规划下的无为之治_访天士力集团CIO曾祥云

规划下的无为之治_访天士力集团CIO曾祥云 规划下的无为之治 ——访天士力集团 曾祥云 CIO 务实的 规划, IT 让天士力集团的 建设告别了“摸着石头 IT 过河”的“黑暗”阶段,实现了 无为之治的终极梦想。 CIO 本刊记者 窦彦莉 在天津北辰区新宜白大道天士力现代中 时,有一套强大直销管理系统去支持。 药城,一向沉稳的天士力集团 CIO 遇到了对于曾祥云来说, 曾祥云, 直销管理系统的建设有着非同寻常的意义, 一个棘手的任务。 “这几年,集团的 IT 建设一直按照既定的 IT 规划逐步实施。但是, 天士力集团与韩国佳友集团合资,成立 我们当年在制定 IT 规划的时候,集团还没有直销业务,所以这次 了专门从事直销业务的金士力佳友公司,开 直销管理系统的建设就成了第一个 IT 规划之外的大系统。” 发国内的保健品、化妆品直销市场。在金士 虽然直销管理系统的新任务曾祥云完成的很出色,但是,这 力佳友公司成立的准备阶段,信息系统的建 个新任务对于曾祥云来讲,确实有些“意外”。在天士力集团,不 设就被作为很重要的一个部分进行考虑—— 管是集团下属医药营销集团 ERP,还是集团呼叫中心建设,或者 IT部门需要开发一套直销管理系统对即将开 物流系统、集团协同办公系统等等,曾祥云都按照最初制定的 IT 展的直销业务提供支撑。对于习惯于工作有 规划一步步实施。习惯于“成竹在胸”的曾祥云对 IT 规划的重要 条不紊的CIO曾祥云来说, 新任务有些仓促。 性,有着更深的体会。 但是,这并没有难倒曾祥云。在接下来 的几个月里,曾祥云找到金士力佳友公司的 主要领导,与他们沟通新公司业务的每个细 节,充分熟悉金士力佳友公司的每一项业 务。在对公司业务需求有了足够把握之后, 曾祥云又借鉴了韩国佳友公司和一些其他直 销企业的经验。很快,一个直销系统的雏形 出现在了准备阶段的金士力佳友公司。 2006 年 10 月 27 日,金士力佳友公司成 为第十家获得商务部颁发的直销经营许可证 的企业,几个月彻夜苦战之后,曾祥云和 IT 部门也终于确保了新公司直销业务开展的同 空降 CIO 的新问题 规划。除此之外,我要把一些 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 化的方 法、 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 建立好,知道要做什么、怎么做, 由谁去做、 在天士力集团,曾祥云称得上 比如,我建立了很多 IT 的管理流 程,主要是个“新员工”,毕竟他在天士力 围绕项目管理、IT 的运维管理怎么 去做到工作的时间还不到三年。2004 年 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化、规范化,保证 IT 系统的建设 是安全底,已经是厦华集团总经理助理的 的、有效的、一致的,从而充分满足 业务连 曾祥云辞去工作,从厦门来到天 续性的要求。” 津,正式担任天士力集团 CIO。 制定天士力集团的 IT 规划,变被动追 “记得刚来天士力集团,我最 赶业务需求为主动满足需求,让集团各个分 大的感觉就是天士力集团是一家欣 公司、部门之间的应用系统建设,在整个集 欣向荣的企业。并且集团老总明确 团的整体规划模型下指导工作,尽量减少集 告诉我,在天士力集团,CIO 最大 团快速发展带来的不稳定因素的影响。曾祥 的职责就是用 IT 去支撑并促进业 云走出了在天士力集团的第一步。 务的发展,把IT建设做成集团又一 但是,曾祥云之前工作的厦华集团和 个核心竞争力。这对于我来说非常 天士力集团 CIO现在天士力集团相比,是两家完全不同的企 有吸引力。”曾祥云说,“同时,天 曾祥云 业,从产品研发模式到制造,再到流通都非 士力的信息化建设基础还算比较 好,当时已 常不一样。作为一家制药企业,天士力集团 在一些分公司也有 经有了自己的局域网和邮件系统, 一些管理系 属于流程加部分离散的混合制造型企业,而 统去支撑业务管理。” 主要生产电子产品的厦华集团无疑是一家典 , 有一些 但是,曾祥云也很清楚,自己面临的问题也比较多 994 年 5 型的离散型制造企业。对医药行业和集团各 甚至非常棘手,天士力集团一直处于高速发展阶段,从 1 万增加 项业务知之甚少的他,该怎么去着手制定IT 月到 2006 年 11 月的 10 余年间,集团资产总额就从 1200 规划,如何保证制定出来的 IT 规划真正与 总是隐藏着或 到 60 多个亿,增长了 500 多倍。高速膨胀的同时, 多或 业务发展完全贴合,而不至于让IT规划在日 最头疼的莫过 少不可预见的不稳定因素。对于曾祥云来讲, 于信息化建 后成为食之无味、弃之可惜的“鸡肋”, 无法满足迅速增长的业务和管理 设落后于业务需求, 新需求。 此外,在集团发展到一定程度时,怎么在内 部的 如何让 建设成为集团快速发展的 IT 价值链上很好地把物流、资金流和商流整个流通的管 助推剂,成为曾祥云面对的最大的难题。 道打通,消除信息孤岛,让天士力集团内部处在整个 制药供应链上的生产、销售、财务等部门之间信息透 明,还有大量的工作需要去做。 这个问题同样没有难倒曾祥云。在曾 祥云加入天士力集团之前,天士力集团已经 从“规划”突破 聘请了一家咨询公司在做天士力的IT 这家规划。 曾祥云终于找到了在天士力集团的工作 一番苦思冥想之后, 的突破口,“我给自己定的第一咨询公司通过频繁地与各业务部门做访 谈、力在 IT 项重点工作就是明确天士 方面要做什么,要往什么样的了解业务情况,在曾祥云加入公司的时 T 规划。 方向去做,这就需要做好 I 候已经完成了业务方面的一系列调研工作, 明确通过什么样的人去实现这个 同时,我还必须把班子搭建好, 今后的发展方向之后,曾祥云终于完成了他的第一项最重要的工比如公司的业务特点、管理模式,包括管理上 作。2005 年初,天士力集团五年内的 IT 建设规划正式出台。天 的难点,IT 能够为业务和管理做那些事情等 士力集团的 IT 部门也告别了“摸着石头过河”的阶段。 等,都已经有了成形的 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 。 这家咨询公司在 与此同时,曾祥云给 IT 部门定了新的使命,利用先进的 IT 业务方面的调研成果无疑成为曾祥云迅速 技术,通过推动整个企业范围内的业务流程重整和信息共享,构 “扎”进业务,进入角色的第一手学习资料。 为了让自己尽量深入了解天士力集团的 筑企业端到端的流程体系框架,提高公司现有的业务流程能力, 各项业务,以及医药行业的生产、研发 强化自身日常管理,有力地支撑起企业日益壮大的业务需要,支 、质 量、分销、物流管理模式、运营特点等等 撑集团发展战略和业务运营,促进管理提升,并从长远角度提高 。曾 祥云还花费大量时间与各个业务部门、 企业核心竞争力。 行业 专家和同行进行交流、沟通。 团的各个他亲自跑到集 让“规划”变成现实 分公司和办事处, 深入了解他们的 “IT 规划做得再好,如果不能实现那也只是空中楼阁。”务实 工作特性和流程,甚至跟着销售代表跑市 的曾祥云,在 IT 规划完成之后,立刻开始带着 IT 部门一步步让 场,看他们如何工作、怎么收集信息。 “规划”变成“现实”。 也正是在深入第一线特别是与销售代表 早在制定 IT 规划之初,曾祥云就发现了天士力集团 IT 应用 让曾祥云有了很多新的收 跑市场的过程中, 天士力集团在很多城市都有专门 的很多薄弱环节,这些薄弱环节自然也就成为了曾祥云在IT规划 获。比如, 的销售人员,销售网络庞大,地域分布广 ,业 完成之后的工作重点。“在最近几年,我们会在迫切需要应用 IT 务繁杂,业务人员众多。 些销售人员的如何加强总部对这 手段进行规范管理、提高信息共享和工作效率的环节做一些工 监管,第一时间把当地的市场信息反馈 进而让这些销售人员能 作,最主要是在市场管理信息化这一块。”曾祥云说。 给总部 便总部调整市场策略,曾祥云都,以 在市场管理信息化这一块,曾祥云做得第一项工作就是更换 在IT 面提出了解决办法。 规划里 医药营销集团的 ERP 系统。 “虽然由于跨行业的因素,前 期了解业务花费了我一些时间。但 在充分了解了业务部门的需求和业务今后的发 是我的感觉是 IT 在很多地方是相通 展方向之后,天士力集团 曾祥云完成了他的第CIO 的,无非是在一些具体的业务应用 一项最重要的工作。年初,天士力集团五年内 2005 方面因为有行业特性的存在会有一 的 建设规划正式出台。天士力集团的 部门也告 ITIT 些差异。但是,IT 整体的治理结构、 别了“摸着石头过河”的阶段。治理模式,IT 运维管理的流程,IT 总 体的技术架构等等,都是相通的。 医药营销集团很早以前就实施了ERP系统,但是其使用范围 只不过怎 么样把以前自己掌握的这些 IT 仅仅是在物流部门,与财务等其他部门完全割裂,无法实现信息 技术和管 共享,这对于营销集团这样的贸易型公司来讲,是非常可怕的。 理方面的知识很好地应用在这样一个新的企 业,与企业的文化、管理模式, 特性 由于一直以来都是业务一套帐,财务一套帐,两边的帐目对不上 特有的行业 和管理特点,流程等相结合。” 感触 的情形时有发生,业务和财务部门都迫切要求能尽快结束这种状 曾祥云 地说。 况。同时,营销集团总部希望能加强与各个大区的联系,及时了 在充分了解了业务部门的需求, 解市场的动态,以便让天士力随时准备调整自己的生产策略和销 和业务 售策略。怎么才能将一线销售人员收集的一手资料,以及竞争对 手的情况进行综合比对以辅助决策,也是天士力必须考虑的问 题,而营销集团之前的 ERP 系统不能满足这些需求。 “基于这些考虑,我们提出在营销集团这块建设一个功能更 加强大的 ERP 系统。这套 ERP 系统包括两大子系统,一个是业 务财务的子系统,一个是营销资源管理的子系统,但是这两个系 统是一体化的,他们都是同一个系统平台,同一个数据库,同一 个界面。”曾祥云说。 在具体的实施过程中,曾祥云采取了分步骤实施的策略。他把 最需要紧迫解决的营销资源管理系统最先实施,主要解决产品流向和 渠道终端的进销存管理,并围绕这些数据做一些查询、 统计和分析。 营销资源管理系统完成之后,又把总部的业务财务系统上 线,实现了业务和财务的一体化,改变了之前业务一套帐、财务 一套帐的混乱局面。 除了医药营销集团的 ERP 系统之外,天士力的 IT 部门根据 先期的 IT 规划,不断推进 IT 建设,陆续完成了物流条码系统、协 同办公系统、呼叫中心等众多系统的建设。“根据规划的思路这样 一步步走下来,我们还是走得比较快的,我感觉 IT 建设的目标要 里,作为一名 CIO 的极至,就是能做到无为 曾祥云说。 明确,要知道向什么方向努力,这样才会更有效率。” 应该永远为企业的战略和管理策略服务。 而治,“在天士力集团,我们有严格的 IT 规 在曾祥云眼里,IT 划,在什么阶段该上什么系统,我们都会根 在天士力集团的 IT 建设阶段初步完成之后,IT 应该能够做到支 据 IT 规划去做。” 撑天士力的集团化、国际化发展,和专业公司经营管理策略的实 也正因为天士力集团制定了详细的具有 现。集团能够实时、方便地获取整个集团运行的数据,并且以很 前瞻性的 IT 规划,曾祥云并不需要像有些 方便的方式展现在各级管理层面前。另外,通过 IT 把整个集团产 CIO 那样频繁与业务部门沟通,因为早在 IT 业链上业务相关的各个部门最大限度地实现信息共享,提高工作 规划制定之初,曾祥云已经做足了业务方面 效率,也是天士力集团 IT 建设的目标。 的功课,聊起天士力集团的各项业务,不管 “IT 是持续不断改进的过程,我觉得 IT 建设初期应该有五年 是哪块,曾祥云都头头是道、如数家珍。 的时间可以做一些事情。”曾祥云说。 “如果用‘摸着石头过河’形容那些还 “无为”而治 处在信息化摸索阶段的企业,那么,天士力 集团就是踩着石头过河。在任何时候,我们 在曾祥云的办公室里,墙上挂着偌大的“无为”两个字。曾 都知道我们下一步甚至下下一步的重点在哪 祥云说,“无为”是《道德经》里面的话,大意是顺应自然,不 儿。”曾祥云笑着说。 妄为。无为并非不求有所作为,只是指凡事要“顺天之时,随地 看来,要想实现无为之治的梦想,考验 之性,因人之心”,而不要违反“天时、地性、人心”,凭主观愿 着 CIO 的不仅仅是智慧,还有前期卧薪尝胆 望和想象行事。 的耐力。 曾祥云把这两个字当成了他工作、生活的座右铭。在他眼