长沙卷烟厂“十五”技改项目

长沙卷烟厂“十五”技改项目P3应用规划讨论——P3应用于工程管理计划的编制与实施控制李永奎讨论内容　P3应用规划书　WBS　工程管理计划的编制与实施控制　P3实施计划要点一、P3应用规划书P3应用规划书P3应用准备工作应用环境与应用模式分析其他项目的应用经验项目管理理论与经验1.1P3应用规划书的编制基础一、P3应用规划书a)P3应用准备工作普华公司对p3软件的介绍相关人员培训其他项目应用情况调研国内P3软件应用交流会一、P3应用规划书b)其他项目的应用经验总控组本身参与的项目国内其他项目的应用经验其他项目应用情况调研相互交流分析资料一、P3应用规划书c)项目管理理论与经验项目管理理论项目管理经验项目管理理论使P3的应用更加科学、系统、先进，项目管理经验使P3的应用具有可操作性。一、P3应用规划书d)“十五”技改项目应用环境与应用模式分析1)应用条件组织管理人员软、硬件时间一、P3应用规划书2)应用目的实现以网络计划技术使项目参与各方紧密联系在一起，全面参与项目的进度控制。项目进度分层管理、明确职责、规范工程进度信息的管理，实现项目进度的实时控制和动态控制，变被动控制为主动控制，变结果控制为过程控制，最终保证进度目标的实现，并适当进行投资分析。一、P3应用规划书3、应用范围总承包商主要分包商 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 单位监理单位总控组业主方项目实施阶段项目准备阶段阶段参与单位一、P3应用规划书1.2P3应用规划书规划是现在以及将来和工程进度控制相关所有活动的行动 指南 验证指南下载验证指南下载验证指南下载星度指南下载审查指南PDF 规划是长沙卷烟厂“十五”技改项目的P3应用模式规划是将来和设计单位、监理单位和施工承包商等的合同组成部分；应用规划的重要性！一、P3应用规划书1.2P3应用规划书1)可能出现的疑问为什么有的方面不够细化？没有达到可具体操作程度？为什么有的内容分类比较详细？感觉比较烦琐？为什么有的内容没有确定？感觉内容不全。不同的人员怎么看规划？应用规划怎么修改？规划的编制原则一、P3应用规划书2)P3应用规划书的编制原则规定性，而不是具体操作性；系统性，而不是孤立性；阶段性调整，而不是一成不变或经常性变动；规划内容分类；应用规划的版本控制；总体规定性操作规定性一、P3应用规划书P3应用规划书总体规定性操作规定性编码的定义和编码规则5进度计划文件、过滤器、视图和图表的规定7用户与权限的设置8数据传递的规定9P3操作手册10应用范围和应用目的1P3应用的组织机构2计划的层次和工作内容3参与单位与职能部门的职责4进度计划的过程管理6考核 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 10一、P3应用规划书说明二：计划级别与层次ABCDP1P2P3第一级第二级第三级第四级第一层第二层第三层第四层第五层第六层第七层第八层长沙卷烟厂“十五”技改项目的计划级别与层次工程管理 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 的层次计划的级别控制节点（里程碑）总进度规划（指导性或控制性）月滚动工作计划周工作计划L1L2L3L4L5施工总进度计划分段施工总进度计划滚动作业实施计划工程管理计划项目实施计划工程管理总进度计划（两阶段）滚动工作计划要点分阶段滚动施工进度计划设计计划本阶段工作重点一、P3应用规划书说明三：参与单位与职能部门的职责规划中的职责是用P3进行计划的编制和执行中所涉及到的职责，其他方面的职责不予以规定；要责任到人，各单位/部门根据需要编制本单位的责任矩阵；责任不宜过于集中一人，以防名负责而实际上无法负责；一、P3应用规划书说明四：编码的定义和编码的原则原则：整体系统性和相对独立性，考虑操作的经常性和一次性或阶段性；和P3的功能相关，比如工程组子工程的设置，作业分类码的设置等；可区分性和可读性；WBS；在工程管理计划的讨论中详细介绍。一、P3应用规划书说明五：进度计划的过程管理人员准备：编制人员和操作人员；数据准备：数据字典和逻辑关系表；数据字典逻辑关系表一、P3应用规划书进度跟踪表：进度的审查：是进度计划形成P3正式文件的最后一道工序，有一系列的审查内容。一、P3应用规划书说明六：用户权限的分配P3的用户权限只和操作性质相关，和职位无关；P3的保存是即时的，一旦操作失误无法恢复；计划一般都是everyone可读的，但读写、限制和只读需详细规定。一、P3应用规划书说明七：数据传递的规定网络版p3和其他传递方式结合；所有数据及相关文件的信息尽可能加载到P3上；传递方式和文件的格式根据传递内容和对象分类。二、WBS2.1WBS定义在PMBOK(ProjectManagementBodyOfknowledge)-项目管理知识体系中的第5章Projectscopemanagement(项目范围管理)中这么定义：“AWBSisadeliverable-orientedgroupingofprojectcomponentsthatorganizesanddefinesthetotalscopeoftheproject，WorknotintheWBSisoutsidethescopeoftheproject.”“WBS是用来组织和定义工程总范围的可交付的工作单元.”“WBS是用来组织和定义工程总范围的可交付的工作单元:如果这个工作不是WBS系统内的，那么，这就是项目范围以外的工作.”二、WBS2.1WBS的使用目的在PMBOK(ProjectManagementBodyOfknowledge)-项目管理知识体系中的第5章Projectscopemanagement(项目范围管理)中这么介绍：范围界定包括分解这个主要工作细目的子项目（象在范围阐述中界定的那样），使它变成更小、更易管理、操作的东西。目的是为了：　　·提高估算成本、时间和资源的准确性。　　·为绩效测量和控制确定一个基准线。　　·使工作变得更易操作的，责任分工更加明确。　　分解意味着分割主要工作细目，使它们变成更小、更易操作的要素，至到工作细目被明确详细的界定，以有助于未来项目的具体活动（规划、评估、控制和选择）的开展。明确和准确说明项目的范围；将项目工作与项目的财务和会计科目建立联系；确定工作内容和工作顺序。二、WBS2.2WBS的特点应包括项目涉及到的所有工作；是层状结构；逐级细分，细分程度依据管理的需要；分类具有明确的目的；同一个项目内实现标准化；由上到下逐级细化，由下到上逐级汇总；没有统一的模式；WBS1.0MissionAnalysis2.0InvestmentAnalysis3.0SolutionDevelopment4.0Implementation5.0In-ServiceManagement6.0Disposition1.1IdentifyProjectedDemandforServices1.2IdentifyTechnologicalOpportunities1.3IdentifyProjectedSupplyforServices1.4MissionNeedsAnalysisandAssessment2.1RequirementsDefinition2.2AlternativesIdentificationandAnalysis2.1.1InitialRequirementsDefinition2.1.2FinalizeRequirements2.2.1AlternativesIdentification2.2.2AlternativesIdentification3.1ProgramManagement3.2SystemEngineering3.3HW/SWDesignDevelopmentandProduction3.4FacilitiesandPhysicalInfrastructureDesignandDevelopment3.5TestandEmulation3.6Documentation3.7Support3.1.1WorkPlanningAuthorizationandManagement3.1.2ProgramControl3.1.3ContractManagementPre-ProjectActivitiesProjectApectficActivities二、WBS二、WBS二、WBS二、WBS二、WBS二、WBS可以按照项目生命周期的阶段、项目的主要提交成果、产品、系统或者专业。二、WBS2.4WBS的制定流程第一层第二层检查细分判断YesNoNo第一步第二步第三步第四步开始项目名称主要提交成果有哪些？哪些主要阶段？能否估算各个部分所需的时间和费用对上层的内容，进行细分，结果可核实？能否细到足够的程度？增加删除或修改？二、WBS2.5技改项目WBS使用目的提高投资控制、进度计划和资源计划的准确性；准确的说明每个部门的工作界限，明确责任分工；明确和准确说明项目的子系统；使项目工作与财务和会计科目建立联系，以进行投资控制；二、WBS2.6技改项目WBS的制定要点和思路最低层的工作包之间必须有明确的界面；将来可能发生的工作必须明确的属于某项WBS；覆盖所有和项目相关的工作；工程管理性质的工作需和财务、会计科目建立联系，便于费用的统计；最低层的工作包应该非常具体，以便承担的组织或者个人能明确自己的任务、努力的目标以及承担的责任。越具体越利于监督和业绩考核；采取提出基本框架部门讨论反馈修改确定的流程进行。2.4技改项目WBS的框架构想设备海关的前后工作联络与协调工作办理相关手续全过程资料的收集管理与移交信息管理流程系统维护翻译工作准备工作合同的谈判与签订招投标的实施审计付款及索赔外交接待项目行政管理项目时间管理成本管理沟通管理风险管理采购管理合同管理计划的编制计划的确定计划的执行控制投资控制信息管理报建报批工作施工招标设备招标财务管理外事工作海关商检项目管理设计施工交付使用和试运行三、P3实施计划3.1P3实施中的主要工作规划（第一版）的讨论、修改、审批、实施；各单位/部门根据12月份工作计划进行模拟实施；试运行、运行；WBS（第一、二、三部分）的确定；P3领导小组、实施小组的建立；设计合同相关条款的起草；监理招标相关内容、监理合同相关内容的起草；主要分包商招标相关内容、合同相关内容的起草；设计单位、监理单位、主要分包商规划的培训；规划（第二版）的讨论、修改、审批、实施；相关软件Powervision的安装、调试、试运行；；三、P3实施计划和P3相关的 工作流程 财务工作流程表财务工作流程怎么写财务工作流程图财务工作流程及制度公司财务工作流程 的起草、修改和确定；规划（第三版）的讨论、修改、审批、实施；考核制度的起草和完善；