项目管理论文

闫军 你是否经常面临这样的困境——项目因为失控而受挫，不得不向客户不断反馈坏的消 息；客户有时并不了解他们真正的需求是什么，但却让你跌入需求不断变化的怪圈。这 可能是许多IT企业所经历过的。 IT企业正处于高速发展并以项目为主导的环境中。企业每天所面对的不仅仅是几个大型 项目，而将是成百上千不断发生和进行的项目。产生这种变化的因素是多方面的，包括： 客户需求的不断提高导致产品生命周期缩短、产品开发项目数量大增；新技术导致了对 研究和开发项目需求的增加；为了提高业务赢利能力，改进业务模式的项目需求大增等。 在这种多项目并发、高技术、快速变化、资源有限的环境下，失败和挫折是经常发生的。 由于企业总是需要努力满足不断变化的市场需求和面对各种挑战，因此需要考虑实施新 的管理方法。可采取的方法之一——按项目管理，将对企业中项目的执行和组织文化的 变化产生深刻的影响。 当前，传统项目管理正在经历着一场革命性的变革。1996年美国项目管理学会颁布的项目管理知识体系中，定义项目管理为“将各种知识、工具、技能应用于项目工作，以达 到或超过项目干系方对项目的要求和期望”。这种定义虽然至今仍适用于任何一个项目， 但它实质上是从管理大型项目的角度定义的。企业现在所面临的是如何利用上述定义的 相同原理，管理大量不断持续发生的项目。 最近几年，“将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作”，即“按项目管理”的观 念在国际上崭露头角并且十分有效。按项目管理是传统项目管理方法和技术在企业所有 项目(无论大小)上的综合应用，并冲破了传统的管理方式和界限。按项目管理意味着项 目观念渗透到企业所有的业务领域，包括市场、工程、质量管理、战略规划、人力资源 管理、组织变革、业务管理等。项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，他们应 能胜任更为复杂的工作，参与需求确定、项目选择、项目 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 直至项目收尾的全过程， 在时间、成本、质量、风险、 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 、采购、人力资源等方面对项目进行全方位管理。 为了能更好地完成某一项目的目标，需要来自不同职能部门的项目成员在最佳的协作和 交互环境下工作，并受到相同的利益驱动。然而，在传统的组织管理结构中，资源归某 一特定职能单位的经理管理。这种结构显然不利于形成这种环境，一些IT企业在同一产品的开发、市场、销售和满足客户方面的协调工作总不是那么顺畅。在项目型的管理 结构中，资源仍归属于各自的职能部门，只是临时被借调给一个或多个项目团队使用。这种理想化的结构使得项目可以由单独的项目经理更有效地进行管理，而不会受到职能 型组织中存在的那种相对狭义的利益范围的束缚，从而确保资源拥有最高水准的协作能 力，并增强项目团队成员实现项目目标的使命感。 通常，许多项目型组织(如系统集成商)应设立专门的项目管理小组或部门，而这些小组 或部门中又包括有项目经理、计划人员、控制人员和其他项目支持人员(如长天集团、东方网景等正朝着该方向发展)。他们的主要职责是提供项目指导、管理并支持所有主 要项目的计划和执行。 按项目管理整个企业，要求企业文化必须能够接纳这种新的思维方式。员工对自身工作 的认识，应从“满足部门的要求”，转向“满足项目的要求”。 按项目管理涉及了项目管理的专业知识、综合管理知识和应用领域的专用知识。其中， 项目管理的专业知识是一套独特的知识和技术体系。综合管理则包括了诸如计划、组织、 人员管理、企业业务的执行和控制等。应用领域的专用知识包括了不同项目类型所特有 的一些共性要素，应用领域可按技术特征(如软件开发、系统集成)或管理特征(如承包项目、自主新产品开发)定义。 下面介绍建立“按项目管理”型组织的一些关键程序或知识体系。 由于资源的限制，对于任何企业来说，选择合适的项目配置是困难的。因此，企业必须 有能力避免启动那些对企业长期发展并不重要的项目，避免有限资源的浪费。避免的方 法之一就是建立一套有效的项目选择程序。在项目启动之前及将企业资源用于该项目之 前，选择程序被用来确定项目的有效性和可行性。这种选择程序所采用的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 (参数)可 因企业不同而不同，但通常需要基于以下几个方面考虑： －对企业发展战略的重要意义； －建立竞争优势； －降低运营成本； －满足客户的需要或期望； －对企业的价值； －对投资的回报。 这里需要重点强调的、按项目管理的一个基本原则，就是企业所担负的任何一个项目都 必须符合企业的发展战略、目标和方针。企业对发展远景的规划通常会转换为发展战略、 目标和方针，这些目标和方针又被进一步定义为由各种项目构成的企业发展计划，并由 企业所拥有的人力资源和其他资源给予相应的管理和支持。从按项目管理的观点来看， 企业业务成为一种多项目的组合。所有项目构成了企业的业务内容并支持业务的发展。 因此，企业所选择的项目必须满足企业业务发展的方针和目标。一些企业可能犯的一个 共性错误，就是选择了只对企业业务长期发展起很小作用的项目(有时企业为了眼前的利益，或因为没有明确的发展战略，往往顾及不到这一点，但这将是致命的)。 通过采用项目过滤程序选择合适的项目配置只是建立按项目管理型组织的第一步。每一 个通过选择标准的项目，还必须进一步从以下三个不同方面与企业业务相结合。 大多数组织，无论管理正规与否，都会有一些工作程序存在。这些程序主要应用于整个 企业的业务或产品，例如，人员雇佣程序、采购程序、报销支出程序以及其他支持企业 运作的程序，其中，产品开发程序则会围绕开发产品所需的各种活动设定。研究表明， 许多企业花了大力气开发正规的产品开发程序，但只有极少数企业真正予以有效实施。 业务和产品的运作和开发程序是被批准项目执行的基石。大多数项目包含了这些程序中 的各种活动。这些程序涉及到企业内部的大多数项目，并可以很容易地作为样板用于制 定每一个项目的计划。拥有一套已建立的、明确定义且将被始终贯彻的工作程序，会对 实施按项目管理起到很大的帮助作用。 很多企业所面临的一个共性问题是不能准确评价其资源利用的有效性。为了有效实施按 项目管理，企业必须建立一套评价其资源在各个项目上的利用效率的方法。虽然这并不 容易，但仍有一些技术可以帮助企业有效管理用于执行项目的资源库(以后将会介绍)。 同样，需要建立某种方法估算各项目组合起来后的资源需求总和。 相对于整个企业的资源角度来讲，创立按项目管理型企业的关键是资源整合。整合意味 着按最有效的方式，将企业所有的资源分配于关键项目上，而这些关键项目是通过项目 过滤程序选择出来的。整合还意味着对企业有效资源库的全面掌握和管理(企业的所有资源应汇总到资源库，并能显示资源的可用性)。 理想状态下，在一个按项目管理的组织中，每一项活动或任务都包含在某一个项目中， 并配置资源。企业的关键资源(或稀缺资源)在企业业务范围内的有效分配和使用，取决 于对正在执行的各个项目的有效控制和充分的信息交流。而未来成功的按项目管理的组 织将拥有正规的资源配置程序和全局计划。 对于实施按项目管理的新型管理模式，最困难的莫过于在整个企业范围内对项目管理知 识体系的应用。美国项目管理学会从八个知识范畴描述了项目管理知识体系的应用。这 八个范畴分别是：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、交流管 理、风险管理、采购与分包管理。 相对于整个企业而言，这些知识范畴所涉及的工作程序并非独立存在，而是需要与企业 的业务相结合，并保持在所有项目上的一致性。每个知识范畴所包含的程序对各个项目 都有不同的控制作用。当这些项目管理的知识体系应用程序真正能够与企业的组织结构 相融合时，可以显著增强企业在项目计划和执行过程中的运作效率。一旦这些程序得以 实施并为企业的组织文化所接受，将成为企业运作的标准，并使企业更加接近于按项目 管理。 by AMT 施国良编译 简单地说，一是准时；二是预算控制在既定的范围内；三是质量得到经理和用户们的赞许。项目 经理必须保证项目小组的每一位成员都能对照上面三个标准来进行工作。 就项目管理而言，很多专家和实践人员都同意这样一个观点：需要项目经理投入的最重要的一件 事就是规划。只有详细而系统的由项目小组成员参与的规划才是项目成功的唯一基础。当现实的 世界出现了一种不适于计划生存的环境时，项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。规 划、规划、再规划就是项目经理的一种生活方式。 由于项目在时间、资源和经费上都是有限的，项目最终必须完成。但项目小组成员大多有自己的爱好，项目经理应让项目小组成员始终关注项目的目标和截止期限。例如，可以定期检查，可以 召开例会，可以制作一些提醒的标志置于项目的场所。 标准的信息系统开发模型可以保证专业标准和成功的经验能够融入项目计划。这类模型不仅可以 保证质量，还可以使重复劳动降到最低程度。因此，当遇到时间和预算压力需要削减项目时，项 目经理应确定一种最佳的项目生命周期。 项目经理和项目小组在项目开始时就应当形象化地描述项目的最终目标，以确保与项目有关的每 一个人都能记住。项目成本的各个细节都应当清楚、明确、毫不含糊，并确保每个人对此都达成 了一致的意见。 如果试图同时完成所有的项目目标，只会造成重复劳动，既浪费时间又浪费钱。俗话说，一口吃 不成个胖子。项目目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保整个 项目能得以控制。 在实现项目目标的过程中获得明确的许可是非常重要的。应将投资方的签字批准视为项目的一个 出发点。道理很简单：任何有权拒绝或有权修改项目目标的人都应当在项目启动时审查和批准这 些项目目标。 研究表明，如果按照众所周知记录在案的业务需求来设计项目的目标，则该项目多半会成功。所 以，项目经理应当坚持这样一个原则，即在组织机构启动项目之前，就应当为该项目在业务需求 中找到充分的依据。 项目经理应当对项目的结果负责，这一点并不过分。但与此相对应，项目经理也应被授予足够的 权利以承担相应的责任。在某些时候，权利显得特别重要，如获取或协调资源，要求得到有关的中小企业的配合，做相应的对项目成功有价值的决策等等。 多数项目投资方和用户都能正确地要求和行使批准（全部或部分）项目目标的权力。但伴随这个 权力的是相应的责任——主动地介入项目的各个阶段。例如，在项目早期要帮助确定项目目标； 在项目进行中，要对完成的阶段性目标进行评估，以确保项目能顺利进行。项目投资方应帮助项 目经理去访问有关的中小企业和目标顾客的成员，并帮助项目经理获得必要的文件资料。 在多数情况下，项目经理应将自己看成是卖主，以督促自己完成投资方和用户交付的任务。项目 计划一旦批准项目经理应当定期提醒项目小组成员该项目必须满足的业务需求是什么，以及该怎 样工作才能满足这些业务需求。 最佳人选是指受过相应的技能培训，有经验，素质高。对于项目来说，获得最佳人选往往能弥补 时间、经费或其它方面的不足。项目经理应当为这些最佳的项目成员创造良好的工作环境，如帮 助他们免受外部干扰，帮助他们获得必要的工具和条件以发挥他们的才能。 by AMT 罗清江 工程项目的管理，是一个复杂、艰巨的系统工程，涉及进度、质量、投资、合同、人员、风险、图纸文档等多方面的 工作，众多的参与部门和单位如设计、监理、施工、设备、物资、运营等，使沟通和协调的工作困难，大量的信息需 要有效的管理。尤其国内普遍的“三边”工程，加大了工程管理的难度。传统的项目管理方法，已经显得越来越吃力， 急需寻找新的方法和工具。 随着信息技术的发展，计算机作为一种新的工具，已经对社会产生了巨大的影响。新的工具产生新的方法，计算机辅 助工程项目管理已经成为一种先进、可行的新方法。利用计算机网络系统，可以大大提高信息沟通和数据采集的效率， 可以把大量纷杂的信息进行有序的组织。新的工具也带来了新的思想。建立在计算机网络世界基础上的过程重建、学 习型组织、知识管理等新思想纷纷被应用到实践中。 然而，对计算机的误解，导致了在计算机管理方面付出了代价。计算机管理系统的特点是“高投入、高风险、高效益”。 由于信息技术的发展很快，每个大型企业，每年在信息系统建设上的投资都不小。信息系统建设的风险很大，无论在 国外还是国内，失败率（没有达到预期的目标）都很高。咎其原因，当代管理大师德鲁克作了精辟的分析：“自从新的数据处理工具在30或40年前首次出现以来，企业人士就要么夸大要么低估组织中信息的重要性。我们－也包括我 本人－夸大了信息的可能性，以为计算机产生的“经营模式”可以决策，也许甚至可以运行企业的大部分工作。然而， 我们也大大低估了新的工具；在这些工具中，我们看到经理人员已经使用管理企业的更好手段”。 在工程管理方面，也存在着同样的误区，因此，我们应该认真地分析工程管理和计算机的特点，不寄希望于计算机系 统可以代替我们大部分的管理工作，立足于新工具对我们工作的改进，逐步使用户接受和产生新的思想。 1.沟通：从一般意义上讲，业主对工程项目最关心的是进度、投资、质量和合同，其实，最首要的是信息的沟通问题。 由于工程管理涉及的单位和部门众多，传统的方法如开会、发文等方式，信息传递的效率很低，应该说大部分的问题， 首先出在沟通方面。 2.数据：工程项目的有关进度、投资、质量、合同等数据，量大而且不停地在变化，业主往往感觉难于把握，能够随 时掌握动态的数据并进行汇总，更显得十分困难。 3.文档：工程的图纸、文件、资料等文档，量大而且一般以纸面的形式保存，查找和保存起来非常困难。往往随着工程的进展，很多宝贵的资料就不知丢到了哪里，后人要做大量的重复工作，资源的浪费十分严重。 1.电子化：计算机作为一种工具，首先要求人们的工作电子化。数据要存储在数据库中，文档要用Office等软件书写，图纸要用CAD等软件绘制，纸面的东西要扫描成图象文件等。只有进行了电子化，计算机才可能帮助大家来进行 管理。 2.网络化：只有在网络化环境，计算机才能发挥无穷的魅力。网络下，用户可以方便地沟通、共享数据和文档等。没 有网络，往往就是信息孤岛。当今美国的经济奇迹，就主要得宜于Internet的出现。3.业务化：计算机是个0和1的工具，能够让它发挥作用，必须和具体的业务和管理相结合，不同的行业和领域，软 件就不同，起到的作用也不同，因此，管理系统都是十分专业的。同时，管理系统也和管理的模式紧密联系在一起。 4.规范化：计算机要求业务管理必须是规范化的，包括输入到计算机中的用语、业务管理的流程等，否则，计算机无 法处理零乱的数据，零乱的数据存储在计算机系统中，只是垃圾数据，没有任何的作用。 1.管理模式：国外通过多年对信息系统建设成败的研究发现，管理模式是最主要的原因。工业时代建立的以专业分工为主的管理模式，在信息社会，变得反应十分迟缓，弊端越来越明显。项目的管理和企业的运营，需要设计、技术、 施工、设备、物资、运营、财务、市场等部门的密切配合，然而由于部门的堡垒，往往使信息难于顺畅流动。在这样 的管理模式下，建立信息系统，成功的可能性很小。进入90年代，国外的企业纷纷把管理模式从部门管理转向过程 管理。ISO9000、过程重建（BPR）、知识管理（KM）等新的管理理念，在企业中大面积的应用。国内有一些高速发展 的新型企业，也在积极实践这些新的管理模式。过程管理模式，需要利用计算机网络系统，打破部门的界限，按照重新设计的工作流程，建立企业网络化的工作模式。当然，由于受国情等多种因素的限制，国内企业不可能完全照搬国 外的模式，但如果要开创新的管理模式，国外很多成功的经验和观念，是值得借鉴的。 2.人员素质：企业的经营管理是以人为本的，员工的观念和素质，直接影响着管理模式的采用。信息系统更是如此， 如果不经过长期耐心的培训，员工的计算机应用水平就很难提高，对很多新的观念就不可能接受。很多系统，软件开 发得很好，可就是用不起来，原因就是软件开发商和企业对这方面没有充分认识。 3.企业文化：成功的计算机系统，经过几年的建设，往往变成了企业文化的重要组成部分。信息对于企业来讲，只是 基础的原料，知识才是企业的竞争资本。一个企业，有没有对知识的重视，也构成了信息系统成败的重要因素。知识 存在于专家的头脑中，信息系统生存的基础是知识的共享和重复使用。举个例子，在工程建设中，产生的大量有关设 备的信息，在今后运营期设备维护过程中，有重要的重复使用价值。这些信息如果不被专家组织放到计算机系统中， 在运营维护时，又要投入资金去建设。企业中大量前人留下的宝贵经验，或者堆在档案室无法利用，或者随着专家的 离去而带走。 4.对信息系统的认识：由于信息技术是十分专业的领域，发展又非常迅猛，新的概念和技术层出不穷，企业的领导和 广大的用户比较难于把握。用户往往是站在自己部门工作的角度，提出模糊的需求。然而，由于计算机系统是一个整 体，各部门之间必然有大量的信息需要交换和共享，因此，要根据业务的需求，提出整体的框架，在整体的框架下， 解决用户具体的需求。如果不能达成对整体框架的共识，参与的部门存在很多不同的看法，系统就很难建设，工作很 难推进。 企业的信息系统，基本上都由以下四部分组成： 1.办公信息系统：办公信息系统主要用于提高日常办公事务的效率，内容包括领导信息查询、公文管理、会议管理、 公司公告板、电子邮件等。 2.企业资源系统：企业资源系统是以财务管理为核心，以市场为导向，对企业经营活动所需的人、财、物等资源进行 管理的计算机系统。 3.过程控制系统：过程控制系统是项目投入运营后，需要建立的配套系统，其中包括过程机控制、集成制造等。 4.项目管理系统：项目管理系统是完成项目建设、运营后的维护和技术改造等需要的管理系统。项目管理系统的特点 是以特定的项目为目标，与日常的办公、管理和运营系统有紧密的联系。 以上四个系统是紧密联系的，办公信息系统供企业的领导层决策使用的，其它系统的综合信息，要通过办公系统，提 供给企业的领导。各系统之间，必然有大量的数据需要交换和共享，因此，整个系统应该是完整和集成的。 项目管理系统是在项目建设期就要着手建设的，它是整个系统建设的起点和突破口。项目管理是一个全生命周期的过 程，包括设计、施工、制造、安装、调试、运营等过程，涉及办公、合同、财务、设备、物资、计划等环节，是一个 需要企业各部门密切配合的系统工程。项目管理系统不仅要解决工程建设的进度、质量、投资控制，还要解决设计管 理、设备管理、材料管理、图纸文档管理等工作，又要考虑和运营管理相衔接，是一个集成的系统，数据的交换需要 联动性，比如，出现设计变更，就要在合同、工程、设备、材料、财务等子系统中自动反映。 这个系统相对比较复杂，有一定难度，需要对项目管理业务比较熟悉、有项目管理系统建设经验的单位来帮助建设。 这个系统如果建设好，整个企业信息系统的基础就打好了，到运营期，大量的基础数据已经具备，只要根据运营的特 点，完善就可以了，这样可以大大降低整个系统的投入，实现资源的共享。比如，设备管理系统，在建设期，设备清 单、零件清单、设备图纸、设备技术参数、设备安装精度表、设备价格、安装预算等信息已经产生，设备管理数据库 的基础信息具备了，今后主要根据点检、定修、大修对设备最新状态进行跟踪、补充进新的数据就行了。 1.计算机网络系统（Network）：建立计算机网络系统和配备服务器和网络工作站等硬件环境，是项目管理系统必不 可少的物质条件。 2.信息沟通系统(Communication)：采用先进的Intranet模式，建立信息沟通系统。为相关的部门和人员配备电子邮 箱，利用电子公告板、会议管理系统等共享信息系统，提供有效的信息沟通。制定标准的文件交换格式和数据交换系 统，方便地进行数据和文件的交换。 3.电子文档管理系统(Document)：图纸、文件、资料等文档，采用集中管理的方式，进行有序地组织，实现充分的共 享和重复使用。 4.项目数据管理系统(Data)：对与项目有关的数据和与数据有关的过程，进行有效地管理。项目数据采用集中与分布 式相结合的方法，建立中央项目数据库和各项目部门分布数据库。过程管理主要按照ISO9000的要求，管理好数据流动的过程，并与信息沟通系统和文档管理进行有效地接口。项目数据管理的基础工作是进行合理的工程分解和编码。 设备系统要分解到零件，土建要分解到工序，在此基础上，实现进度、投资、质量和合同管理的有机统一，同时要满 足单项管理的特点。 国家电力公司西北电力设计院 荣永华 在一定资源如时间、资金、人力、设备、材料、能源动力等约束条件下，对一个有既定目标（质量、投资、进度）要求的一次性任务进行计划和控制的过程谓之曰项目管理。现代项目管理思想传入我国的时间大约在80年代初期，1980 年至1985年期间，美国专家约翰?宾曾四次来到中国工业科技管理大连培训中心讲授项 目管理课程，这是笔者见到的在我国开展项目管理活动的最早记载。笔者从1989年开始接触项目管理，当时因任务所迫，一面当学生，一面又当先生，既要从理论上提高，又要从项目管理的实践中吸取经验，曾经很忙碌了一阵。但 总的说来，笔者觉得自己项目管理实践的成效并不大，十年辛苦，谁解其味？遂成此四题，且算引子。 不可否认，项目管理需要使用计算机软件作为其重要的工具，但是比工具更为重要的是项目管理中蕴涵着的哲理思想。 不更新管理思想，不改变管理体制和管理办法，单纯追求工具的完美是做不好项目管理的。不少单位用于项目管理的 计算机并不算少，拥有的项目管理软件也很先进，但是项目管理的成效却并不显著。更有甚者，有的单位在软硬件装 备后不久，新鲜劲一过，再加上推广项目管理中必然会遇到的管理体制和管理思想上的一些问题，所购的软件便束之 高阁，还要再加上一句"不适合中国国情"，这种现象在现实中并不少见。 项目管理作为管理科学的一个重要分支，正日益引起各个国家项目建设者的广泛重视。它是一种运用系统科学的原理 对工程建设项目进行计划、组织和控制的系统管理方法。对工程项目建设进行有效的管理是一项自然科学和社会科学 紧密结合的庞大而复杂的系统工程，同时也是一门知识密集、技术密集性的专业工作。它既涉及到管理体制、管理思 想、管理水平、管理规范、人员素质、组织形式等多方面的问题，又涉及信息学、运筹学、决策科学等多种学科知识 的运用，它还要充分利用以电子信息技术为代表的多项高新技术来为最终全面实现项目目标而服务。同时工程项目建 设还是一项有许多人参加协作的群体行动。显然，项目管理的任务不是一个人或几个人就能够承担的，更不是单纯开 发或引进一个计算机软件便能达到预期目的的。那种以为购进了一个功能齐全的先进软件，项目管理便会顺利开展的 想法实在是一种天真的想法，要知道拥有软件并学会使用仅仅是万里长征的第一步。 要实现项目管理的目标就必须以先进的管理思想为指导，建立一个综合的、专业化的、相对独立的、严密的项目管理 组织，健全各种数据采集、管理制度，采用科学的方法和适宜的技术。同时要统一思想，统一标准，统一步骤，促使 领导、技术人员和工人都能在工程项目建设的全过程中自觉地学习并掌握和运用项目管理的原理、方法和技术，齐心 协力，共同奋斗，才能达到预期的效果，实现项目管理的目标。 开展项目管理的单位往往有一个从被动到主动的过程。由于国外方或世界银行等国际金融机构的严格规定，不少参与 外资或合资项目建设中的建设、设计、施工、监理等单位常常被动地开展了项目管理活动。随着建设项目进度的深入， 加上从事项目管理人员锲而不舍的努力，项目管理的效益逐渐为众人所注意，新的需求不断提出，新的思想不断融汇， 逐渐完成了从被动到主动的转变。在三峡工程建设中，作为业主方的三峡工 程建设开发公司不仅在工地现场建设了计算机网络供承建工程的各方和监理单位使用，而且还为他们统一配备了P3 软件，以供他们开展项目管理；并且早在工程招标阶段就将对项目管理的要求列入投标条件，最终以合同形式规范项 目管理活动。这样客观上为项目管理由被动向主动转变创造了一个必要条件。笔者多年来的此种想法，在三峡建设中 被发挥得淋漓尽致，实在大快人 心。我国工程建设合同 范本 协议范本下载族谱范本下载临帖范本下载公司章程范本下载监理月检范本下载 若能尽快吸取三峡工程建设中这一难能可贵的作法，必 将大大推进我国项目管理的步伐。 如前所述，项目管理是一个多目标的复杂系统工程。进度、资金、质量与人、机、料、能等单项管理很难获取最大的 经济效益，走综合管理是必然之路。但是，我国工程建设的现实却恰恰是上述各项管理均是"铁路警察，各管一段"， 有时甚至到井水不犯河水的地步。不少单位在开展项目管理时，往往只是从某一部门（计划或概算）的单项应用入手， 忽视了其系统性；个别单位甚至觉得用计算机画出了横道计划进度图就算是项目管理了，各分项之间的逻辑关系、众 多资源的调配利用问题考虑得较少或根本没有考虑。这种状 况长期下去，对广泛推广项目管理极为不利。解决这个问题不仅仅是单纯的软件应用问题了，而是一个事关全局的重大问题。解决要点有三：一是管理体制和管理思想要变革，二是管理人员的素质要提高，三是全员信息意识要加强。 这三点全是需专文探讨的问题。 修路要筑路基，盖房要打基础。工程建设正式开工前要五通一平（即电、水、公路、铁路、通信五通，场地平整）。 项目管理在有了计算机、计算机网络、相关软件后，是否就可以顺利开展工作呢？答案是否定的。项目管理本身需做 的基础工作仍然很多，不重视这些基础工作，就会像沙滩上盖高楼，终有一天会坍塌。笔者认为项目管理本身的主要 基础工作有下列五项，且各项难度均不小，值得引起各方人士的高度重视。 项目信息种类与信息的属性与项目数据字典； 项目信息的存储要求、传递途径、加工和安全要求； 项目的结构、费用、工艺过程（工序）的分解（包括原则、方法、具体划分表等）； 项目信息标识代码； 全部项目信息的电子文档化及传递。 这些基础工作做得越深入细致，项目管理的应用就会越广泛通畅，长盛不衰。 新近参加了长江三峡工程建设开发公司建设部主持召开的项目进度管理研讨会，看到我国水电、核电、地铁、机场等 行业都广泛开展了项目管理活动，同时也看到大批年轻同志执着广泛地在进行项目管理的探索，取得了显著成绩，笔者感到十分欣慰和高兴。希望我国的项目管理研讨不断深入，项目管理更上一层楼。 项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一。虽然在此之前项目管理已广泛应用于许多事业领 域，如工程建设项目和新产品开发，但直到第二次世界大战期间以及战后，它作为管理技术复杂的活动，或需要多学 科协作的活动的一种特殊工具的价值，才完全被认识，其结果使项目管理成为一种相对来说较新的管理方法，得到迅 速发展和不断完善。 项目管理主要是从开始和生产大型、高费用、进度要求严的复杂系统的需要中发展起来的。美国在60年代只有航空、 航天、国防和建筑工业才愿意采用项目管理。70年代项目管理在新产品开发领域中扩展到了复杂性略低、变化迅速、 环境比较稳定的中型企业中。到70年代后期和80年代，愈来愈多的中小企业也开始注目项目管理，将其灵活地运用 于企业活动的管理中，项目管理技术及其方法本身也在此过程中逐步发展和完善，到80年代，项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。 但是，项目管理也并非万能管理，项目以及项目管理有其明确的范围和特点。开始一项新的事业之前，首先需要判断 是否适于使用项目管理，项目开始后，在项目管理中的组织、计划以及控制等诸多方面也只有遵循项目管理的基本原 则以及基本方法，才有可能取得项目的成功。 一、项目以及项目管理。 什么叫项目？项目一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，由为此专门组织起来的人员来完成；它应有一个明确 的预期目标；还要有明确的可利用的资源范围，它需要运用多种学科的知识来解决问题；没有或很少有以往的经验可 以借鉴。 项目可以是建造一栋大楼，一座工厂，或一座大水坝，也可以是解决某个研究课题，例如研制一种新药，设计、制造 一种新型设备或产品，如一种新型计算机。这些都是一次性的，都要求在一定的期限内完成，不得超过一定的费用， 并有一定的性能要求等。所以，有人说项目是新企业、新产品、新工程、新系统和新技术的总称。 由此可见，在各种不同的项目中，项目内容可以说是千差万别的。但项目本身有其共同的特点，这些特点可以概括如 下： 1.项目由多个部分组成，跨越多个组织，因此需要多方合作才能完成； 2.通常是为了追求一种新产物才组织项目； 3.可利用资源预先要有明确的预算； 4.可利用资源一经约定，不再接受其他支援； 5.有严格的时间界限，并公之于众； 6.项目的构成人员来自不同专业的不同职能组织，项目结束后原则上仍回原职能组织中； 7.项目的产物其保全或扩展通常由项目参加者以外的人员来进行。 （二）项目管理及其特点 与项目的概念相对应，项目管理可以说是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，并通过特殊形式的临 时性组织运行机制，通过有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。 上述定义中的“确定的时间范围”应该是相对短期的，但不同的项目中所谓“相对短期”的概念并不完全相同。例如 一种新产品的研制开发可以是半年至二、三年，工业建设项目可能是三至五年，而一座发电厂的建设期可能更长。 项目管理具有以下基本特点： 1。项目管理是一项复杂的工作。项目管理一般由多个部分组成，工作跨越多个组织，需要运用多种学科的知识来解 决问题；项目工作通常没有或很少有以往的经验可以借鉴，执行中有许多未知因素，每个因素又常常带有不确定性； 还需要将具有不同经历、来自不同组织的人员有机地组织在一个临时性的组织内，在技术性能、成本、进度等较为严 格的约束条件下实现项目目标等等。这些因素都决定了项目管理是一项很复杂的工作，而且复杂性与一般的生产管理 有很大不同。 2。项目管理具有创造性。由于项目具有一次性的特点，因而既要承担风险又必须发挥创造性。这也是与一般重复性 管理的主要区别。项目的创造性依赖于科学技术的发展和支持，而近代科学技术的发展有两个明显的特点：一是继承 积累性，体现在人类可以沿用前人的经验，继承前人的知识、经验和成果。在此基础上向前发展；二是综合性，即要 解决复杂的项目，往往必须依靠和综合多种学科的成果，将多种技术结合起来，才能实现科学技术的飞跃或更快的发 展。因此，在项目管理的前期构思中，要十分重视科学技术情报工作和信息的组织管理，这是产生新构思和解决问题 的首要途径。 创造总是带有探索性的，会有效高的失败概率。有时为了加快进度和提高成功的概率，需要有多个试验方案并进。例 如在新产品、新技术开发项目中，为了提高新产品、新技术的质量和水平，希望新构思越多越好，然后再严格的审查、 筛选和淘汰，以确保最终产品和技术的优良性能或质量。而筛选淘汰下来的方案也并不完全是没用的，它们可以成为 企业内部的技术储备，这种储备越多，企业越能应付外界条件的变化和具有应变能力。 3。项目有其寿命周期。项目管理的本质是计划和控制一次性的工作，在规定期限内达到预定目标。一旦目标满足， 项目就失去其存在的意义而解体。因此项目具有一种可预知的寿命周期。 项目在其寿命周期中，通常有一个较明确的阶段顺序。这些阶段可通过任务的类型来加以区分，或通过关键的决策点 来加以区分。根据项目内容的不同，阶段的划分和定义也有所区别。但一般认为项目的每个阶段应涉及管理上的不同 特点并提出需完成的不同任务。表1提出了一种项目阶段的划分方法并说明每个阶段应采取的行动。无论如何划分， 对每个阶段开始和完成的条件与时间要有明确的定义，以便于审查其完成程度。 表1项目阶段的划分 项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织。项目的复杂性随其范围不同变化很大。项目愈大愈复杂，其所包括或 涉及的学科、技术种类也愈多。项目进行过程中可能出现的各种问题多半是贯穿于各组织部门的，它们要求这些不同 的部门作出迅速而且相互关联、相互依存的反应。但传统的职能组织不能尽快与横向协调的需求相配合，因此需要建 立围绕专一任务进行决策的机制和相应的专门组织。这样的组织不受现存组织的任何约束，由各种不同专业、来自不 同部门的专业人员构成。因此，复杂而包含多种学科的项目，大都以矩阵方式来组织，这是一种着眼于取得项目和职 能组织形式两者的好处的组织方式。 项目负责人（或称项目经理）在项目管理中起着非常重要的作用。项目管理的主要原理之一是把一个时间有限和预算 有限的事业委托给一个人，即项目负责人，他有权独立进行计划、资源分配、指挥和控制。项目负责人的位置是由特 殊需要形成的，因为他行使着大部分传统职能组织以外的职能。项目负责人必须能够了解、利用和管理项目的技术逻 辑方面的复杂性，必须能够综合各种不同专业观点来考虑问题。但只有这些技术知识和专业知识仍是不够的，成功的管理还取决于预测和控制人的行为的能力。因此项目负责人还必须通过人的因素来熟练地运用技术因素，以达到其项 目目标。也就是说项目负责人必须使他的组织成员成为一支真正的队伍，一个工作配合默契、具有积极性和责任心的 高效率群体。 如前所述，项目管理的概念已被广为接受，应用于军事、工业、建筑等各个不同领域中。但是项目管理也并非万能管 理，不是在任何场合都可以使用的。项目管理只有在适当的条件下应用才有效，是否需要采用项目管理的方式以及项 目管理是否能发挥积极的作用，取决于有关技术的复杂性，组织的相互关系，公共团体或用户的需求，以及其他一些 因素。关于这个问题，并没有一个简单划一的评判标准可遵循，但一般来说，应考虑以下几方面的因素： 1。必须是一个单一的、可辨认的完整任务； 2。任务是复杂的，且具有风险，有赖于交叉组织与技术的相互依存； 3。任务的完成需要多个职能部门之间的同时配合协作，而传统的职能组织对管理这样的任务显得不充分； 4。任务具有一个明确的寿命周期与终止日期。 根据到目前为止应用过项目管理的公司的经验，应用项目管理除了有其必要性和适用性以外，还有如下一些优点： 1。有更好的工作能见度和更注重结果； 2。对不同的工作任务可改进协调和控制； 3。项目成员有较高的工作热情和较明确的任务方向； 4。广泛的项目职责能够加速管理人员的成长； 5。能够缩短产品开发时间； 6。能够减少总计划费用，提高利润率； 7。项目的安全控制较好。 但与此相反，应用项目管理也容易产生如下一些问题： 1。容易形成一种各项目与各职能部门之间职能技能重复，从而职能组织忽视他们的工作，而让项 目组织替他们工作的倾向； 2。由于相对优先权的改变，项目间人员流动频繁； 3。内部作业较复杂，从而使管理也变得复杂； 4。有可能导致公司政策的应用不一致。 前面已经提到，项目管理是从开发和生产大型、高费用、进度要求严格的复杂系统中发展起来的，主要用于航空、航 天、国防和建筑工业等。但随着项目管理技术的发展，人们对它的有效性和有益性的认识也越来越深，因此在现代工 业企业中，项目管理的方法也得到广泛的应用。例如在以下几个方面： 1．新产品开发 项目管理本身不能开发出新产品，但它能为开发新产品工作创造更好的条件，使它更容易、更快地取得成功。一个企 业要开发新产品，首先要挑选一个负责人领导开发工作，制定一个 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 ，确定目标，估算出大概的期限和费用等， 这些都可以按照项目管理的原则和方法来做。 2。软件系统开发 例如一个制造企业在引进或开发MIS系统或CIM系统时，只就其所需的软件部分而言，也需要生产、设计、财务等不 同方面的专业人员来共同协力进行。为了有效地协调这些横向联系，就可以采用项目管理的原理扣方法。 3。设备大修工程 企业的设备大修工程可以说与基建项目有类似之处，有些工厂，例如化工厂，生产一定的时间后，就有必要进行停产 大修，显然停产的时间越短越好。为了缩短这个工期，使用项目管理就是最好的方法。在很多国家的很多企业中，事实上也是这样做的。首先选定一个大修工作的项目负责人，事先拟定出详细的大修计划以及详细的关键路线图，准备 好所需的工具设备以及材料、零件等。此外，根据具体情况，还应估计可能发生的意外情况并做必要的准备。总之， 在停产之前做好所有的准备工作，一旦停产，就立即紧张地开始工作，力争完成得越快越好。 4。单件生产 某些特殊的大型产品的一次性单件生产，例如，超大型计算机、专用成套改备等。这些产品通常是由用户提出详细的 订货要求，有具体的交货时间和预算费用，这类产品一旦成功的话利润很高，一旦失败风险也很大，因此经常用项目管理的方式来进行。总而言之，在现代工业企业中，项目管理也能有广泛的应用。关键是在决定是否采用项目管理时， 应考虑到各项因素，以及保证由于项目计划、控制和执行所获得的好处，在价值上超过采用项目管理所需增加的费用。 进度计划是从时间的角度对项目进行规划，而成本估算则是从费用的角度对项目进行规划。这里的费用应理解为一个 抽象概念，它可以是工时、材料或人员等。 成本估算是对完成项目所需费用的估计和计划，是项目计划中的一个重要组成部分。要实行成本控制，首先要进行成本估算。理想的是，完成某项任务所需费用可根据历史标准估算。但对许多工业来说，由于项目和计划变化多端，把 以前的活动与现实对比几乎是不可能的。费用的信息，不管是否根据历史标准，都只能将其作为一种估算。而且，在 费时较长的大型项目中，还应考虑到今后几年的职工工资结构是否会发生变化，今后几年原材料费用的上涨如何，经 营基础以及管理费用在整个项目寿命周期内会不会变化等问题。所以，成本估算显然是在一个无法以高度可靠性预计 的环境下进行。在项目管理过程中，为了使时间、费用和工作范围内的资源得到最佳利用，人们开发出了不少成本估算方法，以尽量得到较好的估算。这里简要介绍以下几种。 1．经验估算法 进行估计的人应有专门知识和丰富的经验，据此提出一个近似的数字。这种方法是一种最原始的方法，还称不上估算， 只是一种近似的猜测。它对要求很快拿出一个大概数字的项目是可以的，但对要求详细的估算显然是不能满足要求的。 2．因素估算法 这是比较科学的一种传统估算方法。它以过去为根据来预测未来，并利用数学知识。它的基本方法是利用规模和成本 图。如图4所示，图上的线表示规模和成本的关系，图上的点是根据过去类似项目的资料而描绘，根据这些点描绘出的线体现了规模和成本之间的基本关系。这里画的是直线，但也有可能是曲线。成本包括不同的组成部分，如材料、 人工和运费等。这些都可以有不同的曲线。项目规模知道以后，就可以利用这些线找出成本各个不同组成部分的近似 数字。 图4规模--成本图 这里要注意的是，找这些点要有一个“基准年度”，目的是消除通货膨胀的影响。画在图上的点应该是经过调整的数字。例如以1980年为基准年，其他年份的数字都以1980年为准进行调整，然后才能描点划线。项目规模确定之后， 从线上找出相应的点，但这个点是以1980年为基准的数字，还需要再调整到当年，才是估算出的成本数字。此外， 如果项目周期较长，还应考虑到今后几年可能发生的通货膨胀、材料涨价等因素。 做这种成本估算，前提是有过去类似项目的资料，而且这些资料应在同一基础上，具有可比性。 3．WBS基础上的全面详细估算 即利用WBS方法，先把项目任务进行合理的细分，分到可以确认的程度，如某种材料，某种设备，某一活动单元等。然后估算每个WBS要素的费用。采用这一方法的前提条件或先决步骤是： ?对项目需求作出一个完整的限定。 ?制定完成任务所必需的逻辑步骤。 ?编制WBS表。 项目需求的完整限定应包括工作报告书、规格书以及总进度表。工作报告书是指实施项目所需的各项工作的叙述性说 明，它应确认必须达到的目标。如果有资金等限制，该信息也应包括在内。规格书是对工时、设备以及材料标价的根 据。它应该能使项目人员和用户了解工时、设备以及材料估价的依据。总进度表应明确项目实施的主要阶段和分界点， 其中应包括长期定货、原型试验、设计评审会议以及其他任何关键的决策点。如果可能，用来指导成本估算的总进度 表应含有项目开始和结束的日历时间。 一旦项目需求被勾划出来，就应制定完成任务所必需的逻辑步骤。在现代大型复杂项目中，通常是用箭头图来表明项 目任务的逻辑程序，并以此作为下一步绘制CPM或PERT图以及WBS表的根据。 编制WBS表的最简单方法是依据箭头图。把箭头图上的每一项活动当作一项工作任务，在此基础上再描绘分工作任务。 进度表和WBS表完成之后，就可以进行成本估算了。在大型项目中，成本估算的结果最后应以下述的报告形式表述出 来： ?对每个WBS要素的详细费用估算。还应有一个各项分工作、分任务的费用汇总表，以及项目和整个计划的累积报表。 ?每个部门的计划工时曲线。如果部门工时曲线含有“峰”和“谷”，应考虑对进度表作若干改变，以得到工时的均 衡性。 ?逐月的工时费用总结。以便项目费用必须削减时，项目负责人能够利用此表和工时曲线作权衡性研究。 ?逐年费用分配表。此表以WBS要素来划分，表明每年（或每季度）所需费用。此表实质上是每项活动的项目现金流 量的总结。 ?原料及支出预测，它表明供货商的供货时间、支付方式、承担义务以及支付原料的现金流量等。 采用这种方法估算成本需要进行大量的计算，工作量较大，所以只计算本身也需要花费一定的时间和费用。但这种方 法的准确度较高，用这种方法作出的这些报表不仅仅是成本估算的表述，还可以用来作为项目控制的依据。最高管理 层则可以用这些报表来选择和批准项目，评定项目的优先性。 以上介绍了三种成本估算的方法。除此之外，在实践中还可将几种方法结合起来使用。例如，对项目的主要部分进行 详细估算，其他部分则按过去的经验或用因素估算法进行估算。 安排进度计划的目的是为了控制时间和节约时间，而项目的主要特点之一即是有严格的时间期限要求，由此决定了进度计划在项目管理中的重要性。 基本进度计划要说明哪些工作必须于何时完成和完成每一任务所需要的时间，但最好同时也能表示出每项活动所需 要的人数。常用的制定进度计划的方法有以下几种： ?关键日期表 这是最简单的一种进度计划表，它只列出一些关键活动和进行的日期。 ?甘特图 也叫做线条图或横道图，如图3所示。它是以横线来表示每项活动的起止时间。甘特图的优点是简单、明了、直观， 易于编制，因此到目前为止仍然是小型项目中常用的工具。即使在大型工程项目中，它也是高级管理层了解全局、基 层安排进度时有用的工具。 图3甘特图 在甘特图上，可以看出各项活动的开始和终了时间。在绘制各项活动的起止时间时，也考虑它们的先后顺序。但各 项活动上间的关系却没有表示出来，同时也没有指出影响项目寿命周期的关键所在。因此，对于复杂的项目来说，甘 特图就显得不足以适应。 ?关键路线法（Critical Path Method，简称CPM）。 ?计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，简称PERT）。 CPM和PERT是50年代后期几乎同时出现的两种计划方法。随着科学技术和生产的迅速发展，出现了许多庞大而复杂 的科研和工程项日，它们工序繁多，协作面广，常常需要动用大量人力、物力、财力。因此，如何合理而有效地把它 们组织起来，使之相互协调，在有限资源下，以最短的时间和最低费用，最好地完成整个项目就成为一个突出的重要 问题。CPM和PERT就是在这种背景下出现的。这两种计划方法是分别独立发展起来的，但其基本原理是一致的，即用网络图来表达项目中各项活动的进度和它们之间的相互关系，并在此基础上，进行网络分析，计算网络中各项时间 多数，确定关键活动与关键路线，利用时差不断地调整与优化网络，以求得最短周期。然后，还可将成本与资源问题 考虑进去，以求得综合优化的项目计划方案。因这两种方法都是通过网络图和相应的计算来反映整个项目的全貌，所 以又叫做网络计划技术。 此外，后来还陆续提出了一些新的网络技术，如GERT（Graphical Evaluation and Review Technique，图示评审技 术），VERT（Venture Evaluation and Review Technique，风险评审技术）等。 很显然，采用以上几种不同的进度计划方法本身所需的时间和费用是不同的。关键日期表编制时间最短，费用最低。 甘特图所需时间要长一些，费用也高一些。CPM要把每个活动都加以分析，如活动数目较多，还需用计算机求出总工 期和关键路线，因此花费的时间和费用将更多。PERT法可以说是制订项目进度计划方法中最复杂的一种，所以花费 时间和费用也最多。 应该采用哪一种进度计划方法，主要应考虑下列因素： ?项目的规模大小。很显然，小项目应采用简单的进度计划方法，大项目为了保证按期按质达到项目目标，就需考 虑用较复杂的进度计划方法。 ?项目的复杂程度。这里应该注意到，项目的规模并不一定总是与项目的复杂程度成正比。例如修一条公路，规模 虽然不小，但并不太复杂，可以用较简单的进度计划方法。而研制一个小型的电子仪器，要很复杂的步骤和很多专业 知识，可能就需要较复杂的进度计划方法。 ?项目的紧急性。在项目急需进行，特别是在开始阶段，需要对各项工作发布指示，以便尽早开始工作，此时，如 果用很长时间去编制进度计划，就会延误时间。 ?对项目细节掌握的程度。如果在开始阶段项目的细节无法解明，CPM和PERT法就无法应用。 ?总进度是否由一、两项关键事项所决定。如果项目进行过程中有一、两项活动需要花费很长时间，而这期间可把 其他准备工作都安排好，那么对其他工作就不必编制详细复杂的进度计划了。 ?有无相应的技术力量和设备。例如，没有计算机，CPM和PERT进度计划方法有时就难以应用。而如果没有受过良好训练的合格的技术人员，也无法胜任用复杂的方法编制进度计划。 此外，根据情况不同，还需考虑客户的要求，能够用在进度计划上的预算等因素。到底采用哪一种方法来编制进度 计划，要全面考虑以上各个因素。 前面的文章已经提到，在项目寿命周期中，最重要的功能之一是项目计划。但由于项目所具有的早期不确定性，在初 始阶段确定了项目的范围和计划之后，在实施过程中有效的项目控制就成为项目成功的基本要素。特别是在现代大型 复杂项目中，项目管理要支配多种组织、复杂的工作和昂贵的资源，要达到在预定的期限内、用有限的资源完成任务 的目的，这一切都取决于有一个对项目信息和活动能进行有效控制的系统以及方法。 传统的项目控制是以各种文件、报表、图表为主要工具，以定期或不定期地召开各类有关人员参加的会议为主要方法， 再加上沟通各方面信息的通讯联系制度。而在资源昂贵、复杂并有较大风险的现代大型项目中，就需要开发一个有效 的项目管理信息和控制系统。以下将首先介绍项目控制的一般方法，然后介绍一种适用于大型复杂项目的以计算机为 基础的项目管理信息和控制系统的开发与实施方法，最后论及WBS在项目控制中的应用。 1．项目控制的主要文件 项目的任务要求、工作范围、全部进度和项目规模等一旦明确以后，就应准备项目控制所需的主要文件。这些文件应 包括： ?工作范围细则－－确定项目实施中每一任务的具体业务内容，制定工作变动的基准。 ?职责划分细则－－说明项目实施过程中各个部门或个人所应负责的工作，包括工艺、工程设计、 采购供应、施工、会计、保险、成本控制等各个方面。 ?项目程序细则－－规定涉及项目组、用户以及主要供货厂商之间关于设计、采购、施工、作业前 准备、质量保证与控制以及信息沟通等方面协调活动的程序。 ?技术范围文件－－列出项目的设备清单，制定项目设计依据以及所需的技术依据，以及将要使用 的标准、规范、编码及手续步骤等。 ?成本控制文件－－包括项目总成本预算以及分解到各部门和各项工作的分预算，把不同的帐户分 类编号，列成表格。 ?信息控制文件－－规定各种文件、报表、图表的发放对象和方式、通讯联系制度以及会议记录和 工作记录的方法。 此外，根据不同项目的具体内容，还可增减项目控制文件。项目负责人在对项目进行管理和控制时首要的任务就是在 这些文件中明确规定各种有关事项。还应注意的是，项目中的某项工作一旦发生变动，相应的各有关文件均必须修正， 然后再执行。在项目管理中缺少信息是很糟糕的，但得到错误的信息更糟糕。在工作中，如果一个部门执行的是原始 文件，而另一部门执行的是修改后的文件，可以想象，这两部分的工作协调和结果会变得如何。 2．项目控制的重要会议 项目开始进行以后，要有效地控制项目，一般需要在各个关键时刻召开关键会议。这是项目管理与通常的直线职能管 理的主要不同点之一。例如，以一个企业新建一条电冰箱生产线为例，这个项目进行中的不同阶段以及各个阶段开始 时的关键会议如图5所示。 图5项目进行中的关键会议 关键会议的主要内容是总结上一阶段的工作，分析问题，提出新的建议，并介绍下一阶段的主要任务和目标，使各有 关人员都能做到心中有数，明确努力方向。关键会议也是协调各不同学科、不同职能部门之间的人员以及工作任务的 重要手段。 除关键会议外，在项目进行的全过程中，应定期召开例会，如每月一次。会上主要介绍项目进展情况，检查有无拖期、 是否存在问题等，以便及时发现和解决问题。 还有些非定期的特别会议，在有必要时随时召开。比如要订购大型设备、有重要的分承包要进行、某一活动出现了意 外重大变化等等，都需要召开会议。 由此可见，项目管理中的会议是很多的。项目负责人若不很好地控制会议，就有可能陷入会海之中。所以项目负责人 的职责之一是控制会议的召开，为召开会议作准备，使会议开得有效。 3．信息控制制度 加强通讯联系、沟通各方面信息是搞好项目控制的关键性一环。为了控制好一个项目，需要进行大量的通讯联系。联 系的方式很多，如信件、电话、谈话、电传、图纸等等。这里应遵循以下几条原则： ?所有重要问题均应有书面材料。任何问题都不能靠记忆，因为任何人都不可能做到永远记忆并准 确无误。记忆的错误会造成损失与扯皮，因此必须用书面材料。 ?所有会议都应有正式记录。 ?分发的文件、备忘录、会议记录等必须说明要由谁来处理文件中的事项。 ?所有来往信件和电函都应编号存档。如果不编号，函件积累多了就会无从查找。还应记录信件或 电函抄送哪些有关的人。 ?应保持完整的档案，有的文件应分别存人不同的档案。如工程的变动，应同时存人变动档案和技 术档案。 项目是一项独特的或具有风险的一次性工作，这个任务应该按照一定的期限、一定数量的费用，在预期的实施范围内 来完成。为实现项目的目标，项目需要适当的“投入”，即完成项目所需的各种资源，包括人、钱、材料、设备以及 信息等。而把这些投入变成“产出”，即项目的结果的过程，则构成项目管理的全过程。这一过程的所有重要方面可 用图1来简要描述。 图1全部项目管理过程 项目管理的目标是将完成项目所需的资源在适当的时候按适当的量进行合理分配，并且力求这些资源的最优利用。 但问题是如何确定分配给项目的资源数量和何时分配，并判断这些资源是否根据项目目标和实施计划正在被有效地利 用。这就需要一定的管理方法。管理方法应包括组织、计划、控制等诸方面。下文将逐步展开对这些问题的讨论。 项目管理的方法大致可分为传统管理方法与系统管理方法。系统管理方法是近几十年来随着现代项目变得越来越大， 其技术条件越来越复杂，所涉及的人数、机构和职能也越来越相互依存而发展起来的。CPM，PERT以及WBS等是系统 管理方法的一些主要手段。 系统管理方法是在传统管理方法的基础上产生和发展起来的，但二者是有很大区别的，其主要表现可归纳为： ?传统管理方法强调管理工作的专业化，把任务、职责、权限分得很清楚。这当然也是项目管理所必不可少的，但 系统管理方法则更强调各类人员和各个部门之间的沟通、协调和综合。前者较注重各个部门的高效率，而后者则以达 到整个系统的高效率为主要目标。 ?传统管理方法强调指挥、命令、控制和汇报，要有文件的传递形式予以保证；而系统管理方法则用信息流把各管 理层次和不同的职能部门沟通起来，使物质流与信息流保持一致和同步，保证信息的准确性和及时性。 ?与传统管理方法不同，随着系统工程理论和方法的发展，项目工程中的系统管理方法也愈来愈多地强调运用系统 模型，力求达到量化，能精确地表达多因素的实际行为状况和各要素之间的相互关系。 ?传统管理方法以个人经验为基础，而系统管理方法则强调系统地、合乎逻辑地分析，按程序有条不紊地进行工作， 在科学化的基础上，把个人经验与科学方法紧密地结合起来。 由此可见，系统管理方法比传统管理方法更合理，更具科学性。但并不是所有的项目都应该用类似于CPM，PERT这样的系统管理方法。因为系统管理方法是为了更有效地对大型、复杂项目进行管理而发展起来的，因此其本身也较复 杂，需要训练有素的技术人员、管理人员以及计算机设备等，而且在运用这些方法编制进度计划、计算成本等工作上 要花费一定的时间和费用。所以，在项目确定后采用什么方法来进行项目管理，必须考虑其具体情况。在以下各篇文 章的叙述中，将同时说明传统管理方法和系统管理方法，并就其应用条件加以分析。