资料润妍洗发水案例失败分析

资料润妍洗发水案例失败分析 润妍洗发水案例失败分析 全球日化第一品牌宝洁公司自从1988年登陆中国市场以来，在中国日用消费品市场可谓是所向披靡,勇往直前，号称“三剑客”的飘柔、潘婷、海飞丝洗发水更是一骑绝尘。 可是2002年，宝洁却因为润妍在中国打了一个败仗。润妍是宝洁旗下唯一针对中国市场原创的日化品牌，也是宝洁利用中国本土植物资源生产的唯一系列产品。 植物奥妮 挑战宝洁 当宝洁的潘婷、飘柔、海飞丝等在中国市场轮流叫卖时，国内的本土品牌找准其弱点，推出了与其定位不同的“植物”、“黑头发”等概念，于是直接威胁到宝洁的主导地位。 “植物一派”的开山祖师是重庆奥妮。1996年，重庆奥妮隆重推出奥妮首乌洗发露，在洗发水市场刮起了一股黑色旋风，当年市场占有率上升到7,。1997年，重庆奥妮洗发水根据中国人对中药的传统信赖，率先在全国大张旗鼓地推出了植物洗发全新概念，并且表现极为优秀，随着“百年润发”的推出，奥妮的销售额达到了最高点。1997年，奥妮的市场占有率仅次于飘柔，位居第二位。重庆奥妮的迅速崛起，引起了宝 洁的警惕。在奥妮等竞争对手发动的“植物”、“黑发”等中国概念的进攻下，宝洁旗下产品被竞争对手重新定位，贴上了“化学制品”、“非黑头发专用产品”标签。为了改变被动的局面，宝洁从1997年调整了其产品战略，决定为旗下产品引入黑发和植物概念，以应对国内品牌及国际老对手的挑战，进一步巩固自己的霸主地位。 鉴于植物洗发全新概念在中国的成功推出，宝洁公司在中国的经理人员也提出相应的中草药洗发水的概念，提出了研制中草药洗发水的要求，并且邀请了许多知名的中医向来自研发总部的技术专家们介绍了传统的中医理论。 在新策略的指引下，宝洁按照其一贯流程开始研发新产品。从消费者到竞争对手，从名称到包装、到价格确定，宝洁处处把关测试。包括润妍品牌经理在内的十几个人分头到北京、大连、杭州、上海、广州等地，选择符合条件的目标消费者，和他们一起生活48小时，进行“蛔虫”式调查;1999年9月，在润妍产品测试阶段，宝洁再次反省了对产品定位、品牌概念、产品包装、广告创意等的认识，对原有的 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 进行了部分修正;2000年，润妍终于等到了面世的一天，针对18-35岁女性，定位为“东方女性的黑发美”，润妍 的上市给整个洗发水行业以极大的震撼，其包装、广告形象无不代表着当时中国洗发水市场的一流水准。 为了更好地推广，宝洁专门建设网站进行网上和网下推广活动，成立了润妍俱乐部。在“润妍”网站，提供了从问卷询查、电视广告回顾、动画到美发科普等内容的系列推广。润妍问世后，宝洁还启动了两个令人印象深刻的公关活动:赞助电影《花样年华》和“周庄媒体记者东方美发秀”。 但润妍推出的两年时间中，其市场表现却令宝洁上下感到失望。资料显示，润妍在上市后的销售额大约在1亿左右，广告费用约占10,。两年时间里，润妍虽获得一些消费者认知，但其最高市场占有率从未超过3,，这个数字，不过是飘柔市场份额的1,10。 在润妍上市半年后，一份对北京、上海、广州和成都女性居民的调查也显示，在女性最喜爱的品牌和女性常用的品牌中，夏士莲黑芝麻排在第6位，而润妍则榜上无名;另一份调查则表明，看过夏士莲黑亮去屑洗发水的消费者中有接近24,愿意去买或者尝试;而看过润妍广告的消费者中，愿意尝试或购买的还不到2,。而2001年6月的财务报告显示，宝洁上一财政年度第四季出现了3.2亿美元亏损，这也是宝洁公司过去八年来首次季度亏损。 为了实现资源向具有竞争力的品牌集中，宝洁公司于当年5月以49.5亿美元的代价将同样是草本概念的伊卡璐品牌收归麾下。自此，宝洁决定正式放弃在中国推出的润妍品牌。 润妍是一个产品、广告与形象都不错的品牌，为什么这么快就走上不归之路了呢, 1.迷恋调研错失时机 1997年，宝洁公司就提出中草药洗发水的概念，提出了研制中草药洗发水的要求。然而，由于中草药洗发水的配方研制只针对中国市场，在全球来说属于优先级比较低的项目，这件事情就一拖再拖。直至两三年后，由于洗发水市场整体竞争的不断加剧，宝洁急需新的业务增长点，才开始大规模进入这个有巨大潜力的细分市场，可惜已错过了品牌推出的最佳时机。由于全球化的产品战略与本土化消费需求的矛盾，宝洁无疑损失了巨大的潜在市场收益，为竞争对手的生存、发展提供了充足的空间。 1998年，重庆奥妮，和奥美合作投入巨资推广当时表现不佳的奥妮皂角，因为广告投入过大，而销售效果远不如预期，致使重庆奥妮现金流紧张，被迫停止广告投放，曾被奥妮牢牢占据的“植物”、“黑头发”概念市场，此时出现了空白。这是一个难得的市场机 会。而这时，宝洁仍然在做市场调查，它的老对手联合利华抢先推出了夏士莲黑芝麻洗发露。宝洁注重市场调研当然是好的，而做好调研也是宝洁战略的一个重要组成部分。但是宝洁却忽略了一个现实的市场影响。市场战略上有一条规则，不能放弃战略，但是当机会大于战略时，一定要把握机会。三年的苦苦等候，宝洁终于将润妍推出，可此时市场地位已经尘埃落定。 2.广告概念错位 应该说，从孕育开始，“润妍”品牌就是一个继奥妮推出“健康、黑发”概念之后的延续产品，这一部分人群已经具有对黑头发的认知和使用习惯，也是品牌切入最为经济的办法。但不知是不屑于跟随还是对未来趋势的判断过于自信，宝洁居然舍弃了已经存在的市场而“另辟蹊径”，将目标人群定位为18-35岁的城市高知女性。于是我们可以看到润妍具有唯美的广告形象和唯美的视觉冲击，其包装也是素雅和高贵的。但是润妍定位的人群，属于社会阶层当中的潮流引导者，她们的行为特点就是改变与创新，随着时尚的不断发展，其发型与颜色都在不断变换，在她们眼里，黑色是最守旧的一种。深层次地分析发现，“黑发美”已经远离时尚，不是18-35岁女性的追求了，但在润妍的宣传中，消费者只明白“黑头发”的概念，对其 中是否含有植物配方养发护发的效果知之甚少。润妍在大量的推广中并没有把消费者最重视的利益点突出来，这就使广告诉求无效，做了无用功。 3.试图改变消费习惯 润妍的失败，从产品本身来说，与中国人洗发习惯相左是其中一个原因。润妍推崇先洗发后润发,采用的是和主流产品不同的剂型，需要经过洗发和润发两个步骤。这种产品在上世纪80年代曾是主流，但现在已经被2合1产品惯坏了的消费者，并不喜欢把洗头时间拖长一倍。试图去改变消费者的习惯，无疑是润妍犯下的一个严重错误。市场调查表明，在欧美、日本、香港等发达市场，约80%左右的消费者都会在使用洗发水后单独使用专门的润发产品。而在中国，这个比例即使在北京、上海等大城市也只有14%左右，全国平均还不到10%，这说明国内大多数消费者还没有认识到专门润发步骤的必要性。从出发点来说，宝洁推出润妍一方面是借黑发概念打造属于自己的一个新品牌，另一方面就是把润发概念迅速普及。宝洁的做法之所以没有奏效，是因为国人对于洗发的认识还没有达到这个水平，因此启动市场是个漫长的过程。生活压力大，工作繁忙，使人们无法和发达国家的消费者一样细心、耐心地呵护自己的头发。消费习惯的改变 不是宝洁一朝一夕可以完成的，如果润妍想要长久生存下去，需要教育的成本和时间是必要的。 4.营销渠道缺少支持 强有力的营销渠道一直是宝洁公司在市场分销上的强项。宝洁进入中国市场十几年来，能够使旗下品牌在中国市场拥有众多忠实消费者和相当高的市场占有率，与其强大的分销系统和科学的渠道管理密不可分。但是随着宝洁公司在中国市场的品牌知名度和美誉度的不断提升，宝洁的四大品牌已经成为主导渠道的代表，店大欺客，每年固定6%左右的利润率成为渠道商家最大的痛。许多经销商只是因为消费者指名购买的原因，不得不做宝洁的产品，但也仅仅限于在四大品牌范围内，润妍作为一个新上市的品牌，当然不具备这样的实力，于是思维定式造成的利益矛盾就十分明显了。一方面，润妍沿袭了飘柔等强势品牌的价格体系，在这种价格体系下，经销商没有多少利润;另一方面，经销商出于销售额的考虑，不能不做。但新品牌润妍的价格政策，则无疑会导致经销商对其采取抵制态度，致使产品不能快速地铺向市场。忽视渠道推动 出局在所难免。一些当时代理宝洁的经销商 总结 初级经济法重点总结下载党员个人总结TXt高中句型全总结.doc高中句型全总结.doc理论力学知识点总结pdf 润妍失败的原因就是只注重广告拉动，而忽视渠道推动。一贯作风强硬的宝洁，当然不会向渠道低头，而 渠道也不会积极配合宝洁的工作，润妍与消费者接触的环节被无声地掐断了。脱离了经销商渠道，润妍就失去了与消费者面对面沟通的机会，自然不可能被消费者所选择。 因此，虽然由于宝洁一贯的渠道运作作风和创意，致使润妍在高空广告以及强势的社会公关活动的推动下吸引了众多消费者的眼球，但却由于渠道分销商配合上的软弱，致使润妍最终功亏一篑。 虽然润妍退出市场，宏观上包含了宝洁全球战略调整的因素。但不能忽视的原因是，润妍确实让宝洁在中国市场的处境遭遇到前所未有的尴尬。对于财大气粗的宝洁来说，润妍失败的代价并不算惨重。 经管会计1001