大学生人力资源毕业论文：层次分析法在员工绩效考核中的应用-以某通讯公司为例

大学生人力资源毕业论文：层次分析法在员工绩效考核中的应用-以某通讯公司为例 目 录 摘要 .................................................................... 3 1 **移动通讯有限公司简介 ................................................. 5 2 员工绩效考核的基本情况 ................................................. 6 2.1 考核原则 ......................................................... 6 2.2 考核人与考核形式 ................................................. 7 2.2.1 公司内部考核 ................................................ 7 2.2.2 公司外部考核 ................................................ 7 2.2.3 公司现场考核 ................................................ 7 2.3 绩效考核的方法 ................................................... 7 2.4 绩效考核的内容 ................................................... 8 2.5 绩效考核结果 ..................................................... 8 3 绩效考核中存在的问题................................................... 8 3.1 绩效考核系统本身存在的问题 ....................................... 9 3.1.1 考核指不当标 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 ............................................ 9 3.1.2 考核指标模糊 ................................................ 9 3.2 绩效考核实施中存在的问题 ......................................... 9 3.2.1 无针对考核者的培训 .......................................... 9 3.2.2 考核体系单一 ................................................ 9 3.3 绩效考核结果反馈与处理中存在的问题............................... 10 3.3.1投诉系统不健全 ................................................. 10 3.3.2忽视考核后的面谈 ........................................... 10 4 层次分析法在员工绩效考核中的应用 ...................................... 10 4.1 层次分析法简介 .................................................. 10 4.1.1 层次分析法的概念 ........................................... 10 4.1.2 层次分析法的特点 ........................................... 10 4.1.3 层次分析法的程序 ........................................... 11 4.2 层次分析法的应用 ................................................ 11 4.2.1 构造层次分析图 ............................................. 11 4.2.2 构造判断矩阵，求出相对优先次序 ............................. 12 4.2.3 结果 ...................................................... 15 5 结论 ................................................................ 15 谢 辞 ................................................................. 17 参考文献 ............................................................... 18 层次分析法在员工绩效考核中的应用 ——以**移动通讯有限公司为例 摘要在人力资源管理体系中，对员工实施绩效评估是必不可少的，而建立一套科学量 化、可操作的考核评定办法具有一定的难度。本文主要介绍了**移动通信有限公司绩效 考核的现状，分析了其中存在的问题，应用层次分析法（AHP）对改进绩效考核进行了初 步的探讨，力求对员工做出公正公平的绩效评估，提高员工激励水平和公司效率。 关键词：层次分析法；绩效考核；判断矩阵 Application of Analytic Hierarchy Process (AHP) for Staff Performance Evaluation —— Taking TaCheng Mobile Communications Corporation as an Example Cui YingYing Tutor:Ma XueNian Abstract: In the human resources management system, it is essential to evaluate staff performance, but it has certain difficulty to set up a set of scientific, quantitative and exercisable method of staff performance evaluation. This paper mainly introduces the present situation of staff performance evaluation of Tacheng Mobile Communication Corporation, and analyzed the existing problem among them, A preliminary discussion is made on application of Analytic Hierarchy Process（AHP） to improve performance evaluation , Strive to make the fair and just performance evaluation for staff, so as to improve the employee’s motivation and company's efficiency. Key words: Analytic Hierarchy Process; Performance Evaluation; Judgment Matrix 绩效考核的实施，提高了考核者的工作热情和积极性，加强了员工对工作目标的认 识，从而实现自我约束、自我发展。而管理人员通过给员工考核，在发现员工优点和不 足的同时，也间接提升了自己的管理能力和管理水平。 层次分析法是一种多准则思维的方法，它将定性分析和定量分析相结合，把人们的 思维过程层次化和数量化，在目标结构复杂且缺乏必要的数据情况下尤为实用。层次分 析法的整个过程体现了人的决策思维的基本特征，即分解、判断与综合，易学易用，而 且定性与定量相结合，便于决策者之间彼此沟通，是一种十分有效的系统分析方法，广 泛地应用在人力资源管理等方面，发展的很快。本文在**移动通讯有限公司原有考核 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 的基础上，探讨了层次分析法在绩效考核中的应用，并对考核结果的有效性进行了验 证，以解决经验判断绩效考核存在主观误差的问题。 1 **移动通讯有限公司简介 **移动通讯有限公司是中国移动通信集团新疆有限公司**地区分公司，成立于1999 年9月16日，担负着**市、额敏县、托里县、裕民县及和布克赛尔蒙古自治县移动通信 基础建设、网络覆盖、通信保障与服务工作。**移动通信有限公司主要经营移动话音、 数据、IP电话和多媒体业务，并具有计算机互联网国际联网单位经营权和国际出入口局 业务经营权。拥有“全球通”、“神州行”、“移动梦网”、“动感地带”、“神州行 天山通”等知名品牌。目前已在全地区建成覆盖广、通信质量高、业务丰富、服务一流 的移动综合通信网络。 公司现有员工312 人，平均年龄28 岁。是一个年轻化的队伍。总经理1 人，副总经理 2 人，设市场经营部，人力资源部，各县营业部等部门，具体组织结构图如下： 总经理 副总经理（2人） 综市人财网营额和托裕 合场力务络销敏丰里民 办经资部 部 中营营营营 公营源心 业业业业 室 部 部 部 部 部 部 业客渠呼数新文伊清分 务户道入据华化宁欠支 支管管服业路路路中机 心 构 持理理务务营营营 部 中中中部 业业业 心心 心 厅 厅 厅 中 心 图1-1**移动通讯有限公司组织结构图 资料来源：**移动通信有限公司人力资源部 2 员工绩效考核的基本情况 2.1 考核原则 公司绩效考核的原则包括以下内容： 对公司的各层员工均进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同；程序上一般自 下而上，层层逐级考核，也可单项进行；制定的考核 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 要有可操作性，是客观的、可 靠的和公平的，不能掺入考评者个人的好恶；考核结果用不同方式与被评者见面，使之 心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释；考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作， 甚至制造神秘感、紧张感；大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正 常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。 2.2 考核人与考核形式 2.2.1 公司内部考核 直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价。间接上级考核。由间接 上级越级对下级部门进行全面考核和评价。同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考 核和评价。自我鉴定。职工对自己进行评价。下级对上级评议。下级职工（部门）对上 级领导（部门）评价。 2.2.2 公司外部考核 外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有 业务关系的企业职工进行评价。还可以通过外聘绩效专家或顾问。 2.2.3 公司现场考核 现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过 相对正式的人事测评程序和方法对候选人考评。 2.3 绩效考核的方法 考核的基本步骤为先由考核人本人对自己的工作及完成情况进行“ 自我评价 团员自我评价100字护士求职简历自我评价个人工作能力自我评价高二下学期自我评价自我评价英语 ”，之 后由其直接上司根据其本人的工作表现给予其进一步的再认识。 因为各次考核者的地 位、见解和角度不同，在各次考核结果上存在差异是很自然。但是应力求考核结果保持 客观与公正。如果两者之间在某些问题上存在较大的差异，人力资源部将对此次考核的 分歧部分征求更上一级领导的意见，从而最终达到对本人负责的目的。 所有参与考核的人员都应积极配合和支持人力资源部的考核工作，认真对待问卷每 一项内容，针对要求个人阐述观点的条目，应尽量具体，明确，以达到工作的期望值。 每一环节的考核都必须是相互独立，依次进行的，后次考核者无权对前次考核结果进行 更改。各次的考核者都应该站在自己的地位上，依靠自己的信念，对事实进行独立的判 断，做出真实的考核评价。 考核的结果，由人力资源部做最后的综合分析，分数统计予以公布，保证考核的透 明度。但具体的实施内容及个人观点将是保密的，以完全打消考核者在行使自己权利时 的顾虑。 公司对各层员均从德、勤、绩、能四方面考核，普通员工绩效考核的具体内容如下： 表2－1 普通员工级效考核表 价值观：忠实服从公司价值观，自觉维护公司形象 责任心：具有极高的责任心，出色完成各项任务 德 基本知识：具备工作所需的实际知识，相关知识以及社会常识 基本技能：掌握工作技能及熟练程度 能 创新能力：具有较强的首创精神，锐意求新，开拓创新 工作积极，善于学习：工作态度积极，具有较强的学习能力，始终坚持不懈 纪律性：无违反国家法律法规的行为，遵守公司规章制度 勤 协作性：与其他部门（人）协作意识强，服务到位 工作质量：工作无差错，能迅速找到问题，工作细致，考虑问题全面 绩 工作数量：完成目标任务的程度 资料来源：**移动通信有限公司人力资源部 2.5 绩效考核结果 业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。员 工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。每月考核结果除 了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁 和人事调动的重要依据。 3 绩效考核中存在的问题 **移动通讯有限公司人员结构年轻，管理理念较新，有较好的管理基础和较为完备 的人力资源管理体系，公司的培训、考核、薪酬体系已较为完备，但随着公司的进一步 发展，目前的人力资源 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 已经不能满足需求，尤其是绩效管理体系，标准设计、 考核实施、结果应用等方面，问题都较多。 3.1 绩效考核系统本身存在的问题 3.1.1 考核指不当标设计 绩效考核有一定的行为导向功能，要想引导员工正确的行为趋向，就必须根据企业 目标确定与之相符的考核指标，而且考核指标体系内容要切合实际、全面而具体。但目 前公司制定的考核指标过于笼统，如在德这一指标包括很多方面，在设计考核指标体系 时不能进一步具体细分，致使考核者在评分时难以把握，致使不同的人在不同的时间对 同一个被考核者进行考核时所得的分数却不同，造成一定的考核误差。 3.1.2 考核指标模糊 考核标准模糊，不能做到量化考核。目前，制订的考核标准，采用描述性语言，这 样考核者在评分时同样难以把握，难免会有不公正的现象发生。另外，公司员工考核表 是几年一贯制，这显然是不合适的，不但不会激发员工的劳动积极性，反而会挫伤他们 的积极性，适得其反。 3.2 绩效考核实施中存在的问题 3.2.1 无针对考核者的培训 无针对考核者的培训。尽管绩效考核是一项非常重要的工作，但是由于领导的不重 视，针对考核者和被考核者所进行的必要的方法上的培训和思想上的教育，却很少或几 乎没有，这样就无法确保考评者真正掌握考评标准、原则、方法和有关纪律，从而也无 法确保考评者正确地实施绩效考核，最终不可避免地导致一定的考核误差，影响考核结 果的效度和信度，降低员工的公平感，挫伤他们的劳动积极性。 3.2.2 考核体系单一 员工的考核由该员工的上级来执行，上级作为考核者进行考核固然简便直接，但是 在许多情况下却不一定公正准确。首先，由于员工的工作情况只有其上级才能考评，因 此上级的主观判断很容易影响绩效考核的结果；其次，上级不一定能够全面地了解员工 的各个方面，尤其是上级掌握着对员工进行考核的权力，员工就更不会将缺点暴露在面 前；第三，上级作为考核者，容易助长拉关系、走后门的不正之风。而且，考核结果也 缺乏来自其他方面的信息加以验证。这些在考核活动中都不同程度地得到体现，甚至出 现通过损害同级的利益来讨好上级的现象。 3.3 绩效考核结果反馈与处理中存在的问题 3.3.1投诉系统不健全 投诉系统不完善，出现误差忽视调整与校正。在考核实践中，考核误差不可避免， 常常会出现一个表现良好的员工可能得分却低于另一个表现稍差的员工。但是目前公司 现有的员工投诉系统不健全，也忽视考评结果的检测与校正，致使考核制度难以严格执 行，考核误差越来越严重，很多工作表现良好的员工甚感不公平，却无处申诉，不仅严 重挫伤他们的工作积极性，而且影响甚远。 3.3.2忽视考核后的面谈 目前，公司能够把考核结果公布于众，在提高考核透明度方面前进了一步，但是， 很多时候却忽视了考核中的一项非常重要的工作即看考核后的面谈，即使开展了考核面 谈，但方式方法欠妥，效果并不理想。考核面谈中存在的问题主要有以下几个方面：面 谈不是双向交流而是领导训话；面谈中批评多、赞扬少；把面谈看成一个惩罚员工的机 会；考核反馈多集中在员工本人身上而不是行为结果上。 4 层次分析法在员工绩效考核中的应用 4.1 层次分析法简介 4.1.1 层次分析法的概念 层次分析法（AHP）即Analytic Hierarchy Process,是由美国著名运筹学家、匹兹 堡大学教授T.L.Saaty于二十世纪80年代创立的，它是一种强有力的系统分析和运筹学方法，对多因素、多标准、多方案的综合评价及趋势预测相当有效。面对由“方案层+ 因素层+目标层”构成的多层次结构决策分析问题，给出了一整套处理方法。该方法适用 于结构较为复杂，决策准则较多而且不易量化的决策问题，可以紧密地和决策者的主观 判断及推理联系起来，对决策者的推理过程进行量化的描述，可以避免决策者在结构复 杂和方案较多时的逻辑推理上产生失误。 4.1.2 层次分析法的特点 层次分析法最大的优点是可以处理定性和定量相结合的问题，可以将决策者的主观 判断与政策经验导入模型，并加以量化处理。AHP从本质上讲是一种科学的思维方式，其主要的特点是： 第一，面对具有层次结构的整体问题综合评价，采取逐层分解，变为多个单准则评 价问题，在多个单准则评价的基础上进行综合。 第二，为解决定性因素的处理及可比性问题，Saaty建议：以“重要性”（数学表现为权值）比较作为统一的处理格式。并将比较结果按重要程度以1至9级进行量化标度。 第三，检验与调整比较链上的传递性，即检验一致性的可接受程度。 第四，对汇集全部比较信息的矩阵集，使用线性代数理论与方法加以处理，挖掘出深 层次的、实质性的综合信息作为决策支持。 4.1.3 层次分析法的程序 首先，建立层次结构，将方案或目标分成若干层次。 其次，针对每一层次，通过两两比较方案或目标的相对重要性构造判断矩阵，计算 判断矩阵的最大特征根所对应的特征向量，该向量的各个分量即代表了该层各方案或目 标相对于上一层特定方案或目标的相对重要性（或权重）。 最后，自上至下，层层求解组合权系数，一直到最底层所有方案或目标的权系数都 求出来为止，根据最底层权系数的分布即可给出一个关于各方案或目标优先程度的排序。 4.2 层次分析法的应用 **移动通讯有限公司每年对员工的绩效进行评估，根据评估的结果，对员工进行排 序，采取相应的奖励或惩罚措施，但结果总不能使大多数员工满意。本文选择公司市场 经营部的4位员工，分别为张某、李某、王某、赵某，采用层次分析法重新进行考核，将 结果与传统的考核法进行对照。在上年度考核中，这4 位员工把一年的工作做一述职报告，从德、能、勤、绩几个方面对自己做一总结，并将报告提交给考评小组。考评小组 采用传统考核方法的综合排序结果是：李某排第一，王某排第二，张某排第三，赵某排 第四。当事人私下表示，其结果非常不公正，考核小组也感觉最后的结果有点出人意料。 现请考核小组根据这4 位员工的工作情况，对他们从德、能、勤、绩几个方面，进行两 两比较，给出判断矩阵，经模型计算后，对他们重新进行排序。 4.2.1 构造层次分析图 根据绩效管理的实际情况，对每个员工都需要从德、能、勤、绩几个方面进行考核， 也就是以德、能、勤、绩为准则，每个员工都与这些准则有关，可以绘制层次分析图如 下: 图4-1层次分析图 资料来源：根据公司级效考核内容应用层次分析法设计 4.2.2 构造判断矩阵，求出相对优先次序 第一，由考核小组，根据公司的发展战略和价值观念为准则，对德、能、勤、绩在 绩效考核中的重要性进行两两比较，得出它们的权重。 第二，由考核小组，分别以德、能、勤、绩为准则，参照每个人在工作中的表现和 工作业绩情况，对张某、李某、王某和赵某进行两两比较，主观做出他们之间的比值。 第三，设置标度。为了使各元素之间进行两两比较得到量化的判断矩阵，引入了下 列的标度指标及含义。 AHP法采用1-9标度法，对不同情况的比较给出数量标度: 表4-1 标度指标 标准a 定义 ij 1 i因素与j因素同等重要 3 i因素比j因素略为重要 5 i因素与j因素较为重要 7 i因素比j因素很重要 9 i因素比j因素非常重要 2 4 6 8 是以上判断中间状态对应的标准值 倒数 若i因素与j因素比较得判断值为a =1/a ijji 资料来源：依据层次分析法绘制 考核小组对德、能、勤、绩在绩效考核中的重要性进行两两比较，给出A-B判断矩 阵如下表4-2: 表4-2 判断矩阵及权重系数（A-B） 德 能 勤 绩 权重系数 德 1 1/3 3 1/5 0.122 能 3 1 5 1/3 0.263 勤 1/3 1/5 1 1/7 0.057 绩 5 3 7 1 0.558 合计 9.33 4.53 16 1.67 1.000 资料来源：**移动通讯有限公司人力资源部与作者计算 权重系数计算如下（也可以用AHP计算机软件计算）： 德=(1/9.33+0.33/4.53+3/16+0.2/1.67)/4=0.122 能=(3/9.33+1/4.53+5/16+0.33/1.67)/4=0.263 勤=(0.33/9.33+0.2/4.53+1/16+0.143/1.67)/4=0.057 绩=(5/9.33+3/4.53+7/16+1/1.67)/4=0.558 经查AHP一致性检验统计表，一致性比率为0.043<0.1，判断矩阵满足一致性，检验 通过。德、能、勤、绩在绩效考核中的权重系数分别为0.122、0.263、0.057和0.558。 考核小组对张某、李某、王某和赵某在德方面的表现进行两两比较，给出的C-B1判断矩阵如下表4-3： 表4-3 判断矩阵及权重系数（C-B1） 张 李 王 赵 权重系数 张 1 1 3 5 0.389 李 1 1 3 5 0.389 王 1/3 1/3 1 3 0.153 赵 1/5 1/5 1/3 1 0.069 合计 2.53 2.53 7.33 14 1.000 资料来源：**移动通讯有限公司人力资源部与作者计算 权重系数计算如下（也可以用AHP计算机软件计算）： 张某=(1/2.53+1/2.53+3/7.33+5/14)/4=0.389 李某=(1/2.53+1/2.53+3/7.33+5/14)/4=0.389 王某=(0.33/2.53+0.33/2.53+1/7.33+3/14)/4=0.153 赵某=(0.2/2.53+0.2/2.53+0.33/7.33+1/14)/4=0.069 经查AHP一致性检验统计表，一致性比率为0.016<0.1，判断矩阵满足一致性，检验 通过。张某、李某、王某和赵某在德方面表现的权重系数分别为0.389、0.389、0.153和0.069。 同理，可构造C-B2、C-B3、C-B4判断矩阵，计算其权重系数，经检验，都通过了一 致性检验。结果如下表4－4： 表4-4 C-B2、C-B3、C-B4权重系数 C-B2权重系数 C-B3权重系数 C-B4权重系数 备注 张 0.263 0.389 0.251 李 0.121 0.153 0.097 王 0.559 0.389 0.555 赵 0.057 0.069 0.097 合计 1．000 1．000 1.000 资料来源：作者计算 根据以上计算的A-B权重系数，以及C-B1、C-B2、C-B3和C-B4权重系数，根据层次分析法的计算原理，可以计算出4位员工综合相对绩效： 综合相对绩效计算: 张某=0.389 × 0.122+0.263 × 0.263+0.389 × 0.057+0.251× 0.558=0.279 李某=0.389 × 0.122+0.121 × 0.263+0.153 × 0.057+0.097× 0.558=0.142 王某=0.153 × 0.122+0.559 × 0.263+0.389 × 0.057+0.555× 0.558=0.498 赵某=0.069 × 0.122+0.057 × 0.263+0.069 × 0.057+0.097× 0.558=0.081 经查AHP一致性检验统计表，一致性比率为0.023，小于0.1，满足一致性要求，检验通过。张某、李某、王某和赵某的综合相对绩效分别为0.279、0.142、0.498、0.081。 4.2.3 结果 根据层次分析法，4位员工的绩效考核排序为：王某排第一，张某排第二，李某排 第三，赵某排第四，较传统绩效考核结果有所改变。经分别征询4位员工，大家反映，感觉考核结果基本公正公平，满意度有所提高；考评小组也反映，绩效考核结果基本符 合预期结果，和平常认识比较吻合。两方面来看，层次分析法一定程度上能提高绩效考 核的准确度，达到激励员工，提高员工绩效，从而提高公司绩效的目的。 5 结论 员工绩效考核既是一个多要素、多层次的系统工程,也是一个动态的过程。为使其趋 于科学化、合理化、定量化,可以用层次分析原理建立一套较为合理的指标体系,并在此 基础上构建出一个客观可比、操作性强和易于实现的综合评价模型。这不仅有利于实现 定性和定量的统一,而且能为员工的职务晋升、工资晋级、参与培训、实施奖惩提供一个 科学的依据和方法。 层次分析法将要解决的绩效考核问题分层系列化,依据人们对客观事实的判断对模型中的每一层次因素的相对重要性给予定量表示,利用数学方法确定计算每一层次全部因素相对重要性次序的权重值和各层因素相对重要性的权重值,以此作为评价和选择的依据。采用AHP法提高了企业员工绩效考核的科学性、有效性，有助于提高员工激励水平 和公司绩效水平。 谢 辞 感谢我的导师马学年老师，严谨细致、一丝不苟的工作作风深深地感染着我，这一 切都已成为我工作、学习中的榜样；循循善诱的教导给了我无尽的启迪。因为的帮助和 指导，我的论文才能如期完成。 同时，我还要感谢**移动通信有限公司,使我有机会学到了好多在书本上无法学到的知识。也要感谢我的朋友和父母在精神上给予我的无限支持，你们永远健康快乐是我最 大的心愿。 在论文即将完成之际，我的内心久久无法平静，从开始选题到论文的顺利完成，有 多少可敬的师长、同学、朋友给了我无言的帮助，在这里请接受我诚挚的谢意！ 参考文献 [1] 肖鸣政,杨京涛.绩效考核与管理中的十大问题[J].中国行政管理,2007(1):54-60. 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