戴尔公司营销模式及销售部门绩效考核研究

戴尔公司营销模式及销售部门绩效考核研究 中图分类号: 学科分类号:论文编号:l00()406l2l148 ;考放季 专业硕士学位论文 作者姓名贾宁波 专业学位工商管理硕士 指导教师张润彤教授 培养院系经济管理学院 二零零八年五月‘了尹1尹司 工商管理硕士学位论文 戴尔公司营销模式及销售部门绩效考核研究 StudyonDellCo.， LtdMarketingModeandMarketingDePartment PerformanceAPPraisal 作者:贾宁波 导师:张润彤 北京交通大学 2008年5月 /学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特授权北京交 通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，并采用影印、缩印或扫 描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国家有关部门或机构送交论文的复印 件和磁盘。 (保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 阅认今川气Q/勺了 学位论文作者签名冶恤 签字日期:二。嘴年兮月“忿日 导师签名: 签字日期:沪公年公月)押 止中图分类号: UDC: 学校代码: 北京交通大学 工商管理硕士学位论文 戴尔公司营销模式及销售部门绩效考核研究 StudyonDellCo.， LtdMarketingModeandMarketingDePartment PerformaneeAPPraisal 作者姓名:贾宁波学号 :06121148 导师姓名:张润彤职称:教授 专业学位:工商管理学位级别:硕士 北京交通大学 2008年5月致谢 本论文从选题到撰写是在我的导师张润彤教授的悉心指导下完成的，张润彤教授严谨的 治学态度和博学多识给我今后的学习和工作树立了榜样。在此衷心感谢张润彤老师对我在学 习、」二作上的关心和指导! 同时，在北京交通大学的研究生课程学习期间，#99ff99'>MBA中心的各位老师和同学们给我很多 的帮助和支持，我在这里收获了知识、友谊和快乐，相信这必将让我终生受益匪浅! 撰写论文期间，我离开了戴尔，但我曾经的同事对我论文中的研究工作给予了热情帮助， 在此向他们表达我的感激之情。 另外也要感谢我深爱的父母多年来对我的培养和以及爱妻的理解和支持，这使我能够专 心完成我的学业。 伞北京交通大学工商管理硕十学位论文 中文摘要 全球经济的快速增长，交通、通讯的迅猛发展，加上无处不在的互联网为 1T 生产商向全球市场渗透提供了支持，越来越多的IT制造企业不断突破文化障碍打 入全球市场，无论哪一个国家的消费者都被众多的品牌所包围，市场竞争空前激 烈。各个IT生产企业在产品的设计研发、生产、渠道、促销、人员、服务、财务 等各个方面展开全方位的竞争。在这种情况下，在企业经营管理上要更加深入化 和精细化，博采众长。为了应对这种竞争并扩大市场占有率和获取利润，企业不 得不重新审视自己原有的营销模式、渠道管理以及绩效制度等一切与企业利益紧 密相连的制度，深入考察目标市场变化，正确地认识和评估自身的优势劣势，结 合自身特点尝试和探索新的提升自身价值的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 和模式。 结合市场营销和人力资源管理相关知识及在戴尔公司的实际工作经验，介于 戴尔营销模式的独特性和销售部门绩效考核对戴尔公司重要地位，本文着重对戴 尔公司营销模式和销售部门的绩效考核制度进行了 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 、研究。 一方面，本文先运用4P理论原理分析了戴尔现阶段营销模式的特点，突出介 绍了戴尔直销体系的存在价值，进而揭示了戴尔营销模式的利弊，并据此从戴尔 在产品、价格、渠道、促销上提出相应改进的构想;另一方面，对于销售部门绩 效考核，本文也根据实际经验和绩效考核现状，在绩效考核理论指导下，分析了 其不足，并提出合理化建议。 最后，本文阐述戴尔营销模式和绩效考核对国内企业的借鉴意义。 关键词:营销模式4P理论直销绩效考核 岔北京交通大学工商管理硕士学位论商 Abstraet TheraPidgrowthanddeveloPmentoftheglobaleconomy， transPortand eommunications， eouPledwiththeubiquitousInternetProvidedsuPPortforIT manufacturerstoinfiltrateintotheglobalmarket， agrowingnumberofIT manufacturerseontinuetobreakthroughculturalb翻 ersintotheglobalmarket，no matterinwhieheountryeonsumersaresurmundedbylargenumberofbrands， unPreeedentedfiereeeomPetitionhastakenPlaee. VariousITmanufaeturingenterpriseshavetakenPartinall一 roundcomPetitionin thedesignofthedeveloPment，Production，channels，marketing， Personnel，serviees， finanee， andotherasPects.Insucheircumstanees， businessmanagementmustbemore in一 dePthanddetailed.InresPonsetothiseomPetitionandexPandmarketshareand getProfits， enterpriseshavetore一 examinetheiroriginalmodeofmarketing，channel managementandPerformaneesystemandallothersystemwhiehbusinessinterests areeloselylinkedwith， andPayattentiontothechangesoftargetmarket.Enterprises havetounderstandandassesstheirownadvantagesanddisadvantageeorreetly， and trytoexPlorenewPlanandmodelwhichenhaneetheirownvalueeombinewiththeir owncharacteristies. BeeausethemarketingmodeofDell15uniqueandthePerformaneeaPPraisalof marketingdePartment15imPortant， thePaPerfocusesonbothofthemonthebasisof therelevantmarkingandhumanresourcemanagementknowledge. Ontheonehand， thePaPerwasusedthePrineiPleof4PanalyZethe eharacteristiesofDell’ 5marketingmodetoPointouttheadvantagesand disadvantages， andeoneeivestheProPosalforimProvementintermsofProduet，Priee， PlaeeandPromotion;ontheantherhand， theauthoralsohasPutforwardsome suggestionsonthebasisofanalyzingmarketingdePartment， 5PerformaneeaPPraisal aeeordingtoauthor’ 5exPerieneesandtheaPPraisal’ 5currentsituation. Keywords:marketingmode， thedoetrineof4P， direetsale， PerformaneeaPPraisal 了北京交通大学工商管理硕十学位论目录 目录 中文摘 要................................................................... „„，..„„，.„，...............................................„„iii Abstract.................................................„„，.................................................................„„，，..„„，..„4 目 录................................................................... .....„„，，..........................................................„„1 1引 言....................................................................................„„，.................................................„„2 1.1研究背景介 绍.................................„„，.........................................................?..............„„2 1.2本文的研究意 义.......................................??????????????????????????????????????????????????????????????????????„„3 1.3本文的研究方 法.......................„„，............???????????????????????????????????????????????????????????????????„„3 1.4本文的主要研究内容和创新 点.......„„，......................................................................„„4 1.5本文的主旨和逻辑结 构...„„，................???????????????????????????，??????????????????????????????????????????„„4 1.6本文的研究目 的.................................„„，.，...............„„，.... ...........................??????????????„„4 1.7本文的选题背 景..........................................................????????? ??????????????????????????????????????????„„5 2营销模式和绩效考核的研究现 状............................................................................................„„6 2.1市场营销相关理 论...........................................................???????? ???????????????????????????????????„„6 2.24P理论介 绍......................................................................................................?.......???„„7 2.3现代市场营销观念的创 新.............................................................................................„„8 2.4绩效考核相关理 论.....................................................................„„，.....??????????????????????„„10 2.5企业营销人员绩效考核的基本原 则.，.，.....................„„，.................................. ........„„12 2.6普遍采用的绩效考核方 法..........................................................................................„„13 3戴尔营销模式的利与 弊„，.....................................................................................................„„16 3.1戴尔营销模式概 述.„，„，..„„，...„„，..„，.........................?????????? ?????????????????????????????????„„16 3.2戴尔营销模式的优 势......................................................?????? ?????????????????????????????????? ????„„20 3.3戴尔营销模式的弊 端.........................................?????????????????????????? ??????????????????????????????„„22 3.4对戴尔营销模式的构 想.......................................................................................„„，.„„26 4戴尔销售部门绩效考核分 析................................................................... ............„„，„„，.....„„31 4.1戴尔销售部门绩效考核现状分 析„„，......................................................................„„31 4.2戴尔销售部门绩效考核模式的弊 端..........................................................................„„37 4.3解决戴尔绩效考核弊端的构 想.......................„„，...................................... ............„„39 5结 论..........................................................................................................................................„„44 5.1戴尔营销模式和绩效考核对国内企业的借鉴作 用....„„，........................................„„44 5.2本文还需要深入研究的方 面........................................................................„„，.......„„44 参考文 献......................................................................................................................................„ „46北京交通大学工商管理硕士学位论文引言 1研究背景介绍 1984年1月2日，在美国德克萨斯大学奥斯汀分校的学生宿舍中，18岁的迈 克尔?戴尔注册了“个人电脑有限公司”汇，l，注册资金1000美元，当时该公司主营 业务是为客户组装电脑。这就是世界500强企业一戴尔的前身。戴尔目前已成为全 球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。 总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔是全球领先的IT产品及服务提供 商，受益于独特的直接经营模式，戴尔在全球的产品销量高于任一家计算机厂商， 并因此在财富500强中名列第25位。2006年，公司营业额达到了574亿美元。戴 尔目前在全球共有约75，100名雇员〔23。 戴尔之所以能够迅速成为市场领导者，其原因在于通过直接销售基于业内标 准的计算产品和服务，直接业务模式省略了中间商的时间和成本耗费，缩短 了戴 尔与客户直接交流的时间和距离。直线订购模式伸延至互联网上，方便用户使用 母语来确定配置、获得报价及订购产品。面对残酷的市场竞争，戴尔配合自身的 营销模式量身订做了其独特的绩效考核系统。这在其经营管理中发挥了重要的作 用。 1998年戴尔进入中国，在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深封l}等主 要城市设立了办事处和业务机构，其提供的现场服务和技术支持可直接覆盖1，580 个城市。在基础设施方面戴尔于1998年在厦门设立中国客户中心(CCC)，它成为 了戴尔全球首个获得OHSAS18O01职业安全与健康管理认证的的工厂。此外，位于 上海的中国设计中心(CDC)，在大连设立的戴尔国际服务(中国)中心(D工 5China)， 加上在香港、上海、深圳和台湾建立的国际采购网点，为戴尔进一步拓展在 华业 务奠定了良好的基础。 然而戴尔在中国的经营不尽完美，虽然其提倡的经营模式已被许多公司奉为 经典，与其营销模式密切相关的绩效考核系统显现出高效率行为准则，但是戴尔 还是碰到了一个成熟企业所无法回避的问题:已有的经营模式已经发挥到了极致， 不可能再成为戴尔的成长源泉，那么新的出路又在那里，又如何让公司百尺竿头， 为了更进一步继续维持高效率、高效益，戴尔需要重新审视自己。北京交通大学工商管理硕士学位论引言 2本文的研究意义 进入21世纪的信息经济时代，每一个企业都面临着竞争越来越激烈的市场营 销新时代，随着信息的高度发展和网络的广泛普及，传统的市场已经发生了巨大 的变化，原有的企业经营管理理论、也随着市场环境的变化而发生了改变。面临 这样的新环境，企业要在竞争中获得成功，就必须将竞争的思想渗透到企业营销、 绩效考核等的每一个环节中，全力提高企业的竞争力。 营销环境对企业的管理来说是无法控制的变量，营销管理者的任务只在于适 应不断变化的营销管理环境的不可控变量，适当安排营销组合，满足消费者不断 变化的需求，从而赢得市场竞争的胜利。无数市场营销的实践证明着这一点:许 多公司的发展壮大，就是因为善于适应环境;而也有许多公司，往往因为对环境 变动的预测不及时或错误，造成极大的被动，甚至导致破产倒闭〔3〕。企业的营销模 式是企业营销理念的体现，是企业发展的基石，营销模式要根据企业的宏观营销 环境及微观营销环境的变化而作出相应调整。 在企业的管理中，任何一项重要决策，均须与绩效考核联系在一起，建立科 学的绩效考核体系并有效实施，使企业管理者做到做事公平、奖惩分明、决策正 确，选人用人科学，从而提高员工积极性，提高企业整体效率，同时也是对企业 营销环节的实践检测;通过绩效考核，还可以使组织了解员工的发展要求，调整 工作方式、提高工作绩效。 优秀管理理论的产生，来源于众多源于对大量实际案例和实践中的总结和提 炼。戴尔的营销模式及管理理念，都具备典型意义，以戴尔为例进行相应的理论 研究更即便有说服力。本文将通过本人的亲身工作经历，结合在北京交通大学经 济管理学院所学的一些管理知识和理论，尝试着对戴尔的市场营销模式及绩效考 核制度进行分析和探讨，并提出部分改进意见和建议，希望以此对戴尔和其他企 业今后的发展提供一定的借鉴作用。 3本文的研究方法 本文以戴尔作为研究对象，运用管理学、系统工程、人力资源管理学的理论 分析了人力资源管理存在的问题，提出了新的对策。在文中使用了下列研究 方法: (l)理论与实践相结合的方法 理论来自于实践，实践服务于理论。笔者在市场营销理论、4P理论、绩效管 理理论、相关理论的分析基础上，结合企业营销模式、销售部门绩效考核现状， 提出改进方案和完善管理措施。北京交通大学工商管理硕十学位论引言 (2)比较分析的方法 通过对不同营销模式、绩效考核方法比较，阐述戴尔式营销和绩效方面的突 出特点，优势和劣势。 (3)实证分析法 本文运用实证分析法对戴尔的现状进行分析，梳理，找出戴尔在营销与绩效 考核中的根本思路，进一步剖析戴尔营销与绩效考核的问题成因。 4本文的主要研究内容和创新点 适合企业自身特点和市场需要的营销模式，对企业的发展至关重要，具有良 好激励作用的绩效考核制度，对于留住企业需要的人才至关重要。本文作者 作为 戴尔的雇员同时又是一名工商管理专业的学生，身处其中，对戴尔的营销模式和 绩效考核有着深层次的思考。所以作者在写作论文的过程中，不仅从理论方面加 以分析，也将自身的感受与同事的共同感受加以提炼，供读者参考。与现在多以 理论分析为主，对戴尔营销和绩效考核进行研究的写作模式相比，这是本文最大 的创新点。 5本文的主旨和逻辑结构 本文力求在从自身感受出发的同时，采用理论加以分析，对戴尔的营销模式 和销售部门绩效考核进行解读，希望给本文读者以借鉴。 本文从第二章开始，对营销模式和绩效考核的理论知识加以阐述，在第三章 对戴尔的营销模式现状进行描述，总结戴尔营销模式的优势和弊端，并提出解决 戴尔营销模式弊端的构想，在第四章对戴尔销售部门的绩效考核加以描述，并详 细阐述了戴尔销售绩效考核的弊端，提出了解决戴尔销售绩效考核弊端的构想。 在第五章，作者主要提出了戴尔营销模式和销售绩效对国内企业的借鉴作用。 6本文的研究目的 营销模式对企业的成功至关重要，销售部门绩效考核关系着企业的兴衰。本 文从实践角度揭示戴尔营销模式和销售部门绩效考核的核心内容，阐述了戴尔在 营销模式和绩效考核方面的优势和弊端。作者希望通过本文给成长中的国内企业 在营销模式和绩效考核方面以借鉴，以增强企业的核心竞争力。」匕京交通大学工商管理硕十学位论 7本文的选题背景 营销是市场经济环境下，企业将产品和服务转化为商品的途径和手段。有竞 争力的营销模式，是企业提高市场占有率，更好的服务消费者的最佳方法，适当 安排营销组合，满足消费者不断变化的需求，从而赢得市场竞争的胜利。绩效考 核是企业评定部门和员工效率和贡献的方式，在企业的管理中，任何一项重要决 策，均须与绩效考核联系在一起，使企业管理者做到做事公平、奖惩分明、决策 正确，选人用人科学，从而提高员工积极性，提高企业整体效率。 作者在戴尔工作期间，对戴尔的营销模式和绩效考核有非常深刻的体会，深 知这两点对企业成长的重要性。在论文选题之际，与读者共享戴尔在营销模式和 绩效考核的优势与弊端，希望给国内企业以借鉴，为企业的发展出谋划策。北京交通大学工商管理硕士学位论文营销模式和绩效考核的研究现状 2营销模式和绩效考核的研究现状 2.1市场营销相关理论 经济全球化以来，企业面临越来越激烈的市场竞争，营销理论也随着市场环 境的变化不断更新。企业要在营销竞争中获得成功，就必须将最新的营销理念运 用到企业的营销实践中，提高企业营销竞争力。而企业营销能力取决于企业的对 自身营销模式的不断反思，并结合自身的优势以及盲点问题在营销策略上进行相 应调整，任何企业如果缺乏营销竞争力，都将无法生存。 2.1.1市场营销的定义 市场营销作为一种计划及执行活动，其过程包括对一个产品、一项服务、或 一种思想的开发制作、定价、促销和流通等活动，其目的是经由交换及交易的过 程达到满足组织或个人的需求目标，对市场营销的理解有不同角度的观点: (1)J.E.Mccarthy于1960年对微观市场营销下了定义:市场营销“是企业经 营活动的 职责 岗位职责下载项目部各岗位职责下载项目部各岗位职责下载建筑公司岗位职责下载社工督导职责.docx ，它将产品及劳务从生产者直接引向消费者或使用者以便满足顾客 需求及实现公司利润”。这一定义虽指出了满足顾客需求及实现企业赢利成为公 司的经营目标，但这种定义说明，市场营销活动是在产品生产活动结束时开始的， 中间经过一系列经营销售活动，当商品转到用户手中就结束了，因而把企业营销 活动仅局限于流通领域的狭窄范围，而不是视为企业整个经营销售的全过 程，即 包括市场营销调研、产品开发、定价、分销广告、宣传报导、销售促进、人员推 销、售后服务等。 (3)美国市场营销协会 (AMA)1985年对市场营销下了全面的定义为:市场营 销“是对思想、产品及劳务进行设计、定价、促销及分销的计划和实施的过程， 从而产生满足个人和组织目标的交换。” 由此，我们可以这样理解: (1)市场营销是一种企业活动，是企业有目的、有意识的行为。 (2)满足和引导消费者的需求是市场营销活动的出发点和中心。企业必须以 消费者为中心，面对不断变化的环境，作出正确的反应，以适应消费者不断变化 的需求。满足消费者的需求不仅包括现在的需求，还包括未来潜在的需求。现在 的需求表现为对己有产品的购买倾向，潜在需求则表现为对尚未问世产品的某种北京交通大学_「商管理硕十学位论文营销模式和绩效考核的研究现状 功能的愿望。企业应通过开发产品并运用各种营销手段，刺激和引导消费者产生 新的需求。 (3)分析环境，选择目标市场，确定和开发产品，产品定价、分销、促销和 提供服务以及它们间的协调配合。 (4)实现企业目标是市场营销活动的目的。不同的企业有不同的经营环境， 不同的企业也会处在不同的发展时期，不同的产品所处生命周期里的阶段亦不同， 因此，企业的目标是多种多样的，利润、产值、产量、销售额、市场份额、生产 增长率、社会责任等均可能成为企业的目标，但无论是什么样的目标，都必须通 过有效的市场营销活动完成交换，与顾客达成交易方能实现。 2.1.2市场营销的作用 市场营销是涉及社会生活各个方面的的企业经济活动，在现代企业的生存中 有十分重要的意义。具体表现在以下几个方面: 首先，市场营销是实现企业产品使用价值并最终实现企业价值的唯一途径。 在产品的产销过程中，制造商对原材料进行加工制造成产品，分销商购进各种商 品，并使得消费者能够在适当的时间、地点，以适当的价格买到这些商品。产品 从企业走向市场的过程就是市场营销发挥作用的舞台，如果在这过程中受挫，苦 果的品尝者将是生产和经销这种产品的企业。 其次，市场营销是结合社会需要与企业反应的中间环节，是企业用来把消费 者需要、市场机会变成企业机会的一种行之有效的方法。在人们的社会生活中， 经常存在着许多未能得到满足的需要，并构成市场机会，这就是潜在市场。企业 的营销人员，通过市场调研，就可以发现这些市场机会，并根据自身的条件，把 其中某些市场机会变为企业机会。 最后，市场营销是社会文明进步的重要推动力。企业的市场营销推动了社会 的文明进步，其倡导的以顾客为中心的经营理念，主张凡事多为顾客着想， 凡事 多从对方利益考虑的利他思想，并在实践中坚持依法经商和以德经商的原则，都 是社会文明的重要推动力量。 2.24p理论介绍 1964年，美国营销专家鲍敦提出了市场营销组合概念，是指市场营销人员综 合运用并优化组合多种可控因素，以实现其营销目标的活动总称。这些可控因素 后来被麦卡锡归并为四类即4P(产品一ProduCt;价格一Price;地点一PlaCe;促销北京交通大学工商管理硕士学位论文营销模式和绩效考核的研究现状 一Pr二。tion)，从那以后4P成为每一个商业人士的公用语言，风行营销界30多年。 4P理论是营销学的基本理论，它最早将复杂的市场营销活动加以简单化、抽 象化和体系化，构建了营销学的基本框架，促进了市场营销理论的发展与普及。 4P理论在营销实践中得到了广泛的应用，至今仍然是人们思考营销问题的基本模 式。 几十年来各种学者和管理者对4P进行不断的研究和发展。本着以消费者为主 导的观点，美国营销专家劳特朋教授在1990年提出了4C理论，即消费者 (Consumer)、成本(Cost)、便利(ConVenienCe)和沟通(CommuniCation)。自21世 纪伊始，((4R营销》的作者艾略特?艾登伯格又提出4R营销理论。4R理论以关系 营销为核心，重在建立顾客忠诚。它阐述了四个全新的营销组合要素:即关联 (Relativity)、反应(Reaction)、关系(Relation)和回报(Retributi。n)。 4P理论的提出，是现代市场营销理论最具划时代意义的变革，从此，营销管 理成为了公司管理的一个部分，涉及了远远比销售更广的领域。今天，无论有多 少新的营销名词，无论有多少关于4P过时的说法，4P都是营销管理理论的基石。 利用对4P理论的掌握，分析一个企业的营销模式，可以有助于分析该营销 模式的 优势和不足，对该企业营销模式的理解更加直观和清晰。 2.3现代市场营销观念的创新 2.3.1绿色营销 近些年来，人类赖以生存的地球面临着越来越严重的环境威胁，引起了世界各 国政府的高度关注。绿色营销针对人类日益强烈地要求保护好自己生存的环境而 提出。绿色营销把消费者需求与企业利益和环保利益三者有机地统一起来。绿色 营销的最突出特点，就是充分顾及到环境保护问题，体现了强烈的社会责任感。 绿色营销要求企业从产品设计、生产到销售、使用的整个营销过程都要充分维护 环保利益，做到安全、卫生、无公害等。 2.3.2关系营销 关系营销的目的就在于同顾客结成长期的相互依赖的关系，发展顾客与企业 及其产品之间的连续性的交往，以提高品牌忠诚度和巩固市场，促进销售。关系 营销由三个主要项目组成:(1)营销资料库。即确认并建立现在及潜在顾客的资 料;(2)传播不同的信息给不同的对象。根据资料库所显示的顾客特征及喜好，北京交通大学工商管理硕士学位论营销模式和绩效考核的研究现状 依其不同的需求，通过不同的传播渠道，个别传播不同的信息;(3)追踪产品与消 费者、销售成果与成本的关系。运用关系营销可长期监控和评估一个消费者购买 本企业产品的情况，可明确了解企业花在他们身上的销售费用哪些有效。 2，3.3网络营销 网络营销是为实现营销目标，借助联机网络、电脑通信和数字交互式媒体进 行的营销活动。1994年，美国只有2.6%的家庭使用国际网络，而几年之后就有 1/3的家庭拥有电脑并加人国际互联网。目前，国际互联网的用户正以每月巧% 的速度在全球递增。随着国际网络的迅速发展，网络营销成为一种重要的营销工 具。网络营销作为在Internet上进行的营销活动，营销目的、思想和营销工具与 传统营销是一致的，只不过在实施和操作过程中与传统营销方式的方法和手段有 着很大的差别。网络营销是在传统营销的基础上发展起来的，因此与传统营销有 着许多的联系。但是，在另一方面，网络营销其独特之处又决定了它与传统营销 有着本质的不同，网络营销具备以下优势:降低营销成本，提高营销效率;协调 提高营销创新力，营销关系，改善营销环境;促进跨国经营，扩大营销市场; 增 强营销控制力。 2.3.4定制营销 定制营销是在定制销售基础上发展起来的。在早期市场上，许多生产经营为个 别顾客定制产品，如裁缝为顾客定做服装，鞋匠为顾客定制皮鞋等。随着大规模 生产时代的到来，这种小规模的定制销售逐项退出主体地位。然而，大规模生产 虽然能从量上极大地丰富市场和供给，无法满足广大消费者日益增长的多样化、 个性化的需求。定制营销正好把大规模生产与顾客多样化、个性化需求有机结合 来，是一种大规模定制营销或顾客化定制营销。因此，现代定制营销是一种在大 规模生产的基础上，将市场细分到极限程度并把每一位顾客视为一个潜在的细分 市场，并根据每一位顾客特定要求，单独设计、生产产品并迅速交货的营销活动。 定制营销具有三个特点:(1)以销定产，充分满足消费者的特定需求，不会造 成库存的积压;(2)迅捷交货，体现在销售和生产上的紧密衔接，尽量减少消费者 定购以后的等待时间，使搜集信息、设计、生产、运输、交货能在极短的时间内 完成;(3)批量生产，只有达到一定的生产数量，才能体现规模经济的原则，从而 降低单位产品的成本和价格，使产品更具有竞争力。北京交通大学工商管理硕士学位论文营销模式和绩效考核的研究现， 定制营销的实现和发展，需要有其市场基础和技术基础。市场基础是指消费者 主体意识不断强化所表现出的多样化、个性化的市场需求;技术基础是柔性生产 系统(FMS)和信息技术的出现和发展。 2.3.5兵法营销 兵法营销是运用兵法指导市场营销，帮助公司战胜其他竞争对手。随着市场竞 争的日益激烈，许多企业家感到现有的市场营销方式和策略不够用了，特别是难 以对付强大的竞争对手，于是他们把目光投向到兵法。以日本大桥武夫为代表的 一批企业家，成功地把兵法应用于市场营销中，从而引发出世界营销的“兵法热”。 越来越多的企业家感受到，市场营销是一场战争，需要用兵法来加以指导。他们 认为:现在如果每个公司都信奉消费者第一的话，如果许多公司己经向同样 的消 费者群提供了服务的话，那么，你知晓顾客想要些什么意义就不很大了;公司面 临的难题不在于消费者而在于竞争对手。因此，需要一种新的运用兵法指导市场 营销，帮助公司战胜其他竞争对手。现在，《孙子兵法》、《战争论》等军事名 著己成为研究兵法营销的重要依据。 2.4绩效考核相关理论 2.4.2绩效的定义 绩效(Performance)在牛津英文字典中的解释是“执行、履行、表现、成绩”。 实际上，对于“绩效”的含义不同的人有着不同的理解:有观点认为，“绩效是员 工所做的工作中对实现企业的目标具有效益和贡献的部分。绩效以性质来分包括 量化和不可量化;以效益来分包括即期和远期:以形态来分包括有形和无形”;也 有观点认为，“绩效是在特定的时间内，由特定的工作智能或活动产生的产 出记 录。” 2.4.3绩效考核的内涵 绩效考核的内涵是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、 质量、工作能力、工作态度(含品德)和社会效益等进行评价，并用评价结果来判 断员工与其岗位的要求是否相称〔”’。从理论上讲，绩效考核的有效实施，有助于 调动员工积极性，激励员工不断提高工作效率，通过不断改善员工的个人绩效来北京交通大学工商管理硕士学位论文营销模式和绩效考核的研究现状 实现企业整体绩效的提升。 绩效考核包括企业的整体绩效考核、部门的绩效考核和员工个人的绩效考核。 它是对工作行为的计量过程，是用己经制定的标准来对比工作绩效的一记录，并将 绩效考核评价的结果反馈给员工的过程。同时绩效考核也是对员工的绩效进行识 别、测评和开发的过程，是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作。 绩效考核包括员工素质考核和业务能力考核两个方面:素质考核涉及考核对 象的自身修养，一般包括其知识、技术、能力、适应性等方面的情况。而业务能 力考核一般又包括工作态度考核和工作完成情况考核。工作态度考核是对员工对 待工作态度所做的评价，它与工作完成情况的考核相互联系又有所区别。工作完 成情况的考核是绩效考核的核心内容，它一般要从工作的完成结果和工作执行过 程两个方面进行考察。绩效考核是一个先进的管理系统，该系统的建立与实施提 供了一个有效的方式，可以使企业按其远景规划与价值来制定公司的经营策略， 并将企业的经营目标转换成可操作的具体 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 ，制定出部门与个人的工作目 标。 2.4.4绩效考核的意义和作用 从企业发展角度来看，通过科学的绩效考核体系发现企业自身在发展过程中 己经存在的问题和潜在的问题，并及时调整不断加强自身的核心竞争能力，以适 应竞争的需要，对于企业发展战略目标的实现而言具有重要意义。从员工发展的 角度来看，传统的绩效考核目的主要是利用其考核结果为员工的晋升、调任、解 雇、报酬等提供决策依据。而在现代绩效管理中，主管的重要任务之一是调整指 导员工的工作，从而提升员工和企业将来的绩效水平。绩效考核为评价员工个人 优缺点和提高工作绩效提供了反馈渠道，有利于企业为员工制定训练、发展和职 业生涯规划。绩效考核的结果被广泛应用于员工晋升、调配、薪资调整、奖惩、 培训设计等工作中，对于激励员工、提高组织绩效、保证人力资源管理公正有效 有着重要意义。 概括地说，绩效考核主要有如下几个作用: (1)绩效考核是一种绩效监督、控制的手段。它一方面是对员工业绩的评定与 认可，因此具有激励的功能，使员工体验到成就感，从而增强其工作满意感，另 一方面，绩效考核也是惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，发送绩效不 可缺少的措施。 (2)绩效考核是确定薪酬的依据。按劳分配是我们社会里公认的企业员工的分 配原则，准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。薪酬与物质奖北京交通大学工商管理硕士学位论文营销模式禾}绩效考核的研究现， 励仍是激励员工的重要工具，科学合理的薪酬制度和与之配套的健全的绩效考核 制度与措施，既普遍提高员工的公平感，从而增强其工作满意度。 (3)绩效考核是决定人员调配和升职升降的根据。通过绩效考核可以评估员工 对现任职位的胜任程度及其发展潜力，能为员工职位的调迁、升降以及淘汰提供 客观依据。 (4)绩效考核能发现员工的长处与不足，从而使企业培训具有针对性。对员工 优点应注意巩固和发扬，对其不足则需进行辅导与培训。绩效考核不但可发现和 找出培训的需要，据此制定培训措施与计划，还可以用来检验培训措施与计划的 效果。 (5)在绩效考核中，是员工获得工作表现回馈的渠道。员工的实际工作表现经 过上级的考察与测评，可通过访谈或其他渠道，将结果向被考核员工反馈，并听 取其反应、说明和申诉，因此，绩效考核具有促进上、下级间的沟通，彼此对对 方期望的作用。 (6)绩效考核的结果可为企业的生产、销售、财务及其他职能部门，供制定有 关决策提供参考。 2.5企业营销人员绩效考核的基本原则 所谓企业营销人员绩效考核的基本原则，就是企业营销人员绩效考核过程中 必须遵守的规定或条件。适应企业营销人员绩效考核的总体要求，其基本原则必 须做到:全面、可靠、反馈、灵活和公平l’2]。其中有效性要求对营销人员工作绩 效的各个纬度进行全面掌握，要求涉及工作范围的各个方面，业绩、内部协调、 执行力、学习及创新等。可靠性要求在绩效考核中对各方资源和整个考核过程做 全面地不间断的掌握。反馈性要求将绩效考核结果反馈给被评估人，用以改善被 评估人的工作作风和了解自己的优缺点。灵活性要求在客观情况发生变化时，对 绩效考核的指标、结果运用做出适当的调整。公平性要求尽量按照已经建立起来 的绩效标准进行公平的评估，而不考虑个人差异。 基于以上标准，企业营销人员绩效考核的基本原则包括以下几个方面: 首先，制定绩效考核目标必须与企业战略目标相一致，体现企业的核心价值 观。通过绩效考核指标的设计，反映企业的核心价值观，可以有效引导、激发符 合企业期望的员工行为。 其次，制定绩效考核内容必须兼顾全面、有效、灵活、系统、完整等方面。 营销人员的绩效考核首先以业绩为主，业绩指标是量化的指标，可以是营销总额， 也可以是利润指标或预算完成指标。同时要考虑个人能力、团队协作、岗位责任、北京交通大学_[商管理硕士学位论文营销模式和绩效考核的研究现状 综合素质等方面的定性考核，设计团队指标、费用或成本指标。作为企业最重要 的资源，客户信息系统的建立也构成一项考核指标。工作态度和学习能力构成营 销员工和企业可持续发展的重要因素，因此成为一项考核内容。制定考核指标不 可脱离实际，在客观情况发生变化时，本着灵活性的原则，在征求各方意见后， 适时作出必要的调整，避免僵化和形式主义。 再者，绩效考核过程要遵循公平、联系实际的原则。无论采用哪种绩效考核 方法，一定结合自己公司、部门的实际情况，本着客观、公平的原则，来制定合 适的实施办法。 同时，考核体系建设还应该坚持公开、透明、有效、及时的原则。考核的流 程、程序、步骤、指标体系等事项应该公布，并给予管理者与被考核人员必要的 培训，并在考核过程中及时给予必要的指导和释义，同时应该保持高度的民主性、 客观性和透明度，提高考核结果的说服力，刁一能取得被考核人员的支持。 考核过程还应该有效、及时。制定完整的考核体系后，必须及时贯彻执行， 相关职能部门应该起到监督作用，避免考核流于形式，将应该在工作进程中的考 核步骤，做到事后补充。 最后，考核结果一定要反馈。与考核对象就考核的结果进行互动地反馈，双 方表达自己的看法和意见，共同探讨提高绩效的办法，才一‘能达到绩效考核的目的， 充分有效的利用考核结果。 2.6普遍采用的绩效考核方法 2.6.1常规考核方法 常规方法最后出现的结果是按工作绩效由大到小排序的员工名单，据此可以 做出精简组织、人事调整、评优的决策〔’3〕。 A排序法 排序法，包括简单排序和交错排序。前者指由最好到最差依次对被考核者排 序;后者则是先挑出最好的，再挑出最差的，然后挑出次最好的，再挑出次最差的， 直至排完。此法优点是简单实用，其考核结果也一目了然，但易对员工造成心理 压力。 B两两比较法 两两比较法是将每一位员工按照所定的评价要素与其他员工进行比较，若一 位员工比另一位员工表现好，则一记为“+”，记录每一个员工获得“+”的多少， 按“+”的多少来排序，“+”最多的表示绩效最好的。这种方法比较客观也 比较北京交通大学一L商管理硕十学位论文营销模式和绩效考核的研究现状 好操作。 C强制分布法 强制分布法按事物“两头小，中间大”的正态分布规律，事先确定每一绩效 水平在整个绩效水平组成中所占的比例，然后对所有被考核者针对考核要素进行 评估，确定其所处的绩效水平等级。强制分布法可以避免考核中常见的“趋中效 应“，也是对考核结果不合理进行纠正的一种措施，特别是在引入员工淘汰机制 的公司中，能够明确筛选出淘汰对象。缺点是如果一个部门员工的确都十分优秀 或都比较一般，如果强制进行正态分布划分等级，可能会带来多方面的弊端。变 通办法是比例具体到各个部门，可以有一定的上下浮动，如果部门整体业绩良好， 那么分配到的较高的绩效等级名额也应比较多。 2.6.2行为考核方法 A量表考核法 量表考核法是应用最广泛的绩效考核方法，可实现量化考核，而且操作简捷。 量表评等通常包括几项有关的考核项目对每项设立就评分标准，最后把各项得分 与权数相乘，即得出每项的绩效评分〔‘」〕。 B等级评定法 等级评定法是根据一定标准划分出不同等级，并赋予不同强度的等级内涵。 然后针对每一个评估要素或绩效指标按照给定的等级进行考核，最后再给出总的 评估。考核档次的相应等级规定出来后，就可以根据这些内涵，对考核目标做出 选择。 C关键事件法 关键事件法是考核者随时记录被考核者的比较突出的与工作绩效直接有关的 事件。此法共有三个基本步骤:当有关键性事情发生时，填在特殊设计的考核表上; 摘要评分;与员工进行考核面谈。其优点是从记录的素材中容易得出有关被考核者 的长处与不足，在对此人进行反馈时，不但因有具体事实作支持而易于被接受， 而且有利于指出改进方向。 2.6.3工作成果考核法 A绩效目标考核法 绩效目标考核法与目标管理很相似，使考核绩效更有针对性。绩效目标通常 是特定的、有时限的、有条件的、与组织目标完全一致的。绩效目标不仅有总目北京交通大学工商管理硕士学位论文营销模式和绩效考核的研究现状 标，还有很多项分目标，每一项都按员工达到的程度独立考核，最后再加权平均。 这种考核法的最大优点在于为员工的工作成果树立了明确的目标，能激励员工尽 量向目标靠拢。绩效标准越细致，员工考核中的偏见和误差越少。这种方法的缺 点在于需要较多的时间和精力无能为力制定一套完整的人事考核标准。此外，绩 效目标尽管可能激励员工努力工作的强大动力，但也可以导致员工之间不必要的 激烈竞争。 B指数考核法。指数考核法与绩效目标评估法的区别在于绩效衡量的方法不 同，指数法通过更客观的标准(如生产率、出勤率、员工流失率)等来考核绩效。 2.6.4360度考核 360度绩效考核也称全视角考核或多个考核者考核，就是由被考核者的上级、同 事、下级和客户以及被考核者本人担任考核角色，从多个角度对被除考核者进行 全方位的考核「，5〕。很多企业使用了360度绩效考核的某些方面，如将只将与员工相 关的人群中最有相关性、最能了解其绩效的人，邀请一起来参加对其的绩效考核。3戴尔营销模式的利与弊 3.1戴尔营销模式概述 3.1.1通过市场营销组合战略(4P理论)来分析戴尔营销模式特点分 析 1964年，美国营哈佛大学的Borden教授提出了市场营销组合概念，是指市 场营销人员综合运用并优化组合多种可以控制营销因素，以实现其营销目标的活 动总称。目前流行的可以控制因素的分类是美国市场营销专家麦卡锡提出的分类 方法，即四类基本变量因素简称4P(产品一Pr。duCt;价格一Price;地点一Place; 促销一Promotion)〔‘〕，它的运作过程其实就是营销要素的一个整合过程，组合是 静止的，而整合是动态的，这意味着以适当的产品、适当的价格、适当的渠道和 适当的促销手段，将适当的产品和服务投放到特定市场的行为。到目前为止，4P 仍然是营销的一个基础框架，如何在4P理论的指导下实现营销组合，还是企业 市场营销工作的基本内容，市场的营销策略在战术层次仍然是落实在营销组合4P 方面。 4P市场营销组合中的“产品”代表企业提供给目标市场的物品和服务的组 合，包括质量、外观、式样、品牌名称、包装、尺码或型号、服务、保证、退货 等;市场营销组合中的“价格”代表顾客购买商品时的价格，包括价目表所列的 价格、折扣、折让、支付期限、信用条件等;市场营销组合中的“地点”代表企 业使其产品可进入和到达目标市场所进行的各种活动，包括渠道选择，中间商管 市场营销组合中的“促销”代表企业宣传介绍其产品的优理、物流管理等; 点和 说服目标顾客来购买其产品所进行的种种活动，包括广告、销售促进、宣传、人 员推销等; (l)戴尔产品策略的分析 戴尔只生产和销售标准化的产品，是戴尔区别于竞争对手的最大特点。这些 产品不具有核心的技术优势，但却可以快速的投入生产和部署，售后服务也不复 杂，但这些产品的销售量却与日俱增，保持稳定增长。受技术型发展因素波动影 响较小，对产品生产和更新换代反映迅速。随着电子时代的来临，戴尔的产品实 现了网上订单销售，根据客户需要先销后产，实现了实时生产。从戴尔整个产品 线来看，主要包括台式计算机、笔一记本计算机、PC服务器，这三种主要产品线可北京交通大学」_商管理硕十学位论文戴尔营销模式的利与弊 以占据全部销售收入的约80%〔司，可以发现这三种主要产品线都是标准化的产品。 戴尔之所以选择标准化的产品策略，和戴尔从组装计算机起家的背景分不开，同 时，标准化的产品也能覆盖绝大多数客户的需求，节省研发成本的同时，也能最 大限度发挥戴尔在销售产品数量巨大的情况下与上游供应商的议价能力，节省了 成本，增加了产品竞争力。 A戴尔产品品种策略 戴尔产品针目标客户覆盖企业、政府、消费者的所有应用领域，为了实现这一 构想，戴尔将每种产品根据客户种类的不同，分成不同的产品线。同时，对于戴 尔没有而客户又大量需求的产品，戴尔采取代理或者授权贴牌生产的方式来最大 限度满足客户需求。在台式计算机方面，针对企业、政府、教育开发了optipleX、 Vostr。、Precisi。n等三个产品系列，其中Vostr。是戴尔针对中小机构客户专门 开发的台式计算机产品。在每个产品系列当中，为了满足不同客户的配置、功能 等需求也采取了高低搭配的产品配置原则。在PC服务器方面，戴尔分为入门级产 品、部门级产品、企业级产品，也几乎覆盖了主要的服务器应用范围。 在打印机、存储服务器、PDA、操作系统和应用软件等方面，没有自己的研发 体系，为了满足客户需求，戴尔向利盟授权贴牌生产打印机产品，向EMC授权贴 牌生产存储服务器、向台湾厂商授权贴牌生产PDA产品，同时代理微软公司和甲 骨文公司的系统软件、办公软件和数据库应用软件。 B戴尔产品开发策略 戴尔用于产品的研发费用为1%，大大低于行业平均3一506的研发投入水平。戴 尔更专注于对行业标准技术的研发，很少涉及具有高风险、前瞻性的研发领域。 戴尔在开发新产品方面，多采用ODM的形式，与广达、仁宝、伟创力等台湾厂商 合作，共同开发台式机、笔一记本和服务器等新产品。 (2)戴尔的价格策略分析 在实现标准化生产，缩短销售中间环节的基础上，戴尔的定价原则更具有伸缩 性。戴尔主要采用薄利多销的价格策略，加速了资金的流转率。戴尔在同类产品 中，定价相比惠普、IBM等厂商，价格较低，和联想等国内厂商基本在一个价格水 平，这样的价格策略概括来说是国际品牌，本土价格。由于戴尔的零库存策略， 戴尔的同一产品价格并不是总是随着时间推移，越来越低，而是随行就市，往往 根据上游供应商的配件价格变动，而调高或调低产品的价格。 在付款方式上，戴尔对于大部分客户采用先款后货的形式，即客户将全款汇 至戴尔指定帐户，然后戴尔安排生产，5个工作日之内，戴尔将产品运送到客户指 定地点，完成交易过程。对于信誉好的机构客户，戴尔也有一定的付款账期，但 一般很难申请，或者申请的时间和手续比较繁琐。为了满足一些发展迅速，前景看好又缺乏现金流的企业，戴尔联合第三方租 赁公司采用租赁的形式，即戴尔将产品卖给租赁公司，然后由租赁公司将设备出 租给公司客户，客户采用分期支付租金的形式来租赁产品，而不是购买产品，在 租期满三年之后，客户只需要象征性的支付一定的货款，例如1元钱，就可以获 得设备的所有权。租赁形式灵活的满足了客户的需求，非常象分期付款的形 式。 (3)关于戴尔的地点(渠道)策略(Place)分析 传统的营销模式需要取得经销商的全力配合，而戴尔在渠道的建设上没有这 方面的顾虑，戴尔是采用的零级渠道策略。零级渠道又称直接渠道，是制造商将 产品直接销售给消费者的直销类型，其特点是没有中间商参与转手，直销的主要 方式有上门推销、邮购、互联网直销以及厂商自设机构销售。其不仅可以在营销 市场的建立上可以全面出击，在公司营销的战略区域直接接触客户，同时可以通 过其特有的网络商务系统，完成网上订货、配送，从而取得第一手的资料和反馈 信息，同时提供更直接的服务。 戴尔式直销体系，就是建立一条与客户联系的通道，由客户直接向戴尔发出 订单，客户在订单中详细列出所需配置，然后由戴尔“按单生产’，，最后与客户 成交〔6〕。戴尔的“直销体系”，实质上就是简化分销渠道、消灭中间商的 一种销售 模式。 对于戴尔的直销，戴尔本人强调说:“别的企业必须保持高库存，以确保对分 销和零售渠道的供货。由于我们只在顾客需要时才生产他们所需的产品。因此我 们没有大量的库存来占用场地和资金，所以我们有能力向顾客提供更高价值，并 迅速扩张。而对每一位新顾客来说，我们也就有能力收集到他们对产品和服务需 求的更多信息。” A直销的方式 戴尔的销售模式采用电话和网络相结合的形式，所以大部分客户是通过电话 来与戴尔的销售人员取得联系的，戴尔针对企业、政府和教育等机构客户，才有 专门的外部销售代表进行面对面的沟通。所以，戴尔不需要在全国各地设立分支 机构，目前只在厦门、大连、北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳 等地 设有办事机构。 B直销中的运输 亚太区的戴尔产品由厦门统一生产，然后发往全国各地和整个亚太及日本地 区。产品从生产线下来之后，如果客户要求陆地运输，产品就装载到物流公司的 集装箱运输车上，运到客户指定地点，如果客户要求加急空运，产品会被运到距 戴尔工厂1000米的厦门机场，装载到货运飞机上，然后运到客户指定城市，再 由货车运到客户指定地点。在全国大部分地区，运输费用是包含在产品报价当中的。 (4)戴尔的促销策略分析 戴尔的促销是通过持续、稳定的形式完成的，建立自己独特的促销方式，戴尔 的促销策略总的构想，就是让客户感觉到戴尔产品在质量保证前提下的价格优势。 A戴尔不同形式的广告促销策略 戴尔主要应用了三种形式:平面媒体宣传、网上限时销售、网络广告。我们随 处可见戴尔的产品广告，比如《读者》、《青年文摘》、《北京晚报》等畅销主流报 纸、杂志上;同时戴尔总是有几种笔记本、台式机产品在进行促销，并且每当客 户登陆戴尔的网站，给人印象深刻的就是产品促销广告;戴尔不仅采用平面广告 媒体的形式，也大量采用网络广告的形式。 戴尔在不同的广告媒介所留的免费电话是不同的，以方便统计通过不同广告媒 体打进戴尔客户联络中心的电话数量，区别不同媒体的宣传力度，并且也根据电 话数量结算广告费用。之所以采用这样的广告策略，和戴尔的数字文化密不可分， 那就是戴尔的所有一切都是用数字可衡量的。戴尔通过统计不同广告媒体打进戴 尔客户联络中心的电话数量，对不同媒体的广告效果进行排名，那些排在后面的 媒体将没有机会和戴尔继续合作。并且戴尔也做过统计，平面媒体广告和网络媒 体广告争取到一个客户的投入成本远低于电视广告，即平均到一个客户看了戴尔 平面媒体广告或网络广告打电话到戴尔客户服务中心并成功实现销售的成本投 入，远低于一个客户看了戴尔电视广告打电话到戴尔客户服务中心并成功实现销 售的成本投入，所以戴尔在投入一小段时间的电视广告之后，就不再作电视广告。 B戴尔销售人员推销策略 戴尔在厦门、大连、上海等地建立大规模的客户联络中心，其中厦门主要针对 企业、政府和教育等机构客户，和香港、台湾等地的客户，大连针对日本、韩国 客户和中国国内的家庭及小型企业客户，上海针对上海、浙江等地的本地客户。 戴尔的客户联络中心，会采取主动打电话推销的形式进行产品宣传，同时也会定 期给客户邮寄公司的产品资料。3.2戴尔营销模式的优势 3.2.飞灵活的报价模式 戴尔的报价方式很灵活，客户给出需要购买的产品配置、数量就可以了。如 果是笔记本电脑或者台式机，而且金额在20万人民币以下，很快就可以得到报 价，只要内部销售代表优先处理，半小时之内，就会拿到报价。如果金额超过20 万，一般会有外部销售配合来完成，外部销售会根据金额的多少，向上级经理申 请价格，但一般时间不会超过4个小时。 如果是包含企业级产品如服务器、存储和软件的报价，一般会有技术销售代 表和售前工程师与内外部销售一起负责，与客户核对产品的配置和用途，确认客 户的产品能够在项目中采用，然后报价。如果软件和存储不是常用的EMC或 oracle产品的话，戴尔的内部销售代表会马上联系厂商的驻戴尔的销售代表，一 起完成报价和报备工作，一般时间不会超过4小时。 相比其他公司的报价体系，戴尔的报价非常的灵活，效率非常高，内部销售 和外部销售本身会有一定的报价权限，所以对于常见的型号、数量和配置，几乎 即时给出报价，极大的方便的客户购买和决定。相比联想和IBM，一张报价单甚 至一个星期还没出来的情况，戴尔的效率要高得多，也是戴尔能够赢得客户的原 因之一。 3.2.2单点接触客户减少联系人 戴尔的每名销售代表，手里都有一份客户名单，就是自己负责的客户名单， 并且任何两名客户代表名单不会重复。这样即保证机构客户都有人负责，也避免 客户面对不同客户经理的麻烦。无论客户需要购买戴尔的那种产品，台式机、笔 记本还是服务器，都只和一名客户经理联系即可。如果需要技术方案，客户经理 会把自己对应的售前技术支持工程师带到客户那，进行交流。如果客户只是 购买 少量，比如1台服务器，想迅速下单，他只需要打电话给与外部客户经理搭档的 内部客户经理打电话就可以，内部客户经理可以通过在线的工程师，通过电话会 议的方式与客户一同讨论技术方案。相比IBM、惠普和联想的销售模式，客户如 果购买不同类型的产品，客户必须要与不同的客户经理和工程师打交道，如果是 一个大的方案，其中涉及台式机、笔记本、服务器、存储系统和软件，那就需要 至少和十个以上的客户经理与工程师打交道，前提还是不是很复杂的方案，而在 戴尔你只要找一个人，你的外部客户经理或者你的内部客户经理。毕竟客户不是来拉家常的，他是来买东西的，他需要在购买的过程中提高效率。 3.2.3与客户最直接的沟通 直销的最大好处就是厂商可以和客户直接沟通了。相比渠道，产品卖出去了， 最终产品由谁使用，是否真正到达最终客户的手里都不得而知。而且客户不是直 接与厂商打交道，代理商不能够与客户进行很好的沟通，有些代理商甚至对产品 知之甚少，完全是被动的在卖东西，至于客户的用途和关键点几乎一无所知。 戴尔的直销模式，由自己的销售代表直接将产品卖给客户，当然，自己的销 售代表对自己公司的产品非常了解，也非常清楚产品的卖点和客户的需求了。所 以，更加容易抓住客户的想法，销售的成功率也相比渠道的销售模式会高一些。 3.2.4成本优势 如果你在戴尔工作，你会发现，戴尔没有独立的办公室，任何级别都是开放 式办公，中国区总裁唯一与普通员工不同的地方是，他的工位隔板比其他员工高 一点。这样做的目的只有一个，节约成本。类似的节约成本的方式有，公司总裁 没有配车，只是在出差的时候当地的秘书会给总裁租一辆车供其使用，出差结束， 车也会退回出租公司。还有公司的一般销售人员没有固定办公位，随到随坐，会 有一个开放的办公区供销售人员使用。 所有的厂房和办公室都不是自己建的，都是租来的。生产线的工人是第三方 派遣，经过戴尔培训然后上岗的，除了个别管理岗位，戴尔的工厂几乎没有戴尔 的正式员工。在前台接待、人力资源和保洁方面也是全部外包。 戴尔将节约成本进行到底，从不放过节省每一分钱的机会，甚至包括销售人 员的客户招待费用，也几乎是各大公司最少的。所以，戴尔的成本意识可见一般。 为什么戴尔的产品比同类产品便宜，这也是原因之一。 3.2.5执行力 戴尔的执行力是最应该被学习和称道的。戴尔有一套很完善的系统，来完成 公司的各个环节的执行。拜访客户是很常见的销售行为，在一般情况下，销售人 员是否真正拜访客户了，也只有销售人员自己清楚，但戴尔通过一套系统来规范 这一制度的执行。在每周五，规定销售人员将下周拜访的人员名单登录到系统当 中，要具体标明具体事件和时间，哪位联系人，及具体公司名称和职务等详细信息。并且具体规定的拜访数量，要求每周不少于10个客户，即平均每天拜访两 个客户。在每周三，销售人员要根据周一到周三的拜访执行情况，将详细信息填 到上周五设定好的表格当中，并且要求比较详细的记录拜访的详细内容。 对于内部销售来讲，打电话是每天必须要做的工作。戴尔的电话系统是有监 控的，每名内部销售打出和接入的电话，是记录在数据库中的，包括电话号码和 通话事件，打出和拨入的数量，可以进行打出和拨入时间的统计，而且也可以对 电话进行录音和监控。对于打出电话的时间也做出了具体规定，要求在2小时以 上。经理可以通过系统直接获得员工的电话信息，很方便的进行统计和归纳，对 没有按照规定执行的员工进行教育。 对于订单管理，戴尔尤其严格。在季度初，要求销售代表进行本季度销售预 期，将可能会产生的订单，登录到系统当中，包括客户名称、产品、数量、 利润 和下单日期等详细信息。在订单正常执行后，销售人员要将销售订单的执行情况， 登录到系统当中，是完成订单、延期订单，还是订单失败，并且要写明理由。如 果没有按计划执行订单，经理和总监会随时找你核对情况，主要是了解为什么订 单没有执行，销售人员要给出充足的理由，否则，会被严厉批评。 3.2，6供应链 供应链也是戴尔引以为豪的地方，戴尔真正做到了零库存。我到戴尔厂房参 观的时候，我特意找了仓库，答案是没有仓库。在戴尔的厂房东西两端画有两条 黄线，一条是入库线，一条是出库线。在入库一端，一个工人用条码扫描仪，对 从供应商的集装箱搬下来的零部件进行扫描，扫描之后，该配件戴尔会付给供应 商货款。在出库线一端，包装好的产品，经过扫描，搬到货运公司的集装箱上， 发往客户。所以戴尔真的做到了零库存。 之所以能做到零库存，是因为戴尔把仓库放到的上游的配件厂商。戴尔和配 件厂商之间有直接的信息流，在订单确认之后，戴尔会在第一时间将订单信息与 各个配件厂商共享。各个厂商会根据配件数量，立即用卡车将配件运到戴尔工厂 的门口，确切说是那条入库黄线之前等待入库。这样，戴尔做到了零库存，减少 了资金占用成本和库存风险，同时也保证了利润最大化和低成本。 3，3戴尔营销模式的弊端 戴尔赖以成功发家并得以进入全球各个国家市场的直销模式备受争议，在近期成为JT界讨论的焦点。回顾2006年，戴尔整体表现乏善可陈，不但在第三季 度业绩被最强大的竞争对手惠普以全球市场份额16.30k比16.1%超越，而且丢掉 了个人计算机市场世界第一的宝位，而且销售增长率落后于整体市场平均水平， 特别是在新兴国家市场的不利导致其整体份额的下降。 戴尔直销模式边际效益己经开始呈现负面效果。虽然任何一种销售模式都会 存在极限和边际，可为什么戴尔直销只是进入新兴市场较短的时间就触到了“天 花板”?在欧美发达国家发展起来的直销模式为何没有在新兴市场发挥出强大的 作用力? 在意大利、中国、印度等国家，戴尔的市场份额一直不理想。据工DC数据显 示，截至2005年底，联想在亚太区PC市场的市场份额为17.6%，惠普为10%， 而戴尔为9.9%。而惠普2006年亚太区PC销量增长率达到2006左右，是该地区全 行业100/0的增长预期的两倍。即使在美国本土，越来越多的人也更倾向于到商店 购买计算机，这使得惠普等竞争对手产生了更多的销售。 戴尔营销模式存在着六大弊症: 3.3.1忽视或者不熟悉销售当地商业文化，本土化观念落后 戴尔试图在全世界每一个国家推广应用其直销体系，并当然地认为其直销体 系是放之四海而皆准的，在这种固定的思维模式下，没有对于不同国家市场 形态、 商业文化的作认真分析采取应对办法。戴尔简单地认为营销国际化就是统一的模 式、统一的标准，忽视了营销本土化的重要性。可以说，固执的国际化使得戴尔 失去了对不同国家市场的差异化营销。事实证明，再先进的模式也需要本地化适 应。 印度电脑市场被誉为全球增长最快的市场，分析人士认为这个市场正处迅速 发展。从2005年3月到2006年3月一年中，印度市场共销售了460万台电脑， 较之前一年激增30?0。占据印度市场18%份额的惠普成为绝对的霸主，此外是印度 当地的品牌和联想集团，分别占据14%和9?0的市场份额。 显然，戴尔的直销很难发挥出它在美国市场的威力。因为大多数印度人都上 不了网，甚至连电脑都知之甚少，印度许多农村地区不通电话。戴尔的直销模式 特别是网上直销就无用武之地了。 在新兴国家中，更多的购买消费行为尤其是个人计算机这样的大宗消费是建 立在相互信任的基础上的，来自于企业对于用户长期持续的关系维护和用户对企 业信誉的认可，尤其是在一些新兴国家的中小城市和乡村更是这样。中国的二级 市场、三级市场的消费者也同样更倾向于向他们熟悉的、感觉亲切的商家购买个北京交通大学工商管理硕士学位论戴尔营销模式的利与弊 人计算机。在这方面，戴尔直销无力突围。 3.3.2不够重视用户需求和投诉 戴尔的服务经常被用户投诉己经不是新闻了，由于在呼叫中心的管理上存在 漏洞、在销售人员管理上缺乏人性化以及过度追求业绩和快速扩张，戴尔内部员 工流失率很高，内部配套管理难以跟上也导致一些员工的急功近利，这使得用户 向戴尔表述需求和投诉时往往遇到的是销售人员高高在上的态度，这使得用户对 戴尔直销产生了质疑。 长期以来，注重成本效率一直是戴尔的核心战略。直销模式使戴尔避免了向 零售店的配送成本以及存货跟踪等方面的成本，但这些措施也疏远了戴尔与客户 的关系。美国有些人甚至认为，戴尔实际上并非客户至上，而是客户“至后”。为 削减成本，戴尔停止维修某些主要与软件和病毒有关的故障，并决定由设在美国 之外的呼叫中心来处理越来越多的美国客户所遇到的问题。这使得美国本土的用 户也对戴尔产生了不满。 3.3.3消极对待经销商和系统集成商 在新兴市场中分销商是功不可没的、非常重要的计算机渠道，特别是在面对 政府、事业机构、大中型企业等大型客户产生交易时。在一些国家，传统的商业 关系是长期相互信赖的结果，是长期关系投资的结果。 而戴尔在进入一些国家却完全漠视经销商和系统集成商的存在，更对它们的 需求不与理会。对于戴尔现有营销模式而言，是不需要分销商的，主要通过直接 将产品销售到最终用户手中。所以，即使在某些领域，戴尔借助了分销商的力量， 也都不予公开承认经销商和系统集成商的采购行为，更谈不上技术支持和销售支 持，并且还出现了一些与经销商、系统集成商的法律诉讼事件，而这显然最终是 对戴尔不利的。 3.3.4服务品质难以符合用户对国际化企业的期望 对于那些购买戴尔计算机等产品的用户而言，跨国企业巨头的服务是所期盼 的核心之一。然而，戴尔在服务上的落后使得用户的大失所望。显然由于销售人 员和服务人员的压力过大、以及缩减成本造成的人手不足等原因促使售后沟通不 畅、服务不及时、服务难以保证等等服务品质问题的出现。新兴市场的用户对于戴尔呼叫中心的售前服务、售中服务和售后服务模式抱有不信任的态度，这也使 得戴尔无法进一步拓展个人用户和中小企业市场。原有营销模式无法解决用户对 销售企业诚信、陌生的疑问，流失了大量潜在用户。 同时戴尔人员流动性率很高，致使销售人员在工作中不图远利，发生“一锤 子买卖”的短视行为，让戴尔品牌受损。 3.3.5品牌形象冷漠，缺乏生动感和亲切感 作为国际化的IT企业，戴尔在发达国家的形象保持良好。但是在新兴国家， 戴尔的品牌形象却是给人冷漠的感觉。在美国本土以外，戴尔很少进行社会公关 活动，也很少参与社会性的公益活动，并且其广告形式也单一，只以高科技化的 跨国企业形象出现，缺乏与销售市场所在国家大众的沟通和品牌形象宣传。也许 因为是过于美国化，使得戴尔无法放下架子积极参与到新兴国家的社会活动中去。 这种在社会活动的不作为，自然使人们更多的认为戴尔只是一家关心产品销售、 关心利润的企业，从而很难建立起对戴尔的亲切感和好感。 反观其它一些世界级的企业，纷纷通过各种形式加强对投资国或业务国的社 会性公关，赞助文化性、社会性的公益活动，大力传播企业对所在国经济、社会 的价值和贡献，从而融入到所在国的文化之中。说到底，戴尔是抱着美国跨国巨 头的优越感进入新兴国家市场的，却忘记了尊敬不同国家文化和获得所在国社会 尊敬的重要性。 3.3.6缺乏创新，顽固保守 戴尔最初是依靠创新成功的，然而在其营销模式发展成熟之后就成为了IT界 最缺乏创新的企业之一。戴尔的产品策略一直沿用着一成不变的模子，无论从产 品的外观还是构造、性能，都难于满足现代用户对于IT产品时尚化、个性化、娱 乐化、轻薄化的消费趋势。正如业界人士所言，戴尔的弱点是缺乏创新，在强调 创新设计的新时期，将会遇到发展的障碍。此外，以直销为主营销模式只适合部 分客户，而在像中国这样的市场，戴尔在家庭企业、证券市场表现欠佳，不 能满 足客户需求。在日本、韩国、印度的国家，戴尔也表现出了水土不服，因为一旦 戴尔开始将客户群扩展到中小客户，他的运营成本会飞速地提高。缺乏了创新精 神的戴尔被竞争对手超过，自然并不奇怪。北京交通大学工商管理硕士学位论文戴尔营销模式的利与 3.4对戴尔营销模式的构想 3，4，1关于产品策略(Produet)的改善 从企业内部而言，产品是企业的生命。在现代营销管理的分析框架中，产品 的范围覆盖了满足消费者需要和欲望的任何事物，是有层次性、扩展性的广义产 品概念。在此广义的产品概念下，其核心价值是“交易便利，成本低廉”;其形 式价值是“合适的地点”、“合适的时间”、“合适的设施”;其扩展价值是“良好 的秩序”、“良好的形象”、“良好的服务’、“良好的知名度”等等。 现代竞争并不在于各家公司在生产什么，而在于它们能为其产品增加些什么 附价值一诸如包装，服务，广告，客户咨询，融资，送货，以及人们所重视的其 他价值。 (l)市场的产品组合策略体现了以消费者需求为中心的营销观念。戴尔可以 采用产品组合策略，增加产品线宽度，改变目前以台式计算机、笔一记本计算机和 PC服务器为主的低利润产品线状况。例如，可以考虑研发手机。手机作为消费类 电子产品，产品利润率远高于台式计算机、笔记本计算机和PC服务器个位数的 利润率。 (2)增加新产品设立评估 如果老产品的销售和利润下降了，就需要有新的产品来替代它们。创立新产品 设计客户评价体系，制定周密的新产品开发计划对满足顾客需要，并达到以富有 竞争力的价格、生产高质许的产品，都具有积极的意义。通过该评估体系，筛选 最有可能获得成功的产品。从而设计营销规划，产品市场测试以及将产品引入市 场。 (3)改善新产品规划，寻找利益盲点 在新产品规划中注意寻找顾客满意的“空白区”，即现有产品特点与顾客期 望的产品特性之间的差距，这将为企业新产品开发和获取市场竞争优势提供机遇。 以笔一记本电脑为例，电池技术、硬盘防震技术从笔记本产品诞生之日起，都没有 得到很好的解决。随着人们对移动办公的要求日益增强，如果能在这两项技术方 面有大的突破，会大大增强戴尔产品的竞争力。 在开发新产品时，公司应遵循:尽量使企业组织短小精干;鼓励实验和冒险; 激励和奖励创新者;接近顾客;与其他企业共享科技成果;避免直接扼杀员工所 提出的开发项目。产品永远是企业培育顾客价值，获得营销优势的不二法宝。 (4)品牌塑造迎合市场企业通过品牌的管理来培育顾客忠诚度。而事实也证 明，品牌管理最能够获取 顾客长远而稳定的价值。戴尔应当结合其主要销售市场所在地独特的社会环境， 不断赋予“戴尔”品牌价值更多内涵。广泛参与当地的举行的各种社会活动以及 慈善、助学等公益活动，增强当地消费者对戴尔的信任感、亲切感;根据消费者 的需求完善售后服务。 3.4.2关于价格策略(Pri。e)的改善 价格是指企业出售产品所追求的经济回报，包括价目表价格、折扣、折让、支 付方式和信用条件等。价格是作为消费者作出购买决定主要因素;近几年，虽然 在非价格因素己经相对地变得更重要了，但是，价格仍是决定公司市场份额和盈 利率的最重要因素之一。 价格在产品或服务定位中的作用非常重要。顾客的价格弹性、产品成本、竟 争对手的价格等因素决定了企业在制定价格时自由度的大小。包括价格对企 业期 望的产品或服务的定位、企业期望的绩效水平以及在分销渠道成员激励方面的影 响。 (l)取得行业订单，是提高市场占有率的最有效手段之一。各大品牌之间对 行业订单的竞争非常激烈。由于行业用户应用水平较高，售后服务相对较为简单， 维护费用较低。针对大行业用户的需求特点，戴尔应当更充分采用差别定价法， 实行弹性价格，对不同的客户采用不同的折扣。这样即提高了市场占有率，扩大 了知名度。 (2)对于低端产品主要采用低价渗透。低端产品是指性能配置较低，市场价 在7000元以下的产品。这种产品多为基础用户或个人用户购买，他们追求产品的 基本功能，但更注重产品的价格。戴尔对低端产品可以采用渗透定价法，将价格 放低，利用低端机器占领低端市场，增加对渠道的影响力。 (3)对于主流机型采用成本加成定价法，因为这部分是戴尔利润的主要来源。 市场主流产品性能配置适中，往往为专业型用户批量购买。他们注重产品的性能， 也重视产品的价格，即性价比。电脑的主流产品是以OEM售价的作为基本成本，加 上戴尔的运营费用，作为戴尔的成本，加上公司规定的利润率，这样就是戴尔出 厂价格。 3.4.3关于地点(分销渠道)策略 (Place)的改善 分销 (DiStributi。n)是指企业将产品所有权从生产者手中转至消费者手中的北京交通大学工商管理硕士笙{位论;尔营销模式的利与弊 活动。美国著名营销学家菲利浦科特勒认为:“营销渠道是指某种货物或劳务从生 产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企 业和个人”l丁】。美国市场营销学会 (AMA)的定义委员会把营销渠道定义为:“营销渠 道是包括企业和外部代理商和经销商(批发和零售)的组织机构，通过这些组 织， 商品(产品或劳务)才得以上市营销”【8]。营销学家斯特恩和艾尔安塞利对分销渠道 所下的定义是:“分销渠道是促使产品或服务顺利被使用或消费的一整套相互依存 的组织”【9，。 分销渠道在企业营销模式中是企业将产品打入目标市场、扩大销售、实现企 业经营目标的一个重要手段。市场竞争越来越同质化，仅仅期望通过产品、价格、 促销这些可控要素的差别化来获取竞争的优势已经越来越困难了;而在市场广阔、 区域市场差异明显的市场上，通过建立特有的渠道，实现渠道管理差别化来获取 竞争还是十分必要的，而且一旦渠道竞争优势被稳定住，就不易被突破，是企业 持久的竞争优势。过去的2006年和2007年对戴尔及能够代表国际一线厂商的惠 普和联想、宏基是不平静的两年，惠普凭借在消费领域的良好表现，一举超过戴 尔，成为PC领域的市场占有率冠军，联想也凭借接近40%的国内占有率稳坐国内 PC头把交椅，宏基更以迅雷不及掩耳之势好像一夜间就把整个欧洲PC市场揽入怀 中。为了应对消费PC领域的巨大变革，以及华尔街的巨大业绩压力，戴尔必须进 行营销模式的改进。 企业只有合理地选择和利用分销渠道，才一能将生产出来的产品以最高的效率 和最低的费用送达到适当的地点，在适当的时间以适当的价格销售给消费者和用 户，通过满足他们的需要实现商品的价值，保证企业生产经营活动的正常进行。 所以，只有渠道建设好了，才‘能使产品真正接近消费者，打入市场，所谓“得渠 道者得天下”。 戴尔目前的渠道建设按照分销渠道的长度来划分是零级分销渠道一即戴尔式 直销为主，虽然2007新年伊始，迈克.戴尔自己重回CEO的位置之后提出的第一 个战略思维就是，直销不是信仰，从而正式拉开对戴尔原有直销体系的改革，但 是仍未取得实质性进展，与少数的代理商的合作也处于半地下状态。分销的渠道 没有层次化建设，应当引入间接渠道即中间商渠道，建立一级渠道、二级渠道、 三级渠道。如图1北京交通大学_}_商管理硕士学位论戴尔营销模式的利典 者消费 零层渠道 (M一C) 一层渠道 (M--R一C) 二层渠道 (M一W一R一C) 三层渠道 (M一平J一R一C) 零售商 批发商零售商 造制商 批发商中转商零售商 图1消费者市场营销渠道〔10] 戴尔建设间接渠道引入代理商，可以给企业的产品销售带来以下优势: (l)可以增强的渠道控制力。区域分销商对于厂家的资源依赖较多，厂家实 施既定策略时所受到的渠道阻力较小。 (2)可以灵活的转换市场机制 区域分销商扎根与当地市场，对于前端市场细微变化能够做到有效反馈。因 此厂家可以根据变化的竞争状况，在第一时间作出快速反应，同时依靠区域 分销 商将策略直接贯彻到渠道末端。 (3)可以深挖区域市场潜力 有利于戴尔将资源直接在细分市场上进行渗透。得到资源的区域分销商能够 针对区域市场上的最终客户实施直接的品牌影响。 区域代理制能够使供应端触觉直接延伸至细分市场。在目前市场条块分割严 重、用户需求差异化明显的情况下，实施区域代理制可以使供应商在短时间内， 与区域合作伙伴制定出有针对性的区域市场推广计划 (4)分销渠道中引入代理商，可以实现消费者见货付款的希望。直销并不能 完全适应所有的客户，客户很多都希望先见货，再付款，而不是戴尔的先款后货。 把市场开放给一些代理商，通过代理商门店的展示效果可以很好的解决这个问题。 同时，既节约了运营成本，又提高了市场占有率。 (5)增加抗风险能力。在一些需要账期的大客户订单上，引进代理商的销售模 式，可以间接通过代理商为客户提供账期，从而实现为戴尔分担风险。 渠道选择将决定消费者需要的产品是否能够及时、准确的转移到消费者的手 中，影响到分销的成本和顾客服务。对于代理商的选择: 首先，根据公司一线的销售人员、行业协会、展览会、广告、顾客反馈、市 场调查等途径获得潜在渠道成员名单。其次，收集经过初选的潜在渠道成员一代理商的各方面信息，依据如下标准对 其评估，主要考察:需要我们产品的原因;在当地消费者心目中的地位;积极性; 财务状况与信誉度;存货能力如何;销售人员的数量、专业知识与培训情况;对 通力合作、销售培训和销售推广的态度等等。综合以上几点，运用层次分析法对 代理商做一个全方位的评估，分别得出各地区的重点关注的代理商名单。 在此基础上，进一步确定产品价格政策、买卖条件、中间商的地区利益以及 双方应提供的特定服务等，签订 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 并确认渠道分销商成员。 3.4.4关于促销策略(Promoti。n)的改善 促销是企业将其产品告知目标顾客并说服其购买而进行的各种活动，它要求 企业雇佣、培训和激励营销人员，制定传播与促销计划，包括广告、销售促进、 公共关系，直接营销和网络营销等。 (l)加强市场的促销。一个市场的吸引力有多强，辐射圈有多广，商势圈有 多大，都和这个市场的知名度有密切的关联。通过有力度的促销，通过市场知名 度和美誉度的提高，市场完全可能进一步拓展其商势圈的空间范围。 市场的促销方式很多，广告、宣传报道是最适宜的方式，因为这两种方式具有 覆盖面广的性质。所以市场的营销者应该增加促销预算，在提高知名度和美誉度 上下功夫，有知名度和美誉度才能兴旺发达。 (2)戴尔的电话直销和网络直销，可以不受地域的限制，能最大限度的节省 运营成本。但许多消费者的购买习惯，还是要见到产品，否则不情愿购买商品，因 此可以以开设产品展厅、代表性的客户体验店形式直观促销配合戴尔的销售模式， 让消费者有机会近距离的接触戴尔产品，最大限度满足消费者的购买习惯。 (3)协助分销商做市场推广 在戴尔正式引入多层次分销渠道体系后，协助分销商的宣传就变的十分重要。 首先戴尔可以增加全国性的媒体上有影响力的广告，然后协助分销商在区域配以 地方性促销性的广告。全国性广告是凸显品牌形象，地方性的广告是区域性的促 销推广，这两者必须有效的结合起来。戴尔在进行促销时要针对不同区域的市场 消费者的心里设计不同的促销手段，分销商要积极配合，提出有建设性的意见， 并协助进行。 (4)丰富广告的形式:酌情增加包括户外(内)的大型广告牌、平面广告、商 情广告、电视广告等形式。同时应注意广告对于行业和区域要有针对性。 (5)加深社会推广力度。可以与专业的行业协会联手举办一些中型的研讨会， 邀请更多的行业用户参加，并增加渠道与客户深入交流的机会。4戴尔销售部门绩效考核分析 4.1戴尔销售部门绩效考核现状分析 对戴尔销售部门绩效考核主要分为两大主题:以在线业绩查询系统为核心的 销售额考核和其他销售工作表现的考核，具体表述如下: 4.1.1戴尔销售部门绩效考核系统信息化管理 戴尔的绩效考核系统是以销售部门的业绩考核为中心的，并实现了销售部门 业绩考核的信息化，建立了独立的在线业绩查询系统。戴尔全球销售市场按地域 划分为不同的区域，如中国及香港区，每个区域都有自己的销售绩效考核在线查 询系统。在在线业绩查询系统中根据销售部门人员岗位的不同区分管理人员考核、 外部销售人员的考核及内部销售人员的考核。 戴尔的销售人员，每日可以通过系统收到截止前一天的业绩报表，报表当中， 可以看到本销售区域内每名销售及销售管理人员的业绩情况。因此，销售人员对 部门的业绩情况可以有清晰的了解，也可以对公司整个的经营业绩情况通过报表 进行分析。 销售人员绩效考核周期是以季度划分的。系统的数据库中备份了销售人员从 入职到离职之间所有的业绩，并且最近两个季度的业绩是可以直接在系统上看见 的。业绩查询系统以不同的报表形式呈现，将考核的内容细化为人员所属部门、 所属团队、入职时间、本季度业绩总额、大客户订单数额、小客户订单数额、销 售产品的数量、种类、所占销售总额比例、目前销售利润等等。如图2、图3‘’6〕 图2外部销售的业绩清单 上图中，我们可以看到在表头部门有Dimension, EMC, PE等字样，这代表 了不同的产品线，主要包括PC、服务器、笔记本、存储，并且对每种产品的业绩 指标做了具体规定。同时为了清楚表明每名销售人员的业绩完成情况，表格在业 绩部分采用了三种颜色，红、黄、绿，红色代表完成率低于到这个季度的这一天 的业绩指标的80，比如我们看到表格中Angle_ Chen，是LCA(大企业客户部) 的外部销售，在上述表格的当天(2007年6月7日)，业绩指标的颜色用红 色标 注，数字为56. 1，意思是说到2007年6月7日当天为止，Angle_ Chen 完成了 需要完成的1134万人民币的56. 1，即完成了636万元人民币。黄色代表 业绩 完成率在80%到100，绿色代表业绩完成率超过100。 湍湍.山 山1竹荃一 一趾 趾 趾趾趾趾趾趾 LLLCAGCPEaslll硫硫.目 目A 〔 〔 〔爪 爪 AAAAAnge怕_e九 ennnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 「 「 「 「 「「一泣 泣， 50{{{口.留国 127772333LcAGCPPP LLLCAGC尸 EastttAnn日 XrDalllAEEE200本12一 777134}}}}15555129:::2666LCACC尸 尸 LLLCAGCPEasttt助们。叹石 annnAEEE200卜2一 200025222}17222尸恩下盗 盗 }gggLCAGCPPP LLLCAGCPEastttCharlleUnnn脏 脏 加04?5? 100023000口二画 画 画 21111777LCAGCPPP LLLCAGCPEastttM!chael一 angggA〔 〔200卜 6-111「一而 而 14666撇粼薰 薰 13222}1333LCAGCPPP LLLCAGC户 EastttROCkWUUU脏 脏2003一 11? 2444322{{{}而 )))}ggg磨」 %%%245557444LCAGCPPP LLLCAGCPEaS}}}Ying岁“e少 ouuuAEEE2004?压 1222__15ljjj19444夔纂 lll{{{薰 薰 18555ggg比 AGCPPP 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PPPADNorthACQZZZ晒nesZ‘Z的angggS尺 尺 2006-5? 888}24222 PPPADNorthACQZZZM日C日 UeeeSRRR2004一任 222厂 269}}} PPPADNorthACQZZZPeterMelllSRRR一 一 17000 PPPADNorthACQZZZWel_DengggSRRR2006?4一 2666}25000 ppp幼脚物献Q之住二二阮痴丫 丫娜承洲洲娜时针率 率!七 三登鑫 鑫 Cind先Gao EC卜 0WU JaCkLU 陌年z‘Zhang 晒nesZ奋Z的ang M日C日Ue PeterMel 逛史缨一- 形物 图4内部销售的业绩清单 (3)业绩考核指标分解到工作日 戴尔的绩效考核制度，将业绩指标分解到每个工作日。我们可以看到表格的 中部，表头部分标有WKI到WK13，代表从每个季度的第一周到第十三周。每个季度 有13周，因为业绩是按照每周考核的，经理和总监，希望看到你的业绩是平稳的 和可持续的。公司有很明确的规定，比如在PAD这个部门，要求每名销售人员第一 周完成季度业绩的3.170/0，第六周完成季度业绩的 8.47%。，我们在表单的下部可 以看到，周一完成每周业绩的16%，周四完成每周业绩的22%，也就是说我们实 际上可以推算出每个季度当中每天的业绩指标的确切数字。如图5舞缨黔簿攀Dai扮 BID_RRRePortbyrePbyIob 大BID名RRD叨ni如n:fAccoFdin口 toAPJRulesl Bev叩ue$for色E呼ome『wlthin’Flsca，” aybased“ nORPER一DATE 坚9-n服.:竺砂叭} 钾竺:.性劝悠__} 少竺竺竺巡竺卫哩吧~、„__} 分少u毕理A.I宁呷妙uI1少”竺钾竺尸J} 于竺瞥吧。9呼’哩se.a一谷瞅KIS} 4.公IUInCIU口eme匕匕LQal几l QU舀Iter% 一 一 一 !!!}~{{{l‘ _}}}l， _}}}l?一 ---.~}}}l， _.}}}}一 III}~二 }}}l、 ‘ ~___~._{{{I‘~_‘ ‘二~_ ‘ {{{l，，~J‘ ‘翻 翻翻陈 陈{节晰 1{{{l翻叭止 }}}.习..名 lll.勺..蕊一 一和n匆 匆l节陈 毛 !!!l，嗽班刃 lll{{{钾叭邢 {{{l峨 用， 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三、周五将本周拜访客户的实际情况填到APJIT系统当中。部门经理和总监， 可 以随时通过系统提取客户拜访情况的分析，分析当中包括，拜访完成情况和拜访 目标达成情况。客户拜访的考核，不是作为销售人员的主要考核指标，而是作为 销售人员的辅助考核指标，主要考核销售人员的工作态度和工作热情。 (2)收款绩效考核情况 戴尔与客户一般不签订买卖合同，而通过客户确认配置报价单盖章并回传的 形式来替代签订合同。在报价单盖章并回传后，客户需将全款汇至戴尔指定帐号， 戴尔收到客户全款后，组织生产，生产完毕后，在5个工作日内将产品发到客户指定的地址，完成交易过程。从_L述交易过程，我们可以总结出，戴尔是先收到 客户全款，然后将产品交给客户的，所以回款不作为戴尔的考核项目，因为，都 是先款后货的全款交易，不存在应收账款的收款绩效考核问题。 (3)业绩考核中的激励政策 戴尔制定了销售业绩超额完成奖励计划，鼓励销售人员超额完成销售业绩。 戴尔规定，销售业绩指标完成超过100%到200%之间，按比例增长佣金，如果完成 业绩指标超过200%，销售人员可议拿到3倍的佣金，但最高的佣金也是3倍，即 3倍封顶。 (魂)业绩任务额的分配 戴尔以季度为考核周期，每季度末指定卜个季度的销售业绩指标，并组织 签署个人绩效合约。任务额的确定，是根据该团队的客户情况确定的。在制定任 务额时，客户公司人数是最主要的参考指标。例如，一家900人的公司，按照IT 产品3年更新的惯例，每年大约更新300台左右笔一记本电脑或者台式机，平均到 每个季度75台左右，每更新100台台式机或者笔记本电脑，需要增加大约1台PC 服务器和O.ST的存储，再将所有产品的收入累加，得到该公司本季度的销售业绩 预期，再将团队所有客户的销售额预期进行累加，就是整个团队的任务额。在确 定团队的业绩指标之后，将业绩指标平均分配给每个销售人员，并根据入职时间 的长短进行微小调整。 4.1.3销售部门管理人员的其他业绩考核内容 戴尔销售部门经理、总监和总经理的业绩考核，不仅仅依靠业绩指标，也包 括下属的评价体系。每半年全公司要进行一次名叫 Tel1Dell的活动，每名员工对 自己的直接经理打分，公司会根据管理人员必须具备的素质和技能的儿个方面提 出问题，每个方面再细分出几个问题。通常涉及对待一F属态度、对下属的指导、 管理经验和与部门间的配合等，每个方面五道问题，每小题五分，满分100分。 得分高于90分，有希望晋升，低于80分，如果业绩指标也完成的不好，有被降 职的危险 4.1.4缺少对后勤部门的绩效考核 戴尔主要对销售人员设计了绩效考核标准，对其进行季度量化考核。公司人 力资源、研发部门和财务部门及其他行政人员、管理人员的绩效考核仍以主观考 核为主，年终集中考核。这样就造成公司只有销售部门关心业绩情况，其他与销售部门密切相关的部门却对业绩漠不关心的局面，公司的销售工作与支持部门脱 今卜 卫。 4.1.5绩效考核重视结果不重视过程 戴尔绩效考核更加重视业绩的完成率，部门经理和高级管理人员，很少有人 关心业绩的完成过程，部门经理甚至很少与销售人员相互沟通客户的情况，并进 行有效的指导，只是在业绩考核的周期即将完成的时候，进行业绩情况的考察和 核对，不能进行过程的有效控制。 4.2戴尔销售部门绩效考核模式的弊端 在戴尔销售部门当前的绩效考核模式存在以下不足: 4.2.1管理人员之间与销售人员之间缺乏共识 在戴尔各层管理者之间沟通不充分，彼此之间对销售情况的考核结果存在意 见分歧;同时管理者与销售人员之间缺乏沟通，没有形成对绩效考核的共识;结果 绩效考核被简单看一作是利益分配的依据和工具【’丁〕。这种共识可分为对制度内容 的共识，执行优先顺序重要性上的共识，以及执行程度上的共识。由于各级主管 抱持的角度不同，如果绩效制度没有经过认真讨论，消除歧视，对于制度内容的 本身，就会有不同的看法。因而造成对执行顺序优先上的差异。在戴尔绩效考核 的结果主要是被用来作为奖金评定，管理人员但实际上忽视了其作为工作岗位的 调配和培训的依据的作用。 4.2.2绩效考核过于重视过去的表现，忽略了前瞻性的发展 绩效管理不只是针对过去做考评或考核而已。通过绩效考核真正需要关心的 是销售经理如何协助销售人员找出戴尔产品销售中瓶颈，并予以改善，这才 是前 瞻性的、有价值的、有意义的绩效管理的定位，是绩效管理的核心问题。在的绩 效管理的定位直接影响到管理的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。4.2.3工作目标不切实际，让员工产生挫折感 戴尔制定的销售目标是十分具体而明确的。但实际实际上忽视了销售指标的 确定的科学性、可实践性。戴尔对业绩考核的高要求，有时即使业绩造假都难以 满足戴尔越来越大的胃口，无奈之下，很多戴尔的销售人员纷纷倒戈，投奔竞争 对手旗下，造成公司的军心涣散，业绩不佳。它从一定程度上代表了这些人对戴 尔的信心缺失。一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产 出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，通常被称为任务绩效;另一部 分是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工 作过程中的一些表现，是对工作执行过程的考核，通常也被称为是周边绩效。对 任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本等指标来进行评价;对周边绩 效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。而在戴尔绩效考核中对工作结果的 狂热追逐，往往使管理人员忽视了员工在工作执行过程中的努力。 4.2.4沟通、反馈不够 首先是从上到下没有很好地就责任制分解进行沟通，上下级之间在考核的内 容、标准上认识不一，导致在实施考核时出现“扯皮”现象;其次是直接上级就绩 效结果形成的原因和员工进行面谈分析做得不够，员工不了解自己的差距所在和 组织的具体期望，对于如何改进工作绩效缺少有效引导。绩效考核的行为导向和 培训功能没有充分发挥。 4.2.5绩效考核目的缺乏宏观定位 在戴尔以销售业绩效考核为核心的绩效考核体系中，信息化的考核系统使员 工能够即时掌控自己业绩情况，日报表、周报表、季度报表使员工只能埋头于个 人销售业绩栏中的几个数字，无法也无从达成个人业绩目标与企业年度宏观战略 目标的共识。绩效考核的目的是实现企业战略。企业的目标与发展战略是密切相 关的，企业应该在科学调查分析市场状况的基础上，结合实际，合理定位，制订 适合自身生存发展的组织战略，科学地规划企业发展战略目标。并将战略目标贯 彻到每个员工头上，决定绩效考核的目标、标准、方法。如果绩效考核目标不明 晰或目标与实际不相符，结果会使员工工作盲目、或是被动地工作，也就很难产 生优良的工作绩效。 4.2.6绩效考核的细节不完善 绩效考核体系包含了很多具体的细节，而这些细节需要通过不同的管理工具 和管理技术完成，比如绩效考核指标、绩效考核标准、绩效考核方法及考核周期 等等。而对于企业实际应用的具体的管理工具和管理技术，需要科学而合理地使 用，并在实践中不断地改进和完善，尽量做到客观公正、真实有效。实际上，管 理工具和管理技术运用的程度如何，决定了绩效考核成功的可能性。但是，在实 践中经常出现:绩效指标不全面、对销售人员工作信息的收集和处理失真、绩效考 核生搬硬套、不切实际、绩效考核标准不科学等，这些都妨碍了戴尔绩效考核的 正常使用 4.2.7业绩考核压力造成企业文化的缺失 在《财富》2003年全球最受赞赏的公司排名中，戴尔由过去的第23位上升到 第4位，但这一切都是以“业绩”数字的高低为评价标准的，如果换一种价值判 断标尺，您会发现，一切让人大跌眼镜〔，8〕。同样是在2003年《财富》杂志评选的 美国100家最佳雇主的名单中，没有发现戴尔。而与戴尔一样奉行强势文化的微 软、思科公司却分列最佳雇主第20和第24位。对照美国老家发出来的信息来看， 戴尔的企业文化遭遇质疑危机并不是空穴来风。戴尔直销模式的逻辑基础是消除 不必要的步骤。戴尔以此步步为赢，从而带来一个成功的经验就是:尽可能抛弃 中间环节，直接面对可以带来销售额的顾客。这种经验积淀下来，就自然形成了 戴尔今天的企业文化:绝对依赖数据评价，剔除中间管理环节，降低管理成本， 以结果为导向，这种企业文化表现出了极强的急功近利。这个文化的表象就是， 员工业绩好就留下，业绩不好就立即走人，使员工无法与戴尔产生共鸣，这将使 得戴尔在面对困难时危机四起。 4.3解决戴尔绩效考核弊端的构想 不可否认，戴尔的绩效考核制度为戴尔业务的迅猛扩张带来不可小觑的作用， 戴尔简约化的管理模式、精干的管理风格在戴尔的绩效考核制度中处处可见，力 求以最有力、最少环节的考核，直观体现每个员工的价值所在，并由企业对其进 行评价，快速的将考核结果以YeS/No的形式表达出来，表面上看，这样的绩效考核制度是高效的，但是随着社会商业环境的不断变化，企业需要不断调整思维， 审视自身在绩效考核上出现的问题，并即时调整，以实现戴尔整体利益的最大化， 通过运用相关企业管理、人力资源管理及企业绩效考核理论对戴尔绩效考核的分 析，作者认为，可以在以下的几个方面对戴尔目前绩效考核制度中的问题加以改 进。 4.3.1根据不同的市场环境，制定可执行的业绩目标 业绩目标的确定要具有科学性、合理性和可执行性。戴尔这种跨国公司对其 员工的业绩数额确定标准不能单纯的从美国本土照搬，要综合考虑到很多因素。 首先要合理的确定在该地区的宏观业绩发展目标、市场竞争情况，要在对目标市 场进行先期的实际调查研究、数据分析、合理预测，结合当地宏观经济发展态势、 甚至人文环境、生活背景、历史传统等等，在适时与当地员工进行沟通的基础上 得出整体结论，之后将区域整体业绩目标细分到每个销售人员。戴尔员工面临的 最主要问题就是销售目标的不可达成，但是迫于业绩的压力，只能面临两种境地: 离职或在销售业绩上做假。好的绩效考核制度能够充分发掘公司潜在市场的工具， 但是脱离实际的考核则会使公司政策的执行畸形化。 4.3.2进行工作分析，制定出切实可行的考核标准 为保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效 考核指标，就成为确立这些员工考核标准的必要环节【’9〕。工作分析是对 工作一个 全面的评价过程，它通过“收集、分析、整合”与工作相关的信息来说明工作的 目的、内容、方法和技能要求。工作分析是组织规划与设计的基础，是企业“人 力资源规划、人员招聘、员工培训和发展、绩效管理、薪酬管理”等工作的依据。 因此，企业可以通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通 与理解，在公司中为每位员工作出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与 职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗 位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。 4.3.3员工个人绩效要符合组织绩效的总体目标 只有这样刁‘能发挥协同效应和整合功能。管理者要注意组建合理的团队，培 养员工的团队精神，引导员工树立共同目标。要防止出现各顾各的现象，特 别要防止个别员工为了自己的绩效而损害他人绩效、组织绩效的现象。同时也要防止 少数员工搭便车的现象。在具体操作过程中，要根据实际情况设置个人绩效与组 织绩效挂钩的比重或系数，引导员工把实现个人绩效目标与实现组织绩效目标结 合起来. 4.3.4绩效考核实施的过程中监督与沟通并用 管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决， 并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。管理者和员工之间要通过书面报告、 定期面谈、会议、非正式沟通、咨询、进展回顾等方式进行持续的绩效沟通，形 成信息互动，了解工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决措施，及时调 整工作目标和任务，保持工作过程的动态性、柔性和敏感性。 4.3.5做好绩效改进工作 绩效改进是绩效考核的后续工作，是绩效考核的目的所在。帮助下属改进绩 效、提升能力，是管理的重要内容。管理者必须与员工进行绩效反馈面谈，使员 工了解自己的绩效和上级的期望，并与员工一道对考核结果进行分析、总结，找 出绩效管理过程中存在的问题，找出改善和提高绩效的潜力所在和努力方向，根 据公司的战略目标、组织和员工的特点，制定绩效改进计划，将绩效管理活动导 入下一个循环。 4.3.6采取有效的方法辅导管理者进行绩效考核 (l)管理者和员工都要清楚绩效考核的重要性和用途，这有助于他们发挥潜 能。让绩效考核思想深入人心，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。考核 不是为了制造员工间的差距，而是实事求是的发现员工工作的长处、短处，以扬 长避短，有所改进。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，通过沟通把工作 要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识。企业主管若只 想运 用绩效考核来控制员工，往往令员工反感和对抗。因此，尤其要提高担当考核者 的管理者意识、素质和能力。 (2)进行考核主体培训。对考核主体进行考核原则的讲解，强调考核要坚持公 正、客观的立场，不能营私舞弊。做好绩效考核信息的收集和分析工作。管理者 要通过各种渠道和方法收集信息并进行分析，找出存在的问题及问题产生的原因，为决策和考核提供依据。相当多绩效考核失败的原因在于评估者本身的主观错误， 应将确定和培训评估者作为工作重点。通过培训纠正评估者在评定过程中经常出 现的错误，提高“执法者”自身素质，为搞好绩效考核乃至搞好整个绩效管理打 牢基础。 (2)绩效考核是一个双向的过程，管理者应鼓励员工参与设计绩效考核过程， 使员工投入其中提供意见。管理者应保持公正，使员工信任和对其有信心，凭着 绩效考核来增进了解和设法改良工作表现。 (4)不断改良:任何制度或政策的实行，都需要作检讨和评核，可通过员工参 与，利用问卷和面试收集资料，衡量员工反映，尊重员工意见，尽量改善绩效考 核的制度。 4.3.7加强人力资源部专业人员对绩效考核的参与 人力资源部必须建立收集有关绩效考核体系运行效果信息的渠道，强化绩效 评估、预测，进行考核敏感性分析，发挥好考核的功能，降低和防范考核带来的 负面影响。“通过绩效考核，员工的积极性是否提高了，绩效是否改进了，管理 是否加强了，成本是否降低了，效益是否提高了，绩效考核对企业文化有何影响， 绩效考核中还存在什么问题”【20]。人力资源部每年至少应对上述问题进行分析、 总结和评价一次，向公司提交书面总结分析报告和改善绩效的建议。任何绩效评 估系统都有其局限性，同时它也有随组织战略和工作中心调整而调整的必要性。 人力资源部必须进行考核的完善性评估，一方面将现有的规章制度、管理办法逐 步纳入考核体系，使其逐步巩固和完善，逐步将科学的管理工具和方法运用到考 核体系中，以提升一考核管理水平:同时应根据环境变化，配合公司高层对绩效考评 体系进行适时的修正与调整，以适应公司战略的需要。在每年设计考核表时，公 司应结合实际需要灵活选择、组合各考核要素，并通过权重的分配突出公司的目 标和行为导向。应逐步细化和完善各岗位考核指标，帮助员工工作规范化，伸考 核币具有针对性和指导性 4.3.8培养以人为本的企业文化 企业文化是企业员工共有的价值观，是约束员工行为的“软件”。企业文化 对员工的行为所起到的软约束作用，能减少员工对制度的冲突，降低组织内部的 协调成本。企业在推行员工绩效管理工作的过程中，通过积极的企业文化的引导， 能为绩效考评体系的顺利实施创造良好的组织环境。人本管理思想是以人为中心的人力资源管理思想。它把人作为企业最重要的资源，以人的能力、特长、兴趣、 心理状况等综合情况来科学地安排最合适的工作，并且在工作中充分地考虑到员 工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文 化建设，使员工能够在工作中充分地调动和发挥人的积极性、主动性和创造性， 从而提高工作效率，增加工作绩效，为达成企业发展目标做出最大的贡献。 对于像戴尔这样的IT企业来说，因为知识型员工较多，企业文化的建设要对 他们进行充分的考虑，培植以人为本的企业文化。“诚信、创新、团队、公正” 是高新企业所提倡的以人为本的企业文化的核心内涵。诚信是指企业与员工之间 的双向相互信任的关系，是一种良性的心理契约关系，诚信充分反映了“以 人为 本”的思想，企业充分相信员工，给员工以自主、自由和充分的资源，让员工发 挥自己的主观能动性，提高人力资本的利用率，在诚信基础上，企业的考核成本 就会降低，因为企业相信员工;同时员工在企业的信任下，自身也对企业充满信任， 有利于自觉提高绩效水平和对企业的忠诚度。创新是高新技术企业的灵魂，也是 知识型员工的主要工作核心，提倡创新的文化，会使员工能够接受以工作成果为 导向的绩效考核，对能够产出创新成果的员工给予充分肯定，同时对落后的员工 给予处罚。团队是高新技术企业的一种重要工作模式，团队中要求各成员之间相 互协作，企业建立了团队精神，会使员工在团队工作中增加合作精神，提高团队 整体绩效。同时，团队文化也使员工对企业诸如“协作、团结、团队绩效”等考 核指标的设定变得可以理解。公正文化是针对知识型员工个体价值以及尊重和自 我实现需求的考虑，知识型员工更追求心理公平的感觉，倡导公正的企业文化， 可以提高知识型员工的满意度，从而提高工作绩效。」匕京交通大学_}一商管理硕十学位论结论 仄今士宝吞口二曰卜乙 5.1戴尔营销模式和绩效考核对国内企业的借鉴作用 我在戴尔工作期间，是戴尔业绩下滑比较快的时期，在中国市场由于惠普和 联想的打压也业绩拓展也是举步维艰，也不断的传出高层下课的消息。我也一直 在思考，症结何在?结合在戴尔的切身感受和对戴尔深入研究，我认为，戴尔在 中国和整个市场缺少竞争力的根本原因是，戴尔没有对市场进行深入的研究，固 有的思维模式禁锢了戴尔前进的脚步。我们现在看到戴尔出现的各种问题，如果 从更深层次考虑，都可以追述到这一点。 从市场营销的角度，戴尔的营销模式曾经是非常经典的，但是时代在不断进 步，纵观各大1T生产企业，无论联想还是惠普都适时的将戴尔式直销纳入了自己 的营销模式中，戴尔的制胜法宝将在同质化的过程中逐渐退去往日的光彩，因此 戴尔也需要敞开“心扉”，取长补短，并根据自身特点不断的创新。 从人力资源的角度，戴尔销售业绩的考核非常严格，甚至可以说苛刻。公司 内也经常爆出员工因某一个季度业绩不佳，就被逼离职的消息。可见戴尔对自己 员工的生存发展，也没有明确的长远规划，更谈不上长期的培养。反过来员工当 然也不会忠实于戴尔，为企业的发展尽职尽责。戴尔需要将人文关怀贯彻到考核 中去，并分析绩效考核的结果，清查问题，帮助员工解决问题，培养员工归属感， 并将此转化为推动企业成长的动力。 结合以上情况，我认为，本文对国内企业最大的借鉴作用在于，对企业的发 展要结合社会大背景下企业所处外部环境、和企业内部环境的实际情况在企 业的 营销、管理等方面实现与时俱进。虽然，不是每个企业都会成为业界的经典，但 要有成为经典的想法。对于华为、中兴、联想这样的跨国企业，要有融入企业所 在国的长远打算。 5.2本文还需要深入研究的方面 由于本人学术水平、理论基础方面的限制，加之在戴尔工作时间比较短，不 能发现戴尔在营销和绩效考核方面所有问题，希望其他有在戴尔工作经历的读者 进行更有深度的研究。同时，建议读者对戴尔营销模式长盛不衰20年的原因加以 分析，并对近年来戴尔业绩快速下滑的深层次原因加以研究。在绩效考核方面， 对戴尔现有绩效考核模式加以有效改进，使之适合现在市场竞争的环境是需要更北京交通大学「商管理硕十学位论结论 深入研究的课题。北京交通人学_}_商管理硕十学位论 参考文献 「1」戴尔战略.迈克戴尔.上海远东出版社.2004年 戴尔(中国)网站: 市场营销学.万晓， .dell.eom.en 王耀球.中国铁道出版社.2004年 论e时代营销管理4P理论的新变革、矛盾及对策.李华振.2005年.发表于:.dzsw.。rg 2004年 Jles门 J11eses几」n乙gJJ任厂 ..LfesL厂lesL ， 「5]戴尔帝国.张世国.中国商业出版社. 〔6」直销模式典范:戴尔营销.刘红强.经济科学出版社.2003年 〔7j营销管理一分析计划和控制.「美〕菲利浦科特勒著.梅汝和等译.上海人民出版社.1996年 〔8」营销渠道管理徐尉琴.电子l二业出版社.2001年 [9]SupplyChainmanagementineomplexmanufaeturing.WellSmith.HESolution.1 997 〔10」市场营销管理.〔美」菲利浦科特勒等.中国人民大学出版社.2000年 〔n」企业怎样进行绩效考核管理.杨庆华.中外企业文化.2004年 「12]平衡记分卡与绩效管理一中国企业战略指导.秦杨勇，田志宝.中国经济出版社.2005年 「13」人力资源开发与管理.叶龙，史振磊.清华人学出版社，北京交通大学出版社.2006年 114」绩效考核与绩效管理.付亚和，许玉林.电子_卜业出版社.2004年 〔巧」IT戴尔的新通路.黄河.环球企业家杂志 .2007年7月 「16]戴尔模式的弊端，李新桐.商业周刊.2007年5月 「17]网络营销基础与实践.冯英健.清华大学出版社.2007年2月 「18」市场营销学.吴泅宗.清华人学出版社.2005年6月 〔19」恒智科技有限公司绩效考核及激励机制研究.谢娟.东南大学.2004年5月 仁20]基于目标管理的全面绩效考核方法及其应用.李春晖.北京航空航大人学.1996年5月」匕京交通人学!_商管理硕十学位论文 作者简历 木人信自 I/\I目，L与、 姓名:贾宁波 性别:男 籍贯:辽宁 年龄:33 工作地点北京 教育经历 2006年9月一2008年9月，北京交通大学工商管理硕士 工作经历 曙光信息产业有限公司行业部销售主管 港湾网络有限公司教育系统部销售主管 戴尔(中国)有限公司企业客户群组高级客户经理