简析联想集团组织结构变革历程 下
【分析】生命周期理论:即一个组织的成长大致可以分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退及外部组织解决
方案
气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载
六个阶段。每阶段的组织结构、领导方式、管理体制、员工心态都有其特点。每一阶段最后都面临某种危机和管理问题,都要采用一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的。
(1)创业阶段
这是组织的幼年期,规模小,人心齐,关系简单,一切由创业者决策指挥,组织的生存与成长完全取决于创业者的素质与创造力。联想初期创造了市场,掌握整个组织的活动与发展,属于技术业务型,不太重视管理。随着发展,管理问题日趋复杂,组织内部管理问题层出不穷,从而产生"领导危机"。
(2)聚合阶段
这是组织的青年时期。企业在市场上取得成功,人员迅速增多,组织不断扩大,职工情绪饱满,对组织有较强的归属感。创业者经过锤炼,自己成为管理者。这时,联想的杨元庆掌管了大事业部,重新确立发展目标,以铁腕作风与集权的管理方式来指挥各级管理者,这就是"靠命令而成长"。在这种管理方式下,中下层管理者由于事事都必须请示、听命于上级而逐渐感到不满,要求获得较大的自主决定权。但是,高层主管已经习惯于集权管理,一时难以改变,从而产生"自主性危机"。
(3)规范化阶段
这是组织的中年时期。这时企业已有相当规模,增加了许多生产经营单位,甚至形成了跨地区经营和多元化发展。如果组织要继续成长,就要采取授权的管理方式,采用分权式组织结构,容许各级管理者有较大的决策权力,即"靠授权而成长"。这个阶段,联想通过一些,如"三年规划"之类的计划和业务调整,平分了六大业务平台,开始了分权成长。但是日久又使高层主管感到,由于采取过分分权与自由管理,企业业务发展分散,各阶层、各部门各自为政,本位主义盛行,使整个组织产生了"控制性危机"。
(4)成熟阶段
为了防止"控制性危机",组织又有采取集权管理的必要,将许多原来属于中、基层管理的决策权重新收归总公司或高层管理者。就必须在加强高层主管监督的同时,加强各部门之间的协调、配合,加强整体规划,建立管理信息系统,成立委员会组织。一方面使各部门有所作为,另一方面使高层主管能够掌握、控制整个公司的活动与发展。此时的联想收购了IBM,需要融合两者的组织结构特性,于是便从企业高层开始集中分权,重新设定销售目标等来稳定的发展企业。
(5)成熟后阶段:再发展或衰退(前景猜测)
此阶段组织的发展前景既可以通过组织变革与创新重新获得再发展,也可以更趋向于成熟、稳定,也可能由于不适应环境的变化而走向衰退。此时必须培养管理者和各部门之间的合作精神,通过团队合作与自我控制以达到协调配合的目的。另外要逐步增加组织的弹性,采取新的变革措施,如精简机构、开拓新的经营项目、更换高级管理人员等。联想现如今就把目标放在了新的经营项目上--山寨iphone4的乐phone。所以我看现在的联想应该处在这个阶段上。成败在此一举,再上一个巅峰还是衰落,就看这个心项目的研发与销售状况了。
记录激动时刻,赢取超级大奖~点击链接,和我一起参加"2010:我的世界杯Blog日志"活动~