强制正态分布法的应用条件

强制正态分布法的应用条件 国外很多企业采用"末位淘汰制" 以激发员工的积极性,而强制正态分 布法作为员工绩效考核的一种简便, 有效的方法,为"末位淘汰制"提供了 有效的决策依据.国内企业在借鉴这 却很少取得 种绩效考核方法的时候, 理想的效果,这一点引发了很多人的 思考. 强制正态分布法也称"强制分布 法","硬性分配法",该方法是根据正 态分布原理,即俗称的"中间大,两头 小"的分布规律,预先确定员工评价等 级以及各等级在总数中所占的百分 比,然后按照员工考核绩效的优劣程 度将其强制列入其中某一等级.如GE 前首席执行官杰克?韦尔奇凭借该规 律绘制出了着名的"活力曲线"(viIaJi— tycurve),按照业绩以及潜力,将员工 分成ABC三类:A是最优秀的前20% (Top20);B是不可或缺的中间70% (TheVital70);C是垫底的10%(Bot— tom10). 强制正态分布法的产生,是由于 如今很多企业采用"末位淘汰制",将 业绩处于最末位置的员工淘汰掉以激 发员工的积极性.这需要有一种有效 的绩效考评方法,使管理者能够将员 工按业绩好坏分出等级,然后确定出 被淘汰人选.强制正态分布法能很好 满足这种需要,而且由于遵从正态分 布规律,这种方法还可以在一定程度 上减少由于考核人的主观性所产生的 误差,操作起来比较简便.此外,该方 应用条件 法也有利于管理控制,具有强制激励 和鞭策功能. 首先.强制正态分布法的应用应 注意选择适用的组织(该组织应达到 一 定的人数规模),否则有悖于"竞争 范围必须足够大"这…竞争的必要条 件,其负面效应将大于正面效应.竞争 是有条件和规律的,在人数不够多的 组织内实行强制正态分布法极易引起 过度竞争.因为分布是强制的,不夸张 地说不是鱼死就是网破,只有把他人 甩到后面,自己才可避免被淘汰的厄 运.这种做法使组织部门内的人与人 之间都成了竞争对手,易出现内耗,破 坏员工之间应有的团结.另外,部门内 人人自危,人际关系变得十分复杂,每 个人都在为自己而努力"奋斗",忽视 了资源共享的重要性,从而失去了1+ 1>2的协作效果,反而很可能产生1+ 1<2的"一个和尚挑水喝,两个和尚抬 水喝,三个和尚没水喝"的结果.在现 代社会中,分工越来越细,竞争13趋紧 张激烈,市场需求越来越多样化,这使 组织所面临的情况和环境极其复杂. 在很多情况下,单靠个人能力已很难 完全处理错综复杂的信息并采取切实 高效的行动,所有这些都要求组织成 员之间进一步相互依赖,相互关联,共 同协作,形成团队.而在组织人数不够 大的情况下实行强制正态分布法导致 的恶性竞争,会破坏这种团队的建设. 此外,还可能导致一些道德上的问题, 员工为了排名靠前,可能采取一些不 良的手段阻止别人取得较好的业绩, 互挖墙脚,互设陷阱,这样的行为有悖 道德的原则. 针对以上情况,在应用强制正态 分布法时可以按部门整体绩效先对部 门进行等级排列,然后以部门等级为 依据分别确定各自员工的等级分布, 做到有区有别.举例来说,GE有同样 人数(假设100人)的两个部门,甲部 门整体绩效考核为优异,乙部门为一 般.则甲部门员工分布可确定为:A类 30人(20%x人数X1.5),其余70人为B 类员工;乙部门员工分布可确定为:A 类12人(20%x人数x0.6),C类12人: 10%X人数×1.2,其余76人为B类员 工.这个方法不仅可以避免"绝对强 制"所产生的负面效果,更可以提高团 队士气,达到长久的团队激励效果. 其次,强制正态分布法所依靠的 绩效考核 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 应该是公正,客观,可信 的.关于这一点,我们可以从亚当?斯 密的公平理论中得到验证.公平理论 认为,组织中的员工都有估价自己的 工作投入和所得报酬的倾向,每个人 不仅会自觉或不自觉地把自己付出的 劳动和所得报酬进行比较,也会同他 人付出的劳动和得到的报酬进行比 较,还会和自己过去付出的劳动和所 得的报酬进行历史的比较.当发现自 己的收支比例与他人的收支比例相 等,或与过去收支比例相等时,便会产 生公平感,增强工作动力,否则便会感 到不公平,影响工作积极性.另外,谈 芷业改一与一琢2008年第9期19 到成功有很多论述:努力+实力+机遇= 成功,实力+机遇=成功,勤奋+机遇=成 功等等,其中都有机遇这个共同因素, 可见其在成功中的作用.可如果我们 绩效考核中的个人成功有机遇成分的 话,将会影响考核的可信度,都等着天 上掉馅饼,也会影响工作的积极性.总 之,要实现推动竞争的目的,一方面要 营造一个相对公平的信息,一个客观 公正的标准;另一方面要最大限度地 消除机遇因素对竞争胜负的影响.可 事实上,在我国组织内部很难做到这 两点.在这种情况下,推行强制正态分 布法就很难做到公平,公正,且必然会 挫伤员工的积极性.其实,制定绩效考 核的标准很简单,企业看中的是什么, 什么就是标准,但要坚持一个指导原 则,就是员工在企业中所处的岗位以 及其岗位匹配度的不同,绩效管理者 应该采用不同的绩效考核标准.一定 的标准确定以后,再通过PDCA方法, 就是通过四个阶段:P(plan)计划(设立 目标和标准);D(do)执行(绩效管理对 象根据目标和计划工作进行考核);C (check)检查(绩效管理者对绩效管理 对象执行过程的控制和辅导);A(ac— tion)行动(考核,总结,回报,螺旋上 升),对考核标准的度进行不断完善, 最后就会得到公正,客观,可信的考核 标准. 最后,强制正态分布法的应用还 要注意"强"中有"柔".任何管理工具 都有其适用性,在借鉴他人经验取长 补短时,一定要考虑到中国特有的文 化,因地制宜,不能死搬硬套,强制正 态分布法也不能例外.GE的"活力曲 线"之所以发挥出很好的效果,是因为 GE花费了整整10年时间建立了绩效 文化.因为强制正态分布法的强烈刺 激,会给员工心理带来重大的冲击,与 其他考评办法相比,更需要文化的吻 合.而GE新的绩效文化中最显着的特 点就是坦率与公开,这种文化正好弥 合了强制正态分布法的负面效应.我 国是否有这样的文化氛围呢?这就要 求应用该方法时要因地制宜,要有一 20正业覃与一理2008年第9期 定的"柔"性. 强制正态分布法只有以吻合的绩 效文化为依托,才能起到的"胡箩卜加 大棒"的效果.中国传统文化历来注重 天人合一,集体主义,和为贵.从孔子 开始,"君子谋道不谋食","大同世 界","天下为公","老吾老以及人之 老","和"的理念清清楚楚.《论语》中 还有:"有朋自远方来,不亦乐乎!…'礼 之用,和为贵.先王之道,斯为美;小大 由之."孟子也说:"天时不如地利,地 利不如人和."可见中国文化是在以群 体为本位,心理风习重情谊,人际关系 重团结的原则下构架起来的.和为贵, 和气生财,家和万事兴等思想在博大 精深的中国传统文化中占有}'分突出 的位置,是儒家所特别倡导的伦理,政 治和社会原则. 崇尚"和"的思想观念,包括天地 之和,天人之和,身心之和,人际之和, 万邦之和等等.从古至今,中国人对 "和"以及与之相关的论述浩如烟海, 不胜枚举.经济方面有"和气生财",家 庭方面有"和气致祥","家和万事兴", 军事方面有"天时不如地利,地利不如 人和",外交方面有"和平共处"等等. "和"包涵着非常广泛的含义:和解,和 气,和缓,和睦,和好,和悦,和善等.这 些深邃的哲学思想和深刻的处世理 念,无不体现着人们对"和"的追求与 向往而所有这些论述,都可精练,浓 缩为"和为贵"三个字."和为贵"思想 在今天依然普遍存在,造就了中国人 天生爱好和平,为人处事不好竞争,做 事不甘落后但也不愿做"出头鸟"的作 风.这些都可能使强制正态分布法会 带来竞争氛围而遭到抵制. 另外,中国的管理哲学强调"盛德 大业","内圣外王"的因果逻辑.《大 学》中讲:"得众则得国,失众则失国, 是故君子先慎乎德.有德此有人,有人 此有土,有土此有财,有财此有用.德 者本也,财者末也.外本内末,争民施 夺.是故财聚则民散,财散则民聚."董 仲舒提出:"仁人者,正其谊不谋其利, 明其道不计其功."《易经》中讲:"立人 之道,日仁与义","地势坤,君子以厚 德载物".这些都体现了中国传统文化 避免"人与人之冲突"为内容,讲求 "德""义",倡导"重义轻利",强调人要 宽容,厚道,这样才能协调好人际关 系.这种文化熏陶出了"面子","哥们 义气"的处事伦理,其体现的"让"的思 想正好和"争"相异.而这种感情又很 可能左右管理者在绩效考核中的判 断:考评人员拉不下面子给员工评差, 而被评为差的员工会因觉得丢了面子 在以后的工作中带有消极情绪,这些 都会给组织发展带来不良的影响.所 以.中国企业实施强制正态分布法时, 一 定要考虑到几千年传统文化的影 响,像GE那样营造一种适合的文化氛 围,否则再好的种子也不可能开花结 果. 总之,强制正态分布法有成功的 先例,但在我国实施时,要综合考虑多 方面的因素,决不能照搬外国的模式, 要分析国情和自己企业的具体情况, 制定出适合的强制分布实施模型. 责任编辑/丛容