案例-江淮汽车：以信息化应对市场变化

案例-江淮汽车：以信息化应对市场变化 江淮汽车,以信息化应对市场变化 刘晓云 聂会星 唐述毅 胡庆十 王磊 摘要: 本案例描述了江淮汽车公司的信息化建设的情况～分析了ERP系统规划中的用户背景、项目需求及目标～并进一步分析了规划中的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 。同时本案例也描述了其ERP系统的实施过程及 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 总结～并进一步总结了江淮汽车信息系统应用的典型模式。 关键词:ERP、流程管理、精益生产、准时生产、系统规划、系统实施 案例正文 引言 汽车工业是安徽省的六大支柱产业之一，而安徽江淮汽车股份公司是安徽省汽车工业的“长子”，在全国汽车行业中江汽综合实力位居第八位。安徽江淮汽车公司主要产品为轻型卡车、汽车底盘、商务车和重型卡车，是中国汽车行业的后起之秀。其轻型卡车名列国内第二，汽车底盘是全国汽车厂家的仿效对象。今年第一季度江淮汽车4月份产销快报显示，公司各类产品的产销量均实现同比快速增长，其中轿车的产销量分别达到11807辆、10680辆，分别同比增长120.12%和96.65%。前4月累计产销量分别达到48793辆、48077辆，分别同比大增184.26%和176.64%。同时，公司的发动机产销量也取得了快速增长，四月份产销量分别达到了13433台、13990台，同比增长78.09%和84.05%。1991年以来，公司销售收入保持年均50%以上的增长，从当初年产不足1000台汽车的小企业成长为国内赫赫有名的汽车厂商。 目前，公司拥有现代化的集焊装、涂装、总装三大工艺于一体、贯通式的联合客车生产作业线。新的客车生产线按照现代化生产的技术要求采用了高压静电喷涂、水旋净化排污、液压冷涨拉蒙皮、自动大顶组焊、可调式液压组合焊接胎等多项新技术，关键性设备均引自现代汽车公司和日本、美国汽车企业，使产品工艺技术水平在国内同行业中居领先地位。 如果探索江淮的成功秘诀，“学习型组织”、“技术、管理、体制三大创新”等取到了关键作用。但是，全面的信息化建设无疑为集团的高速发展提供了良好的平台。在国内大量企业遭遇ERP实施失败、面对信息化束手无策的背景下，江淮汽车凭借信息化三级跳，全面实现了汽车设计、生产、销售、采购、财务等各环节的信息化，挤身国内汽车行列前列。目前，江汽具备了轻卡底盘、客车底盘、专用车、汽车变速箱、零配件等全系列产品的强大生产能力，企业营销网络布局全国各地。江汽的崛起与江汽对信息化的执着是分不开的，今天被信息化武装了起来的江汽应对企业内外变化显得更为从容。 在江汽集团整体战略指导下，公司开始了新的腾飞。公司以技术创新为基础，以制度创新为动力，力争建成国内一流的客车生产基地。为了实现这个目标，公司自2005年9月份正式启动ERP项目，在此时间内江淮汽车取得了巨大的成绩。 1 公司简介 安徽江淮汽车股份有限公司(简称江淮汽车)，是一家集商用车、乘用车及动力总成研发、制造、销售和服务于一体的综合型汽车厂商。公司前身是创建于1964年的合肥江淮汽车制造厂。1999年9月改制为股份制企业，隶属于安徽江淮汽车集团有限公司。2001年在上海证券交易所挂牌上市，股票代码为600418。 公司占地面积460多万平方米，拥有员工13500余人，具有年产50万辆整车、20万台发动机的生产能力。2009年公司销售各类汽车及底盘达到310252辆，销量增长率超出行业平均水平10.14个百分点;实现销售收入201.8亿元，同比增长37.06%。 目前公司主导产品有:6,12米客车底盘、0.5,50吨重、中、轻、微卡车、6,12座瑞风商务车(MPV)、两驱和四驱瑞鹰越野车(SRV)、 C级轿车宾悦、B级轿车和悦及和悦RS、A级轿车同悦及同悦RS、A0级轿车悦悦。公司1990年开发出的填补国内空白的客车专用底盘改写了中国客车由货车底盘改装的历史，其中6,9米客车专用底盘连续13年保持国内同类底盘市场销量第一;轻型卡车销量位居国内第二，出口量已连续9年居全国第一。HFC1048K8、HFC1061K8型载货汽车于2009年7月成功通过了国家出口免验审核;在国庆60周年庆典上，格尔发重卡底盘承载的“江淮和畅”彩车代表着6700万安徽人民的梦想和对祖国的深情祝福，光彩夺目;瑞风商务车连续多年荣获“年度最佳MPV”并稳居销量冠军;同悦上市第一年销量便突破6万辆，成为同档次车型新车首年上市销量冠军,并以优异的品质被全球权威汽车测评机构J.D.Power评为高档紧凑型轿车魅力指数第一名，也是所有获第一名的车型中唯一的自主品牌轿车;和悦被意大利宾法公司誉为“十年最美车型”，自上市以来一直供不应求;自主研发和量产的VVT发动机在国内处于领先水平、在国际处于先进水平，2.0T发动机被评为2009年“中国芯”十佳发动机。 2 用信息化重整江汽——江淮汽车信息化历程 2.1 信息化探索阶段 1990年，27年历史的江淮汽车被市场经济的大潮推到了生死攸关的转折点——企业当年的汽车销售量已经低到了不足1000辆，销售收入不足3000万元。品种单一、生产能力低下、经济困难的现状折磨着每一个江淮汽车的员工，企业亏损的红灯已经亮起。 就在企业处于极度困难的关口，左延安接掌了江汽的大旗，出任江淮汽车董事长。 随后的几年里，江淮汽车在左延安的带领下，进行了大刀阔斧的改革，在完成了一系列的产品结构调整和技术改造后，新的江汽以几乎脱胎换骨的模样重新出现在了人们的视野之中。几年的变化，使得江淮具备了轻卡底盘、客车底盘、专用车、汽车变速箱、零配件等全系列产品的强大生产能力，企业营销网络重新布局在了全国各地，众多的零部件生产企业成为了江淮坚实的合作伙伴。江淮以超常规的速度发展，重新振作了起来。 也就是在江汽人大力推进技术改造的过程中，江汽的领导者开始树立起了用先进的计算机技术提升企业生产能力的意识，在上个世纪九十年代初，“信息化”这一概念虽然还没有 提出来，但江汽却已开始了卓有成效的探索。 2.2 信息化建设启动阶段 1994年，江淮汽车公司的年产量有一定提高但仍然不足万辆，仅有的几种主要产品也与国内其他轻型车相似，根本谈不上规模效益，同一汽、二汽等大型汽车企业相比，论品牌及产品价格，江汽公司均不具备优势，面对激烈的市场竞争，公司领导层清醒地认识到:江淮汽车公司要想生存和发展，就必须避免与大汽车企业正面竞争，必须找准自己的市场层面，由此，提出了产品“差异化”策略，主要表现为“多品种、小批量”，而在这种“多品种、小批量”的市场环境下，要想快速扩张必将会带来诸多管理问题。 为此，1995年，江淮公司与合肥工业大学合作，在全方位了解公司生产、经营管理状况的基础上，完成了江汽公司信息化建设“九五”规划，从此江汽公司全面启动信息化建设。 通过信息化建设的规划一方面梳理了企业的业务流程，优化了企业的管理，为下面的信息化建设工作提供了一个总体思路。 2.3 信息化建设起步与准备阶段 1994至1996期间为起步及准备阶段。 在企业管理方面，公司先后组织开发了在单机环境下的采购管理、生产管理、销售管理及总装厂生产作业管理等功能模块，通过上述系统的组织开发、系统的实施，培养了一支软件开发、系统实施及应用队伍，同时在实施过程中对部分业务流程进行整合，对部分基础数据进行了规范性整理，为全面启动公司信息化建设提供了人员保障并奠定了坚实的基础。 当时担任江淮总师办主任的李世杭，目睹了企业翻天覆地的变化，这个浸淫于汽车制造行业已20年的汽车人清醒地认识到，“甩图版”三个字，对于一个已经如此庞大的汽车制造企业所意味的绝不仅仅是技术改造这么简单。正是他，在后来江淮信息化建设中起到了非常重要的作用。 当然，这时的江淮还没有“信息化”的概念，整个企业也只有两台长城0520计算机被用来实现库存的简单管理和打日常的一些报表。在产品设计上，也仅仅应用了两台“286”—对于刚刚“脱困”的江淮来说，价值上百万元的图形工作站实在是一种奢侈品。 1995年开始江淮下决心开展CAD的推广、应用，在原机械工业部的推广下，江汽成功实施了“甩图板工程”并于1997年完成。在“甩图版工程”中计算机设备的投入所带来的设计能力的提高很快就显示出了“后劲”。设计方法的革命大幅度提高了产品开发速度和快速响应市场的能力，仅仅比同行快走了一小步，江淮立刻就在市场上尝到了甜头。 一个又一个新产品的诞生，开始使“江淮”二字重新出现在人们眼前。其生产的底盘和其他产品都因为在设计上的领先而成为了用户的首选。计算机技术的应用所产生的神奇的力量，受到了企业从上到下一致的认同。 这个阶段的信息化建设使得企业在管理及产品制作上都产生了巨大的收益，企业各部门的管理更加高效，信息处理的准确性也更高;产品设计更加精细化，效率更高。 2.4 CIMS信息化管理变革阶段 “甩图版”工程的成功并没有让左延安觉得满足。1992年的日本之行所留下的深刻印象，使他发现了彻底改变企业生产方式，提高管理水平的钥匙。在日本的五十铃制造车间，左延安看到的是一条“不可思议”的流水线—复杂的发动机零件从不同的方位准确地送到装配线上，丝毫不差，可是整个车间却没有什么管理人员。当他了解到是生产部里庞大的计算机控制中心在管理着一切工作的时候，他震惊了。这也是江淮人第一次认清了与世界先进之间的巨大差距。 然而，日本企业对生产管理有效控制的一小小个片段，却在另一方面强烈地激发了江淮人的希望。他们懂得了日本的汽车制造业，何以能够奇迹般迅速战胜昔日强悍的欧美对手。 如果这样一套系统能够被风头正渐的江淮乃至整个中国汽车制造企业所采用，其威力又该如何, 左延安看到了，却没有着急。因为他深刻地意识到，在当时缺乏良好的管理和人才基础的条件下，信息化必将成为“空中楼阁”。江淮的变革的序幕刚刚拉开，夯实基础之时，方是信息化大动干戈之日。当务之急，是迅速提升江淮的整体经营实力。 1996年，江淮汽车信息化建设实施了第一个系统——CIMS工程正式启动。这是江淮汽车布局在整个企业信息化管理变革棋盘上的第一个真正意义上的棋子。从1996年到1998年江淮汽车的信息化建设主要还是单向应用，计划管理。最初时集团信息中心只有40人。 这个阶段的信息化建设带来了企业信息化管理的真正变革，通过信息集成、过程优化及资源优化，实现物流、信息流、价值流的集成和优化运行达到人(组织、管理)、经营和技术三要素的集成。通过加强企业新产品开发的T、Q、C、S、E(环境)，从而提高企业的市场应变能力和竞争能力。 2.5 MRPII信息化整体应用阶段 1997年，是江淮信息化建设的里程碑。1997年至2002年为MRP?整体应用阶段。江汽公司全面实施省科委“九五”攻关项目《以MRP?为核心的管理信息系统研究开发与应用》及《车架3C一体化柔性制造系统》，1999年至2000年实施《国家863/JAC-CIMS示范工程》，2000年通过国家863/CIMS示范工程验收,荣获国家级863/CIMS应用示范企业、全国CIMS应用示范工程先进企业。 两年之后，“汽车关键零部件计算机集成制造系统”成为企业核心竞争力的标志，MRP?的应用使得江淮汽车建立起了一套实用的管理信息系统。数字化制造技术的应用，使得左延安提出的“最大限度地满足用户个性化需求”愿望成为现实，生产效率和新产品推向市场的速度史无前例地得到了提高。信息系统承担了很大一部分的管理功能，企业管理者的压力开始减轻，他们开始有精力着手整理新的思路，拓展新的市场。 与此同时，一批钻研信息技术的年轻员工在企业中逐渐成长了起来。 但是左延安对这次信息化改造的过程还并不非常满意:“我们坚持了‘双向位移’的策略，在现阶段，这只是个权宜之计。” 他所谓的“双向位移”，是指江淮在第一次信息化改造中，在管理观念还比较落后，为了能够推进信息系统实施，而结合企业实际确定的一种策略。即管理手段向上“位移”，软件体系向下“位移”，最后取得结合点，并形成整个信息系统的实施成功。 3实施ERP的征战 3.1 需求背景 在江淮汽车取得了阶段性胜利的同时，随着业务的发展，原有的管理系统也变得日益落伍，难以支撑生产管理的需求。于是，新一轮信息化的试点计划开始在集团高层的一次次碰撞中酝酿。 自2001年开始，江汽在产品销售触角上的细化，就已经导致了生产过程必须面对多品种、小批量的挑战，有时甚至要直接面对多达200家客户不同需求的局面。这时，CIMS系统所能承担的管理能力暴露出了不足。 过去，江汽曾经是一个车型干上20年不变，老江淮人几乎能一口气说出所有零部件的型号和数量。当面对着市场的变化、新的竞争和汽车生产挑战时，这种“超能力”开始变得没有现实意义。再也没人能搞清楚到底有多少型号的领部件会被使用，生产过程也时常因为型号太多，产品交付日期错综复杂，协调流水线难度太大而停滞。 除了制造部分，整个集团不同企业的物流管理、财务管理、营销管理、营销体系的整合及各系统的资源共享也面临着新的挑战。江淮的高层开始认识到，必须寻找一个新的途径来实现企业的更快发展。 2001年年底，江汽信息中心正式成立。李世杭就职主任的第一个工作，就是从原来负责实施MRP?的人员中抽调合适的人选开始研究更加先进的系统，国外同行已经熟悉并广泛采用的ERP逐渐被信息中心的研究人员锁定。 几乎与此同时，江淮商务车公司正式组建了，它即将成为江淮集团新的王牌。命运的安排，使得这个全新的企业与新的信息系统之间，划上了等号。 2002年3月18日，江淮集团江淮汽车股份有限公司商务车分公司第一辆国产化率达到了70%左右的商务车“瑞风”，在江淮商务车公司正式下线了。江淮集团及旗下企业所有中高层领导都到场体验了这个“奇迹”在中国的诞生(在此之前，中国还没有可以称得上自主生产的商务车)。 就在大家欢呼鼓掌握手庆祝的时候，董事长左延安突然发言:“有人把我们这些年来迅猛的发展势头称为‘江淮现象’，现在，我们已经拥有了强大的实力，为了能在激烈的竞争中立于不败之地，我们需要建立最先进的现代化企业制度，接下来，我们将在商务车分公司和底盘、及卡车分公司试点全新的信息化改造项目，它的成功，才意味着我们的‘江淮现象’能够永保青春～” 望着董事长左延安炯炯有神的双眼，所有人都兴奋了起来。对于李世杭和商务车公司CEO严刚来说，这一天的到来早已经在期望之中。两人意味深长地握了握手，一场“毕其功于一役”的信息化工程拉开了大幕。 江淮股份有限公司商务车分公司承担了这次试点的ERP部分，而商务车分公司、卡车分 公司和底盘分公司则共同承担了CRM系统的试点。 两个试点的成败，将直接决定一个已经颇具规模的集团型汽车制造企业未来的管理发展道路。 后记:时至今日，我们完全能够理解江淮商务车公司之所以成为集团ERP项目的第一个试水者的理由—全新的企业、全新的体系、全新的人员、甚至全新的地理位置，都能最大限度地减低ERP实施和上线必然在老企业所面临的阻力。这就是为什么当初在集团决定把ERP系统的试点放在这张未来的“王牌”上时，几乎所有熟悉ERP成功率数字的人都为之担心的理由。 就在第一辆“瑞风”商务车下线的同时，江淮的ERP项目选型也开始启动了。经过细致全面的分析，集团决定把商务车公司的ERP与集团卡车集群的CRM系统合并进行，压在信息中心的担子更重了。 3.2 系统选型 什么样的软件最合适企业，一直是困扰企业信息化的大问题。如果软件选型失误，信息化建设必败无疑。江淮汽车从九十年代中期开始，经历了自主开发、合作开发、选择利玛系统、选择BAAN系统的过程，对软件选型有自己独到的见解。其中商务车公司BAAN的选择充分体现了成熟的选型思想。 2002年初，商务车销售开始走上正轨，产品供不应求，生产系统不能适应发展的需要，信息化建设迫在眉睫。当时有两种选择:一是沿用在轻卡生产中已经成功的利玛软件，二是重新选型。公司领导认识到，以前公司只生产一个系列产品，随着商务车的投产，客车、重卡和未来规划中的轿车都将陆续投入生产，企业面临的已经不是简单的扩大规模，而是从单一企业、单一产品的管理向多业务单元、多地域管理的管理模式的转变。因此，信息化系统应该能够支持这种管理模式的转变，而利玛软件在这方面不能提供很好支持，必须面向国内外先进的ERP系统，重新选型。选型工作从2002年3月份开始，经历了四个阶段，用了将近10个月的时间。 第一阶段，考察了国内近20家公司和国际上前20位的近10家软件公司，邀请软件公司前来交流、现场了解公司本部及商务车分公司现状。 第二阶段，各软件供应商初步提出商务车实施设想，介绍他们的基本情况、软件功能以及实施 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 和售后服务保证，双方技术人员进行了面对面的讨论。锁定目标为十家软件公司。 第三阶段，对各家供应商提供的软件产品进行初步技术评估，并形成初步评估报告，选出五家公司(或五种解决办法)。 第四阶段，对五家软件供应商进行深入的实地考察，调研了每家公司经营现状、技术力量以及实施能力等情况，并对各家在汽车行业中的典型用户进行了详细地实地考察调研工作。 梳理了千头万绪的信息后，选型小组最后明确了三条准则:系统提供商必须在制造业，尤其是在汽车制造领域有绝对的优势资源和广泛的经验;系统的功能必须满足目前乃至数年后的需求;该ERP产品可以成为整个集团的未来之选。 最后确定BAAN产品为商务车公司和以后江淮汽车其他分公司的应用软件。 在选型过程中，由于目标明确--为未来的江淮汽车选择ERP系统，我们主要考虑一下因素: (1)业务因素。和别的企业单一产品不太一样，江汽公司产品有轻型卡车、商务车、重型卡车、客车、底盘等很多种类，生产方式上有重复制造、多品种小批量制造、单件制造等，这样一种复杂结构体系，希望用一个平台或尽可能少的平台把它们管理起来。商务车生产比轻卡简单，如果单纯从商务车公司角度考虑，不需要引进很高档的软件。但是站在集团角度考虑，选择一种能支持多品种的平台，就肯定能支持单一品种。因此，虽然初始动机是为商务车公司选软件，但我们更多关注的是引进新的管理模式和思想，这个定位是一个很关键的因素。 (2)技术因素。包括软件供应商的实力、软件本身的功能、系统的开放性、实施能力等。这方面我们强调的是整体解决能力，或者说一体化解决能力，厂商除了提供完整的ERP系统外，还应该有PDM/CRM等功能，这样就可以用一套系统解决企业绝大部分管理问题，避免众多系统应用可能出现的信息孤岛。 (3)软件实施和维护成本。企业是要讲经济效益的，对一个企业来说，信息化不是看它能否建成，而是看它如何用好。如果使用成本太高，系统就是建好了，也用不起来。目前同档次的软件产品报价差不多，但实施费用、维护成本差别很大，需要认真比较，做整体效益分析。 其他还有很多因素，这里就不一一叙述。总之，选择适合于企业的产品非常重要，软件本身性能、价位和合作方人员体系，都要与企业相适应。我们不选最好的，也不选最贵的，只找和我们门当户对的。 既然目标已定，江淮人几乎没有耽误一分钟时间，他们的注意力立刻从系统选型上转移到了项目实施上，时间是2002年圣诞节的第二天。 选型结束后，选型小组随即拆散，与商务车公司各部门及集团营销关键人员组成了实施小组。商务车CEO严刚为ERP的实施定下了死命令:只要ERP实施需要，就算企业暂时停产也必须执行～ 3.3 “双向位移”到“单向提升”的实施策略 实施顾问梯升公司唐明博士也很快到位。这位曾经在福特工作过多年的顾问并没有立刻开始实施工作，从到达江淮的第一天开始，他就足足用了近一周的时间给所有ERP所涉及的部门负责人讲述汽车企业ERP的失败案例。然后，他把所有可能触及到ERP系统的关键部门，都冠以了“客户”的名称。而“客户”们最重要的工作，就是必须严格按照ERP的模块化体系改造现有管理流程BPR。客户们很快被配发了ERP上线小册子，所有工作必须严格按照指示的流程展开。 国内企业在实施信息化之初，管理基础一般都比较差:定额、编码等基础工作不完善，管理流程不顺畅，部门、岗位职责不清。而管理软件系统(MRPII,ERP等)除了信息技术先进外，都包含着先进的管理思想，需要有一定的管理基础才能开始实施。国内很多企业实施国外先进的软件，就是因为软件的高要求和本企业的基础薄弱的矛盾不能解决，从而导致实施失败。 在江淮汽车实施ERP启动会上，左延安董事长有一个形象的比喻:信息化是一堵墙， 很多企业都想越过这堵墙，有三类企业，一类是碰倒了，碰得头破血流回来了，赔了很多钱，没过去;第二类企业想碰，但心理上有畏惧，根本不敢碰;只有第三类企业想办法跨越过去了。信息化是企业竞争优势的体现，要形成竞争优势，我们就必须想尽办法跨过这道墙，形成我们的竞争力。 克服了实施信息化的心理障碍之后，左延安董事长提出了“双向位移”理论，作为指导企业信息化建设的总策略。“双向位移”就是企业在运用先进的计算机信息技术实施管理的过程中，根据自身的管理水平和技术水平，从解决生产中的瓶颈问题出发，一方面着手对企业的管理和技术基础工作进行整合与提升，使之适应先进管理软件的要求，这叫做“上位移”，是实施MRPII及CIMS的核心工作;另一方面，对管理软件所要求的工作条件和环境，企业要结合自身情况，对一时难以达到的部分软件进行二次开发，修改某些难适用的部分，使之能与企业的现状较好地融合在一起，这就是“下位移”。江汽没有把引入的软硬件看作是“死”的东西，而是作为推动企业提升管理水平和技术水平的一套行之有效的工具，引进来的系统是我的，就必须为我所用。正是在“双向位移”实施策略的指导下，江汽公司较成功地实施了《以MRPII为核心的管理信息系统》及《国家863/CIMS示范工程》。 在1998年上利玛系统的时候，江汽公司的基础工作比较差，但很重视数据的规范，在实施小组下专门成立了数据组，进行数据的整理和分类，8个人化了8个月的时间整理了在线生产产品的急需数据，保证了系统顺利上线。软件上线以后，又是8个人用了8个月的时间作了第二次整顿，完善各类基础数据。2002年底开始实施BAAN系统时，我们自认为管理水平有了一定和提高，疏忽了基础数据，在实施过程中就出现了问题，于是在实施五个月后开始及时调整，2003年5月重新组建数据小组，用了5个月的时间，整理零件级的数据18000多条，产品数据640多个品种。这一事例说明，只有真正运用“上位移”的思想，才能保证系统的顺利实施。 从“双向位移”到“单向提升” 如果说信息化初期企业需要通过改善管理和降低软件要求的“双向位移”来促进信息化起步，那么信息化初见成效、企业管理已经具有较好基础之后，就需要“单向提升”，即按照国际先进的标准，全面提升企业管理水平，适应信息化建设—也是企业竞争—的需要。 2004年，在瑞风商务车ERP验收大会上，左延安董事长的形象比喻又增加了内容:信息化不是跨过一堵墙了，而是跨栏跳。第一堵墙我们跳过去了，还要跨过第二堵、更多堵墙，把我们的水平提升得更高一些。信息化建设不是一劳永逸的事情，一套信息系统的寿命一般只有5年左右，需要不断完善、不断升级，还有很多新的困难等待企业去克服。 3.4成功上线惊心动魄 一个大的变故在2003年6月中旬发生了。正当江淮汽车集团同中国的其他许多企业一样，经受着突如其来的SARS所带来的磨难时，一条流传已久的“小道消息”被一纸通知所证实:BAAN正式宣布被SSA Global公司收购，已更名为SSA BAAN。 正在进行中的信息化项目价值近1500万元，整个江淮汽车集团的信息化实施小组立刻感受到了扑面而来的压力——这一重大波折一旦处理不好，其所导致的后果将绝不仅仅是损失了前期的金钱投入这么简单，整个企业的未来很可能因此陷入困境。 李世杭几乎是在第一时间得到了这个消息。“事关重大，必须立刻与SSA公司负责人直 接沟通～”作为项目的负责人，同时作为江淮汽车集团的规划部部长，他火速飞赴SSA GLOBAL(中国)公司的总部上海。在这里李世杭得到SSA GLOBAL总部肯定的答复:“江淮项目对于SSA BAAN的重要战略意义，对于SSA GLOBAL 同样有效～面对SARS的挑战，我们一定加大力度投入该项目，并力保项目成功完成。”此后，来自SSA BAAN的24小时技术支持从未断过。 回到合肥总部，李世杭又立刻约见了唐明博士。当听到这位实施顾问也不会改变决心时，李世杭悬在半空中的心才算彻底放了下来。在多方的协调努力下，江淮的信息化试点工作顺利进行。在多方的协调努力下，江淮汽车集团的ERP试点工作顺利进行。 2003年6月1日，财务系统上线成功;6月23日，CRP实施成功;8月1日，ERP上线(由于准确率不高，随即调整为再次上线);9月1日，销售系统上线;10月1日，ERP重新上线并达到了98%的准确率;10月10日，财务系统获得了100%的集成成功率;到2003和年11月17日，质量、服务、配件系统上线成功。 至此，江淮商务车公司、集团卡车集群销售公司的全体员工在度过了许许多多不眠之夜之后，奇迹般地仅用不到1年时间就获取了ERP系统的成功实施，这在别人看来是不可能的。 3.5 如何解决流程优化中的阻力 自从Michael Hammer于1990年提出“流程重组”概念以来，世界上的企业趋之若骛，纷纷实施流程重组。在信息化建设中，一般认为流程重组是不可避免的。但是有很多企业为了信息化进行流程重组，结果不但没有成功实施信息化，反而把原来好端端的企业给“重组”亏损甚至破产了。 江淮汽车在信息化过程中，不叫流程重组，叫流程的优化。现有流程固然存在很多不足，但它集合了企业长期的管理经验，是经过很长时间检验过的，不一定是最好的，但是最适用的，不能简单否定。未来企业到底适合什么样的流程，不能简单下定义。因此，更多地还是应该以原有的流程为基础，把别人先进流程嫁接过来一部分，软件适当向原有模式靠一靠，这也是“双向位移”。对于一个老的企业，进行流程优化效果可能更好，把系统中好的东西拿过来为我所用，并不一定要彻底进行重组。尽管如此，流程优化还是遇到了来自两个方面的阻力，一是有些人因失去了权力或者岗位而进行抵制，二是分配给有些部门或人员的工作，由于不能带来任何好处，产生抵制。下面举举两个例子说明。 原来轻卡销售订单的流程是从客户报到经销商，经销商再报到公司，中间环节很多，传递速度慢、真实性打折扣(见图1)。 业务部 生产部 分公司 信 息 经销商 反 馈 客户 图1 流程优化前的轻卡销售订单处理流程 现在是客户直接通过网络下订单到公司，有关部门可以通过网络处理和观察订单的情况(见图2)。流程优化后，订单处理时间大大缩短，几乎没有失真，并且完全按照对于企业最有利的方式承接订单，客户可以随时看到自己的订单处理情况，满意度提高。 客户 经销商 分公司 业务部 生产部 ERP订单 图2 流程优化后的轻卡销售订单处理流程 然而，以前一级级的审批、汇总没有了，例如订单处理员这个岗位，在信息化后，自动生成订单，就造成了这一工作被架空，权限消失。相应的部门、人员失去了“权力”(在销售旺季，这种权利是很大的，可以照顾关系户)，抵制自然产生。 还有一个例子，就是按照新的业务流程，业务需要重新分配。比如生产部门增加了数据处理和数据维护职责，这一新的业务对部门来说，只能增加大量重复、枯燥的工作量，做得不好，还要在考核中扣分，不能产生直接价值。因此部门有抵触，不愿意接受。这些问题在老机构新系统中特别突出，主要集中在采购部门和销售部门，新机构要好办些。 实施过程中的有些事情不能说是抵制，但阻力还是有的。例如，在实施配件管理系统时，新系统的表格格式和以前有点差异，操作起来不方便，财务上心里没有底，担心不能实用，迟迟没有在系统实施验收单上签字，配件系统就只能搁置在那里。信息中心专门为这件事做了两个多小时的思想工作，财务这才放心，配件系统就用起来了。 要让新的流程能推行下去，仅靠信息管理部门或者实施小组的努力是不够的，必须要有一把手的决心:只有按照新的流程，信息系统才能实施成功并取得效果。江淮公司通过上级部门的协调和思想政治工作，很好地解决了流程优化的阻力问题。 3.6应用效果 信息化之初体验 2003年10月30日，江淮汽车公司总部505号会议室。 秋日里午后的阳光顺着洁净的窗户斜斜地洒进了进来，70多个来自江淮集团各相关部门的负责人也都聚精会神地记录着。江淮汽车集团信息中心主任李世杭亲自主持着这样一个重要的总结会议。 “信息化项目五分之四的不成功率没有发生在我们身上，这是你们在座的所有人员努力的结果，我代表董事会感谢大家～”江淮汽车公司董事长左延安深深地向大家表示着谢意:“我们的信息化管理体系帮助我们找到了追赶国际先进的道路，试点的成功，将坚定地在整个集团进行推广～” 时间退回到2002年12月26日，地点同样是江淮集团505号会议室。 李世杭主持的是ERP/SCM项目的启动大会。当左延安最后坚定地说出“把它做成中国汽车行业企业管理信息化样板～”时，掷地有声的决心立即使与会者爆发出了雷鸣般的掌声。当然，这句话所带来的责任，以及项目的成败，也使他和江淮厂所有正在探索中国汽车企业发展之路的人，在其后经历了无数个不眠之夜。 我们今天已不必细究ERP到底在江淮的生产内部产生了怎样神奇的作用，仅仅以其商务车公司的产品就可见一斑。 “‘瑞风’本身拥有7座、8座、9座三种类型车，每种车又有汽、柴两种动力区别和5、6种颜色的不同，仅此一项搭配所产生的车型就可多达数百种，再加上不同地区的客户定单不同，出厂时间要求不同等等所产生的对生产、财务、运输、人力物力资源分配和调度的压力，就足以使一个信息系统不健全的企业在出现一星半点差错之时彻底瘫痪。”严刚一说起已经上线的ERP就变得兴奋不已。 现在他每天都能透明地了解所有销售商和生产环节的状态，任何问题被ERP对各种环节的及时调整而化解，而整个系统的透明和清晰也使得管理人员能够随时了解各种信息，进而做出决策。无数的零配件、生产状态、库存内容、车库位置、财务信息、人力信息、销售状态、客户信息、服务状况都被换算成了计算机能够随时跟踪、控制、调整的编码，ERP系统对它进行着精准的控制。 为此，江淮花了上千万元来搭建企业的网络系统、信息中心和计算机设备，为本已经十分忙碌的生产人员增加新的学习任务，甚至在系统上线的过程中免去了某些影响进度的负责人的职。 江汽商务车公司CEO 严刚说:这一切换来了江汽管理的进步，换来了江汽竞争力的提升。江汽认为值了。 3.7后记 2003年以来公司进入ERP时代。随着商务车、客车生产规模的日益扩大，逐步形成了规范的母子公司体系，产品系列化拓展，采购与销售渠道需要集团化整合，管理进一步细化。这些变化需要信息化实现集团财务资金集中控制、在一套系统中进行多公司管理、支持跨地域企业管理等功能。我们选择了Baan的ERP系统。该系统从集团整体的资源平衡为出发点，构建企业ERP系统架构，通过先进的B/S和C/S技术的结合，做到管理的集中和商务的协同，通过引入国际应用的制造产品和方案，提升生产管理理念，以达到与国际同步。通过一 年多的实施，该系统在商务车公司得到全面应用，并计划向其他公司逐步推广。 通过十多年的不懈努力，江淮汽车信息化建设取得了丰硕成果。产品设计方面，设计人员每人一台微机，全面实现甩图板，部分零部件已实现三维设计，初步形成了快速设计系统;完成车架总成、悬架系统等关键零部件的有限元分析和优化设计;实现车架中板冲压件从三维产品模型设计—自动生成展开图—CAPP分析—自动编程—数控切割下料、数控冲孔全过程的柔性设计与制造。产品数据管理方面，实现对电子图档的管理，根据产品图纸自动产生产品结构树，实现PDM与3C的局部集成，并初步实现PDM与MIS的项目数据集成和设计BOM与制造BOM的数据集成。管理信息系统方面，已覆盖公司主要业务过程，主要包括采购管理、销售管理、库存管理、计划管理、车间任务及过程管理、产品质量管理、人事管理、财务管理、设备管理及工模具管理等，建立其产品从设计到生产及销售的快速信息通道及逆向的快速信息反馈通道，为公司快速、有效运作提供基础保障。网络及硬件建设方面，厂区主干网全部采用100M光缆，主厂区与10公里外的桃花生产区采用了11M微波通讯实现两地信息快速互通、共享，全公司已完成约1600个信息点的网络建设，网上计算机500多台，并建有内部网站(www.jac.net.cn)和外部网站(www.jac.com.cn)，局域网通过宽带接入Internet，目前该网络系统已全部稳定、高效运行。 4.系统的进一步完善与建设 (1)面向乘用车典型生产工艺过程的车间制造执行系统建设:结合江汽公司数字化生产组织模式及生产工艺特点，针对自主品牌的乘用车生产线，建立适合冲压、焊装、涂装、总装等四大装配工艺特点制造过程管理技术与方法，形成与管理层和控制层的运行过程相融合的精益生产MES系统。重点研究: 面向生产过程和设备的实时信息采集、传递及可视化技术，开发适合乘用车生产车间现场环境的生产信息可视化软件; 研究支持大规模问题的智能生产平衡算法，解决混流生产线的生产均衡性和平顺性问题，实现准时化生产管理。 研究汽车装配过程中质量信息的采集技术，对在制品在工序中的质量数据以及设备运行状况数据进行采样和分析，为管理者提供质量改进依据，及时追踪发现生产中的质量问题; 研究支持多车间制造过程协同的机制，提高制造过程管理的自适应性、敏捷性和快速反应能力，建立通过网络来发布制造过程中的资源使用情况、协作企业参与整个制造执行过程以及协作企业间相互同步和协调的机制。 (2)面向集团化企业的业务过程协同管理平台开发:研究江汽公司主机厂、零部件供应商、经销商之间的的供需协同资源管理及企业间生产协调机制，以业务流程为主线，开发基于业务流程优化的多系统的集成平台，实现PDM、ERP、SCM、CRM、MES等多系统业务过程集成，形成真正的自动化的企业集成信息平台;在企业集成信息平台的基础上，按内容进行归类和管理，形成基于内容协同的门户平台，为员工、供应商、经销商等提供个性化的服务内容。 (3)面向经销商分布式应用的DMS系统:在优化现有的CRM系统的基础上，采用分布和集中式混合应用模式，建立汽车专营店(4S)的所有业务的一体化管理系统，包括整车销售、零配件销售、维修服务、客户关系管理、信息交流等,为经销商提供统一的软件平台,管 理经销商的所有业务,在一套系统上实现经销商内部业务管理和经销商与主机厂的协同业务。 本课题重点研究在互联网环境下的分布式应用的模式，经销商端与本部的相互同步和协调的机制，系统对业务流程控制机制等。支持整车厂的管理流程在经销商端得到高效执行，树立统一品牌形象，提升渠道竞争力。 (4)基于商业智能与数据挖掘的企业经营分析:目前江汽公司ERP/SCM内各业务系统均实现了一部分数据汇总与统计功能(如销售、生产、库存、财务等数据分析)，但这些功能比较简单，只是得到一些直观的统计结果，无法进行更深入的数据分析。对江汽公司而言，有必要从大量日常业务数据中挖掘出有价值的信息，以指导企业进行业务重组与经营管理。因此有必要采用基于商业智能与数据挖掘技术的分析技术。 该系统主要实现基于商业智能的综合分析与决策支持的功能。通过对企业供应链上供应商管理、采购、物流、生产协调、质量控制、客户关系管理以及维修售后跟踪等业务过程中相关数据的整理与抽取，针对具体的决策或分析问题，进行分析或挖掘，得出相应的供应商选择分析、采购决策分析、库存分析、质量分析、产品失效分析、财务分析等分析结果与报表，然后把查询报表、分析结果或辅助决策信息提供给各层领导，用以指导具体有效的企业决策。商业智能与决策分析系统的主要功能包括:业务数据获取、业务数据整理、采购决策分析、库存分析、质量分析、产品故障分析、财务信息分析等。 查询与决策支持系统从各个系统中采集业务数据，经过处理得到各种决策信息，用以指导各业务的执行，并提高决策水平。在此系统中，主要采用数据仓库、数据挖掘、智能数据分析等技术，从各操作型系统中抽取相关的数据，进行分析或挖掘后，形成相应的供应商选择分析、采购分析、库存分析、质量分析、产品失效分析、财务分析等，然后把分析结果或辅助决策信息输出给用户，经审核采纳后，向相关的部门提供，用以指导具体的决策。 在“十五“已建立的SCM系统的基础上，以主机厂为龙头，加强战略供应链管理，理顺相关流程，优化完善SCM系统，建立主机厂与上游的供应企业信息平台互操作标准，使主机厂与供应链上的相关企业由数据集成逐步过渡到过程集成，形成基于全程供应链的协同体系，实现企业间的业务协同与优化运行。实现江淮汽车集团企业及其与合作伙伴、供应商、客户的信息共享和业务协同的综合集成。 (案例正文字数:14000字) 下面是赠送的励志散文欣赏，不需要的朋友下载后可以编辑删除～～上面才是您需要的正文。 十年前，她怀揣着美梦来到这个陌生的城市。十年后，她的梦想实现了一半，却依然无法融入这个城市。作为十年后异乡的陌生人，她将何去何从, 笔记 哲学笔记pdf明清笔记pdf政法笔记下载课堂笔记下载生物化学笔记PDF 本的字迹已经模糊的看不清了，我还是会去翻来覆去的看，依然沉溺在当年那些羁绊的年华。曾经的我们是那么的无理取闹，那么的放荡不羁，那么的无法无天，那么轻易的就可以抛却所有去为了某些事情而孤注一掷。 而后来，时光荏苒，我们各自离开，然后散落天涯。如今，年年念念，我们只能靠回忆去弥补那一程一路走来落下的再也拾不起的青春之歌。从小，她就羡慕那些能够到大城市生活的同村女生。过年的时候，那些女生衣着光鲜地带着各种她从来没有见过的精致东西回村里，让她目不转睛地盯着。其中有一个女孩是她的闺蜜，她时常听这个女孩说起城市的生活，那里很繁华，到处都是高楼大厦，大家衣着体面……这一切都是她无法想像的画面，但是她知道一定是一个和村子截然不同的地方。她梦想着有一天能够像这个闺蜜一样走出村子，成为一个体面的城市人。 在她十八岁那年，她不顾父母的反对，依然跟随闺蜜来到了她梦想中的天堂。尽管在路途中她还在为父母要和她断绝关系的话感到难过，但是在她亲眼目睹城市的繁华之后，她决心要赚很多钱，把父母接到城市，让父母知道她的选择是正确的。 可是很快，她就发现真实的情况和她想象的完全不一样。闺蜜的光鲜生活只是表面，实则也没有多少钱，依赖于一个纨绔子弟，而非一份正当的工作。而她 既没有学历、又没有美貌，也不适应城市生活，闺蜜也自顾不暇，没有时间和多余的钱帮助她。这样的她，连生活下去都成问题，更别说赚大钱了。倔强的她没有因此放弃，而是更加坚定要作为一个异乡人留在这里打拼，相信自己一定可以实现梦想。 一开始，她只能做清洁工、洗碗工等不需要学历的工作，住在楼梯间，一日三餐只吃一餐。周围的人对于一个年轻女孩做这类型工作都会投以异样的眼光，在发现她一口乡音的时候就立即转为理所当然的表情。自尊心强的她受不了这两种目光，在工作的时候默默地留意城市人说话的语音语调，和内容。 当她做到说话的时候没有人能听出她来自乡下的时候，她开始到各家小企业应聘。虽然她应聘的岗位都是企业里最基层的职位，但是她依然到处碰壁。最后终于有一家企业愿意聘用她，但是工资只有行情的一半，而且工作又多又累。尽管如此，她还是签了 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 上班了。她每天都要战战兢兢地等待同事们的叫唤，偷偷地观察别人，谦卑地请教别人关于工作上的问题。也许是她的态度良好，工作尽责，同事们都愿意在空闲的时候教她一些东西，让她受益匪浅。她一天一天地学习着、进步着，慢慢脱离了以前乡下的生活，一步一步地走进城市。 十年后，她已经是企业里的第二把手，深得老板器重。谁也想不到十年前的她不过是一个刚从乡下出来的农村女孩。现在的她有着高收入，有车有房，但是她并不快乐。因为五年前她在乡下的父母去世了，邻居联络不到她。直到两年前她事业有成之后回乡接父母才知道这件事。在乡下，待在没有父母的家里时，衣着光鲜的她和周围的环境格格不入。所以她很快回到了城市，重新投入工作，却越来越空虚。因为她这十年来所付出的一切都是为了父母，如今父母不在了，她也失去了快乐。 她原以为十年的时间能够让她彻底变成一个城市人，但是她没有想到她十年后依然是异乡的陌生人，无法和父母一起在城市有一个家，依旧孤零零地在城市里寂寞着>>>>>>指尖的香烟 烟草的气味，不知什么时候就开始蔓延。如同那阵阵袭来的压抑，慢慢侵蚀我们唯留的一点点青春笑颜。黑板的一角，突然就被罗列出来一小块记录着距离某一个日子还余下的天数。接下来的生活，便因那个倒计时的数字，变得更加麻木。 而我们却还那么无所事事的躺在校园的花丛中，看透过树荫外的天空。阳光在那个时候似乎也忘记了灼伤我们，就任凭我们一天天的观望。应该说，那些空洞苍白的日子，是我们彼此撑过来的吧。我们就那么一天天的一起观望天空，一起想象以后的日子，一起数着教学楼房顶的鸽子。像是在等待世界末日来临前一定要把一切观够般，校园里有几棵榕树，哪棵树上断了一枝，哪棵树上有个经年的鸟窝，我们都清清楚楚。那时的我们就这么天真，虽然明知某一天很快就会到来。我在想，那时我们还是个孩子吧…… 而好的孩子是不会抽烟的，那么，我们应该是一群坏小孩。我们都那么无以复加的喜欢看指尖的烟雾，因为那些弥漫的感觉就如十八岁那一年的年华。我们一无所有。 >>>>>>后校门的铁门 那时的我们总是若飞鸟般渴望外界，而学校却如同囚笼，囚禁着我们一切的希望与自由。那些保安的可恶嘴脸我们曾一起尝试过多少次。而后来，我们终于屈服了，开始另辟蹊径。或寵信许上苍还是垂青我们的吧，让我们这群叛逆的孩子发现了那扇锈迹斑斑的铁门。 翻越铁门成了我们最开心的事，校服被挂破了，我们还在下面没心没肺的笑。仿佛铁门的另一边就是腾格里的长生天，而里面，便是炼狱。有人说过，世上本没有路，走的人多了也就成了路。锈迹班班的铁门成了我们通往外界的坦途。 当重新翻开记忆，想起那段飞檐走壁的日子，突然就开心的笑起来。只是不知道挂在铁门上的校服裂布，是否在经历了岁月洗礼后，还像以往一样招摇。 就如同当年的我们，散落以后，如今真的很想知道各自到底过的好吗, >>>>>>一路公交车的尽头 中秋佳节演讲词推荐 中秋,怀一颗感恩之心》 老师们,同学们: 秋浓了,月圆了,又一个中秋要到了!本周日,农历的八月十五,我国的传统节日——中秋节。中秋节,处在一年秋季的中期,所以称为“中秋”,它仅仅次于春节,是我国的第二大传统节日。 中秋的月最圆,中秋的月最明,中秋的月最美,所以又被称为“团圆节”。 金桂飘香,花好月圆,在这美好的节日里,人们赏月、吃月饼、走亲访友……无论什举形式,都寄托着人们对生活的无限热爱和对美好生活的向往。 中秋是中华瑰宝之一,有着深厚的文化底蕴。中国人特别讲究亲情,特别珍视团圆,中秋节尤为甚。中秋,是一个飘溢亲情的节日;中秋,是一个弥漫团圆的时节。这个时节,感受亲情、释放亲情、增进亲情;这个时节,盼望团圆、追求团圆、享受团圆……这些,都已成为人们生活的主旋律。 同学们,一定能背诵出许多关于中秋的千古佳句,比如“举头望明月,低头思故乡”、“但愿人长丽,千里共婵娟”、“海上生明月,天涯共此时”……这些佳句之所以能穿透历史的时空流传至今,不正是因为我们人类有着的共同信念吗。 中秋最美是亲情。一家人团聚在一起,讲不完的话,叙不完的情,诉说着人们同一个心声:亲情是黑暗中的灯塔,是荒漠中的甘泉,是雨后的彩虹…… 中秋最美是思念。月亮最美,美不过思念;月亮最高,高不过想念。中秋圆月会把我们的目光和思念传递给我们想念的人和我们牵挂的人,祝他们没有忧愁,永远幸福,没有烦恼,永远快乐! 一、活动主题:游名校、赏名花,促交流,增感情 二、活动背景:又到了阳春三月,阳光明媚,微风吹拂,正是踏青春游的好时节。借春天万物复苏之际,我们全班聚集在一起,彼此多一点接触,多一点沟通,共话美好未来,不此同时,也可以缓解一下紧张的学习压力。 相信在这次春游活劢中,我们也能更亲近的接触自然,感悟自然,同时吸收万物之灵气的同时感受名校的人文气息。 三、活动目的: 1. 丰富同学们的校园生活,陶冶情操。 2. 领略优美自然风光,促进全班同学的交流,营造和谐融洽的集体氛围。 3. 为全体同学营造一种轻松自由的气氛,又可以加强同学们的团队意识。 4. 有效的利用活劢的过程及其形式,让大家感受到我们班级的发展和进步。 四、活动时间:XX年3月27日星期四 五、活动参与对象:房产Q1141全体及“家属” 六、活动地点:武汉市华中农业大学校内 七、活动流程策划: 1、27日8点在校训时集吅,乘车 2、9点前往华农油菜基地、果园,赏花摄影 喜欢一个人或许真的没有理由吧，这个不清楚。但是我们都很清楚的是那一年我们突然就喜欢干一件让老师头痛的事情——逃课。焦躁的日子总会被我们颠覆。那个倒计时牌将我们压得喘不过起来的时候，我们便开始逃避，随心所欲的上课法成了那时我们唯一的乐趣。一群大小孩，就这样开始了交接班式的逃课。 我们已经很轻易的就可以越过那扇希望之门。而门外，那一路公车就成了我们的生命线。 喜欢一直坐公车直到尽头，喜欢尽头的那条马路，喜欢那条马路边的一簇簇绿茵。那里没有城市的拥挤与喧嚣，那里很安静，那里是适合我们这群人的地方。我们一起看那些碎碎的阳光的透过叶缝，斑驳成一片片流光。如同那时盲目和麻木的我们，只能透过一些校规的末节去瞻仰外面的世界。记得那时有人说过，我们的生活如同狗一样，被人牵着。说完这话，我们竟没有一个人笑的出。 一些事情， 你愈是去遮掩愈是容易清晰， 原本以为的瞒天过海， 结果却是欲盖弥彰。 一如我， 青春流连的记忆。 组长:金雄 成员:吴开慧 2、安全保卫组:负责登记参加春游的人数,乘车前的人数的登记,集体活劢时同学的诶假的审批,安全知识的培训不教育,午餐制作的人员分组 组长:徐杨超 成员:王冲 3、食材采购组:根据春游的人数和预算费用吅理购买食材 组长:胡晴莹 成员:何晓艺 4、活劢组织组:在车上、赏花期间、主要是做饭完后的集体活劢期间的活劢的组织 组长:武男 成员:冯薏林 5、厨艺大赛组织组:负责指导各个小组的午餐的准备,最后负责从五个小组里推荐的里面选出“厨王”，厨王春游费用全免， 组长:朱忠达 成员:严露 6、财务组:负责财务的报账及最后的费用的收取,做好最后的决算向全班报告 组长:杨雨 7、督导组:负责检查各组的任务的完成及协调各小组的任务分工 组长:叶青青 【注】以上只是大致的责任定岗,组长负主责,各小组要相互配吅,相互帮劣发挥你们的聪明才智去认真完成任务