体、考核频率、考核指标、考核方法等。其中，考核目的也就是绩效管理体系的目的，绩效考核的结果用来作为员工招聘和配置的依据、作为员工薪酬发放的依据、作为员工培训与员工开发的依据；考核内容可以基于员工的知识与技能，可以基于员工的行为表现，也可以基于员工工作的结果；考核主体可以为被考核者的直线主管人员、被考核者的同事、被考核者的下级、顾客、外部专家等，需要根据实际情况来安排，其中直线主管人员作为绩效考核者的优点是更了解员工工作，并对员工工作负有责任，而且直线主管有奖惩权，但是也存在缺点：个人偏见或下属员工私人关系；同事作为绩效考核者的优点是：与被考核者接触更频繁，缺点是：会发生同事间的恶意竞争；下级作为绩效考核者的优点是：对上级的管理能力很了解利于管理人员的改进和个人发展，缺点是越过权力评价；顾客作为绩效考核者的优点是多用于服务行业，更客观，而缺点是顾客考核的目的与组织考核的目的不一致，或者双方勾结；外部专家作为绩效考核者的优点是高超的考核经验、第三方的角度，其缺点是对被考核者不了解，成本高；依具体的岗位，考核频率可以不一样，从月度、季度、半年度到年度，依据实际情况来安排，以期能更好的发挥绩效考核的作用。具体的绩效考核方法多种多样，企业需要根据自己的实际情况来选择合适的方法。在下面将着重予以介绍。2.3绩效考核的作用2.3.1提升组织和个人绩效绩效管理通过管理人员与员工共同制定科学合理的目标（需要努力才能达到），包括组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工的工作指明了方向。管理者通过绩效沟通能及时发现员工工作存在的问题，并能相应的给与必要的工作指导和资源支持；同时员工则可以通过绩效管理知道自己在工作态度、工作方法和行为表现上的不足，并在管理人员的帮助下进行有效改进，从而保证绩效目标的实现。在绩效反馈面谈中，考评者与被考评者面对面进行交流沟通，共同分析被考评者工作中的成绩和不足，促进员工个人的发展；针对绩效较差的组织和个人，考评者可以辅导被考评者制定绩效改善计划，就下一阶段新的工作目标达成一致，并辅导实施。在绩效管理的实际操作中，部门或员工的绩效目标一般会相比上一个绩效考评时期有所上升，是部门或员工努力才能达到的，这无疑激励了员工、部门和组织来进一步提升绩效，并通过一个的循环，得到持续的提升。与此同时，绩效管理对员工进行考评，并进行优劣的划分，将保证优秀人才脱颖而出，并且淘汰业绩较差的、不适合的员工。这将使内部人才得到成长的同时，不断吸引外部优秀的人才，淘汰不适合的员工，从而在人力资源供给上，进行新陈代谢。2.3.2优化管理流程所谓流程，指一个业务工作运作的规定，比如：因何、由谁、如何去做以及做完后向谁汇报等问题，这些都会对工作的结果有很大的影响，所以流程在很大的程度上影响着组织的效率。在绩效管理的整个过程中，管理人员都应从公司整体利益出发，尽量提高工作效率，在因何、由谁、如何去做以及做完后向谁汇报等四个方面不断进行优化调整，逐渐优化公司的管理流程，进而提高组织运行效率。2.3.3保证组织战略目标的实现企业一般会依据自己的愿景、战略目标，来制定绩效考评的指标并设定相应的目标值，通过这种方式，能把企业的发展思路或者愿景、战略或者长期短期发展目标，在绩效管理中全部予以体现，并且进行分解向每个岗位进行传达。其实在这个过程中，使得每个员工做的工作、每个部门的努力方向，都一齐指向了完成组织的战略目标上，从而保证组织战略目标的实现。2.3.4配合人力资源管理体系的运行绩效管理作为人力资源六大模块之一，与其他人力资源管理模块密切相关。绩效管理可以体现出招聘条件、征选效果，反映招聘的工作成绩；绩效管理将得出员工的评价，以此可以作为员工培训的依据；同时绩效管理本身将创造一种绩效文化，利于优秀企业文化的形成；绩效管理会对员工的进步与成长有反馈，这反过来又将指导员工的职业生涯规划；当然了，绩效管理的结果可以作为薪酬、职位晋升等激励的参考依据。缺少绩效管理，人力资源管理体系将无法正常运行。2.5绩效考核的方法2.5.1绩效考核方法的分类如果按绩效考核的时间来分类，则可分为不定期考核和定期考核。不定期考核的内容指的是被考核者在日常工作中的考勤、工作数量、质量或者表现；定期考核是在规定时间或周期内针对规定内容的常设性考核，该种考核稳定性较强，一般情况下以月、季度、年度作为考核周期。以考核主体为标准进行的分类，如果以“我”作为考核的中心对象，则主体当然性地包括“我”的上级、“我”的下级、“我”的平级、“我”的客户等，具体内容如下：（一）上级考核指的是上级直线主管对员工的考核，这种方法在很多企业中应用较为普遍，这种考核方法自上而下，由于直线主管对下属员工的工作最为了解，所以能比较真实地反映出被考核者在工作中的表现；但是在考核中可能会由于考核者的个人偏见、主观感情等因素，而对考核的结果产生一定的影响。（二）自我考核。指被考核者自己对自己的工作绩效进行考核。自我考核时，被考核者对于绩效的优劣有一定的清醒认识，并能在某种程度上督促被考核者对自己的要求；当然了，这种考核方法不可避免的产生“高估”的现象。（三）同事考核。指的是被考核者的同事对被考核者进行考核。我们知道，同事对被考核者的工作中所面临的问题较为了解，因此能较为客观的评价被考核者的工作表现，但是很容易成为同事间发泄或者搞关系的工具。（四）下属考核。指被考核者的下属员工对他的直线主管进行考核。在操作中，会挑选部分员工对他的直线主管进行考核。因为下属对直线主管的领导风格、能力有着亲身的、清晰的体验，所以对开发直线主管的能力方面，有着极为重要的作用。（五）客户考核。现在越来越多的企业把顾客作为考核主体之一。因为顾客常常能亲身、直观的体验到员工给他带去的服务工作的质量，所以把顾客作为考核主体，对于服务行业的绩效考核有着积极的意义。如果按考核结果的表现形式来进行分类：可分为定性考核和定量考核。定性考核的结果更多的是文字性的概括，把被考核者的工作绩效跟一定的标准进行对比，然后以优、良、中、差等形式来划分等级；定量考核的结果则用数字来表示。如果按绩效考核所选择的考核内容和考核指标的不同，可以将绩效考核方法分为三类：（一）人格特质类绩效考核方法本方法所选的考核内容主要是比较抽象、难以量化的指标，比如思维逻辑、主动性、执行力、创造性、沟通以及团队合作等，来评价员工的性格、人格、能力、素质等特征。具备一定的素质和能力，不一定就代表工作上一定出现什么样的工作行为、表现，所以这种类型的考核在某种程度上来说，并不有效。通常对人格特质类常用的考核方法有：图尺度评价法（)和混合标准尺度法()。（二）行为类绩效考核方法此法通过记录、考察员工在工作中的实际表现，并与组织所设定的工作行为标准进行对比，从而确定被考核者的绩效水平。常用的方法有关键事件法、行为锚定等级评价法()、行为观察量表法等。（三）结果类绩效考核方法结果类绩效考核方法顾名思义，以工作成果或结果作为考核的唯一标准，而对于过程、方式、手段等则不在考核之列。结果类绩效考核方法对于能客观量化的工作内容是非常合适的，比如生产产品计件的工人、销售商品计件的销售人员等，就非常适合。但由于这类绩效考核方法只看结果不问过程，会引发员工的短期行为，很可能影响企业的长远发展。以上三种基本类型各有其适用的情景，也都存在相应局限和问题。因此，企业在绩效考核的实际操作中，应根据实际情况来进行选择，必要时可以进行有效的组合。2.5.2常用的绩效考核方法绩效考核的方法很多，多达50余种，每种绩效考核方法都基于不同的背景，各有优点和局限。笔者列举了目前在理论和实际操作上比较系统、适合目前大多数企业情况的四类绩效考核方法：目标管理法、360度考核法、关键绩效指标考核法（）和平衡计分卡。其中平衡计分卡的具体内容将在后面章节中将作为重点有更详细的介绍。（一）交替排序法一个更常见的分类评价方法。其原理是:小组中挑选出最好的或最坏的表现行为,相比之下,它的性能的评估是绝对是更简单。因此,交替排序操作方法选择、安排分别为“最佳”和“最差”,然后选择“次佳”和“可怜的第二”,这样,反过来,直到所有完全为止的检验人员安排,为绩效考核的结果。交替排序排序表还可以当操作性能。（二）目标管理法(，)由管理专家彼得·德鲁克在《管理实践》中首先提出。什么是？它是一个设置和评价目标的过程，在这个过程中要制定组织、部门、部门负责人和员工各自的目标。目标管理可以表现为各种各样的形式，但基本内容一样。所谓目标管理，是组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命、愿景等确定一段时间内组织的总目标，并把这个目标分解为部门目标、员工个人目标，通过员工个人目标的实现来保证部门目标的实现，从而最终确保企业总目标的实现；在执行过程中，下级定期提供反馈，上级则辅导和指导下级，适时总结并制定下一考核周期的目标。目标管理能营造管理人员和下属员工之间双向互动的良好氛围，有利于提高员工的工作积极性。目标管理法（）的优点是：①有利于员工工作与部门、组织的整体目标保持一致；②为管理人员对员工行为的监控提供了明确的标准；③促进了员工和管理人员的沟通；④有助于改进组织结构的职责分工。缺点是：①许多组织目标难以量化；②需要管理人员和员工投入大量的时间和精力来设定绩效目标，执行中更要对进展情况进行考核与反馈，增加了组织的管理成本；③目标管理法的基于Y理论的人性假设可能存在片面性，对于人的动机作了过分乐观的假设。（三）360度考核法360度考核法是让组织中的员工的直线主管、直接下属、本人、平级的同事以及来自组织外部的顾客或专家的360度全方位的绩效考核。一般的绩效考核方法中，由员工的直接主管对员工进行考核，方法单一，而360度考核法则区别于一般的考核方法，而是将组织内外部凡是与员工可能发生工作交往关系的人员，都作为绩效考核的主体，都作为信息来源。通过360度考核，被评估者可以从自己、上级、下级、同事甚至顾客、专家处获得多角度的反馈信息，能全方面的清楚地知道自己的优缺点。360度考核法的优点是：①全面性，被考核者可以获得来自多维度、多层面的评估意见，能让被考核者较全面、客观地了解自己的优缺点；②信息较为科学，多角度的考核减少了由于偏见、晕轮效应、感情等主观原因造成的影响；③强调了团队和内外部顾客，从而能够推动管理的优化；④多角度的评价，能让被考核者易于接受考核结果，更具激励性；⑤有助于促进组织内各成员的彼此沟通、互动与合作，提高组织内的团队凝聚力，提高组织内团队的工作效率。但360度考核法也存在缺点：对组织环境要求较严格，当绩效考核主要为了满足员工个人发展的需要时，评价结果可信度较高；而当绩效考核结果作为薪酬、职位晋升等目的时，考核者往往会因为考虑个人利益得失，而对考核带入主观因素，很难保证考核的客观公正。（四）关键绩效指标法（，)关键绩效指标法是把企业的战略目标分解为部门或员工可操作的目标指标。这种绩效考核方法从企业战略出发，根据企业战略来提炼相关的关键指标，并分解到部门甚至员工身上，将战略目标贯彻到每一个员工身上，并通过对这些指标的考核与监控来实现员工、部门乃至组织的绩效提升。其中，关键绩效指标是衡量员工的工作绩效的量化指标，其考核内容取决于组织的战略目标，并对组织的战略目标进一步细化、深化，也随着组织战略目标的调整而调整。关键绩效指标法的优点是：①形成了实施企业战略的执行系统，通过制定组织、部门以及员工的目标，将企业的战略计划任务层层分解，落实到部门、员工的具体工作中；②监测关键绩效指标，能及时发现企业经营管理中存在的问题，并反馈给员工、部门和组织；③能够形成一个基于战略执行的目标管理系统，将员工的工作绩效与其薪酬挂钩，从而起到激励和约束作用。缺点在于：如果绩效指标设计的并不合理，将不能有效的支持企业战略的执行，会把企业带上错误的发展道路，甚至使企业陷入混乱，造成组织运转的低效率。（五）平衡计分卡(，)平衡计分卡在现有绩效管理中，是一个创新性的新思路，被《哈佛商业评论》誉为75年以来最具影响力的管理思想。因为平衡计分卡打破了传统中只使用财务指标来衡量业绩的方法，在财务指标基础上加入了推动企业未来长期发展的因素：客户、内部流程和员工的学习成长；从而体现了财务与非财务方法的平衡、短期与长期目标的平衡、企业内部和企业外部的平衡、执行结果和实施过程的平衡，能综合反映组织的经营管理状况，利于组织的长远和健康的发展。平衡计分卡与传统的绩效考核方法相比，具有以下优点：①克服了看重财务指标的短期行为；②能有效的分解、执行组织的战略；③提供了员工、部门对组织战略目标沟通协调的平台；④利于员工的学习成长和组织核心竞争力的培养；⑤能全方面的提高组织的整体管理水平。但不可避免的是，平衡计分卡也存在以下缺点：①平衡计分卡实施难度很大，它不仅要求企业有明确的愿景、战略，还要求管理人员具有一定的战略管理能力；②实施的工作量巨大；③如果考虑平衡计分卡的成本和收益，平衡计分卡不太适用于员工个人，没有必要分解到员工个人层面。2.6绩效考核体系的相关理论2.6.1构建标准绩效考核体系在其实施过程当中，为了达到促进企业战略实施、提升组织绩效、改善工作流程等最终目的，需要达到以下标准：（一）实用性企业的绩效考核应该充分考虑自身的人力资源管理水平以及企业自身特点和所处行业特点，还需考虑企业是否能够达到绩效考核实施所需的人力、财力和物力，绩效考核方法是否适合员工一贯的思维、工作方式等。（二）公平公正绩效考核根据员工的实际工作表现和岗位 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中的岗位职责，以此来对被考核者的工作进行考核。同时，在考核中应该尽量避免人为主观的因素，建立科学的考核指标体系和标准，尽量采用量化指标，不要使绩效考核结果与员工的实际工作情况有较大的出入而影响最终绩效考核结果的真实性。（三）公开绩效考核应该公开，无论是考核的标准、考核的程序、考核的方法还是考核的时间，都需要公开宣布，体现公平性；同时，考核的结果也应该向员工公开，这将有利于员工把自己与别人的工作绩效进行比较，明确自己的绩效水平在企业或者组织中处于什么样的级别，从而明确今后的工作改善方向。（四）全面性绩效考核作用之一是为了提高员工的工作绩效，所以应尽量充分考虑被考核岗位的工作内容、素质要求是否符合岗位自身的要求；在指标的选取、搜集上要把握全面的原则，不以偏概全，只有对员工进行全面的考核，才能准确对其工作绩效进行衡量，才能更好的提升员工的绩效。（五）稳定性绩效考核的要素、方法以及频率一旦被确定，就需要在一段时间内保持稳定，如果经常更改，会让员工不知所措，缺乏方向，自然也将不利于持续激励员工，更不利于组织的稳定。为了达到相对稳定，企业在制定绩效考核细节前，需要进行充分、深入、全面的调查来科学的设计，必要时可以请外部咨询专家参与，以保证绩效考核体系符合实际，从而有效的实施。并且在绩效考核的实施中，随着社会的发展、管理理论的进步、科学技术生产方式的变化，被考核的岗位的工作内容也将变化，相应的绩效考核要素、方法和频率也会随之而变，必须及时调整、完善现有的绩效考核乃至绩效考核体系。2.6.2组成环节我们说绩效考核是一个包括众多环节的完整体系，它具体包括以下几个方面：（一）绩效计划如果把绩效考核过程看成一个循环，那么绩效计划就是“P”——计划，是绩效考核整个循环联系实际的开端。绩效计划可以说是员工与企业共同签订的工作目标和考核标准的契约性文件。（二）绩效计划实施中的沟通与辅导绩效计划需要被具体实施，而整个实施过程中管理者与员工需要共同追踪绩效计划完成的进展，针对执行中出现的各类问题，管理人员需要沟通、辅导，并根据实际情况及时有效的进行更正，当然了必要的时候也需要对整个绩效计划进行适当的调整。有效的辅导应该满足这几个要求：整个绩效计划的实施中，始终进行沟通与相应的辅导；沟通与辅导不局限于正式的会议沟通，强调非正式渠道或方式沟通的必要性；在沟通和辅导时，需要让员工明确自己的表现，并告知公司和部门对他的工作充满信心；沟通与辅导中需要激励员工的同时施加压力；而且沟通和辅导不仅针对绩效计划的具体执行，也要关注如何去做。（三）绩效考核在工作阶段性的告一段落时，需要对这一阶段员工的绩效进行考核，以便及时、公平、公正、公开的反映和评价阶段性的绩效成绩，并对被考核者前期的业绩进行总结，以此来促进下一阶段绩效的改进。如果说绩效考核体系包括众多环节，那么绩效考核就是其中最重要的部分。绩效考核需要运用各种绩效考核方法，针对合适的绩效考核内容，参考预定的绩效考核标准，组织相关人员对员工的绩效进行考核。绩效考核必须保证公平、公正、公开等基本原则。（四）绩效反馈绩效考核管理与传统绩效考核不同的地方就在于更加重视绩效反馈，并且绩效考核体系运作的整个过程中始终保持绩效反馈的动态性、及时性、有效性和激励性。考核者与被考核者就绩效计划执行中出现的各类问题进行相互的交流，彼此共同找出原因，并提出改善计划。绩效反馈是绩效考核体系整个流程中非常重要的一个环节，但在传统的绩效管理或者说绩效考核中常常被人们所忽视。绩效反馈对于被考核者也就是员工来说，能利于员工清楚自己过去的工作成绩，发现工作上的不足，认识自身能力素质上的优缺点，从而更好的帮助员工来改进自己的工作。（五）绩效考核结果的使用对于绩效考核，并不只是为了单纯的论考核，更重要的是把绩效考核的结果进行充分的、正确的使用，以此来激励员工、帮助提升绩效。如果没有绩效考核结果的使用这一环节，就无法充分使用绩效管理体系。绩效考核结果可以作为对员工招聘和配置的依据：根据绩效考核结果，可以知道岗位对胜任者的能力、素质、经验等的要求，这为招聘环节对应聘者进行把关直接提供了参考依据。同时在员工的使用过程中，绩效考核结果可以作为参考依据来决定员工的职位调动，做到有理有据，使人岗得到更好的匹配；作为员工薪酬发放的依据：虽然对人的激励有很多种，但不可否认，薪酬依然是最重要的激励方式。员工个人的薪酬从广义上讲可以包括：工资、奖金、股权、福利、晋升机会、职位的权利等。不论什么方式、何种类型的薪酬，都将对员工过去的工作业绩有所认可，对未来的工作进行鼓励，并把员工的努力与工作业绩直接跟他的收入挂钩，从而形成对员工极大的激励，促使他不断改进工作绩效。作为员工培训与开发的依据：针对员工开展的培训，必须根据实际的培训需求来执行、调整，否则不仅达不到预期的效果，更是对公司资源的极大浪费。那么如何调查员工的培训需求呢？针对绩效考核的结果，不同程度的反映了员工在能力、素质、行为表现上的长处和不足，针对这些长处和不足，有的放矢，培训将更有针对性，也能事半功倍。同时对于员工个人的职业生涯发展来说，绩效考核指出了员工的不足之处，为员工今后自我发展和完善指明了方向。2.6.3构成流程（一）制定战略目标在绩效考核体系建立之前，需要考虑到企业的战略目标，因为绩效考核需要为企业的战略服务，同时也以企业的战略目标为依据。在具体操作上，首先需要了解企业的背景，可以包括发展规模、组织结构、管理风格、企业文化、当前绩效状况、竞争对手相比的绩效标杆等等，同时从四个维度以及行业的角度对企业进行深入的分析，并在此基础上，确定企业的战略目标。（二）清楚为何建立绩效考核体系在明确了企业的背景以及战略目标后，我们需要根据这些来确定绩效考核体系建立的目的，是为了提高企业的绩效，还是开发员工的能力以及企业的竞争力？还是利用绩效考核结果用于薪酬和职位调整？绩效考核体系的目的需要企业结合自身的实际情况、企业的战略目标以及整体的人力资源战略来进行选择。（三）完善绩效考核的基础从以下几个方面来完善绩效考核的基础：实行战略管理；形成具备合力的组织体系；拥有扎实的管理基础工作（目标管理和工作分析）；合适的企业氛围。（四）建立绩效考核体系在上述工作事项完成后，就进入到设计绩效考核体系阶段了。在前面介绍过绩效考核体系的各个要素以及环节，企业需要结合自己的绩效考核体系建立的目的以及自身的实际情况，选择符合自身特色的绩效考核体系的各个要素，并在此基础上系统性的设计各个绩效考核体系的环节。（五）绩效考核体系的实施绩效考核体系的实施并不能一蹴而就，需要有计划、有步骤的推动执行。在绩效考核体系的实施前，需要制定实施计划，必要的时候需要将整个实施的过程划分为试点与实际运行等阶段。3河南中储粮直属库绩效考评现状3.1河南中储粮直属库概况3.1.1直属库职责主要职责是:根据总部的计划和指令,负责河南粮食储备收购、仓储、调度、旋转、销售和进出口业务;负责河南粮食储备安全托管;负责粮食存储在粮库建设和设施维护、技术改造,研究、开发和应用的先进的科学和技术,实现高水平的粮食储藏、运输、科学和技术;负责河南粮食储备的成本的拨付补贴和管理、加强财务会计,降低管理成本,负责下属企业的人员、商品等管理。通过以上工作,确保安全的河南粮食储存,质量好,确保国家需要有推进,为国家宏观调控。3.1.2直属库组织结构库主任副主任副主任财务科购销科仓储科人事党群科仓储科直属库现有6个科室和两个非法人分库组成。分别为：综合科、监管科、财务科、购销科、仓储科、资产科、偃师分库、新安分库。库系统组织结构图如图2-1新安分库资产科综合科购销科财务科偃师分库监管科图3-1直属库组织结构图3.2直属库绩效考核现状3.2.1考核种类直属库当前采取的绩效考核方式主体以全员绩效方式为主，主要采取的考核种类包括新进员工考核、合同续聘考核、高层管理人员考核等。其中，针对部门的考核以季度为周期，针对普通员工的考核以年度为周期，对新进员工在一年内进行不定期的定向考核，对合同期满后的员工要进行续聘考核，高层管理人员的考核对象主要针对主任、、副主任及各分库、业务科室主管负责人。3.2.2考核机构及职能直属库的绩效考核目前主要由自上而下的层级考核形式为主，主任考核由上级主管部门负责，副主任考核由主任负责，各分库及各职能科室主管考核由分管副主任负责。其它在职范围内的中基层干部及普通员工考核由本部门负责人负责，主要行使的考核职能包括部门季度考核与员工年度考核、新进员工考核、合同续聘考核，而公司主要管理层人员的考核则由上级集团负责。员工考核由直接上级实施，部门考核由直接主管上级实施。3.2.3考核标准根据直属库当前绩效考核标准内容设定来看，主要分为部门季度考核标准、员工年度考核标准、管理人员考核标准三类，其中针对员工年度考核，主要等级分为优秀、良好、符合要求、不合格四类，所占比重分别为一五%、25%、55%、5%，具体考核内容根据各岗位要求而定。部门季度考核与管理人员考核具体内容参见表3-1、3-2及图3-2。表3-1直属库部门季度考核内容表标准等级具体内容优秀计划性完成预定工作目标、要求且质量优良；提出建设性工作意见并取得良好工作效果；工作超出预定目标且工作质量良好。合格计划性完成预定工作目标、要求且质量良好；由不可抗的客观原因导致的工作未按期完成。不合格明显的工作失误；对公司造成较大的直接经济损失或声誉损害。表3-2直属库管理人员考核内容表标准等级具体内容优秀具有高度的忠诚与觉悟，以企业利益与形象为言行中心；具有高度的责任心，积极进取，爱企爱岗；工作思维与方式灵活、创新，善于不断改进方法，提升工作质量；熟悉并能充分运用与本员工作相关的法律法规、规章制度及技能；具有良好的组织、沟通、协作、团结的工作能力；良好具有高度的忠诚与觉悟，以企业利益与形象为言行中心；具有高度的责任心，积极进取，爱企爱岗；关心公司发展，工作思维与方式较为灵活、创新，积极改进方法与提升质量；熟悉并能很好运用与本员工作相关的法律法规、规章制度及技能；具有较好的组织、沟通、协作、团结的工作能力；称职具有高度的忠诚与觉悟，以企业利益与形象为言行中心；具有高度的责任心，积极进取，爱企爱岗；较好的完成本员工作，工作方法符合本员工作与公司目标要求；基本了解并能运用与本员工作相关的法律法规、规章制度及技能；具有一般的组织、沟通、协作、团级的工作能力；不称职无法完全胜任本员工作职责要求；工作态度不认真，工作技能不达标，且不注重学习与改进；工作效率差，工作任务无法按时、按质完成；缺乏基本的组强、沟通、协作的工作能力，团队协作关系差；图3-2直属库现有考核指标体系图3.2.4考核实施考核的具体实施包括考核目标设定、过程管理、结果处理三个过程。部门与员工的绩效考核目标均根据公司年度/季度的战略目标、阶段性的分解任务予以设定，也即部门与个人的工作绩效目标与公司的战略发展目标挂钩，确定各自的工作完成期限与标准，其中员工个人的目标设定应当在直接上级指导下完成。过程管理主要由部门负责人与公司绩效考核领导小组进行，其中部门负责人主要针对本部门员工绩效考核进行管理，主要的工作方法包括部门会议、面谈等，主要目的在于把握员工工作进程中的动态，及时了解情况，督促员工工作目标的按时、按质完成；公司绩效考核领导小组负责部门考核与部门对员工考核的结果评定，对部门工作任务完成情况进行考核评价，对部门实施的员工个人考核进行评定。结果处理主要包括：对于当年考核不合格或连续二年考核排名后三位的部门对其主要负责人进行谈话；对于连续二年考核不合格的部门对其主要负责人予以降职或免职处分；对于连续二年考核不合格的人员予以降职、调离原工作岗位或解聘。3.2.5绩效反馈与改进绩效考核结果将直接与员工评优、奖金、晋升、培训挂钩。绩效考核领导小组将绩效评定结果通报至员工部门直接负责人，由直接负责人根据评定结果内容与员工进行沟通，以使员工了解考核期内本员工作的具体完成状况，优秀的予以褒奖并继续发扬，符合要求的鼓励其努力提升，不合格的帮助其认识不足并表达希望改进的期望与方向。3.3直属库绩效考核存在问题分析3.3.1未能形成对绩效考核重要性的统一认识具体到直属库的绩效考核工作来讲，虽然上至管理层下至从事具体绩效考核工作的各类人员等都能够从单位发展的战略高度及推进单位管理突破瓶颈，降低成本支出，提高效益，提升单位竞争力的积极层面看待和重视绩效考核及其重要意义，但实践当中还是存在一些阻碍、影响绩效考核整体工作提升与进步的观念、意识，这当中主要表现为对绩效考核的重要性及意义缺乏统一认识。直属库内部部分管理人员及少数基层人员看待和履行绩效考核工作的地位和意义的高度和意识不够，将绩效考核片面地视作单位和部门领导奖惩员工的工具，对绩效考核作用的全面性存在狭隘认识，同时基于绩效考核的导向性效应使得相当一部分干部及员工只关心本员工作好坏，缺乏对单位整体发展的全局性眼光，只盯着自身的一亩三分地，关注本职工作的结果，缺乏对工作过程中态度、行为等的重视，更不用提工作的创新与优化。另外，部分管理干部绩效考核过程中思想重视程度不够，工作意识不突出，工作态度不端正，考核流程执行不到位、不规范，这使得本单位绩效考核工作的有效开展受到一定的影响。此外，在评估的过程中,执行,因为标准范围广,人为因素造成的参与太多,评估的主观色彩太浓。人工评估标准、评估不能发挥有效的作用,在某种程度上是一种形式主义,使各种考试失去了严肃性和公正性;评估缺乏反馈系统在同一时间,例如,我们所有的评估是在每年年底由每个业务办公室业务人员根据当前的年讨论评估内容,讨论评估后直接下属单位,不反馈结果评估单位,因此容易被评估和评估之间的矛盾,也不利于对下级的工作。3.3.2绩效考核的指标单一，考核内容模糊绩效考核及其运作是一项具有系统性、全面性的管理活动，并非靠简单的几个人、几个软件搭伙就能够实现效果。对于科学、规范的绩效考核而言，明确考核指标设定及完善的考核机构设置都是在制度层面确保绩效考核能够达到效果的关键，而当前直属库恰恰在上述二方面存在相应的问题。从直属库部门考核标准及内容设定来看，存在指标内容模糊单一、量化度不够的典型问题，设定的三个标准内容的涵盖度与分布度不够，容易导致绩效取向上的选择性，使得部门工作往往只以完成其中一项内容为为准而忽略其它内容的达成，绩效考核的激励性与刺激性不够；而从员工考核角度来看则存在科学性、区分性、客观性不够的问题，例如在考核等级比例划分上，居中的良好和符合要求的比例达到80%，居中态势明显，大部分员工都处于该考核等级，但对于该种集群化的考核对象又没有进一步细分的考核方式，从而导致考核缺乏科学性、客观性、真实性。因此，总体上来讲，储粮河南粮食仓库的绩效考核没有建立一个统一的评价体系框架,以他们自己的方式是单位的检验方式,导致每个单元的通用部分的检验标准不统一,缺乏科学的考核方法,定性评价、定量评价的少,每一单位的评估对象只看多么艰难,无论多么性能,贡献,而不是根据每个职位的实际情况有针对性的制定评估标准,导致功能,性能相同,没有体现工作更多,统一的过程和结果。3.3.3绩效考核的主体构成缺乏规范性直属库的考核主体设置也存在不完善的地方。当前直属库绩效考核的主要构成人员由公司管理层主要人员组成，缺乏被考核对象及其它人员的参与，绩效考核的公正性、透明性、可信度难以得到全面保证。同时，基于某些常见的管理效应的影响，导致绩效考核过程与结果上的偏差较大，影响了绩效考核的科学性、客观性、真实性。3.3.4绩效考核的反馈与沟通欠缺合理性、差异性当前直属库在绩效考核反馈上主要采取的是直接面谈的方式，这其中就存在一些不科学、不合理的地方。员工的直接上级在与员工进行绩效结果沟通时事前未作周详的沟通计划与准备，事中的处理未体现出个体差异性，事后的处置大多停留于口头，例如沟通过程中大部分部门领导都采取流程化、形式化的提目标、喊口号、表期望，过多侧重传达对员工进步的希望而没有具体问题具体分析，往往到最后面谈沟通结束，被考核对象还是不知所以然，仍然不明白下一考核周期内自身的工作绩效具体目标与提升方向，而根据员工特点与个体差异进行的绩效协商与差异化定位更无从谈起。3.3.5绩效考核结果的应用科学性不足绩效考核结果在组织中最直接的应用就是薪酬与奖金等物质利益的分配，但由于原公司的传统观念的影响,大多数人仍然呆在理解“大锅饭”,大部分的直属单位原在奖金的分配依然是延续实践的基本固定分配,有明显症状的平均主义“大锅饭”,奖金分配的细微差别和工人的绩效并不完全匹配。有时只是停留在绩效考核的层面的“追求”,即当工人来完成这项工作后,再到员工的工作绩效评估和衡量,这也违反了初衷的绩效管理,不能从根本上找到性能差距,根据差距提供有针对性的培训和绩效改进计划,导致低的员工态度的认知,从而削弱了绩效评价的实施强度性能评估。同时,没有统一的评价体系和科学的评价标准,导致经理不形成绩效管理和评价主体和对象目标导向的合理选择,往往已经闭门造车和想当然，依据旧有的判断和价值衡量标准，导致主观考核标准加重。而从河南中储粮直属库历年的工资总额结算情况看，各个直管单位的职工的工资占60%，而各种奖金的总数已经达到40%，奖金额相对较高，但奖金的发放没有起到它应有的激励作用。奖金分配计算： 第一名的班组拿总奖金（厂部分配到车间的总奖金扣除车间主任、工段长、车间统计奖金后）的33%；第二名拿总奖金的27%；第三名拿总奖金的23%；第四名拿总奖金的17%。 工段长、车间统计只参与车间考核，不参与班组考核。工段长、车间统计月度奖金=（工段长、车间统计岗位系数/本车间所有人员岗位系数之和）*应发到本车间的奖金总和。如表3-3所示。3-3直属库各级人员待遇岗位系数岗位工资岗位系数奖金系数岗位工资对应岗位奖金系数1905 23 1.8 105014 1.2 1790221.7 980 一三1.1一五75201.6 9一五121.0 一三80一八1.5855110.91290171.4 80010 0.81205 16 1.37509 0.6 1125一五1.25在绩效考核结果的其它应用上也不科学。当前直属库如大多数国有企业一样，对于考核结果更多地是与员工的奖惩及评优挂钩，而在晋升、培训等通道上的应用效果不足，更由于直接领导在绩效考核反馈上的流程化、形式化意味较重，为具体考核对象在考核结果处理上的争取力度不够，例如大部分不合格需要培训员工的培训机会就较少，更多地培训机会留给了优秀员工或新进员工。而考核与晋升的直接关联度也相当小，屡次被考核优秀的员工也较少得到升迁机会，更多地则是凭关系与背景得到晋升机会的人，这使得长时期下来员工尤其是一线人员的工作积极性、主动性减弱。4河南中储粮直属库绩效考评体系的优化路径4.1绩效考评体系优化的总体思路4.1.1绩效考评方案设计的目标(1)建立现代企业管理制度,促进企业管理的现代化,深化改革劳动就业制度,发挥激励的作用