家族企业管理模式研究

家族企业管理模式研究 家族制企业管理模式的发展趋势探讨 [摘 要] 我国私营企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，不是哪个决策者主观 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 的结果，而是社 会文化自然选择的结果。本文通过对我国家族制企业管理模式和影响模式转变因素的分析，提出了建立完全的现代 企业制度、第二形态的现代企业制度、家族企业群模式、维持模式等几种发展模式建议。 [关键词] 家族制;管理模式;趋势 所谓家族企业，按美国哈佛大学教授、著名企业发展史专家钱德勒(A .Chandle)在其管理学名著《看得见的手》中下的定义是:“企业创始者极其最亲密的合伙人(和家族)一直享有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是有关财务政策，资源分配和高阶人员的选拔方面。”据克林?盖尔西克等(1998)的研究，最保守的估计也认为由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%-80%之间，世界500强企业中有40%由家庭所有或经营。可以说，家族企业覆盖了我们所熟知的业主制、合伙制企业的绝大部分和相当部分的公司制企业，是世界上最古老的企业形态，在我国也不是什么新生事物，只不过改革开放后重新涌现。据全国工商联的调查显示，我国99%的企业都是中小企业，而中小企业中有近80%是家族企业或泛家族企业。截至2007年6月底，全国登记的私营企业超过550万户，占全国法人企业总数的80%以上，从业人员达3.74亿人。而家族制管理模式更是我国私营企业普遍采用的方式。 一、家族企业及管理方式的演进 家族企业制度是多种多样的，既有拥有全部所有权的，也有家族控股，包括绝对控股和相对控股的。从家族企业的演进历程看，家族企业是一种十分古老而又极具生命力的企业组织形式，其发展变化一般可概括为四个阶段: 1.原始家族企业阶段。管理方式大都表现为个人创业、“夫妻店”、兄弟合伙等形式。 2.纯家族企业阶段。管理者构成表现为家属加亲属，以企业创始人为核心，创业者掌管大权，次要职位由家族成员担当。 3.泛家族企业阶段。管理者构成主要表现为家族成员加职业经理人员。 4.现代家族企业阶段。经营者的选择，形成经营权的外化;股份制和股权激励制度的施行，形成所有权的外化。但作为家族企业，家族仍保持对所有权和经营权的绝对或相对控制。这时家族企业已完成了从狭义向广义的演化历程。 对于家族企业的成长与转型，北京理工大学教授、中国私营企业研究中心理事刘平青博士认为在西方也没有现成的模式可供复制。在我国，现有成功的家族企业的成长路径也呈参差多态之势，但家族企业还是有其管理规律和规则可循。管理学大师德鲁克(Peter. Drucker)在《大变革时代的管理工作》一书中给出了家族企业管理的四条基本原则:(1)家族成员一般不宜在企业里工作。(2)管理层至少有一个高层职位由非家族成员担任。(3)在家族企业中，越来越需要在关键的位子上安排非家族成员的专业人士，而这些非家族成员的专业人士必须受到平等的对待，他们在公司中有“完全的公民权”。(4)当管理层在继承问题上发生麻烦时，把这个问题的决策权交给一个既不是家族成员也不是企业成员的外来者来决定。 二、我国家族制企业管理模式评价 所谓企业管理模式，实际上就是在企业中影响企业 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 最基本的因素，每个企业的这些关键因素是不同的，正是这些关键因素的各不相同才产生了不同企业在管理制度上 的不同特征。管理模式是随着时代的发展而不断变化的。中国的家族制企业产生于中国近代社会，其间由于重大历史政治事件的影响，曾产生过某种程度的间断。比较一致的看法，现阶段中国家族制私营企业产生于1978年，伴随着市场取向的改革而快速发展，经历了非法、默认、合法化三大阶段，扮演了无地位、补充地位、重要组成部分等三个角色。这种制度环境一方面促进了家族企业的发展，另一方面也制约了家族企业的结构合理和健康成长。 1.家族制管理模式促进了民营企业的发展壮大。经过近30年的发展，我国部分私营企业已基本完成了资本的原始积累，开始陆续进入追求规模经济效益的关键阶段。在私营企业中广为流行的家族制与规模经济、企业竞争力提升之间的矛盾也逐渐凸现出来。许多人在提炼和抽象我国家族企业管理失败者的教训时，都把矛头指向了家族式管理制度，但不能否认在过去的30来年中，正是由于这种管理模式使私营企业得到了如此迅速的发展，因为小规模经营的企业，往往要求较简单的管理模式与之相适应，家族经营其企业内部固有的凝聚力和向心力以及企业管理层之间的默契，这些优势在企业创业之初无疑都会对企业的发展和管理产生巨大的推动作用，促进企业的成长壮大。 2.家族制管理模式是社会文化自然选择的结果。我们认为对家族制经营模式的评价应该坚持唯物辩证法的方法，分析家族制经营管理模式应当从私营企业的发展轨迹和制度安排等方面历史地去看待其问题，传统文化观念是家族企业和家族制管理存在的重要原因，中国改革开放后的基本国情和制度环境是家族制管理企业的合理结果。在某种程度上说，我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，我国民营企业的家族特征不是哪个决策者主观设计的结果，而是社会文化自然选择的结果，是适应制度资源变动的结果，是制度环境和文化观念综合作用的结果。 3.家族制管理模式当前管理问题突出。不管家族制在当前私营企业经营中还起着多大的积极作用，其缺陷已是不容忽视的，虽然当前还有其发展的空间，但家族企业要能继续保持良好的发展势头，必须着重解决以下几个突出的问题:(1)建立 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 化的经营管理机制。探究家族企业普遍存续期间较短的原因，缺乏规范化的经营和管理机制是主要问题;(2)有效融合社会资本。尤其是与社会财务资本和社会人力资本的融合。(3)塑造企业文化。文化是沉淀于企业体内的内功和能量，它虽然无法直接创造价值，但是却可以通过凝聚和裂变的循环过程提升企业的向心力，许多家族企业的失败与其说是管理的失败，毋宁说是文化的失败。 三、企业管理模式转变的影响因素分析 中国社科院私营企业研究中心主任张厚义教授指出:“对于企业来讲，它只会选择对它来讲成本最低的企业模式，管理成本和决策成本最低的模式就是最好的模式。”因此，我们认为企业在管理模式的选择上应该考虑以下几个因素: 1.管理者的经营理念和素质。企业要走上现代化的管理之路，取得更好的发展，就必须处理好领导者的个人权威与完善的管理制度之间的关系，处理好集权与分权之间的关系。如果经营者忽视知识更新，缺乏指向未来的思维方式和战略定位，没有全局观和长远的谋划，企业要转制就很难。 2.企业规模的大小。当企业规模较小时，由于组织结构简单，需处理的问题较少，家长能够胜任高层管理者的岗位。当企业规模较大时，由于组织结构更为复杂，管理难度加大，家长不一定胜任高层管理者岗位，这时可以通过外聘职业经理人对企业进行管理。并且当企业规模较小时，外聘职业经理人也可能是不经济。 3.企业所处的生命周期阶段。在企业创业初期，家族式管理的优势会非常明显，往往比较容易成功。当企业进入成长和发展阶段，这种模式往往成为限制企业发展的因素，如 当市场竞争要求以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业所有权、剩余索取权和经营控制权，甚至需要完全放弃家族控制时，如果家族企业主不能与时俱进，就必然会影响企业的发展。 4.行(产)业的特点。了解和把握本行业的基本特征、基本规则和演变规律是确立优势地位、获得成功的关键要素。如果企业的产业较集中，在某方面做起来轻车熟路，用家族式管理更适合;如果产业较分散，呈现多样化、专业化，则家族的力量往往显得不够，适合请外人管理。另外，如果是高科技企业，员工的潜力发挥、努力程度往往较难测定，则适合用现代制度进行管理。 5.外部环境因素与制度变迁成本。在企业发展的过程中，由于规模经济、外部性、要素价格的相对变动或交易费用的节约等原因形成了企业的外部利润，而当外部利润无法在现有的制度中实现时，企业便会产生制度变迁的要求。但在一个要素市场发育程度不高、法治不完备、信用体系缺失的社会里，由于社会交易成本过于高昂，家族制企业向非家族制企业的制度转换，不可能得到有效的实质性的推进。因此，家族制企业制度变迁，不仅仅取决于家族制企业本身，也取决于企业所处的外部环境是否完善。 四、家族制企业管理模式发展趋势分析 对于我国家族企业管理模式的未来走向，目前管理界主要有两种观点。第一是过渡论，认为家族企业管理模式是经济发展的一种过渡形式。根据欧美家族企业的兴衰因而预言其由盛而衰难免有武断之感。第二是特色论，即认为家族式组织管理模式是亚洲经济组织的一种特征，这种特征本身是效率中性的，也就是说家庭组织管理不能与低效率划等号，在特定的情况下甚至比市场或科层制更有效率和竞争力。“家族制是目前中国现有条件下最好的企业模式。”方太公司董事长茅理翔不止一次重复着这样一句话。 参考德鲁克的四条原则，结合我国实际综合研究后，我们认为我国家族制企业管理模式的发展的未来走向可以有以下方式: 1.建立完全的现代企业制度。产权清晰，两权分离是现代企业制度最主要的特征。实现两权分离可以分两步走:其一是提倡家族主动放弃管理权(当然确有管理能力的可以留任)，从台前退到幕后;其二是从投资主体多元化入手，最终实现产权结构多元化。而建立起现代公司治理结构是建立现代企业制度的核心。通过实现股东所有权和法人财产权的分离，由专门的经营者对企业进行管理来实现对家族企业的彻底改造。如温州正泰企业创始人南存辉通过兼并和联合，构建企业集团，从而稀释自己家族的股份。随后他又通过吸收员工要素入股的方式真正完成了家族制的改造:第一次是利用家族亲属的资本加盟把自己这个“圆心”的资本由100%稀释到了40%多;第二次是选择38家相关企业，用社会资本把现有的资产(圆心和第一层同心圆)进行稀释，他本人的股权也被稀释到了不足30%;第三次是为了吸引和留住企业壮大不可或缺的核心人才而以“技术入股”、“管理入股”的形式将集团的股东扩大为107人，自己的股份再一次被稀释到了20%的比例。通过三次产权革命自剪羽翼，从而以较少股份控制了一个规模数十亿的集团公司，而今这个集团公司也在向公众公司迈进，正泰公司也随之被媒体誉为一个现代意义上的企业。 从长远看，建立真正的现代企业制度，这是一种现代企业管理改革的必然趋势，职业经理人制度是私营公司建立健全现代企业制度的前提和基础，但目前我国职业培训操守和行为规范尚未形成，因此目前对很多私营企业来说往往很难一步到位。 2.第二形态的现代企业制度。这种制度模式是美国著名企业史学家艾尔弗雷德.钱德勒提出的，指家族(或业主)仍然相对(或绝对)地控股，企业主及部分家族成员仍参与企业的 高层管理，在相当程度上家族仍掌握了企业的经营控制权，但是企业中很大部分中高层经理人员甚至总经理都是非家族成员，基本实现了社会化，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业，这样一种家族管理模式。要达到这种制度的要求，家族企业必须对现有产权结构、管理机制、文化理念等各层面进行变革，主要措施包括:通过多种多样的形式有效融合社会资本以形成合理的股权结构;按照公平竞争原则将重要职位转移给优秀的社会经理人;建立和完善以董事会为核心的公司治理机制;重构企业文化等。在处理所有权与经营权的关系上，可采取了灵活多变的方法，如浙江茅理翔的方太公司在家族制的改造中，正是在所有权保持不变的前提下，致力于建立现代家族企业管理模式，选择了自己的儿子茅忠群担任总经理，但中高层管理人员全部引进。 我们认为，决定企业真正走出家族制模式的决定因素是来自市场的竞争压力。由于家族企业其内在的规定性与自身限制，具有否定自身随其业务发展而向现代公众公司过渡的需求和趋势，鉴于我国的市场发育、“文化传统”及家族企业发展等现状，目前大部分大、中企业完全走出家族制未必是最有效和可行的选择，而艾尔弗雷德.钱德勒提出的第二形态的现代企业制度应该是现阶段大部分大、中型家族企业变革的首选。 3.家族企业群模式。在一些小日用品行业中，当企业发展规模较少时，专业化中小企业群的形成也不失为中小企业联合的有效模式。由精于经营之道的企业主牵头，以市场为导向，通过社会化分工和专业化合作，把分散的小企业连接起来，形成了块状经济，即在一定区域内，相对集中生产同类产品和系列产品形成具有地方特色的区域产业链，这样私营企业不仅具有“小”的活力，同时形成“大”的实力，其产品具有较强的市场适应性和较强的竞争力，就可以获得规模经济效益。以浙江省慈溪市大唐袜业为例，一个镇有8000家家庭企业，平均每家织机仅8台，每家都谈不上是完整的企业，但全镇将做袜子分成10个环节:1000家原料厂、300家缝头厂、100家定型厂、300家包装厂、200家机械配件厂、600家营销商、100家联运商„„，分工明确，合起来好比规模庞大的企业，年产118亿双袜子，产值达近300亿人民币。同样，温州民营经济也是典型的集群经济。 4.维持模式。对于为数众多、规模又偏小的家族企业，在目前市场要素发育程度不高、法治不完备、信用资源薄弱的客观环境下，当暂时不具备建立家族企业群的客观条件时，传统的家族管理模式仍然是一种适合企业发展的管理模式，因为只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率来解决这些问题。至于当前市场竞争激烈，一些中小型企业在创业者手中出现了危机则有相当部分是由于创业者本身文化素质低下、经营管理能力有限等因素导致的，解决的方法应该是加强企业家的管理培训，提升素质，提高创业者的经营管理能力，还可聘请管理顾问解决局部问题。 五、结语 当然，德鲁克指出的只是适用家族企业管理的一般原则，在模式选择上，我国私营企业家应根据实际情况出发，当变则变，针对不同的企业，同一企业的不同发展阶段做出切实有效的选择，北京视野中心主任、著名经济学家钟朋荣曾说过“适合自己的才是最好的”。另外，当一种现象被社会普遍认可时，其改革必将是艰难和长期的，深刻的社会文化背景是难以改变的。一个企业的改制不仅仅是其内部的事务，还需要社会一系列配套服务的出台，如有关法律的完善、政策上的指导等，所以我们不能期待这一改革立即见效，家族制的改制必将是一个长期完善的过程。 参考文献: [1][美]小艾尔费雷德?钱德勒.看得见的手[M].北京:商务印书馆，1987. [2][美]彼得?德鲁克(Peter.Drucker).大变革时代的管理工作[M].上海:译文出版社，1999. [3][美]克林?盖尔西克，等.家族企业繁衍[M].经济日报出版社，1998. [4]李小伟.家族企业管理模式选择[J].现代管理科学，2004，(2). 家族企业管理模式硬化与创新 内容摘要:作为中国血缘文化和西方企业制度相结合的产物，家族企业在我国民营经济中举足轻重。家族企业促进了我国经济的发展，在一定程度上舒缓了我国紧张的就业压力。然而，随着时间的推移，家族企业发展中的问题突出表现在，家族企业“做不大”。本文在分析家族企业现状和成因并为焕发家族企业的活力提出了相应的建议。 关键词:家族企业 管理模式 硬化 创新 在论述管理模式硬化与创新的问题之前，有必要提以下两个问题:什么是管理,什么是管理模式,这两个问题实际上是紧密相关的。管理是管理模式的本质内核，管理模式是管理的具体延伸。但是目前理论界对这两个概念尚无统一的定论。笔者比较赞同的是复旦大学芮明杰教授对管理所下的定义:“管理是对组织的有限资源进行有效整合，以实现组织既定目标与责任的动态创造性活动。”管理模式这个概念是建立在管理这个概念上的，笔者则比较倾向于北京大学夏业良教授在《家族企业管理模式与发展方向》一文所下的定义:“所谓管理模式就是对管理思想、经营策略与发展战略在某一环境中的现实运用的规范性总结。其侧重点是外部环境与内部组织结构的变化和调整。尤其是在制度创新条件下的适应性调整和变革。”从夏教授的定义不难看出管理模式(实质上即可视为“家族企业的管理操作系统”)的内容是有层次的，管理思想是管理模式的核心，是其最高层次;经营策略是管理模式的重要组成部分，其是管理思想在日常经营活动中直接体现;发展战略是管理思想长期化动态化的载体，由其沟通和联系管理思想与具体的经营策略，是两者的纽带和桥梁。综上所述，管理模式的核心是，根据企业外部环境与企业内部自身的发展变化及时进行相应的调整、更新，以求适应内外的变化。这种管理模式的调整和更新实际上就是企业管理模式的创新。 管理模式硬化与创新的含义 不同的管理模式对应着不同经营环境下的经营风险，当企业因自身的发展造成所处的经营环境发生改变时，企业面临的经营风险也随之发生改变。那么为了适应新的环境与风险，管理模式也应当作出相应的调整，此即为管理模式创新。评价管理模式的优劣，应以效率而不是以形式为标准。所以，管理模式的选择，要根据每一企业的具体情况，没有必要要求企业一律采取所谓先进的管理模式以及相应的组织结构。 当然，进行管理模式创新的探索，这种行为本身也是有机会成本的，它可能会造成当前管理者既得利益暂时性的损失，但是它有助于实现企业的长远健康发展，当前管理者的暂时性损失完全可以从中得到弥补，相反如果为了一时的利益拒绝对管理模式进行替代，其机会成本就是企业的覆灭。由于各种原因，家族企业的管理者出于对既得利益和暂时利益的考虑，会自发地产生对管理模式创新的厌恶和排斥，非但不会主动地支持管理模式的创新，还会利用既有的管理模式等种种企业制度安排阻挠管理模式创新，加强现有的管理模式以维护自身的利益。本文称这种现象为管理模式硬化。 到底什么是模式硬化呢,我们首先对其作个表象的描述，家族企业管理模式由于其 组织结构、支配资源的有限、利益分配的格局等制度因素(硬化的原因)导致其不能随着企业自身的变化以及外部环境的改变而及时作出相应的调整，企业无法适应新的内外部环境，两者间不断产生摩擦(直接结果)，现有管理模式成为企业经营效率耗损的直接和最大原因，企业预期的经营目标与现实取得的经营绩效发生偏离(可见结果)，然而管理者出于对既得利益的保护继续维持甚至加强原有的管理模式，最终会影响到企业的发展(长远影响)。 管理模式硬化的表征 (一)家族企业管理模式的特点 在对管理模式硬化展开分析之前，首先有必要明确把握家族企业在管理模式方面的特征。一般而言，家族企业在管理模式方面所共同具有的主要特点包括:所有者与经营者的身份往往合二为一;家族势力对企业人力资源管理具有重要影响;企业经营管理过程带有浓厚的家族色彩，缺乏明确分工，缺乏标准化、规范化的管理制度。 从以上三个特点不难看出家族企业的管理模式很大程度是基于血缘裙带关系的管理模式，我们称其为家族式管理模式。家族企业在创业之初选择建立在单一的产权制度上的家族式管理模式有其内在的客观必然性，主要体现在:家族企业的创立之初，难以完全脱离家族(血缘宗亲等)的支持，其初始资本、人力资源等生产要素绝大部分往往都是由家族予以提供的;权力相对统一集中的管理组织形式确保了利润最大化成为企业的首要目标;建立在家族基础上的家族企业，传统的家族观念强化了员工彼此之间的联系，便于形成企业牢固的凝聚力与向心力等。简言之，家族式管理模式使得企业在初创时期极大地增强了家族企业的管理效率， 大幅度降低了企业的管理成本， 最大程度地体现了企业经营管理的灵活性，得到了大量的来自血缘或亲缘关系的交易费用节约。 (二)家族企业管理模式硬化的表现及负面影响 随着企业规模的不断扩大，家族式的管理模式逐渐成为企业进一步发展的制约。管理模式硬化在此表现为，家族企业忽视环境变化继续维持原有的家族式管理模式。其负面影响突出体现在人力资源管理和企业资本结构方面。 1.人力资源管理方面。家族式管理模式以血缘、亲缘作为人际关系的联系和纽带，依靠管理者有限的主观判断，依靠简单的建立在血缘、亲缘基础上的信任关系形成对员工的约束。权力集中、缺乏授权以及“任人唯亲”， 导致重要管理职位均由家族成员把持，按照关系的亲疏程度进行人力资源配置。这种管理模式下的人力资源获取渠道的相对封闭性和排外性，使企业外的和企业内部的“非自己人”的优秀人才很难发挥作用，而依靠家族内部成员又往往难以满足企业需要，其结果就是企业难以充分吸纳和利用人才，容易出现人力资源瓶颈。 2.企业资本结构方面。家族式管理模式下的家族企业其运营资本大部分是自有资本，这是由所有权与经营权不分的单一产权制度所决定的。不仅是创业之初如此，在企业发展以后也还是继续如此。企业所具有天然的排外情结，在产权制度的封闭性上也得到了体现。资本大多来源于家族成员或合伙人， 一般不吸收外来资本。这种现象存在客观原因:家族企业自身规模有限，规避风险的能力极弱，导致无论是面对要求一定信用保证条件的银行体系，还是面对存在较高准入门槛的资本市场，家族企业融资渠道的拓宽都受到极大的限制，处于夹缝生存的边缘状态。 管理模式创新的途径 关于管理模式创新的含义上文已有论述，本部分不再重复。本部分重在针对上文的管理模式硬化，提出促进家族企业管理模式创新的最根本也是最主要的两条途径。 (一)产权制度改革 上文已经明确表示家族企业管理模式硬化最根本的原因就是单一产权制度会导致家族式的管理模式出现“自增强效应”。因此，避免或消除管理模式硬化的最根本和最有效的措施就是进行产权制度改革，特别是在单一产权制度已经严重制约企业发展的时候。产权制度改革的过程实际上也就是企业资本结构发生变化的过程。具体来说，有以下几种方式:吸引外资，实现企业产权制度改革;股份改造，积极上市;实施员工持股 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ;购并重组。 (二)人力资源管理 家族式的家族企业管理模式对我国家族企业经营的影响，最终将表现为“人力资源”瓶颈及其相关的管理问题。因此，解决人力资源瓶颈问题能够反作用于企业管理模式，有助于避免或消除管理模式硬化现象。建立良好的人力资源管理制度的措施包括:逐步建立以人为本的企业文化;建立以绩效为核心的人力资源管理体系;建立以科学考核为根本的竞争机制;建立激励性报酬制度。 参考文献: 1.夏业良，胡亭亭.家族企业管理模式与发展方向[J].决策咨询，1997(4) 2.邓艳梅，何国强.单一产权制度—民营家族企业发展的首要瓶颈[J].商业研究，2003(10) 刍议家族制企业管理模式变革 内容摘要:本文首先分析了家族企业产生和发展的原因,然后阐述了其面临的“瓶颈”问题,最后提出了打破“瓶颈”的对策思路。 关键词:家族企业 瓶颈 对策 家族企业主要是指企业的所有权、经营权及两者的控制权为同一或多个家族所有的企业。改革开放后,我国家族企业得到了快速发展,但是我国家族企业在发展过程中也存在许多问题,许多企业迅速发展壮大,又迅速消亡,如:爱多、巨人、三株等企业已经在市场上销声匿迹。究竟是什么原因制约了我国家族企业的发展,已经成了企业界和理论界非常关心的问题。 我国家族企业的产生和发展 改革开放以后的良好经济环境,以及我国的传统文化因素为我国家族企业的发展创造了良好的外部环境: 传统文化因素 我国著名学者费孝通在其著作《乡土中国》中曾深刻剖析了华人文化。费孝通把这种文化特点归结为“差序格局”,其特点是由无数私人关系搭成的网络构成的社会。这个网络像一个蜘蛛网,有一个中心,就是自己。以己为中心,和别人联系成的社会关系像水的波纹一样,一圈圈推出去,愈推愈远,也愈推愈薄。这种“差序格局”的关系反映在企业中就是:企业主是这个企业的核心,环绕这个核心的是和企业主有血缘关系的管理层,再向外推进,则是更低级的管理人员和具体工作人员。这样一个组织结构的运转靠的不是一般的业务关系,而是特殊的人际关系,亦即依据家族的系谱建构的亲属关系。这些因素反映在家族企业的运作过程中, 就形成了家族企业独特的竞争力—家族精神,这种精神构成了家族企业发展的强大动力。 法律法规因素 国内的政治、经济等各个方面都有利于家族制的产生与发展,尤其法律法规不断做出有利于家族企业发展的调整和修订。例如,1999年3月,九届人大二次会议通过了《中华人民共和国宪法修正案》,用国家大法的形式对非公有制经济的地位和作用予以规定和确认;2001年1月1日,上市公司核准制的施行,开始逐步消除家族企业上市与国有企业在上市过程中的不平等待遇;在2002年3月的“两会”期间,与会代表提议修改宪法,把保护私人财产以法律形式写入到宪法中,这些法律、法规的实施为家族企业发展提供了良好的法律保证。 国内市场因素 近年来,我国连续实行扩大内需的政策,出台了一些促进消费的政策措施,使得国内消费水平稳定增长,消费规模逐渐扩大。2000年以来,社会消费品零售总额年均增长12%以上,2004年达53950万亿元,比上年增长13.3%,显示出强劲的增长后劲(资料来源:江苏省发改委网站)。巨大的国内市场为我国家族企业提供了丰富的市场机会,家族企业的经营战略也证实了国内市场对其发展的积极作用。有人通过实证调查发现我国家族企业的国际化程度很低,42.9%的家族企业没有与外资合作的 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ,约30%的企业打算今后3年至5年内与外资合作,只有少数企业已经开始与外资合作开拓国际市场。可以看出,国内巨大市场对家族企业发展具有非常重要的意义。 职业经理人制度因素 目前,高素质的职业经理人短缺已成为制约我国经济发展和体制转轨的重要因素。将企业委托给职业经理人管理,就会带来一定的代理成本,职业经理人越少、素质越低,代理成本就会越高,所有者的感知风险就会越高,从而导致血缘因素在人才聘用过程中的作用就更加突出,家族式经营的优势就越明显。 综上所述,家族式经营在企业发展的初期具有重要的意义,但是随着企业的发展,家族式经营方式就遇到了许多制约企业发展的“瓶颈”问题。 家族企业面临“瓶颈”问题 国外资料显示,只有30%的家族企业能够生存至第二代,而只有10%能够生存至第三代,其平均寿命为24年。我国家族企业也面临着同样的困惑,许多人认为外部因素或者资金问题是家族企业发展的“瓶颈”问题,但是,储小平教授通过实证研究发现,我国家族企业发展的“瓶颈”不是资金问题,而是管理问题(储小平,2002)。从家族企业的发展历程和管理模式来看,本文认为主要有以下4个方面的“瓶颈”问题: 股权结构层面的问题 目前,在我国的上市公司中,家族对上市公司的控股比例己经远远超过其他类型公司第一大股东的持股比例,截至2005年4月底,A股上市公司第一大股东平均持股比例为44.8%,而家族对广东榕泰、太太药业、康美药业等企业的持股比例,均在70%左右。这种过分集中的股权结构在企业发展的初期,有利于促进企业快速发展,但是也制约了步入成熟期后的企业发展,也不符合现代企业制度所要求的股权分散的趋势。此外,人们普遍认为家族企业产权是清晰的,但是,家族企业的产权对外是清晰的,产权为家族共有,在家族内部还存在很多的产权问题。 战略层面的问题 家族企业采取家长式管理模式,凡事一个人说了算,缺乏来自内部和外部有效的监控、反馈和制约,这在提高决策效率的同时,也使企业面临较高的风险,特别是给决定企业发展方向的战略性问题带来了很大的不确定性。如:巨人集团的快速多元化,爱多的快速扩张等战略决策的失误,给企业带来了毁灭性的灾难。另外,由于企业的命运同创业者的个人命运紧密相连,某些领导者或者创业者经营思想落后,只知道“什么赚钱做什么”,使企业缺乏长远规划和发展的后劲。 经营管理层面的问题 首先是在经营管理的过程中重人治,轻制度。造成企业内部既有正式组织结构体系,又有以某些家族成员为中心的个人利益“中心”,彼此之间很难协调。其次,由于血缘关系的存在,以经济利益为纽带的管理规则常常失效,甚至管理过程需要以血缘关系为指导,用亲人而不用有能力的人,因人设岗而不是因事设岗,造成管理过程急功近利而不能进行长远规划,从而导致企业内部缺乏竞争机制,不能充分调动员工的积极性。第三,家族企业发展到一定阶段后,创业者缺乏管理能力的问题就逐步凸现出来,重视经验、漠视风险,盲目自信、听不进逆耳之言,这些问题都给企业发展带来了严重的问题。 人力资源层面的问题 家族企业选择人才的一个重要参考因素是血缘、姻缘或者地缘等关系因素,造成家族企业人才选择的视野非常狭窄,不能按照理性的原则,择优录用,造成有能力的人才匮乏。此外,长期的家长制管理,使领导者变得自负,总觉得自己比他人有能力,这恰恰排斥了优秀人才的加盟。最后,基于家族关系建立起来的内部信任,容易使企业中的家族成员不自觉的对企业中的“外人”产生戒备、抵触甚至是打压心理与行为,甚至展现出“高人一等”的姿态,造成“自己人”与“外人”的对立与矛盾,不利于使“外来”员工产生归属感,从而降低企业的凝聚力,对其员工的主观能动性及其创造力造成不利的影响。 家族企业打破“瓶颈”对策思路 如今,我国企业的经营环境正在逐步规范,市场竞争也日趋激烈,使家族式经营方式面临许多新的挑战,各种“瓶颈”也制约了它的进一步发展。为了在新的环境中突破“瓶颈”获得快速发展,本文认为我国家族企业应在以下几个方面进行新的探索: 实现产权社会化和多元化 在创业的初期,在企业领袖的领导下整个家族团结一致,不计得失,努力创业,使家族企业得到了快速的发展。但是,当企业具有一定规模以后,也就是走过孕育期、婴儿期、学步期,步入青春期和盛年期时候(迈迪思,2003),企业就要明确组织结构,注重管理的制度化和科学化,而这些都需要以产权明晰为基础。此外,我国家族企业的成长历程决定创业者或者家族占有很高的股权比例,“一股独大”给企业的进一步发展带来了许多问题,产权社会化也就成了家族企业可持续发展的必然选择。如:温州正泰集团是我国著名的民营企业也是家族企业,1991年正泰公司成立时,南存辉兄弟及其他家族亲友占有企业全部股权,其中南存辉占有60%的股权,1998年,南存辉个人股份降至28%,通过稀释股权,使正泰集团走上了健康的发展道路。 明确企业发展方向和发展战略 在创业初期,家族企业在“什么产品挣钱就做什么产品”的指导下涉足了许多个领域和行业,但是这种方式需要创业者拥有极高的商业素质及敏锐的市场眼光,在企业的经营过程中具有很高的管理驾驭能力。当企业发展到一定规模时,缺乏明确的发展战略和方向就成了制约企业发展的重要问题。如:巨人集团在保健品市场上取得了成功,就匆忙的把这一经验迅速拷贝到了其他行业,在其他领域沉淀了大量的资金给企业带来了灾难性的打击。因此,家族企业在进入成长期时,必须明确企业的任务是什么,企业的长期目标、中期目标和短期目标是什么。明确与竞争对手相比企业的优势和不足,以及为了实现企业的目标和任务企业应采取的措施和对策。 实现公司治理结构的规范化 公司治理结构的规范化是指在公司运作的过程中重视制度的力量,从理性的高度真正避免随意管理,实现“人治”向“法治”的转变,注重发挥董事会、监事会等决策机构和监督机构的作用。有学者从公司治理角度提出建立家族成员、职业经理人和独立董事各占1/3比例的董事会,使董事会成为企业重大问题集体自由讨论和决策的场所,促使家族企业在所有权人和经理人之间建立和发展良好的信任关系,并在一定程度上保证家族企业所有权人和经理人相互承诺的实现。在科学的组建董事会的同时,还要充分发挥监事会的作用,以确保各项战略决策能够得到正确的实施。 逐步实现管理专业化 管理专业化就是要由具有丰富管理知识的人员来管理企业,改变过去所有者与经营者合二为一的管理模式,逐步实现从所有者管理向职业经理人管理的转变。这个过程是困难和痛苦的,困难是由于这是对企业管理权力的重新配置,要让部分企业初创时期的元老让出自己的位置和权力,交由专业人士进行管理;痛苦是由于部分企业核心人物能否超越自我,能否自觉地从企业发展的需要出发,合理地确定自己的位置,将管理权切实交给更能胜任的人员掌握。由家族式管理向专业化管理转变,最重要的是要任人唯贤,严格按照制度来选拔优秀人才。著名的万向集团、通天股份已经成功的实现了两权分离和管理专业化,为企业的进一步发展奠定了良好的基础。但是,家族企业在实施管理专业化的过程中要根据企业的实际,循序渐进的推进管理专业化,防止出现企业失控的局面。 实现经营管理的透明化 家族企业经营透明化是解决内部矛盾冲突,增加投资者信心的重要策略与方法,也是家族企业上市后必须要解决的问题。正是管理过程的不透明或者是暗箱操作使家族企业内部的各个“利益中心”互相扯皮,同时这种不透明也增加了大众投资的风险。上市是家族企业实现股权社会化的重要方法,上市后家族企业就成为了公众公司,更需要经营管理透明化。 参考文献: 1.储小平.职业经理与家族企业的成长.管理世界,2002-4 2.伊查克•迈迪思著.企业生命周期[M].华夏出版社,2003 3.张之光,李中义.当代中国家族企业及其存在的相对合理性.当代经济研究,2004.11 4.苏启林,郑海天.中美家族企业比较.时事资料手册,2004(一) 5.2005年中国私营企业调查报告.中华工商时报,2005-2-3 家族制企业管理模式的优劣分析及制度选择 我国的私营企业多为中小企业且普遍采用家族制管理模式，即所谓的家族制企业。《小企业管理》一书中这样定义家族制企业:在企业的生命期和职责中，同一家族的两个或两个以上的成员拥有所有权或其他参与管理的职能。无论过去还是现在，家族制企业都是广泛存在的企业类型。就是在可预见的未来，它也是不可能完全消失的。美国《财富》杂志评选出的全球500强企业中约有1/3是家族制企业，意大利最大的100家公司中有43家家族制企业，法国则有26家，德国为7家。工业化国家的家族制企业雇用了50%,60%的劳动力。 一、家族制企业的长处 面对经济衰退和打击恐怖主义的战争，工业化国家中规模最大的公司匆忙调整经营活动，而家族制企业似乎能经受住考验。美国伊利诺伊州凯洛格管理学院研究生院研究家族制企业的专家约翰?沃德说:“家族制企业天生就能在危机中顽强地生存，因为它们的本性使之可以适应外部环境。”具体而言，家族制企业的长处主要体现在以下几个方面: 1.家族制企业有着作出最优决策的产权制度 要使决策者减少决策失误和作出最优的决策，一个重要的保证来自产权制度对决策者的约束，这就是决策者必须对决策的后果负责任。家族制企业产权制度的特征是家族成员拥有企业财产的所有权，企业的所有者就是决策者，这迫使家族制企业的决策者谨慎决策，不存在经理制公司常见的偷懒、疏忽和作弊等行为，因此，这种有着切身利益关系的产权制度是家族制企业作出最优决策的重要保证。不仅如此，家族制企业的产权制度还可能对企业的决策带来其他好处:一是有利于决策者更重视公司的长远利益而不被眼前利益所左右;二是面对瞬息万变的市场能够当机立断，迅速作出反应;三是减少决策中不同利益者的矛盾和摩擦。 2.家族制企业的产权制度有利于降低代理成本 当家族制企业的所有权与经营权都集中于创业者一人时，就不存在代理成本的问题:当企业家族成员拥有更多股份而把经营管理的一般职能交给非所有者或者非家族成员时，代理成本也是很低的。因为这些经营管理者不拥有重要的决策权，同时家族的控股者可以直接通过董事会决定这些经营管理者的去留。 3.家族制企业的血缘关系造就的利益共享、风险共担的共同奋斗精神使企业具有强大的生命力 家族制企业的特征是其主要成员有着血缘关系，企业的存在与发展与他们的家庭利益紧密相连，他们视企业为自己的生命，为了家族共同的利益而不惜自我牺牲，这种精神或者说这种企业文化所产生的生命力是一般的非家族制企业难以具备的。 同一家族成员组成的企业，彼此间有高度的认同感和一体感，继而产生一种神圣的道德责任，愿意诚心诚意地服从企业领导，在企业内部产生了向心力。企业员工相对稳定，企业很少有人力资源开发投资会遭受损失的顾虑，容易建立比较正常的劳资关系与和谐的内部人际关系，减少了人事上的纠纷，有效地防止了企业机密和技术情报的外泄。管理者与被管理者的距离比较近，企业内部员工的个人目标与企业整体目标比较容易达成一致。因此，以家庭管理为特点的中小企业在初创或处于危难之时，家族成员之间具有无可比拟的凝聚力和信任度，从而使企业具有快速应变能力。 二、家族制企业的缺陷 事物总有两面性，家族制企业管理模式的优点，在某种程度上也成为其进一步发展的羁绊。主要表现在以下几个方面: 1.产权制度的缺陷 (1)内部产权边界混沌不清。家族制企业很少对家族成员之间的产权进行界定，内部产权边界模糊，这就为日后家族成员之间的产权纠纷埋下了隐患，增大了企业做大做强的困难。 (2)流量产权虚设。在由两个以上出资人所组成的家族制企业中，其原有资本是清晰的，但由于这些出资人同时也是经营者，其职位、能力、贡献均有所不同，而在企业增量收入的分割上只考虑原有资本金的比例，很少考虑人力资本的作用，不利于企业成长壮大。 (3)产权的封闭性。在家族制企业内部，忠诚意识和集团意识占据主流，企业的群体价值趋于增大，企业成员能自觉地维护企业的和谐，因而其整体构成了一个相对封闭的集团，呈现明显的封闭性特征。反映在企业的活动中，易使企业对外部群体采取敌视或排斥的态度，而这种对外部边界的“不合作”态度是不利于企业自身成长的。 2.所有权和经营权严重重叠从而形成集权化的决策体系 在企业组织简单时，集权化的领导能对外部环境变化灵敏地作出反应，使企业迅速决策并加以贯彻落实。但随着企业管理链条的拉长，业主的知识折旧速度加快，单纯依靠感性经验作出的决策带有很大的主观性，作出错误决策的风险很大。更严重的是，由于业主的绝对权威和一元化股权结构使企业缺乏有效的内外监督、反馈和制约机制，难以建立有效的权力制衡机制，导致企业主的权力不受限制，由此造成的决策失误是一种制度安排上的错误。 3.股权结构一元化、封闭化 家族制企业以消极的态度对待开放股权结构，为保证控股比例，它们排斥社会资本的参与。股权结构的一元化和封闭化，使得企业在当今资本社会化、利益多元化的时代难以建立公众的价值认同，外界也难以有效监督和约束企业的经营活动，影响企业的资信等级，限制了企业的融资及其资本运营。就单一的家族来讲，资金的积累与借贷能力毕竟是有限的。况且一个家族的分家往往是兄弟平分财产，这种“细胞分裂”的模式代代相传，整个家族制企业越分越细，资金积累就难上加难，这对家族制企业的生存和发展构成了直接威胁。 4.家族制企业在人力资源的使用上存在着很大的局限性 由于家族成员几乎占据了企业所有重要的职位，加之业主对家族成员以外的员工缺乏基本信任，阻碍了优秀的社会人才进入企业。同时，业主按关系、忠诚度、才能等标准将员工分为亲疏不等的类别，采取内外有别的价值评判标准，这使企业难以得到非家族成员及社会的认同，导致家族制企业的人才结构出现了严重的对外封闭性，无法形成动态的人才代谢机制。具体而言: (1)当企业发展壮大后，需要从社会上招聘一批高水平的专业化人员进行管理，这些人很难与原来企业的领导者平等相处，在企业的实际运作中，他们之间的磨合需要花费大量成本。 (2)在家族式管理的企业中，企业内部的激励和约束机制受到了严峻的挑战。由于家族成员与非家族成员的差异，在企业内部的管理制度中出现了大量的双轨形式和双重标准。 (3)家族式的管理体制使企业的用人科学性得不到保证，造成大量优秀人才流失。 5.软约束的传统家族伦理组织原则 家族制企业通过非正式的传统家族伦理道德的自发作用来规范、配置资源和协调各种关系，企业缺乏有效的规章制度，即使存在也难以严格执行。 6.选择继承人问题 如何选择继承人及如何处理好诸多继承人之间的关系，对于家族制企业的领导者一直是个非常棘手却又无法回避的问题。在任何情况下，不平均分配股权都将引起相互嫉妒，从而导致彼此作为竞争对手的后代发生争权夺利、骨肉相残的现象。而家族制企业一旦丢掉了和睦、协作、凝聚力等制胜的法宝，其成功就无从谈起。 三、家族制企业健康发展的制度选择 从以上分析可以看出，家族制企业管理模式中有着自身的历史背景及其优越性，也创造了企业的辉煌。同样，由于家族制企业管理模式所固有的弊端，这种模式在一定程度上也制约着企业的进一步发展。现在我们需要考虑的是:在企业发展到一定阶段之后，家族制企业如何选择适宜企业发展的管理制度呢?是继续保持家族式管理还是向现代企业制度转换?如果向现代企业制度转换，那么又该如何操作呢? 1.家族制企业与现代企业制度的比较 家族制企业与现代企业制度在某些方面可以互为补充。在两者的比较过程中，企业应从以下四个方面考虑采用何种制度: (1)企业规模。如果企业的规模不是很大，凭家族的能力和经验完全可以驾驭，就没有必要实行两权分离，否则会增加代理成本。 (2)产业特点。如果企业的产业集中，就完全可以采用家族式管理。 (3)产业性质。如果企业的科技含量较低，从生产到销售的可控性比较强，就可以采用家族式管理。 (4)外部环境。如果一个地区(如乡镇)几百家企业同时生产一种产晶，且分工很细，这样的外部环境使每个企业的经营活动都很单纯，管理起来相当简单，则家族式管理模式足矣。 2.家族制企业向现代公司制度转换的路径,,建立现代产权制度 (1)通过产权稀释，实现产权多元化。企业的产权结构应该是多元而不是一元的。科学而合理的产权结构和层级将把企业引向良性发展之路，消除对个人和家族的依赖性，降低企业决策和经营风险，使企业成为公众型企业。 (2)明晰内部产权，避免内在风险。只有企业内部产权明晰，家族制企业成员才能成为直接的、人格化的股东，其权益才有明确的人格化代表加以保障，才会减少内部摩擦，降低内在风险，提高经营效率。 (3)推行流量股份，提高要素效益。在一些已具规模的家族制企业中，要推行流量股份，采取生产要素股份化方式，通过技术入股、年功入股、绩效奖励投资入股、经营管理者股权期权等多种形式，形成利益共同体。 (4)通过产权开放，建立公众企业。具有一定规模的家族制企业可按照《公司法》及有关法律法规和政策的要求进行运作，通过向社会募股、向企业员工转让部分股权以及企业兼并、联合、互相参股等形式，向建立有限责任公司、股份有限公司的现代企业制度发展。 (5)开展资本运营，促进产权流动。家族制企业要利用合作、合并、控股等形式进行资本运营，有条件的可以通过资产重组方式积极争取上市，充分利用资本市场进行融资和投资。 3.家族制企业由业主制向现代企业制度转化的关键是建立家族成员退出机制 (1)家族制企业的业主应强化企业家素质。退出机制能否成功建立和运行，关键取决于家族制企业的业主。能够以企业的可持续发展为目标，能够清楚地认识到家族成员的积极作用和局限性，能够明了现代企业制度与传统企业制度之间的异同，能够正确把握和处理核心竞争力与优化资源配置之问的关系，是一个有远见的企业家必须具备的基本素质。 (2)建立科学的资格评价体系。家族成员在家族制企业中所发挥的作用必须与企业所处的发展阶段与经济环境结合起来分析。对家族成员的资格评价不能简单地以能力作为考核指标，因为局部最佳次优于总体最优，因此应该以家族成员的内在特质作为重点。 (3)尽早对家族成员进行股权划分。 (4)辩证看待家族成员的退出。从现代企业理论来看，家族成员作为企业的所有者和经营者，如果能完全胜任工作是现代企业理论认为的最佳状态，所以，建立家族成员的退出机制应把握的基本原则是，当家族成员的积极作用大于消极作用时，应坚决选择家族成员，而不是选择退出，毕竟家族成员较非家族成员天然地能够减少监督和协调成本。