供应链管理案例分析及解答【最新版】

追求“零库存”，实现“零库存”--一汽大众成功应用物流系统案例评析 一、基本情况 一汽大众汽车有限公司目前仅捷达车就有七八十个品种、十七八种颜色，而每辆车都有2000多种零部件需要外购。从1997年到2000年年末，公司捷达车销售从43947辆一路跃升至94150辆，市场兑现率已高达95％至97％。与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的是公司零部件居然基于处于“零库存”状态，而制造这一巨大反差的就是一整套较为完善的物流控制系统。 二、实现“零库存”的具体的运作方法 （一）车间里只有“入口”，没有仓库 一个占地9万多平方米，可同时生产三种不同品牌的、亚洲最大的整车车间，不知情的人一定以为它的仓库也一定壮观非常，可这里的工作人认为他们那里没有仓库，只有入口。 （二）进货的“零库存”处理流程 下面来结合具体的操作实例来看看进货“零库存”的处理流程。 我们只要走进一汽大众的一个标有“整车捷达入口处”牌子的房子，只见在上千平方米的房间内零零星星地摆着几箱汽车玻璃和小零件，四五个工作人员在有条不紊地用电动叉车往整车车间磅零件。在人口处旁边的一个小亭子里，一位小伙子正坐在电脑前用扫描枪扫描着一张张纸单上的条形码——他正在把订货单发往供货厂。 一辆满载着保险杠的货车开了进来，两个工作人员见状立即开着叉车跟了上去。几分钟后，这批保险杠就被陆续送进了车间。据保管员讲，一汽大众的零部件的送货形式有三种： 第一种是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传递送到各供货厂，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司按照生产情况发出供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各车间的入口处，再由入口处分配到车间的工位上。刚才看到的保险杠就采取这种形式。 第二种叫作“准时化(Just in time)”，即公司按过车顺序把配货单传送到供货厂，对方也按顺序装货直接把零部件送到工位上，从而取消了中间仓库环节。 第三种是批量进货，供货厂每月对于那些不影响大局又没有变化的小零部件分批量地送一到两次。 过去这是整车车间的仓库，当时库里堆放着大量的零部件，货架之间只有供叉车勉强往来的过道，大货车根本开不进来。不仅每天上架、下架、维护、倒运需要消耗大量的人力、物力和财力，而且储存、运送过程中总要造成一定的货损货差。现在每天平均两个小时要一次货，零部件放在这里的时间一般不超过一天。订货、生产零件、运送、组装等全过程都处于小批量、多批次的有序流动当中。公司原先有一个车队专门在各车间送货，现在车队已经解散了。 （三）在制品的“零库存”管理 公司很注重在制品的“零库存”管理，从以下的运作中可以看得出来： 在该公司流行着这样一句话：在制品是万恶之源，用以形容大量库存带来的种种弊端。在生产初期，捷达车的品种比较单一，颜色也只有蓝、白、红三种。公司的生产全靠大量的库存来保证。随着市场需求的日益多样化，传统的生产组织方式面临着严峻的挑战。 1997年，“物流”的概念进入了公司决策层。考虑到应用德方的系统不仅要一次性投入1500万美元，每年的咨询和维护费用也需要数百万美元，中方决定自己组织技术人员和外国专家进行物流管理系统的研究开发。 1998年年初，公司开发的物流控制系统获得成功并正式投入使用。如今，这不仅用了不足300万元人民币的系统已经受住了十几万辆车的考验。在整车车间，记者看到生产线上每辆车的车身上都贴着一张生产指令表，零部件的种类及装椟顺序一目了然。计划部门控装车顺序通过电脑网络向各供货厂下计划，供货厂按照顺序生产、装货、生产线上的工人按顺序组装，一伸手拿到的零部件保证就是他正在操作的车上的。物流管理就这样使原本复杂的生产变成了简单而高效物“傻子工程”。令人称奇的是，整车车间的一条生产线过去只生产一种车型，其生产现场尚且拥挤不堪，而如今在一条生产线同时组装两到三种车型的混流生产方式下，不仅做到了及时、准确，而且生产现场比原先节约了近10％。此外，零部件的存储减少了，公司每年因此节约的成本达六七亿元人民币。同时，供货厂也减少了30％至50％的在制品及成品储备。先进的管理带来了实实在在的效益，也引发了一场深刻的管理革命。 （四）实现“无纸化办公” 随着物流控制系统的逐步完善，电脑网络由控制实物流、信息流延伸到公司的决策、生产、销售、财务核算等各个领域中，使公司的管理步入了科学化、透明化。现在公司主要部门的管理人员人手一台微机，每个人以及供货厂方随时可以清楚地了解每一辆车的生产和销售情况。公司早已实现了“无纸化办公”，各部门之间均通过“e—mail”联系。德国大众公司每年的改进项目达1000多个，一汽大众依靠电脑网络实现了与德方同步改进，从而彻底改变了过去那种对方图纸没送来就干不了活儿的被动局面。工作方式的改善，不仅使领导层得以集中精力研究企业发展的战略性问题，也营造了一个充满激烈竞争的环境，促使每个员工不断提高自身的业务素质。 透过“零库存”，我们看到，对于一个企业来说，进行物流管理，领导者的超前意识、一批兢兢业业的专业技术人员和企业较强的开发能力是必不可少的前提。 三、一汽大众成功应用物流系统实现“零库存”评析 本案例经作者改编，有关资料引自《现代物流国际通用管理与成功案例典范》（杨平安主编新华出版社第1580～1581页），以下评析观点与该公司无关，由作者负完全责任。 （一）、一汽应用物流信息系统实现“零库存”的特点与启示 1．努力达到“零库存”是一汽实施物流信息系统的目的。一汽在物流运作的各个环节及其流程中，特别注重的一点便是竭力降低其库存，争取达到“零库存”。 2．一汽的物流信息系统极在的提高了物流运作的效率，这一点可以在其物流的流程中得到体现。 3．一汽的物流信息系统是与自身情况相结合的产物，一汽的物流控制系统没有采用德方系统，而是自己组织专家与技术人员根据自己企业固有的特点而是身打造而成，不仅所花成本低廉，更重要的是能够实实在在的满足需要，带来效益。这一点，很值得我目的一些正在打算引进与开发物流信息系统的企业借鉴。 （二）有待讨论的问题 1．公司的决策层该怎样看待引进物流信息系统的作用 2．怎样结合自己企业的实际开发或引进最恰当的物流信息系统 3．引进物流信息系统要注意哪些因素 4．物流信息的引进开发与物流业务流程再选的关系 5．现代企业物流业务流程再造的方法及程序应是怎样？ 西门子移动通信实施全球化采购案例评析 西门子移动通信的供应商浩如烟海，分布在全球的各个角落，全球集约化采购，是西门子进行采购管理、节约采购成本的关键。 1、西门子移动通信的全球统一采购：方法与特色 过去很长一段时间里，西门子通讯、能源、交通、医疗、照明、自动化与控制等各个产业部门根据各自的需求独立采购。随着西门子公司的逐渐扩大和发展，采购部门发现不少的元部件需求是重叠的：通讯产业需要订购液晶显示元件，而自动化和控制分部也需要购买相同的元件。由于购买数额有多有少，选择的供应商、产品质量、产品价格与服务差异非常之大。 精明的西门子人很快就看到了沉淀在这里的“采购成本”。三年前，西门子设立了一个采购委员会，协调全球的采购需求，把六大产业部门所有公司的采购需求汇总起来，这样，西门子可以用一个声音同供应商进行沟通。大订单在手，就可以吸引全球供应商进行角逐，西门子在谈判桌上的声音就可以响很多。 对于供应商来说，这也是一个好事情。以前一个供应商，可能要与西门子的六个不同产业部门打交道，现在他们只需要与一个“全球大老板”谈判，只要产品、价格和服务过硬，就可以拿到全球的订单，当然也省下不少时间和精力。 西门子的全球采购委员会直接管理全球材料经理，每位材料经理负责特定材料领域的全球性采购，找寻合适的供应商，达到成本节约指标，确保材料的充足供应。 西门子移动的采购系统还有一个特色是，在采购部门和研发 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 部门之间，有一个“高级采购工程部门”。作为一座架在采购部和研发部之间的桥梁，高级采购工程部的作用是在研发设计的阶段就用采购部门的眼光来看问题，充分考虑到未来采购的需求和生产成本上的限制。西门子的高级采购工程部门（APE）能够起到从设计源头上压缩采购成本的作用。如果设计原型中一个部件的价格是11个欧元，但目标价格只有6个欧元，那么设计就要做相应的修改：用更少的元部件或用更加集成的元部件。有的时候，高级采购工程部门的任务就是用目标价格倒推成本 2、西门子移动通信采购的协调：反应灵活与角色定位 有了这些充分集权的中央型采购，还需要反应灵活的地区性采购部门来进行实际操作。由于产业链分布在各个国家，西门子移动在各地区采购部门的角色很不一样。 日本西门子移动采购部门的角色类似于一个协调者。由于掌握着核心技术，日本的供应商如东芝和松下直接参与了西门子手机的早期开发。西门子移动需要知道哪些需求在技术上是可行的，哪些是不可行的，而东芝和松下等企业也要知道西门子想要得到什么产品，采购部门的主要工作就是与日本供应商的研发中心进行研发技术方面的协调、沟通和同步运作。 中国西门子移动采购部的角色重心就是利用中国市场的廉价材料，降低生产成本，提高西门子手机的全球竞争力。 3、西门子移动通信的供应管理：竞争与评价 西门子除了给供应商持续的成本压力以外，还充分利用订单份额来做诱饵，让现有的2-3个供应商充分竞争。只有价格最低的供应商，才会得到西门子更大的订单。西门子有时也会故意放一两个新的供应商进场，打破原有的供应商竞争格局。新供应商更好的服务和更低的价格会迫使老供应商降低价格、提高服务，西门子移动就可以坐收“渔翁”之利。 每年年底，西门子移动内部所有与供应商有过接触的部门还会对供应商进行价格、物流服务力产品质量三方面的总拥有成本（TOC）进行评分。成本最高的供应商，可能就会失去大笔订单。在竞争面前，供应商自然会对自己的产品质量、产品价格、物流服务等各方面严格审核，以期达到西门子的高标准严要求。 为了使选择供应商的过程尽可能公平透明，西门子还使用了一套网上竞价(E-Biding)系统。西门子对现有的长期供应商关系，现有的供应商在供应商则必须靠过硬的质量、价格和服务来与现有的供应商竞争。这套体系的好处是，所有的供应商都知道其他供应商能做什么，这样就能将价格和服务的底线推到循环竞争的极限。在未来的规划中，西门子移动50%的采购量都会通过这套系统来进行。 通过保持这样的一种“充分竞争”的环境，西门子移动能非常高效率地管理自己的供应商，节约采购成本。 二、案例评析：西门子移动通信全球化采购的特点与启示 本案例由作者改编，有关资料来源于《西门子通信的全球化采购》（王康，21世纪经济报道2002年1月28日第26版）。以下评析观点与该公司无关，由作者负责。 1、主要特点 （1）具有协调性特点：认真分析西门子移动的采购系统，我们就会发现从最初的六大部门分散采购到统一采购，就是对各部门采购活动的协调和统一；在全球统一采购中，也注意了集中采购与分散采购的协调，以追求合理的利益；在供应商管理时，引入适度竞争，做到老供应商与新供应商的协调。在这里最应提到的是，西门子移动的采购建立了完整的协调行动的系统与运行机制，如西门子的全球采购委员会和“高级采购工程部门”等。 （2）具有标准化特点：西门子移动的采购效率来源于科学的采购行为标准，一是在采购过程的商品标准和操作标准；二是在供应商管理过程建立的标准；有标准就有行动准则，就有工作效率。 （3）合理运用竞争工具：在采购中，实行统一采购就能引发供应商的竞争，获取最佳的采购绩效；为保持经常的竞争压力，西门子移动的采购不断引入新的供应商，形成新的竞争，从中获取采购绩效；为了使选择供应商的过程尽可能公平透明，西门子还使用一套网上竞价(E-Biding)系统。让所有的供应商都知道其他供应商能做什么，这样就能将价格和服务的底线推到循环竞争的极限。 2、重要启示 （1）要有明确的采购目标。一般来说，企业采购的目标主要在降低采购成本，获取采购绩效。西门子移动的采购所做的一切都是在不断追求降低采购成本。当然，企业采购是为生产经营服务的，采购的目标必须把满足企业经营需要放在首位。 （2）要建立完善的采购系统。企业采购系统不是一个采购部门，而是由企业内部与采购相关的所有部门为提高采购绩效实现采购目标组成的有机体系，根据企业采购需要不断完善和发展。 （3）积极运用竞争方法。有竞争才会有发展，企业采购必须积极运用竞争方法，引入竞争工具，才能真正调动企业内外采购活动的参与者的积极性，促进企业采购管理的顺利发展。 3、有待讨论的问题 （1）如何做好企业采购需求的分析与确定工作？ （2）如何理解和实现企业采购目标？ （3）如何根据本企业特点做到“精益采购”？ （4）如何从采购环节中节省成本？ （5）加入WTO后，企业如何在全球范围进行采购？ （6）企业供应商管理的基本思想是什么？如何与供应商协同作战？ （7）如何实现与供应商的互惠互利？ （8）如何培育优秀的供应商？ 日本菱食公司物流发展战略案例评析 1、日本菱食公司基本情况 日本株式会社菱食公司是1979年由日本三菱商社的4个食品加工批发企业合并，发展成为综合食品批发商。现在主要经营调料、罐头、面等干物产品、饮料、冷冻产品、酒类和宠物食品等。现在资本金为106亿2800万日元，职工人数为1845人。尽管近几年批发企业生存空间大大压缩，但是菱食公司的绝对业绩和相对增长率都十分惊人。日本菱食公司的FDC、RDC等新型物流系统已经成为获取竞争优势的源泉，“新物流”与“新经营”和“新管理”一起已经成为构筑日本菱食公司核心能力的三大支柱。 2、日本菱食公司物流发展战略环境与目标 （1）日本菱食公司物流发展战略目标。日本菱食公司的总体发展战略追求“以消费者为基点的流通系统”，将自己定位于“作为连接消费与生产的创造价值的桥梁”。日本菱食公司物流发展战略目标就是通过垂直联盟与合作有效地将从生产商出货到零售店的上货有机地联系在一起，真正实现产销物三者的结合。 （2）日本菱食公司物流发展战略环境分析。 ①日本菱食公司物流战略建立在市场环境变化的分析基础上。日本菱食公司是作为食品加工批发企业而成立，具有较浓烈的专业批发的色彩，但是，菱食公司逐步向全方位商品批发和服务经营转变，商品经营的范围已从原来单一的食品输送转向所有需要在最短时间内配送到店、并且有及时符合消费者需求的商品，或者服务对象和服务范围是所有追求多样化、及时性需求的量贩店、超市和便利店。这种零售业态要求在单品管理和物流管理上能充分适应柔性化、及时反应的经营特点，但是，中小型企业要想靠自身的实力建成一整套完整的物流和经营体制十分困难，就是大型企业也不可能自己从事所有的物流管理和商品管理业务。菱食公司正是针对这种市场情况，找出了自身发展的空间。为了促进零售店铺的效率化和省力化，菱食公司通过综合性的物流服务，以商品单品管理为主线，帮助零售业实行场所和店内促销管理，从而使物流服务的内涵大大扩展。 ②日本菱食公司物流战略建立在公司经营发展需要上。日本菱食公司商品经营的品种逐步走向多样化发展，即在原有的加工食品基础上，向酒类、冷冻食品以及奶制品的备货和配送方向发展。在此方面为扩大商品采购的范围，菱食公司除了自己从事各项相关的物流和开展针对零售业的物流服务。但是，应当看到的是，菱食公司的这种品种多样化经营不是针对于所有零售企业而普遍开展的，最近，他们着力于针对特定零售连锁店开展适应性的多品种经营，从而真正实现特性、定制化的物流服务。 ③日本菱食公司战略建立在公司新兴服务体系上。日本菱食公司在物流和信息服务上，为充分实现对零售业的支持，菱食公司推行了“综合物流”体制，统一为满足同一零售商的不同批发和生产企业提供全面的物流服务，即充分“窗口批发企业”的角色。为此，菱食公司同意各供货方利用自己的物流网络，统一由本物流中心处理不同来源的商品，然后实行对店铺的集中配送和其他物流服务。这样既方便了供货方，又为零售商提供了良好的服务。  ④日本菱食公司物流战略建立在公司内部优势上。日本菱食公司积极帮助零售企业实行单品管理和店内促销管理，为零售企业提高经营业绩提供建议和帮助，为此，利用集中物流所产生的信息集中优势，对各店铺的商品销售动向进行分析，进而指导零售企业。主要通过商品空间的分析（包括销售数据的比较、商品类别的卖场分配、单品发展动向研究、导入信用卡分析、新产品信息收集、反馈、店铺间销售情况的比较和货架管理等）和店内促销管理（包括销售比率分析、销售建议、货单建议、价格分析、终端设计分析、现金分析和TVCM信息分析等），为零售企业导入信用卡和进货提供决策基准，同时对其卖场分区管理和货架管理，以及销售促进计划的制定给予积极的支持。 3、日本菱食公司物流发展战略内容 （1）商品多样化物流战略。菱食公司从众多的量贩店中选取最具有竞争力的企业作为自己有服务对象，并根据顾客企业的经营特征和需要，扩充自己在日本全国的物流网络，尽可能多地从事针对顾客企业的多商品经营。 从目前菱食公司商品经营的构成看，食品、饮料占33.4%，调料占22.7%，面、干货类占21.4%，冷冻类产品占13.1%，罐头类占5.4%，酒类占2.0%、宠物食品占2.0%，广阔的商品经营幅度，使菱食公司成为日本多品种经营最先进的批发型企业。 目前，还准备通过资本联合的形式，增加新的商品品种或拓宽现有产品的宽度。例如，1998年11月，菱食公司与日本Suntory、Mercian等4家公司联合出资，建立了eS!Wine株式会社，通过扩大酒类产品的进货范围，使之成为从低价格产品到高价格产品全方位的酒类批发、物流管理者。 在扩大自身商品经营品种外，菱食公司还积极地利用其“窗口批发”功能，通过接纳其他企业的产品来开展综合物流管理，进一步推动点心、日杂、生鲜等产品的进货。菱食公司真正成为了多品种经营的综合物流服务提供商。 （2）服务系统化物流战略。一是积极向具有全国经营规模的量贩店开展物流服务，服务的形式既包括自己直接经营，又包括作为“窗口批发”为其他批发企业或生产企业提供服务。根据不同的地域和品种实行多窗口服务，这样既有利于窗口间的竞争，提高经营效率，又有利于降低进货和物流管理的成本。 二是积极为地域量贩店开展物流服务，这种地域量贩店虽然没有前的一种具有较大的店铺规模，但是在某一特定地区却分布比较密集，菱食公司对于这类量贩店开展更为特色化、地方化的物流服务，而且容易取得在特定市场的经营优势，目前菱食公司对后一种形式投入量大，甚至还为地域量贩店建立专用物流中心，真正全面地开展全套综合物流服务。 （3）合作专业化物流战略。菱食公司在1993年又开展了针对神奈川县著名连锁相铁洛圣的综合物流服务，相铁洛圣的所有加工食品和相关产品全部从菱食进货。1994年，菱食公司又与冈山县的天满屋店合作，为其开展综合物流，服务的范围除了食品外，一部分日用品和服装也从菱食公司的专用物流中心进货，所以，菱食对天满屋的物流服务要比对相铁洛圣的物流服务范围要广、对零售企业经营的介入程度要深。 在积累了相铁洛圣和天满屋的物流经营经验基础上，菱食公司又不断扩大服务的规模，合作的对象达到了20多家地域量贩店，特别是1997年，物流服务内容又有了极大的飞跃。这一年菱食公司开始为日本东北地区最大的SM连锁有York-Benimaru公司开展综合物流服务，并在福岛县的二本松市、宫城县的岩沼市以及枥木县的鹿沼市三个地方建立了专用物流中心，由这三个物流中心向York-Benimaru的各店铺配送包括其他批发或生产企业的产品，经营的商品品种除食品、日杂品外，生鲜产品的进货和物流活动也都是委托菱食公司来进行，目前，菱食公司还计划与其他两家公司合作。 4、日本菱食公司物流发展战略措施 （1）强化物流作业的效率。菱食公司在运行时，会产生很多针对零售店铺的各种各样的作业，这就要求菱食公司必须规定好各种作业流程，以顺应零售店铺经营的需要。具体讲，菱食公司向零售店铺的配送基本上都是以货箱的形式进行，因为对需求量或较大型的商品而言，以货箱形式配送，容易实现店铺的大量展示，减轻店铺作业的劳动强度，节省店铺库存的空间。但是，对于小批量商品，物流作业活动则要复杂得多。一般批发企业将货箱配送到店后，再由零售企业进行二次分拣，而这种形式不仅加大了零售企业的负担，菱食公司针对这种情况，自己承担了店铺商品分拣工作，从而帮助零售店铺提高了商品作业效率。 （2）简化物流运作的环节。通常零售企业在从批发企业进货时，需要进行验货，以检查批发商是否按零售商所要求的商品品种、规格、数量和质量交货。商品品种日益多样化，每天进行验货往往需要耗费大量的人力和时间，日本菱食公司严格控制服务质量，把配送损失降低到最小程度，这样取得零售商的信任，并在长期合作的基础上，实行免检进货。 （3）完善物流中心运作体系。在菱食公司中起着连接单品大量运输和面向零售企业分拣组合配送、并具体开展物流活动的环节是物流中心，被称为FDC。FDC的主要功能是直接从生产商处接收进货，并进行相应的物流作业。但是，在FDC内进行的物流作业基本上是以整箱为单位进行，如果是小批量进货就需要从事进一步的备货、分拣等物流作业，这样无疑会大大降低FDC的作业效率。菱食公司将小批量分拣作业从FDC中分离出来，专门建立针对小批量物流作业的物流中心，即RDC，目前在日本全国共有8处RDC。RDC的主要功能是对应多频度、少量物流，集中处理既花人力又花成本的小批量分拣作业，把各种商品集中放置在另一种特定商品的货箱，而是特定店铺的货箱。RDC大规模的集中配送，这样真正实现了物流管理的规模经济效益。所以，从某种意义上讲，RDC是FDC的后方支援基地，通过这种物流中心，相对于统一作业的集中化物流，小批量物流作业也能实现效率化。 在物流管理体系上，除了FDC和RDC之外，菱食公司还专门针对特定零售商建立了专用物流中心，即SDC。这种物流中心是专门为某一特定量贩连锁店提供自动化的小批量分拣作业，或者说它是零售商专有的将RDC和FDC功能结合在一起的物流配送中心，目前，菱食公司共有7处SDC。 菱食公司还需要在FDC、RDC和SDC内部实行全面的验货，以防止商品配送上的差错。一般在商品进入物流中心时，菱食公司就实施商品的检查，同时决定是否用必要的机械设备进行搬运。在发货时，如果是大批量整箱出货，就利用人工验货，因为大批量整箱出货人工验货比较方便。如果是小批量拣组合配送，验货管理主要依靠计算机来进行。此外，在库存管理上，菱食公司通过其计算机系统，在过去一两周零售店铺订货数据的基础上，对库存水准适时监控，如果低于安全库存，则自动向生产商订货。 （4）建立高效信息管理系统。菱食公司建立了高效的现代化信息管理系统不仅有助于物流管理效率的提高，而且更能发挥菱食公司对零售经营的支持和帮助。 1985年菱食公司开发了TOMAS信息管理系统，该信息系统将菱食公司的信息中心与相关企业、FDC、RDC等连接一起，实行效率化的信息管理和共享。此外，以此为核心利用EDI与零售企业连接，积极地发挥对零售业的定时定量配送、防止配送差错、订货管理以及鲜度管理等作用。与生产商则通过VAN进行连接，实现效率化的商品订货管理。 1995年，菱食公司在TOMAS的基础上，进一步发展和改造，建立了NEW-TOMAS信息管理。利用该系统，不仅能随时知晓菱食公司出货商品按不同地域、不同店铺划分的销售动向和价格动向，而且还能预测数周后销售发展的趋势。此外，利用该系统菱食公司还能得到零售连锁店的POS数据，这样通过对这些数据的灵活使用和分析，菱食公司能确切地掌握各店铺、各卖场的特点，从而使其能针对各店铺的特点进行有效的备货或提出商品陈列的建议。 5、日本菱食公司物流发展战略评析 本案例由作者改编，有关资料来自于《现代物流与供应链管理案例》（宋华著经济管理出版社2001年7月第112—134页）。以下评析的有关观点与该公司无关，由作者负完全责任。 （1）日本菱食公司物流发展战略的主要特点。运用现代企业物流发展战略的基本观点来思考，日本菱食公司物流发展战略具有三个特点： 第一，“新物流”成为日本菱食公司发展的核心战略，与“新经营”和“新管理”一起构筑了公司的核心发展能力。因此，菱食公司物流的快速发展，首先就在于能够从核心战略的高度来重视物流发展问题。只有从战略高度审视物流发展问题，才能真正打造企业的物流核心能力。 第二，物流发展战略的形成是建立在对公司经营环境和资源的科学评价基础上的。纵观菱食公司的战略环境分析就可以清晰地看到物流发展战略的内涵都源于公司经营发展需要，源于公司经营环境与经营资源的正确评价与科学决策。只有科学系统地分析和评价企业经营环境与资源，才会有发展战略的正确决策。 第三，物流发展战略是借助具体的战略措施来实现的。没有合理有效的战略措施，就不能实现战略目标。任何企业在物流发展过程中，必须妥善处理好战略目标、战略内容与战略措施的关系，制定科学的战略措施，确保战略目标的顺利实现。 （2）日本菱食公司物流发展战略的基本启示。作为一个非专业物流公司能通过物流服务创造如此辉煌的经营绩效、创造强大的市场竞争优势，确实有很多值得学习的经验。认真总结起来，有三大重要启示： 第一，注重经营环境分析，深刻把握企业经营发展的趋势和规律，围绕企业经营需要确立科学合理的发展战略。 第二，能把物流服务的发展作为企业的核心发展战略来配置优势资源，确保企业物流成为企业发展的核心支柱。 第三，企业物流战略是为企业经营服务的。企业的物流发展战略不能脱离企业的经营发展需要。日本菱食公司物流发展战略的成功就在于能把新物流与新经营、与新管理三者有机结合成为一个运行机制。 （3）有待讨论的问题。 ①非专业的物流企业是否有必要建立企业物流发展战略？ ②不同规模、不同地域、不同行业的企业应如何确立自己的物流发展战略？ ③日本菱食公司物流发展战略取得了成功，但在未来发展变化的环境下，这种成功的物流发展战略会出现什么样的变化？ ④一个企业应由什么部门确定物流战略？ ⑤物流发展战略如何与企业经营、企业管理建立协调机制？ ⑥你认为日本菱食公司物流发展战略应作什么样的改进？ ⑦相比较而言，你工作的企业应如何建立物流发展战略？建立什么样的物流发展战略？ 雀巢与家乐福供货商管理库存系统案例评析 一、基本情况 雀巢公司是世界上最大的食品公司，由亨利.雀巢设立于1867年，总部位于瑞士威伟市，行销全球超过81国，200多家子公司，超过500座工厂，员工总数全球约有22万名。主要产品涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮料类、冰淇淋、冷冻食品及厨房调理食品类、巧克力及糖果类、宠物食品类与药品类等。而台湾雀巢成立于民国72年，为国内最大的外商食品公司，产品种类包括婴幼儿奶粉、米麦粉、奶粉、乳制品、咖啡、即溶饮品、冰品、快餐汤及粥、厨房调理食品、巧克力及糖果与宠物食品等。台湾雀巢的销售渠道主要包括现代型渠道(特别是量贩店)、配送商(23家)与专业经销商(14家)，以及非专业经销商(如餐饮业者，约100多家)等渠道。 家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团，设立于1959年法国，全球有9061家店，24万名员工。台湾家乐福为台湾量贩店龙头拥有23家店。 二、建立供应商管理库存系统的背景 1．雀巢与家乐福的关系现状。 雀巢和家乐福现有关系只是一种单纯的买卖关系，家乐福是雀巢的一个重要的顾客，家乐福对买卖方式具有十足的决定权，决定购买的产品的种类及数量，雀巢对家乐福设有专属的业务人员。并且在系统方面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼此间不兼容，在推动计划的同时，家乐福也正在进行与供货商以EDI联机方式的推广计划，而雀巢的VMI计划也打算以EDI的方式进行联机。 3．雀巢与家乐福对于VMI供货商管理库存系统的认识。 雀巢与家乐福双方都认识到VMI是ECR中的一项运作模式或管理策略，主要的概念是供货商依据实际销售及安全库存的需求，替零售商下订单或补货，而实际销售的需求则是供货商依据由零售商提供每日的库存与销售资料并以统计等方式预估而来的，整个运作上通常供货商具有一套管理的系统来做处理。 如此的做法将可大幅改进供货商面对市场的响应时间，而较早的得知市场确实销售情报；而降低供货商与零售商用以因应市场变化的不必要库存，进一步也可提早引进与生产市场所需商品，降低缺货率。但实际在实施与运用上，却可能会因为供货商与零售商的价格对立关系以及系统和运作方式的不同，而很难有具体的合作运用。 3．雀巢与家乐福达成合作的意向。 雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业的领导厂商，在ECR(Efficient Consumer Response，有效的消费者快速响应)方面的推动都是不遗余力的。1999年两家公司签订协议决定在ECR方面做更密切的合作，台湾地区分公司也被指示进行供货商管理库存(VMI，Vender Management inventory)示范计划，并要把相关成果移转至其它厂商。台湾雀巢也在积极开始与家乐福公司合作，建立整个计划的运作机制，总目标要增加商品的供应率，降低顾客(家乐福)库存持有天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业的成本。 三、VMI供货商管理库存系统的具体实施 （一）VMI供货商管理库存系统的前期计划阶段 1．确定计划范围 （1）确定计划的时间。整个计划主要是要在一年之内，建立一套VMI的运作环境并且可以顺畅的不断执行下去。具体而言分为系统与合作模式建立阶段以及实际实施与改善阶段，在第一个阶段约占半年的时间，包括确立双方投入资源、建立评估指针或评量表(Scorecard)、分析与协议所需的条件，确立整个运作方式以及系统建置。第二个阶段为后续的半年，以先导测试方式不断修正使系统与运作方式趋于稳定，并以评估指针不断进行问题寻找与改善，一直到达不需人工介入为止。 （2）确定计划的人力投入。在人力投入方面，雀巢与家乐福双方分别设置有一个全职的对映窗口，其它包括如物流、业务或采购、信息等部门则是以协助的方式参与计划，并逐步转变物流对物流、业务对采购以及信息对信息的团队运作方式。 经费的投入上，在家乐福方面主要是在EDI系统建置的花费，没有其它额外的投入，雀巢方面除了EDI建置外，还引进了一套VMI的系统花费约二百五十万新台币。 2．确定计划目标 计划目标主要是建置一套可行的VMI运作模式及系统，而且还要依据自行订定的评量表以达到以下的目标： 雀巢对家乐福物流中心产品到货率达90％，家乐福物流中心对零售店面产品到货率达95％，家乐福物流中心库存持有天数下降至预设标准，以及家乐福对雀巢建议订货单修改率下降至10％等。另外雀巢也期望将新建立的模式扩展至其它渠道上运用，特别是对其占有重大销售比率的配送渠道，以加强掌控能力并获得更大规模的效益。相对地家乐福也会持续与更多的主要供货商来进行相关的合作。 （二）VMI供货商管理库存系统实施的子计划阶段 VMI供货商管理库存系统在计划的实际执行上，除了有两大的计划阶段外，还可细分至五个子计划阶段，这五个子计划阶段说明如下： 1．评估双方的运作方式与系统在合作上的可行性：合作前双方评估各自的运作能力与系统整合与信息实时程度等以及彼此配合的步调是否一致，来判定合作的可行性。 2．高阶主管承诺与团队建立：双方在最高主管的认可下，由部门主管出面协议细节以及取得内部投入的承诺，并且建立初步合作的范畴和对映的窗口，开始进行合作。 3．密切的沟通与系统建立：双方合作的人员开始进行至少每周一次密集会议讨论具体细节，并且逐步建置合作方式与系统，包括补货依据、时间、决定方式、评量表建立、系统选择与建置等。 4．同步化系统与自动化流程：不断的测试，使双方系统与作业方式与程序趋于稳定，成为每日例行性工作，并针对特定问题做处理。 5．持续性训练与改进：回到合作计划的本身，除了使相关作业人员熟练作业方式和不断改进作业程序外，对库存的管理与策略也不断思考问题根本性以求改进，而长期不断进行下去，进一步会针对促销性产品做策略研究。 在系统建置方面，针对数据传输部份，雀巢与家乐福公司双方是采用的泛伦所提供的EDI加值网络的方式来进行传输，而在雀巢公司的VMI管理系统部份，则是采取外购产品的方式来建置。雀巢先前有评估过Manugistics和Infule等公司的产品，最后选用Infule的EWR的产品，主因包括一是家乐福推荐，二是法国及其它国家雀巢公司的建议，以及系统可以满足其计划需求等因素所做的决定。 （三）VMI供货商管理库存系统运作方式的步骤 目前整个VMII供货商管理库存系统运作方式，分为五个步骤，具体说明如下： 1．每日9：30前家乐福用EDI方式传送结余库存与出货资料等信息至雀巢公司。   2．9：30—10：30雀巢公司将收到的资料合并至EWR的销售数据库系统中，并产生预估的补货需求，系统将预估的需求量写入后端的BPCSEBP系统中，依实际库存量计算出可行的订货量，产生所谓的建议订单。 3．10：30前雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福。 4．10：30—11：00家乐福公司在确认订单并进行必要的修改(量与品项)后回传至雀巢公司- 5．11：30雀巢公司依照确认后的订单进行拣货与出货。 四、实施VMI供货商管理库存系统经验教训与取得的效益 （一）实施VMI供货商管理库存系统的经验教训。 雀巢和家乐福虽然在国际上均承诺要推动VMI计划，但落实在执行层面，却有许多问题存在，表现在： 首先是彼此的执行人员均习惯于过去的买卖关系而较难有对等及互信的态度；再者在VMI计划本身大部份的参与人员并未有完整的相关知识与实务经验；再加上彼此既有的运用方式与系统的显著差异在在都增加了计划执行的复杂与困难度。 所以，VMI供货商管理库存系统漫长的发展过程中，有如团队形成之初，历经了冷默、争吵与对立等等过程，直到彼此有共同的认知与乐意分享，而计划就在这种过程中逐步推展，参与人员也从中彼此学习，并有小小的成果。然而针对未来进一步的计划发展上，仍需要双方组织运作与系统的调整配合，才有可能顺利达成。 （二）实施VMI供货商管理库存系统所取得的效益 1.在具体的成果上的体现 在成果上，除上建置了一套VMI运作系统与方式外，在经过近半年的实际上线执行VMI运作以来，对于具体目标达成上也已有显著的成果，雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来的80％左右提升至95％(超越目标值)，家乐福物流中心对零售店面产品到货率也由70％左右提升至90％左右而且仍在继续改善中，存库天数由原来的25天左右下降至目标值以下，在订单修改率方面也由60%—70％的修改率下降至现在的10％以下。 2．双方合作关系上的体现 除了在具体成果的展现上，对雀巢来说最大的收获却是在与家乐福合作的关系上：过去与家乐福是单向的买卖关系，顾客要什么就给他什么，甚至是尽可能的推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很高的库存量，经过这次合作让双方更为相互了解，也愿意共同解决问题，并使原本各项问题的征结点一一的浮现，有利于根本性改进供应链的整体效率。另一方面雀巢也进一步考虑针对各店降低缺货率，以及促销合作等计划的可行性。 五、结论 从雀巢与家乐福的VMI供货商管理库存系统应用情况来看，如果信息的运用与电子商务只是单纯的将既有作业电子化与自动化，只能带来作业成本的减少等效益，其本身意义并不大，唯有针对经营的本质做改善，才能产生较大幅度的效益提升。 对流通业而言经营本质改善就是ECR，雀巢与家乐福的VMI计划就是其中的一种应用，透过经营模式的改变而逐步在改善库存管理与配置的效益，就供应链的角度而言，ECR更可能影响整个后端的工厂制造与前端店面生产与库存效率的提升。然而这些应用最难的仍在创造合作的第一步，唯有上下游双方均有宏观的思考，愿意共同合作，才会有进步的可能，雀巢与家乐福的合作计划虽然仍有很长的路要发展下去，但是却给了我们一个很好的示范，值得其它公司与产业效法投入。 六、雀巢与家乐福的VMI供货商管理库存系统评析 本案例经作者改编，有关资料引自《现代物流国际通用管理与成功案例典范》（杨平安主编新华出版社第1309～1312页），以下评析观点与该公司无关，由作者负完全责任。 （一）供应商管理库存是近年来出现的一种新的供应链库存管理方法，这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想。供应商管理库存的策略一般可以分为以下几个操作步骤： 第一步，为了使供应商及时准确的掌握需求变化的有关情况，由批发商进行的需求预测与分析功能集入到供应商的系统中来，需要建立客户情报信息系统。 第二步，供应商要很好的管理好库存，必须建立完善的销售网络管理系统，保证自己产品的需求信息和物流的畅通。 第三步，建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数，库存信息的传递方式。 第四步：进行组织机构的变革，因为供应商管理库存改变了供应商的组织模式，新的职能的产生，必然要进行组织机构的变革。 （二）雀巢与家乐福供应商管理库存系统特点与启示 1．雀巢与家乐福供应商管理库存中体现了双方高度的合作意愿及行动，在实施供应商管理库存中，相互信息与信息透明很重要，供应商与零售商或客户之间的都要有较好的合作精神，才能建立战略合作伙伴关系。 2．雀巢与家乐福供应商管理库存系统追求总成本最小，供应商管理库存不是关于成本如何分配或由谁支付的问题，而是关于减少总成本的问题，雀巢和家乐福通过供应商管理库存策略的实施，使双方成本都获得减少实现了总成本最小。 3．实施供应商管理库存系统，雀巢与家乐福达成目标一致。双方都明白各自的责任，观念上达成一致目标，达成协议框架，对其具体实施作出规定。 4．精心设计与开发，供应商管理库存系统，可以降低供应链和库存水平，降低成本，并且能使客户获得高水平服务、改善资金流，与供应商共享需求的适明性和获得更高的客户信任度。 企业仓库布局方式评析 一、基本情况 某企业是一家生产工装裤的工厂，规模不是很大，它只生产少数几种产品，而产品的主要差别仅在于裤子的尺寸不同。 二、进行仓库布局设计的具体操作 某企业在进行仓库布局设计的过程中，主要分为以下几个步骤： 第一，根据产品的特点进行分类分项 在设计仓库布局时，该企业按照工装裤的尺寸大小分别存放进行考虑。先按照工装裤的腰围大小，从最小尺寸到最大尺寸，分为若干类。然后每一类再按裤长尺寸由最小尺寸到最大尺寸，分为若干项。 第二，根据分类分项进行存放 分类分项后，按顺序存放。为了减少订单分拣人员的分拣时间，除了按上述方法将工装裤按尺寸大小分类分项存放外，还可将那些客户最常选购的一般尺寸就近存放在存取较为方便的货位，而将特小和特大、客户不常选购的特殊尺码，存放在较远和高层的货位。通过货物在仓库中的合理布局，从而提高了物流工作的效率，实现了物流的合理化。 第三，进行其他空间的安排 除了货物入库和出库所需要的库房储存空间以外，为了进行仓库其他业务活动也需要有一定的场地，具体如下： ·车辆为等待装货或卸货的停车场地和员工休息室。 ·入库和出库货物的暂时存放场地。 ·办公室所需场地。 ·保管损坏货物、等待承运商检查确认的场地。 ·进行重新包装、贴标签、标价等业务所需用地。 ·设备的保管和维护地区。 ·危险品以及需要冷冻、冷藏等进行特殊保管的货物所需要的专用储存区。 某企业这样进行仓库的布局设计，取得了很好的效果。 三、某企业为适合分拣设计的货物仓库布局方式评析 本案例经作者改编，有关资料引自《现代物流国际通用管理与成功案例典范》（杨平安主编新华出版社第1566～1567页），以下评析观点与该公司无关，由作者负完全责任。 （一）仓库的布局是仓库设计中的一个很为重要的方面，仓库的布局决定着一个仓库的大体结构与框架。在仓库进行布局设计时，一般首先要对影响仓库布局的基本因素进行了解，而现在普遍认为影响仓库位置布局的基本因素有：（1）客户条件：即客户需要情况及未来是否发生变化的情况；（2）自然条件：即该地区有无特殊的阻碍仓库建设的自然条件；（3）运输条件：即现有的交通设施及对各种运输方式是否许可；（4）用地条件：即地价或地租是否家昂及是否有利用的旧库房；（5）法规条件——是否符合当地当律规定及当地的税收状况。 在对实际情况进行全面分析后，找出影响仓库位置的主要因素，然后紧接着要针对这引起因素，选择仓库的布局模式：其仓库的布局模式主要有以下几类：①辐射型仓库布局；②吸收型仓库布局；③聚集型仓库布局；④扇型仓库布局； 在确定了仓库的布局模式后，在规划仓库布局时，必须在空间、人力、设备等因素之间进行权衡比较。其影响因素主要有：仓库的主要功能，储存的对象，仓库环境要求货位是否固定，平面或立体布局，通道而货架占有空间，机械化程度分析作业要求。 （二）某企业为适合分栋设计的货物仓库布局方式的特点 1．在仓库布局设计前首先对其储存的产品进行分类分项，根据产品的特色而进行合理的布局。 2．丰富方便顾客的原则进行商品的陈列 3．仓库的布局全盘考虑。在仓库的布局设计时，考虑到的不光是物品的出入库及储存的空间，而且还要考虑到装卸、搬运、改装、提供流通加工等增值服务以及员工的办公休息等的空间。 （三）某企业为适合分拣设计的货物仓库布局方式的启示 1．企业在进行仓库布局设计时，首先要明确自己仓库中要摆放些什么物品，其物品的特点是什么。 2．其次要明确的是这些商品的进出库的频率以及搬运装卸的难度。 3．仓库合理的布局有利于提高物流工作效率，实现物流合理化。 Spices无限公司库存控制案例评析 一、基本情况 Spices是一家已有110年历史的、中等规模的调味品、提取物、蛋糕材料、沙司材料以及色拉调料生产商，其产品销售渠道有超级市场、杂货店、食品外卖店等。公司在印第安纳波利斯有一个工厂，专事制造，产品经过印第安纳波利斯和丹佛的两上库房中转销往10个州。公司雇员200人，其中30名销售代表负责所有的销售和服务事务。 二、改善库存控制的背景 Spices之所以到要对库存控制进行改善，是基于以下因素的考虑： 1．采购费用的增长是其进行改善库存的直接原因。过去十个月中，Spices耐用品的采购费用已经增长了200000美元。无论在采购人员的观念里，还是出于公司保持库存最小的目标，这个数字都太大了，必须对其采购费用进行削减。 2．销售与营销部门的提前期与供应商的提前期之间的矛盾是其进行库存控制改善的内在因素。在Spices公司中，销售与营销部门给采购部门下新耐用品定单时，提前期通常是2周，这当然不符合供应商所需的4-8周的提前期。于是，供应商往往会被要求加紧供货，而采购、销售和营销部门之间也会增加冲突。尽管采购人员每周都检查耐用品的库存水平，但分销仓库不予通知的缺货现象仍然经常发生。 3．陈列库存量太多与有效库存不足的矛盾是其进行改善库存控制的重要原因。Spices的采购人员还发现，无论何时，持有库存差不多都价值200000美元，而理想的库存价值应该比较接近80000美元。同时，即使库存水平很高，采购人员也会因为各种细项经常性的缺货而受到销售代表的质问。已是4月底了，Spices的采购经理面临着备用陈列品库存总量增加25％的问题。尽管如此，销售代表还一直在抱怨经常出现缺货现象。在与物料经理计划的6月会议之前，采购经理必须找到一条改善库存控制的办法。 三、可以进行库存控制改善的几个方面 1．在营销和销售方面进行控制 （1）营销部门负责产品开发、包装，以及各种备用陈列品的设计。陈列品属于耐用品，免费提供给零售商，用于Spices产品的商品展示。过去五年中，需要供应陈列品的零售商数目大幅度上升，对陈列品库存的需求也相应上升。 （2）陈列品定单通过采购部门发放。尽管营销与销售部门不对未来需求进行预测，但当销售代表签了新客户时，肯定会生成一张新报表并送到他们那里。报表中有关于该零售商所需陈列品数量的信息。在新报表生成前，如果现有库存不够的话，采购部门必须挖空心思地在1天-2周之内找到陈列品。 （3）销售代表对自己所属区域内的销售与服务负责。服务包括为零售商提供和更换陈列品。一般情况下，如果陈列品不能用或不再需要了，零售商只会将它一扔了事，而不会将可用部分还回来。销售代表从最近的库房领取陈列品时，只需要填写一张采购定单，再换取一张设备定单就行了。这个过程对所有的批量规模都一样。如果无法完成定单，销售代表或地区销售经理就会与采购部门联系，通知他们库存不够了。 2．在分销方面的控制 尽管分销仓库只有两个，但明尼阿波利斯地区销售经理的车库里还有价值50000美元的库存。在印第安纳波利斯和丹佛，销售代表的采购定单是惟一的库存记录。没有人计算库存的日损耗数。商品从印第安纳波利斯运到丹佛需要10天，运到明尼阿波利斯需要3天。分销仓库和采购部门之间的信息沟通不是很顺畅，因此，采购部门总是不知道库房里究竟还有多少陈列品库存。另外，销售代表们一般也在自己的地下室或车库里维持一定数量的库存，当然，没有任何记录。 3．进行采购上的控制 采购部门负责所有的原材料、产品包装物、易耗品、耐用品采购与库存控制。耐用品采购在6月份结束的上一财年中价值500000美元。由其中一个员工负责采购的价值总额就高达2千万美元。 4．进行库房检查 所有的库存都需要经过每年两次检查，通过实地计数的方式。同时，工作人员始终在周五那天去印第安纳波利斯的库房，检查耐用品的库存情况。然后，他为各种细项计算相应的再定货点。再定货点记录在卡片上，同时记录的还有产品与供应商信息。如果某细项达到了再定货点，定单就会发放出去。十个月前，定单每月发放一次。 5．确定耐用品的库存。耐用品库存包括75种不同型号的陈列品，有木制的、金属的，还有塑料的。产品与陈列品的迅速变化意味着库存中即有最近设计的新样子，也有出于替换目的的老样子。有限的供应商们的提前期一般是金属产品8周，木制或塑料产品4周。 四、改善库存控制的具体实施 基于对以上几个方面的认识，面对严峻的形势，采购经理采取了以下措施： 1．提高耐用品库存的再定货点水平 提高耐用品库存的再定货点水平虽然这样增加了总库存，但也同时消除了缺货。 2．尽量了解销售代表向分销部门发出的陈列品定单信息 由于度量单位不标准，定单数目往往被表示成箱、个或其他单位，极易引起混淆。因此，必须首先更正错误的数字表示，然后便着重的尽量了解销售代表向分销部门发出的陈列品的定单信息。 3．最后，采购经理决定视丹佛和明尼阿波利斯的仓库为“外部顾客”，只对印第安纳波利斯的库存水平进行集中管理。这意味着采购经理无法得知可获得的库存总量究竟是多少，以及存货的具体位置究竟在哪里等。 所有的这些实施还只是初步的改善，因为仅在耐用品库存等较少的方面进行了控制，还有例如处理销售代表抱怨的缺货等问题，还有待进行进一步的解决。以便真正的做到对库存控制的改善。 五、Spices无限公司改善库存控制评析 本案例经作者改编，有关资料引自《现代物流国际通用管理与成功案例典范》（杨平安主编新华出版社第1307～1309页），以下评析观点与该公司无关，由作者负完全责任。 （一）在现代物流管理中，库存控制能够缩短从接受订单到送达物品的时间、保证库存数量并节省库存费用、降低物流成本、保证生产的计划性、平稳性以消除或避免销售的波动的影响等等。要充分了解库存控制所取得的这些效果，首先需要清楚整个库存流程： ①订货过程：即从决定订货起，到出差订货或发出订货单，然后进行订货谈判，直到订货成交，签订订货 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 为止的一段过程。②进货过程：即把订货成交的货物用运输工具从供方所在地运进自己仓库的过程。③保管过程：物资入库后，就进入了物资保管过程，其保持库存物资数量不变的过程。④销售过程：物资保管一段时间后，就要被销售，或者被领用而出库，此过程发生物资所有权的转稼以及物资空间位置的转移。 在了解了库存的整个过程以后，现在来把握一下库存控制的原理：因为从库存控制的角度来看，库存过程的四个过程中，能影响库存量大小的只有订货、进货和销售过程，订货进货过程使库存量增加，销售过程使库存量减少要进行库存控制，既可以控制订货进货过程，也可以控制出库过程，都可以达到库存控制的目的。 进行有效的库存控制尤为重要的是要掌握好的操作方法，而现在企业中普遍采用的是采用采购订货策略，即通过控制订货进货过程来控制库存，采用这种方法是要制定一个合适的采购订货、策略，以便对采购订货的时间、数量、操作方法等进行 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 化控制。从而达到对整个库存水平进行控制的目的。采购订货策略涉及到的基本内容包括：订货时机、订货量、订货操作方法等。 （二）Spices 从采购上改善库存控制的特点 1．相对的库存不足以及绝对量的库存过多是Spices进行改善库存控制的背景。 2．Spices仔细的分析了在改善库存上能够进行控制的几个关键点，例如营销和销售，分销，采购，库存检查，耐用品库存等，在此基础上进行操作。 3．在耐用品库存方面，利用增加总库存的方法消除了缺货。 （三）有待讨论的问题 1．怎样针对不同的物品确定其库存控制计划？ 2．如何解决库存总量过多而西部缺货的矛盾？ 3．怎样对库存各关键控制点进行分析及运作？ 4．采购经理有库存控制方面的职责是什么？怎样确定自己的工作重心？ 日本大和运输公司运输管理案例评析 一、日本大和运输公司的基本情况 大和运输公司是日本最大的从事商品运输、配送的专业公司，创立于1919年11月29日，公司总部位于日本东京都中央区的银座。现有资本金1095亿日元，职工89981人，1999年实现销售额7439亿日元，经常利益为322亿日元，现有营业所2311处，此外，还有27家分公司以及15家海外分公司。 大和运输公司作为一个专业物流企业，主要从事面向住户和居民的宅急便和搬家等物流服务；面向团体用户的宅急便服务；海上商品的国际复合运输以及美术品等特殊用品的运输等。大和运输公司在宅急便服务规模方面，一直是名列前茅，2000年要比1991年增长1倍多。从整个市场占有率来看，大和运输公司在民间市场所占的份额为35.6%，也是日本最大的专业宅急便公司。 从事业领域的经营情况和业绩看，国内运输事业、国际运输事业、信息通讯事业以及其他事业都呈现出不断增长的势头，其中2000年国内运输事业比1999年增长5.1%，国际运输事业增长13.1%，信息通讯事业增长8.9%，其他事业增长48%。大和运输公司是日本专业物流商中经营业绩最高的企业。 二、日本大和运输公司的物流战略 1、配送服务的差别化战略 （1）“宅急便”配送服务与大和运输公司的转型。大和运输公司早期是从事陆地运输的专业动输公司，开始从事宅急便业务是在1976年，当时他们通过开展新型的配送服务，创造了“宅急便”这样一种物流服务品牌，之后，随着陆运物流服务的不断延伸和扩展，他们将这种陆地配送服务统称为“宅配便”。 宅急便是在对应新型社会和经济环境下的一种新型的专业物流服务，与原来的陆地运输最大的不同在于它构造了新物流服务的核心要素和本质内容。这种要素主要体现在“面向家庭的小单位个别配送”、“混合装裁”和“广范围的网络运输”。面向家庭的小单位个别配送就意味着这种专业物流服务不是固定线路的货车运输，而是具有针对性、营销意味的配送服务，可以说这是专业运输公司对应时代变化和物流公司强化和推动物流管理的必然结果，所以，宅急便市场的形成也表明大和公司是一个真正意义上的专业物流服务提供商。 （2）大和运输公司差别化战略背景。大和运输公司是为内外环境的变革和发展所推动的。首先，从外部环境来看，在日本高度经济成长时代，由于经济的不断发展，企业的商品运输量非常大，在这种背景下，从事陆地运输的企业不仅经济利益能得到保障，而且运输能力也大大提高。然而，石油危机的爆发，导致了经济的萎缩，商品运输的急剧下降，这种状况沉重地打击了寻求不断扩张的专业运输企业。由于这些企业都拥有庞大的运输网络和货车，所以固定费用很大，这些环境要素对企业的发展形成了极大的挑战。作为专业运输企业，如果不能创造出差异化、新型的市场，那么就只能坐以待毙。另一个促使大和运输公司原来在从事陆地运输时，服务市场主要集中在日本首都圈附近，客户多是一些东京地区的大型百货店，但是，随着客户网络的不断拓展和延伸，大和运输公司的销售、运输网络明显落后。在这种状况下，一些大型客户中断了与大和运输公司的交易，使得大和公司面临着巨大的经营危机和压力，这样再在日本全国市场发展固定线路的运输网络，显然非常困难，正是这种两难的处境迫使大和运输公司必须重新思考企业的发展战略。 （3）大和运输公司的差别化战略。从当时日本的运输配送市场看，面向个体顾客的小件商品配送服务只有邮包送递和铁路小型商品运输这两种公共运输服务，而且这两种服务的市场规模每年不到3亿日元。除了市场规模较为狭小外，面向个体顾客的宅急便服务由于波动性大，何时、何地发生、向什么地方配送等等都很难预测，所以鲜有企业愿意从事这种面向个体顾客的物流服务。大和运输公司正是在这种条件下，决定独自开拓其他企业所不予重视的配送服务市场。 大和运输公司确立了一个独特的市场观念，是一种“彻底追求便利性”的差别化市场观念。大和运输公司的宅急便有几个特点：①商品的长宽高总计在1米之内；②包装物可以是箱子，也可以是布袋，不需要特别的包装和捆绑；③可以在任何家庭、任何地方取货，并向任何地方配送；④配送费用根据所划分的不同地带采用相同的费用；⑤配送时间根据不同地区大约为1-2天。这些特点都是由邮包送递和铁路小型商品运输所不能比拟的。 2、市场竞争的服务战略 （1）大和运输公司面临市场竞争。自从大和运输公司开发宅急便配送服务市场后，立刻引起了市场竞争，一些运营能力、经营规模和运输网络上都要强大的大型运输公司如日本通运、西浓运输等公司都相继推出了宅急便服务，对大和运输公司的发展形成了强有力的挑战。 （2）大和运输公司的竞争环境分析。大和运输公司经过进行企业内外环境的分析，决定全面转入宅急便的配送服务市场，成为一个专业宅急便服务公司。而主要竞争对手日本通运和西浓运输的战略重点仍然是工业运输和商业运输，宅急便配送服务只是整体业务组合中一个非战略部分。如，日本通运作为当时最大的专业运输企业，主要业务是与日本国铁合作、从事日本国铁终端的运输，不可能大规模地投入到与日本国铁经营的铁路小型商品运输有竞争的宅急便服务业务上。对于西浓运输来讲，他们的主要精力放在商业物流上，只是在固定线路上混载宅急便商品。 （3）大和运输公司的竞争服务战略。大和运输公司认识到要想在宅急便市场立足，真正成为日本最大的专业宅急便公司，就必须确立服务战略，在服务内容上下功夫，塑造自身的核心竞争力，以创造出更新、更大的市场需求和发展空间。就是要在原来单纯强调小批量配送方式的基础上，增加各种服务，以扩大宅急便利用的范围，拓展新的需求，包括运输方式、装卸方式、信息技术等方面。 大和运输公司在开展宅急便业务的初期就着力新技术和服务的开发，他们将之称为“市场的自我增值”。这种自我增值系统，开始顾客只是将宅急便看作是一种简单的配送服务，但是，对其便利性的服务特点得到认识之后，顾客的需求就会转为主动的行为，并进一步享受宅急便配送服务的便利性，而且越来越多的人和企业开始成为宅急便市场的顾客群体。作为从事宅急便业务的企业，也进一步扩大服务领域和内容，从而又产生更好、更高的服务，反过来又强化了顾客关系的维系，如此往复，形成了一种良性循环。 例如，大和运输公司的滑雪板宅急便、高尔夫球宅急便等都是因顾客的需求而产生的，特别是产地直送业务，即直接从产业采购商品配送到顾客指定的地方，这些都是大和运输公司差别化服务的表现，而且得到了顾客的认同与欢迎，成为了大和运输公司在竞争中立于不败之地的杀手锏和新利益的增长点。 3、物流先导者战略 （1）成为“宅急便”配送服务的先导者。大和运输公司开创了“宅急便”这种小单位物流配送服务及其品牌。大和运输公司在激烈竞争的市场条件下，仍然位居首位，与其独创性的配送服务是分不开的。具体讲，通常所理解的宅急便主要是针对从家庭到家庭的小件商品配送，但是，大和运输公司有效地拓展了服务领域，现在从企业用户的小型商品配送已占到了绝大部分，从而使宅急便成为多样化、小批量时代企业和家庭用户都不可或缺的物流服务。 （2）成为企业用户配送服务的先导者。企业对家庭用户的配送服务形式主要有：①百货店的进货和面对家庭顾客的商品配送；②通讯销售业者的配送（即无店铺销售支援系统）；③产地生产者的直接配送；④专业店的订货配送；⑤委托配送；⑥书、杂志等的家庭配送等。还有企业对企业的配送，这种配送主要是针对小单位高附加价值的商品或零部件配送，主要形式有仓库到工厂的配送；从批发商到零售商的配送；从办公室到办公室的文书配送等。 大和运输公司的整个业务体系中，后两种业务（即企业对家庭用户、企业对企业的配送）所占的比重为80%，而家庭用户间的配送仅占20%。 （3）成为物流管理系统的先导者。大和运输公司积极采用先进的物流支持系统，得到众多企业的支持，从而大大发展宅急便市场。这种支持多样化配送服务体系的物流信息系统或机制就是LIMO-COP，所谓LIMO-COP就是针对BtoB、BtoC而开展的从订发货、查询到出库作业、商品保管、配送、运输等全过程的物流服务体系，各分公司或事业部之间通过构筑局域网，不同企业之间通过WEB-EDI等标准化的联网实现所有参与者之间的信息共享，从而最大程度地降低物流费用，提高经营业绩。从LIMO-COP的主要特点看，由业务构成、物流管理系统、信息管理系统和经营服务系统等四个要素构成了大和运输公司有机的经营管理体系。 三、大和运输公司的经营业务体系 1、大和运输公司经营业务体系的构成 从总体上看，大和运输公司经营业务体系由三个系统构成：即BtoB的商物分离体系、BtoB的零部件输送体系以及BtoC的无店铺销售支持系统。 2、BtoB的商物分离体系 该系统主要是为企业间的业务交往服务，大和运输公司作为专业物流服务提供商，通过其发达的数据库处理系统和物流中心，提供从订发货，到库存管理、商品保管、出货管理、配送管理等全套的物流服务，从而使顾客企业能专职于经营活动，彻底从物流活动中解放出来，构筑商物分离体制。 具体流程是客户的总公司直接向商品生产商订货，大和运输公司作为生产商和客户的专业物流服务提供商，集中将商品纳入到物流中心进行物流作业，大和运输公司的数据库处理中心根据客户企业不同销售店铺的要求和指令，向商品管理中心发出配送指令，物流中心再根据数据库处理中心的指令，选择适当的运输方式，在指定的时间向顾客进行配送，而且顾客在整个业务流程的运转过程中随时可以通过因特网查询商品处理、配送的情况。 3、BtoB零部件输送体系 该系统是大和运输公司充分利用集团的各种设施和网络，采用宅急便、航空运输、摩托车运输、船运、集中运输等最佳运输手段，对应日本全国各地市场的外部委托业务。这种配送服务的对象主要是计算机零部件和精密仪器的零部件，实行从零部件调入到运输全过程的紧急配送，而且这种服务全年24小时开展。 具体业务流程是客户的顾客服务中心接到顾客的供应零部件或维修请求后，一方面向大和运输公司的控制中心发出回收商品或供应零部件的指令；另一方面，通过总公司向商品生产商订购相应的零部件，大和运输公司在接到客户企业的信息后，在处理和确认相应信息的同时，直接从生产商处接纳零部件商品，随后根据控制中心的指令，采用最佳的运输方式，将所需零部件配送给客户企业指定的顾客，或者将委托修理的商品回收，交给客户企业指定的服务中心进行修理，修理完毕后交还给大和运输公司的物流中心，再由他们配送给顾客。所以业务完成后，控制中心将配送完毕的信息反馈给客户企业。 4、BtoC无店铺销售支持系统 该系统是大和运输公司因应网络销售、电话销售等各种无店铺销售的发展趋势，为供应方（即卖方）提供从订发货到商品保管、配送以及带收货款等全套的物流经营服务。 具体业务流程是消费者通过因特网或电话、传真订购商品，大和运输公司的控制中心将订货信息及时传输给客户企业，客户企业据此向商品生产商订货，同时向印刷公司订购用于直邮的宣传、包装材料，这些商品和材料直接进入到大和运输公司的物流中心，物流中心根据控制中心的指令，将商品配送给消费者，或者邮寄给消费者，同时代为结算货款，货款回收后按客户企业指定的账户入账，银行接到账款后，通知大和运输公司的控制中心，控制中心再向客户发出配送完毕的信息。 5、BtoC和CtoC配送服务 大和运输公司的经营业务还包括一般意义上的BtoC和CtoC配送服务。基本流程是发货方通过契约的形式委托大和运输公司配送商品，之后大和公司到发货方收货，收到商品后，先进入到大和运输公司发货地的营业网点，发货地营业网点通过计算机向受货地的营业网点发出商品配送信息，与此同时，用宅急便形式将商品配送到受货地营业网点，最后由受货地营业网点向受货方配送商品，商品配送到家后，代收货款，并将货款通过银行入到发货方的账户内。 四、大和运输公司的物流管理系统 1、高效的物流管理系统 （1）从网络布局上看，大和运输公司目前在日本共有25个物流中心，物流中心实行统一的出入库管理、流通加工、在库管理和配送管理，同时也对废弃物回收等循环物流实行统一管理。并且通过物流中心之间的网络化、标准化作业，为顾客提供最佳的物流配送服务。 （2）大和运输公司建有各种形式的为特定生产商或企业服务的物流管理系统。诸如，荻漥零部件中心是专门为富士通公司服务的专业物流中心，该中心与富士通公司通过EDI形式传输信息，并拥有专用定温仓库和特殊配送车辆，实行全天候、24小时配送。 （3）整个物流管理系统强调的是低成本、快速响应和高质量。低成本物流管理主要是利用ABM系统对物流作业进行分析，以使物流成本管理明确化，另外根据商品出货的特性导入空场所管理系统、选择最佳配送方式和线路，以及通过引进先进的设备实现装卸自动化。 快速响应也是大和运输公司物流管理所强调的一个重要方面，大和公司的服务要能迅速应对顾客的需求和市场的变化，就必须加强管理信息系统的建设，通过因特网、EDI和VAN缩短从订货到出货的前置时间，此外借助数码备货和导入条形码管理系统，压缩物流作业时间。 高质量管理是大和运输公司构筑先进物流管理系统的另一个重要组成部分，是体现其差异化物流服务最突出的一个方面，要实现高质量就需要在库存管理和信息管理上下功夫。大和运输公司在这方面主要是通过建立实需型的在库应答，实行最佳的库存管理，同时通过自身的数据库信息对客户企业的销售活动予以支持。 2、先进的信息管理系统 （1）大和运输公司完善的物流管理是靠发挥信息管理职能的控制中心来支持的。大和运输公司的控制中心主要是通过与物流中心相连接，建立起包括顾客信息、物流信息等的数据库，向顾客提供有关商品开发、生产、销售等各种信息服务。 （2）从控制中心的职能看，主要有三种：一是订货职能，即通过因特网、电话、明信片等多种沟通手段，对应客户企业的订货服务；二是查询职能，帮助顾客随时查询商品的处理情况和配送情况；三是销售促进职能，即通过客户数据、商品在库数据、销售店铺别数据、市场调查数据等各种数据的处理与分析，对客户企业的经营予以支持。 （3）从信息支持的具体形式看，主要有针对产地生产商的信息支持、针对通讯销售等业务的信息支持和消费者个体的信息支持。 ①针对产地生产商的信息支持主要是通过构筑因特网或网上商店帮助客户企业对应消费者的需求，一方面协助客户企业接受顾客的订货，及时用E-mail做出应答；另一方面加强对顾客信息的管理，通过数据的统计分析，帮助客户企业了解需求动向，并制定销售计划和经营战略。 ②针对通讯销售等业务的信息支持是通过对从订货到配送全过程的顾客管理、商品管理、出货管理和收账管理等繁琐业务予以支持的顾客信息管理系统。 该系统的特点表现在输入顾客订货数据时，配送单、入账单等各种票据会自动生成； 在个别顾客购买日、购买频度、购买金额等数据的基础上自动形成不同商品、不同顾客群体的数据库，并根据这些数据做出销售分析； 在销售分析之后，针对不同顾客制作出形式多样的商品宣传单；系统还能代收货款。 ③消费者个体的信息支持也是大和运输公司信息支持的一个重要方面，该系统是通过对消费者个人信息的蓄积、分析，对实现与消费者需求相吻合的销售活动予以支持，从而建立与顾客之间稳定的关系，并开展一对一营销的管理系统。 该系统实施的效果和机能表现为： 一是进一步强化了与顾客个体之间的沟通，利用该系统只有一次输入消费者的电话等信息，就能在很短的时间内判断客户是老顾客还是新顾客，并且迅速了解上次购买的情况，从而便于企业对消费者的购买行为做出对应和适应性的销售服务； 二是对消费者来讲，只要输入商品代码，就能看到商品的照片，了解商品特点、用途以及在库情况等等； 三是该系统还能对顾客的意见、反馈信息等进行分析，以便于改进企业的经营活动。 3、完善的经营服务系统 大和运输公司为使委托企业能有效的从事经营活动，提高他们的经营管理业绩，还开发有其他各种服务活动，以充分对应客户企业的需求。服务活动中最典型的要数营业员的经营支持、CAD服务和人力资源服务。 ⑵营业员的经营支持主要有两种形态：一是通过营业员所携带的便携式终端，对营业员的经营活动予以及时把握，并通过联网对营业员的活动及时进行指导，以实现对顾客的有效支持；营业员经营支持的第二种形式是通过营业员实现有效、快捷的订货，具体方法是营业员携带便携式终端到顾客处进行访问，顾客的订货及时输入到便携式终端中，并通过联网传输到大和运输公司的营业所及时进行处理，同时总部对顾客的数据进行相应的分析，从而使公司内部整个物流经营业务流程实现效率化。 ⑶CAD服务是大和运输公司针对利用CAD设计的建筑业者和精密仪器生产使用者所提供的从利用CAD进行图纸设计到作业人员派遣等全过程的服务。具体来讲，CAD服务的内容主要包括图纸设计、数据转换、数据保管和CAD操作人员的培训等。 ⑷人力资源服务也是大和运输公司经营服务系统中很具有特色的一个方面，即大和运输公司向急需各种经营人才的公司提供人力资源服务，以帮助客户企业能顺利、有效地从事经营，时间从1个月到1年不等。目前，人力资源服务的领域包括计算机系统设计、开发、运营管理（软件开发、办公自动化运作、办公自动化指导、办公自动化展示）；销售促进管理（电子营销、销售工程）以及日常业务运作（档案管理、财务管理等）。 五、大和运输公司的物流管理作业系统 1、ABM系统 （1）这是大和运输公司实施物流成本管理的重要手段，主要是通过仓库内系统和业务系统的联动，测算与物流相关的费用，使物流成本明确化。就是在物流业务的ABC管理基础上，根据不同的活动来控制成本，进行业务分析，从而改善作业流程。 （2）ABM的业务分析主要包括：是否存在物流作业时间上的不合理（即过于集中在某一段时间）；物流作业人员是否存在等待时间过长的现象；有没有物流作业与信息系统脱节的情况。如果发现了有上述情况的出现，则立即对物流作业流程进行改善，合理配置人员，最终实现作业的平准化、效率性和建立良好的作业环境。 2、空场所管理系统 （1）该系统是为提高出入库物流作业的效率化和平准化、提高商品检验的精度而实施的。空场所管理系统就是在很短的时间内将大量的商品进行分拣，在按照配送对象交叉堆垛的物流管理中心内，通过灵活运用条形码对商品的情况和检验的精度进行管理，出货频度最高的商品自动地安排最佳的场所。 （2）空场所管理系统的机能主要表现在： ①系统的联动（根据顾客的信息系统，输入预定的场所信息）， ②场所的安排机能（根据场所的不同条件，自动安排与输入数据相应的场所）， ③单据制作机能（即在场所确定后做出保管清单的同时，制定出出货备货清单）， ④与便携式终端联网机能（场所确定后，入库保管指令和出货指令都可以传输给便携式终端）， ⑤查询机能（商品保管情况都可以按照不同的商品和场所进行查询）， ⑥场所安排条件的设定机能（可以改变场所安排的条件，以新的顺序进行商品保管）。 （3）该管理系统实施的主要效果： ①最佳场所的自动安排，即根据不同的商品、不同的出货频度和不同的配送对象，自动算出最佳的场所，从而提高商品出入团库的效率； ②削减出入库作业的误操作，由于该系统在商品入库之前就已经输入了配送信息，因此完全可以按照不同的配送对象对商品进行托盘或小单位备货，并安排好相应的场所，从而可以削减误备货、误检验、误配送； ③实现作业的平准化，由于所有商品的信息全部是通过条形码进行的，所以，对于任何操作人员，无论是熟练工还是新手都可以顺利、有序地进行保管、备货、分拣和检验等物流作业。 （4）大和运输公司在物流中心的保管管理中，空场所管理系统又有了新的发展，就是将原来的空场所管理与ID卡和无人搬运机有机结合在一起，进一步提高了物流作业效率。就是在箱式托盘上的上面贴附有可以读取商品在库信息的ID，同时灵活运用可以识别该数据的无人搬运机（AGV），从而对商品和场所信息实行有效管理。 （5）改进后的空场所管理系统的作用： ①使箱式托盘管理成为可能，在以箱为单位商品出入库较多的情况下，运用ID卡，使箱式托盘保管成为可能； ②在出入库作业的基础上，通过无人搬运机把握最新的场所信息； ③能够实现考虑最佳线路的备货作业，由于商品的保管是在考虑商品的订货和出入库频度的基础上而实行的箱式托盘保管，所以结合商品出库的ABC分析，可以在考虑最佳线路的基础上进行备货作业； ④提高整个物流作业的效率，由于无人搬运机作为导航器引导商品场所管理，这样使操作人员可以根据备货指令迅速正确地进行备货，从而大大提高了作业效率； ⑤通过在库信息的及时更新，实现循环货架周转的平准化。 3、出货流程管理系统 （1）这种先进的管理系统主要有B-CAT和E-CAT两种形式。 （2）B-CAT主要是大和运输公司帮助客户强化出货管理，从而简化自身的物流作业，迅速对应客户的配送需要，并提高物流效率的一种出货管理方式。 ①具体运作方式是大和运输公司向客户企业提供B-CAT软件，客户企业利用该软件，在需要配送商品时，输入配送对象的号码（一次可以有12个配送对象）和需要运输商品的件数，然后客户企业的激光打印机能自动打出配送的单据，客户企业可自行将单据 贴附在所配送的商品上。 ②与此同时，利用B-CAT客户企业可以很方便地制作出日配送明细单（A4纸张大小），据此企业可以核查配送任务是否正确，如果完全正确，则将所有数据贮存在磁盘中，交给大和运输公司。 ③大和运输公司将该数据与本中心的出货数据进行对照，如果相符，表明商品已经配送完毕，则消除磁盘上的数据。B-CAT软件的上述所有流程和作业方法，包括数据传递的限制等等都可以在帮助机能中查到。 （3）E-CAT是B-CAT的发展，能对应多样化物流的需求，其主要特点： ①能充分利用EDI等现代信息工具，对出商品流作业实行更为效率化的管理。具体来看，这表现在客户企业在做好商品配送计划后，制定配送清单，并且同时方便地算出配送费用，将配送单据贴附在商品上后，交给大和运输公司代为提供相应的物流服务，大和运输公司提供的物流服务数据通过WEB或VAN传输给客户企业，随时供客户企业对商品的处理情况进行查询。 ②E-CAT还能印制出宅急便的配送单据，以贴附在商品上交给大和运输公司为其提供物流服务，扩展了服务领域。从E-CAT的配置与构成看，主要有计算机、ISDN用的终端输入输出系统、激光打印机和票据打印机，以及支持装置构成。 六、日本大和运输公司运作与管理评析 本案例由作者改编，有关资料引用于《现代物流与供应链管理案例》（宋华著经济管理出版社2001年7月第167—200页）。以下评析的有关观点与该公司无关，由作者负完全责任。 1、日本大和运输公司运作与管理的特点和启示 （1）高度重视物流发展战略的分析、研究和确立。该公司在激烈的运输市场竞争环境中，能够冷静地分析企业的优势、竞争对手的不足，形成科学的物流发展战略，并积极地推行和实施，终于取得辉煌的经营业绩。 （2）不断进行物流运作与服务的创新。该公司的发展生动地证明：企业的竞争力就来自企业的创新。该公司不仅创新了市场需求，创造出一个巨大的“宅急便”配送服务市场，而且还不断创新物流服务观念、方式和内容，还创新物流运作管理的技术体系。该公司正是在不断的创新中稳步发展的。 （3）先进的物流作业技术支持企业的经营发展。一个企业在现代科技飞速发展的时代，没有先进的技术支持，就不能有效地实现企业经营目标。 （4）围绕顾客服务这个核心开展企业物流经营活动。该公司处处把顾客的需要放在第一位，在各种作业和管理的具体方式上都体现对顾客需求的理解，对顾客服务的系统设计和质量追求。 2、有待讨论的问题 （1）专业的运输服务与综合的运输服务应确立什么样的发展战略？ （2）一个运输企业如何确定和协调市场、服务、技术、管理、竞争等多个因素组成的有机体系？ （3）如何统一运输作业的技术性和环节多样性？ （4）如何处理联运的利益分配机制与联运企业的发展关系？ （5）运输创造价值的重点会转移到什么方向？ （6）一个企业只提供运输服务会有生命力吗？ 沃尔玛配送运作与管理案例评析 一、基本情况 我们首先从沃尔玛的总部与配送中心、门店类型及其特点、店铺在世界范围的分布以及在物流方面的投入来了解一些沃尔玛的基本情况。 1．沃尔玛总部与配送中心 沃尔玛公司的总部在阿肯色州的一个小城市本领维尔，本领维尔现在人口大约是20000人。沃尔玛的最早创始人山姆.沃尔顿是在1962年开设了第一家沃尔玛商场，而配送中心一直到1970年才成立，现在沃尔玛的配送中心已经有了超过三十年的历史，第一配送中心是供货给4个州32个商场。沃尔玛的总部就在这个配送中心之中，沃尔玛公司的总部也就是沃尔玛第一配送中心，在不断增长扩大的过程当中，沃尔玛虽然也建立了一些新的配送中心，但是沃尔玛的总部仍然是在阿肯色州本顿维尔市的配送中心附近。 2．沃尔玛的门店类型及其各自特点。 （1）在美国目前，有1800多家沃尔玛商场。沃尔玛商场是一个比较常规的、提供商品的商场，它以比较低廉的价格提供人民的日常用品。 （2）除了商场之外，沃尔玛还有一类沃尔玛超级中心，这是在过去八年中才开发出来的。沃尔玛公司有721个这样的超级中心，这些超级中心是由规模较大的商场及附近一些小的副食店，加在一起而形成的一个超级中心。它有一些比较常规的日常用品，同时也卖一些食品。这些结合在一起，沃尔玛就可以为顾客提供一站式的消费服务。这样，顾客来到这里在一个商场当中所有东西都可以买到，这是沃尔玛业务增长的一个模式。在中国是这样，在国际上的其它地方也是这样，而且沃尔玛认为美国未来的商场也应当是这样的，现在沃尔玛在美国新开的商场都是这种超级购物中心。 （3）在美国沃尔玛还有40个山姆会员店，在中国的深圳也有这样一个会员店。这种会员店是这样一种商场；商场中货物量更大一些，每一个包装都比较大。比如说，在那里卖的萨其马，不是一个一个卖，而是三个在一起，但深圳的超级市场中的操作和美国本土的操作又不一样，你可以买一个萨其马。在这种会员店中，顾客购买的数量一般都特别大，而且商品与超级中心也有所区别，你会在那里发现完全不同的一些商品，有一些差异性，在深圳的店铺中也是这样。 3．沃尔玛在世界范围的分布 从国际上来讲，在阿根廷有13家商店．在巴西有14家，在加拿大有166家，在中国有8家，在德国有95个，韩国有5个，在墨西哥有462个，在波多黎各有15个，在英国有232家商场。沃尔玛在美国有885000名员工，在美国之外的世界上的其它地方沃尔玛有255000名员工，所以加在一起沃尔玛的员工有大约一百一十多万人。 4．沃尔玛在物流方面的投入 沃尔玛去年在物流方面的投资是1600亿，因为现在的业务还要继续增长，要增长到1900亿美元，所以在物流方面的投资也要同时增长，因此沃尔玛将从现有的销售额中提取250亿美元，非常集中地用于物流配送中心建设。我们只要对过去几年当中沃尔玛的发展情况进行了解，就会明白进行物流配送在沃尔玛公司当中的重要性，就会明白为什么沃尔玛要花费很大的精力在物流方面进行投资。 二、沃尔玛的配送中心 1．配送中心的结构及其运作方式 沃尔玛的集中配送中心是相当大的，而且都在一层当中。配送中心之所以都是一层，而不是好几层，是因为沃尔玛希望产品能够滚动，希望产品能够一个门进从另一个门出。如果有电梯或其它物体，就会阻碍流动过程。因此，沃尔玛所有的这种配送中心都是一个非常巨大的一层的一个配送中心。 沃尔玛使用一些传送带，让这些产品能够非常有效地进行流动，对它进行处理不需要重复进行，都是一次。比如说，在某某货品却下来以后，沃尔玛要对这些产品进行一些处理。如果处理好几次，这个成本就会提高，而如果沃尔玛采用这种传送带，运用无缝的形式，就可以尽可能减少成本。 2．配送中心的配送系统 沃尔玛所有的系统都是基于的UNIX系统的一个配送系统，并采用传送带，采用非常大的开放式的平台，还采用产品代码，以及自动补发系统和激光识别系统，所有的这些加在一起为沃尔玛节省了相当多的成本。 3．配送中心中的商品处理 沃尔马每一个星期可以处理的产品是120万箱。由于沃尔玛公司的商店众多，每个商店的需求各不相同，这个商店也许需要的产品是这样一件，那个商店可能需要的是另外一件。沃尔玛的配送中心能够自动把产品根据商店的需要，自动分类放入不同的箱子当中。这样，员工可以在传送带上就取到自己所负责的商店所需的商品。那么在传送的时候，他们怎么知道应该取哪个箱子呢?传送带上有一些信号灯，有红的、绿的，还有黄的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应被送往的商店，来拿取这些商品，并将取到的这些商品放到一个箱子当中。这样，所有这些商场都可以在各自所属的箱子当中放入不同的货品。 沃尔玛有各种不同类型的配送中心，有一些时装的配送中心或者有一些需要特别处理的一些产品，比如说需要小心提取的，还有一些副食品的，蔬菜，水果等等。以沃尔玛在美国对于香蕉的处理方法为例。在美国，香蕉一般来自于南方的地区，不能让它太冷，但是为了在运输过程当中不至于损害，采的时候是绿的。当然，到商店不能还是绿的，要在运输的过程让它成熟。沃尔玛的配送中心各自处理不同的物品有一些是退回的东西、还有一些损坏的产品、还有印刷品、还有邮品等等。当然沃尔玛还有一些非常大的区域配送中心，即一个星期可能要处理一百万箱的配送中心。 4．配送中心职能 （1）转运 对于这些非常大的配送中心所进行的集中以及转运配送，例如这个门进，这个门出，沃尔玛把这个过程叫转运，就是在一天当中进出，在一天当中完成。 （2）提供增值服务 沃尔玛配送中心还提供一些增值服务，例如对服装进行销售，需要加订标签，因为不能损害到产品的质量，这些是需要在配送中心采用手工进行比较细致的操作。 （3）调剂商品余缺，自动补进 由于每个商品都会有一定的库存，比如软饮料、尿布等等，也就是在这些商场当中需要有一个稳定的库存。在沃尔玛的配送中心可以做到这一点，它们根据这种稳定的库存量的增减而进行自动的补进，每一天或者每一周根据以前确定的一些量来为商场提供。这些配送中心可以保持这种八千种产品的转运配送，另外就是通过这种灯光来提取货物，大约可以处理六千个品种的商品。 （4）订单配货 沃尔玛配送中心在对于新商场开业的订单的处理上，采取这样的方法：在这些新商场开业之前，沃尔玛要对这些产品进行最后一次的检查，然后运输到这些新商场当中，沃尔玛把这种叫新商场开业的订单配货。 三、沃尔玛公司物流配送体系简介 沃尔玛公司作为全美零售业年销售收入位居第一的著名企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要著称，这与沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统并实施了严格有效的物流配送管理 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 有关，因为这这确保了公司在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了公司顺利地扩张。 沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流运送、配送系统方面取得了一些成就，最起码在美国市场上是这样的。与其它竞争者相比沃尔玛能够给顾客提供更好的价值，这是由于沃尔玛把注意力放在物流运输和配送系统方面，这些也正是沃尔玛公司的焦点业务。沃尔玛公司的新任GEO，就来自于物流部门，由此可见物流和配送在公司中的重要性。沃尔玛现代化的物流配送体系，表现在以下几个方面： 1．沃尔玛设立运作高效的配送中心 从建立沃尔玛折扣百货公司之初，沃尔玛公司就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。而惟一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库，配送中心的好处不仅是使公司可大量进货，而且通过要求供应商将商品集中大量送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货，比让供应商将商品分散送至各分店更经济。于是在1969年，沃尔玛的第一个配送中心建成了，当时即可集中处理公司所销商品的40％，大大提高了公司大量采购商品的能力。第二个配送中心建立于1975年，约1．4万平方米，它不承担仓储功能，只是一个转运站，统一接收供货方送来的大宗货物，经检测、编配后转换到公司的送货卡车上。 到80年代末，沃尔玛的配送中心已增至16个；90年代初达到20个，总面积约160万平方米。整个公司销售8万种商品，85％由这些配送中心供应。 2．采用先进的配送作业方式 沃尔玛在配送运作时，大宗商品通常经由铁路送达配送中心，再由公司卡车送达商店。每店一周约收到1-3卡车货物。60％的卡车在返回配送中心途中又捎回沿途从供应商处购买的商品。这样的集中配送为公司节约了大量金钱。据统计，70年代初公司的配送成本只占销售额的2％，比一般零售大公司低了近一半。同时集中配送还为各分店提供了更快捷、更可靠的送货服务，并使公司能更好地控制存货。而竞争对手却只有大约50％-65％的商品实行集中配送。 3．实现配送中心自动化的运行及管理 沃尔玛的配送中心运行完全实现了自动化。每个配送中心约10万平方米面积，相当于23个足球场，占地约60平方公里。中心的货物从牙膏、卫生纸、玩具到电视、自行车等应有尽有。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，每天能处理约20万箱的货物配送。配送中心的一端是装货月台，可供30辆卡车同时装货；另一端是卸货月台，有135个车位。每个配送中心有600—800名员工24小时连续作业，每天有160辆货车开进来卸货，150辆车装好货物开出。商品在配送中心停留的时间总计不超过48小时。配送中心每年处理数亿次商品，99％的订单正确无误。 4．沃尔玛具有完善的配送组织结构 沃尔玛公司为了更好地进行配送工作，非常注意从自己企业的配送组织上加以完善。其中一个重要的举措便是公司建立了自己的车队进行货物的配送，以保持灵活性和为一线商店提供最好的服务。例如，沃尔玛通常为每家分店的送货频率是每天一次，而其竞争对手凯玛特平均5天一次，塔吉特平均每3-4天一次；沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只要两天就可以到货。如果急需，则第二天即可到货，这一速度同业中无人可及。这使沃尔玛享有相对竞争对手的极大优势，货架总能保持充盈，并随时掌握到货时间，其运输成本也总是低于竞争对手。可以说，配送业务管理的成功保证了沃尔玛公司从一个区域性连锁公司发展为全国性连锁公司，而且一直保持着低成本效率，业绩不断增长，确保了公司的发展，是公司成功的一个重要“武器”。 四、沃尔玛物流配送体系的具体运作 沃尔玛在物流配送体系运作方面具有独特的操作方法，下面我们来结合实例来进一步的了解。 1．沃尔玛注重与第三方物流公司形成伙伴合作关系 在物流运营过程当中，要尽可能降低成本，因为在沃尔玛降低成本之后就可以让利于消费者，这是沃尔玛的哲学，就是“以最佳服务，最低的成本，提高最高质量的服务”。在美国国内，沃尔玛做自己的物流和配送。沃尔玛拥有自己的卡车运输车队等等，用沃尔玛自己的后勤和物流方面的团队，但是在国际上的其它地方沃尔玛就没有这样的专门力量来做了，飞驰公司就是其中之一。飞驰公司是一家专门提供物流服务的公司，它在世界上的其它地方为沃尔玛提供物流方面的支持。飞驰成为了沃尔玛大家庭的一员，并百分之百献身于沃尔玛的事业，飞驰公司同沃尔玛是一种合作伙伴的关系，他们共同的目标就是努力做到最好。 2．沃尔玛挑战“无缝点对点”物流系统 （1）为顾客提供快速服务 在物流方面，沃尔玛尽可能降低成本。为了做到这一点，沃尔玛为自己提出了一些挑战。其中的一个挑战就是要建立一个“无缝点对点”的一个物流系统，能够为商店和顾客提供最迅速的服务。这种“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的链接，沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这种产品的物流应当是尽可能平滑，就像一件外衣是没有缝的。 （2）提供给顾客所真正需要的服务 沃尔玛真正的挑战是实现向顾客提供他们所需要的服务。大家都知道，物流业务要求比较复杂，如有的时候可能会有一些产品出现破损。因此在包装方面就需要有一些对产品特别的运销能力。因此，对沃尔玛来说，能够提供的产品的种类与质量是非常重要的，在与沃尔玛的合作当中，沃尔玛似乎已经能够寻求到这种高质量与多品种结合，而且对于商场来说，它的成本也是最低的。 （3）高效的物流循环的过程 整个物流的的过程既没有结束，也没有开始，它实际上是循环的过程，是一个圆圈。在这个循环过程当中，任何一点都可以作为开始，而且循环涉及到每一点。沃尔玛的物流循环就从顾客这一点开始谈。(因为顾客是第一位，因此，沃尔玛就从这里开始货。)顾客到一个商店之中，他们买了一些产品，比如说给孩子买尿布。如果物流循环是比较成功的，那么在他买了之后，这个系统就开始自动地进行供货。这个系统当中的可变性使得这些卖方和买方(工厂与商场)可以对于这些顾客所买的东西和定单能够进行及时的补货，而这个系统应当是与配送中心联系在一起的。这个配送中心应当从供货商那里就可以直接拿到货。这个配送中心实际上是一个中枢，有供货方的产品，然后提供给商场。这个供货商应当只提供给配送中心，如果提供给每个商店的话，那就太困难了，因此这个配送中心可以为供货商减少很多成本，他只需要送到配送中心这一个地方就可以了。 货物送到配送中心需要采用恰当的运输及其装卸方式。沃尔玛有的时候是采用空运，有的时候采用轮船运输，还有一些采用卡车进行公路运输。在中国，沃尔玛百分之百采用公路运输，就是卡车把产品运到商场，然后卸货，然后自动放到商店的系统当中。在沃尔玛的物流当中，非常重要的一点，沃尔玛必须要确保商店所得到的产品是与发货单上完全一致的产品，因此沃尔玛整个的过程都要确保是精确的，没有任何错误的。这样，商店把整个卡车当中的货品卸下来就可以了，而不用把每个产品检查一遍。因为他们相信过来的产品是没有任何失误的，这样就可以节省很多的时间。沃尔玛在这方面已经形成了一种非常精确的传统，这可以有助于降低成本，而这些商店在接受货物以后就直接放到货架上，来卖给消费者，这就是沃尔玛物流的整个循环过程。 （4）沃尔玛具有严格的物流业务指导原则 沃尔玛进行物流业务的指导原则，不管是在美国还是世界上其它地方，都是百分之百一致和完整的物流体系。不管物流的项目是大项目还是小项目，沃尔玛必须要把所有的物流过程集中到一个伞型结构之下。因为在供应链中，每一个供应者都是这个链当下的一个环节，沃尔玛必须要使整个供应键是一个非常平稳、光滑的过程，一个顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订货．与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分。这样的优势就可以大大降低成本。在沃尔玛的供应链当中，能够做到这一点，就可以把所有环节上可以节省的钱都节省下来。这样，整个链条、整个环节就可以节省不少钱。 3．自动补发系统 沃尔玛之所以能够取得成功，还有一个很重要的原因是因为沃尔玛有一个补发系统。每一个商店都有这样的系统，包括在中国的商店。它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道，现在这个商店当中有多少货品，有多少货品正在运输过程当中，有多少是在配送中心等等。 同时补发系统也使沃尔玛可以了解，沃尔玛某种货品上周卖了多少，去年卖了多少，而且可以预测沃尔玛将来可以卖多少这种货品。沃尔玛之所以能够了解这么细，就是因为沃尔玛有UPC统一的货品代码。商场当中所有的产品都要有一个统一的产品代码叫UPC代码。沃尔玛所有的货品都有一个统一的产品代码，这是非常重要的，在中国叫EAN数码。沃尔玛之所以认为所有这种代码都是非常必要的，是因为可以对它进行扫描，可以对它进行阅读。以至于在沃尔玛的所有商场当中，都不需要用纸张来处理订单。 沃尔玛这个自动补发系统，可以自动向商场经理来订货，这样就可以非常及时地对商场进行帮助。经理们在商场当中走一走，然后看一看这些商品，选到其中一种商品，对它扫描一下，就知道现在商场当中有多少这种货品，有多少订货，而且知道有多少这种产品正在运输到商店的过程当中，会在什么时间到，所有关于这种商品的信息都可以通过扫描这种产品代码得到，不需要其它的人再进行任何复杂的汇报、在商场当中，商场的经理拥有这样的自由度——他可以不听从这些物流系统对他的建议。虽然系统的建议很多，但是经理还可以订更多的货；或是系统建议的数额太大，经理有一些自主权决定减少一些。在美国，这个系统每天提供的这种信息，都下载到沃尔玛的世界各地的办公室当中，世界各地的这些信息又都可以传送到沃尔玛的总部当中。只要有一个人进行订单，沃尔玛就通过这种电子方式来和供货商进行联系。 4．零售链接系统 沃尔玛还有一个非常好的系统，叫做零售链接系统，可以使得供货商们直接进入到沃尔玛的系统。 任何一个供货商可以进入这个零售链接系统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天，今天，上一周，上个月和去年卖得怎么样。他们可以知道这种商品卖了多少，而且他们可以在24小时之内就进行更新。供货商们可以在沃尔玛公司每一个店当中，及时了解到有关情况。 在中国，沃尔玛有三百多家供货商，在深圳他们也可以进入沃尔玛的零售链接当中，可以了解他们的商品卖得如何。在中国，沃尔玛没有数以千计的商店，而在美国沃尔玛则有数以千计的商店。通过零售链接，供货商们就可以了解卖的情况，来决定生产的状况，根据沃尔玛每天卖的情况，他们可以对将来卖货进行预测，以决定他们的生产情况，这样他们产品的成本也可以降低，从而使整个过程是一个无缝的过程。 由于在美国沃尔玛有数以千计的商场，因此产品的要求量是非常大的。沃尔玛每一个配送中心都是非常大的，平均面积约有11万平方米。在这些配送中心每个月的产品价值超过两亿美元。沃尔玛降低配送成本的一个方法就是把这种配送成本和供应商伙伴们一起来进行分担。刚才讲到，这些供货商们可以送货到沃尔玛的配送中心，也可以送到一百家商店当中。这两者进行比较，如果供货商们采用这种集中式的配送方式，这样可以节省很多钱，而供货商就可以把他省下来的这部分利润，让利于消费者。而且这样做，这些供货商们也可以为沃尔玛分担一些建立配送中心的费用。所有这些做法最终目的的是为向消费者进行让利。通过这样的方法，沃尔玛就从整个供应链中，将这笔配送中心的成本费用节省下来。 5．物流运输系统 （1）车队的管理 在物流运输系统中，因为车队的燃料是相当昂贵的，加之还需要请司机，所以车队的管理是很重要的。在整个物流过程当中，最昂贵的就是沃尔玛运输这部分，所以，假如车队省下的成本越多，那么整个供应链当中所节省的钱就越多，让利给消费者的部分也就越多。 沃尔玛对汽车的选择很严格，沃尔玛采用一种尽可能大的卡车，大约可能有16米加长的货柜，相当大，比集装箱运输卡车要更长或者更高。如果你过到美国，在公路上可能就会看到有沃尔玛的车队，你会看到它有多大。沃尔玛的车辆，都是自有的，而且这些司机也是沃尔玛的员工。他们在美国各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都填得满满的，因为这样非常有助于活尔玛节省成本。 沃尔玛的车队大约有五千名非司机员工，还有3700多名司机。车队每周每一次运输可以达七千到八千公里，而且是三百万公里无事故的。这些卡车也是沃尔玛整个供应链当中的一部分。 沃尔玛采用全球定位系统，来对车辆进行定位。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，同时他们也可以了解到某个产品运输到了什么地方了，还有多长时间才能运到商店，沃尔玛可以精确到小时。沃尔玛知道卡车在哪里，产品在哪里，就可以提高整个系统的效率。 沃尔玛的卡车不仅是比较昂贵的，而且卡车会比较危险，可能会出事故等等，因此，对于运输车队来说，要保证他们的安全，也要保证公路的安全，来减少出事故的危险，沃尔玛口号是“安全第一，礼貌第一”。在运输过程当中，如果其他车的人需要帮助的话，这些卡车司机也经常帮助。卡车司机们都非常遵守交通法规。沃尔玛定期也对公路进行调查。卡车上面都带有公司的号码，如果看到沃尔玛司机的违章，包括越红灯或者违章的驾驶，就可以根据车上的号码来进行报告。而事实上，很多人打来的电话都是表扬沃尔玛的司机，说他们非常有礼貌，而且非常遵守交通规则，这样公众的来信也有很多，大都表扬这些司机对于其他开车人的帮助。这些都证明，沃尔玛的司机做得非常好，实际上他们的行动并不是沃尔玛进行的一种公关的活动，对于沃尔玛来说，卡车不出事故，就是节省公司的费用，就是节省成本。 （2）运输战略和策略 沃尔玛在运输方面的战略和策略是：沃尔玛都把卡车装得非常满，所有的产品从卡车的底部一直装到最高填得满满的。一些商场，只在白天开门，但是物流部门却是24小时地在进行工作。如果，货物晚上送到商店当中，这些商店就可以把它整个卸下来，而不用打扰他们白天的运营。 在配送中心，沃尔玛也和这些供货商都定好时间，而且跟商店之间也是定好时间的，都按照运行的时间表来进行。沃尔玛可以对时间进行很好的管理，就可以节省时间、提高效果率这些产品是用不着对这些商品逐个进行检查。正是因为沃尔玛有这种非常精确、正确的传统，才可以减少成本、节省时间。 （3）运输费用的分担 供货商怎么样来帮沃尔玛一起来分担整个过程当中的费用呢? 因为沃尔玛的运输成本比供货商来进行运输要低，如果供应商用沃尔玛的卡车来运输货物的话，这些供货商也可以节省费用，所以供应商采用的办法是采用沃尔玛的运输系统，他们自己完成运输， 集中配送中心把所有这些因素都集中在一起，这些供货商就节省很多的费用，他们采用沃尔玛的物流配送系统可以对他们进行成本上的节省，而且从厂商到货架的过程，沃尔玛增加的部门并不会增加运作的成本，合理安排反而会降低运作的成本。 沃尔玛最终的目的就是将更加物美价廉的产品提供给消费者、当然，如果有些供货商对这个过程不了解，沃尔玛还可以告诉他们怎么样进行日程上的安排。如果他们遵守时间，提高效率的话，对双方都是一个很大的帮助，而且最终让消费者来受益。整个配送系统并不是一种成本，它实际上是节省了成本，而沃尔玛把这些费用节省下来，又可以让利给消费者。 简而言之，一个比较合理的物流安排可以使运作成本更低、效率更高。沃尔玛采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过使用电脑系统和配送中心，使得零售业更加成功。沃尔玛正带领着零售业物流运作的潮流，是物流方面的领跑者，这样的物流动作使供货商与商场和双方的顾客获得更大的收益，这是一个团体协作的精神。 五、 沃尔玛公司的物流管理信息系统 在沃尔玛的成长过程中，先进的信息系统功不可没。沃尔玛公司是第一个发射和使用自有通信卫星的零售公司，它的信息系统是全美最大的民用系统。截至90年代初，沃尔玛公司作为一家纯利润只有2％-3％的折扣百货零售公司。在信息系统方面已经投资了7亿美元。 1．沃尔玛公司的计算机网络化 1977年，沃尔玛公司完成了计算机网络化配置，实现了客户信息一订货一发货一送货的整体化流程，也实现了公司总部与各分店及配送中心之间的快速直接通信。其最主要的功能是及时采集商品销售、存货和订货信息，为公司对复杂配送系统的跟踪和控制提供支持。沃尔玛公司于1979年建立第一个数据处理和通信中心，在整个公司内实现了计算机网络化和每天24小时连续通信。 2．沃尔玛公司的商品条码技术运用 沃尔玛公司还配合计算机网络系统充分地利用商品条码技术。1981年，沃尔玛公司开始在几家商店进行试点，在收款台安装读取商品条码的设备，利用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。到80年代末，沃尔玛公司的所有商店和配送中心都装上了电子条码扫描系统。采用商品条码技术可代替大量手工劳动，不仅缩短了客户结帐时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货、库存、配货、送货、上架到售出的全过程，及时掌握商品销售和运行信息，加快商品流转速度。利用这套系统，公司在对商品的整个处理过程中总计节约了60％左右的人工。商品条码加上便携式扫描仪还可用于控制店内存货水平，方便地记录下商品种类、数量、进价、销售价等信息，使公司能更快地规划存货需求，节约再订货过程所需的时间。 3．沃尔玛公司的EDI技术运用 80年代，沃尔玛公司开始利用电子数据交换系统(EDI)与供应商建立自动订货系统。该系统又称无纸贸易系统，即通过计算机网络向供应商提供商业文件、发出采购指令、获取收据和装运清单等，同时也使供应商及时精确地掌握其产品销售情况。到1990年，沃尔玛公司已与它的5000余家供应商中的1800家实现了电子数据交换，成为EDI技术的全美最大客户。 沃尔玛公司还利用更先进的快速反应和联机系统代替采购指令，真正实现了自动订货。这些系统利用条码扫描和卫星通信与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，这些信息包括商品规格、款式、颜色等。采用这套系统，使采购时间大为缩短，使从发出订单、生产到将货物送达商店，最快的时候甚至不超过10天。   现在，沃尔玛公司的计算机跟踪着物流业务的每一环节，如供应商的存货数量、正在运往该公司的在途商品数量等。利用先进的电子信息手段，沃尔玛公司的物流经理可精确地了解这些信息，从而知道如何使商店的销售与配送中心保持同步、使配送中心与供应商保持同步。 六、沃尔玛公司的QR物流管理系统 沃尔玛公司1986年开始在物流管理中建立QR系统，主要功能是进行订货业务和付款通知业务。通过电子数据交换系统发出订货明细清单和受理付款通知，提高订货速度和准确性，节约相关事务的作业成本。 它的具体运作是： 1．沃尔玛公司设计出POS数据的输送格式，通过EDI系统向供应方传送POS数据。 2．供应方基于沃尔玛公司传送来的POS信息，可及时了解沃尔玛公司的商品销售状况、把握商品的需求动向，并及时调整生产计划和材料采购计划。供应方利用EDI系统在发货之前向沃尔玛公司传送预先发货清单(AdvanGEd Shipping NotiGE，简称为ASN)。这样，沃尔玛公司事前可以做好进货准备工作，同时可以省去货物数据的输入作业，使商品检验作业效率化。 3．沃尔玛公司在接收货物时，用扫描读取机读取包装箱上的物流条形码SCM，把扫描读取机读取的信息与预先储存在计算机内的进货清单ASN进行核对，判断到货和发货清单是否一致，从而简化了检验作业。 4．在此基础上，利用电子支付系统EFT向供应方支付货款。同时只要把ASN数据和POS数据比较，就能迅速知道商品库存的信息。这样做使沃尔玛公司不仅节约了大量事务性作业成本，而且还能压缩库存、提高商品周转率。 5．沃尔玛公司还把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方，由生产厂家对沃尔玛公司的流通库存进行管理和控制，即采用生产厂家管理的库存方式(VMI)。沃尔玛公司让供应方与之共同管理营运流通中心。但在流通中心保管的商品所有权属于供应方，供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品的销售和沃尔玛公司的库存动向。在此基础上，决定什么时间，把什么类型商品，以什么方式向什么店铺发货。发货的信息预先以ASN形式传送给沃尔玛公司，以多频度小数量进行连续库存补充，即采用连续补充库存方式(CRP)。由于采用VMI和CRP，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少沃尔玛公司的库存，实现双方库存水平最小化。另外，对沃尔玛公司来说，省去了商品进货的业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。并且，事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货，这些为沃尔玛公司进行价格竞争提供了条件。 七、沃尔玛取得的成绩 沃尔玛一向是传统行业的典范。一些人因此猜测说，新经济作为“世界经济火车头”的地位将重新被传统产业所取代。然而，沃尔玛成了那些顺应数码时代的需求，懂得如何应用数字化工具的传统企业，由于导入了新经济管理模式，从而获得新的竞争能力的就是最好的范例。沃尔玛的成功，不在于其所从事的行业类别，而在于它将传统与现代经营模式成功地结合在一起，e化了传统企业，从而得以在新兴数码时代纵横驰骋，所向披靡。这家世界最大的传统零售商“不灭的神话”，正是在高科技的鼎力支持下才得以实现的。 在2001年4月21日，伦敦《星期日泰晤士报》上的一则短讯引起全球哗然：美国电脑业一世枭雄——微软总裁比尔·盖茨，再度被人从“世界首富”的宝座上拽了下来。取而代之的是美国传统零售业巨擘——沃尔玛公司总裁罗布森·沃尔顿。据该报报道，沃尔玛的飞速发展，令沃尔顿身价涨到453亿英镑(约合654亿美元)，从而一举击败盖茨，成为世界上最富有的人。虽然报道对财富的记算方法曾引起争议，但沃尔玛作为行业的常青树却不能不令人关注。 沃尔玛取得的成绩主要表现在以下几个方面： 1．供应链管理长盛不衰 （1）沃尔玛实现低价与优质服务相结合 沃尔玛之所以在零售市场战胜强大对手，迅速脱颖而出，并多年活力不减，最重要的是因为它能真正为顾客节省每一分钱，以“低价销售、保证满意”作为经营宗旨，向顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”等响当当的承诺。而沃尔玛之所以能够提供“每日低价”和“最周到的服务”，又是因为它比其他任何竞争对手更有高效节省开支的能力。 （2）沃尔玛快速高效的现代化供应链管理的成功运作 通过对信息流、物流、资金流的有效调控，利用最先进的技术和设备，把供应商、分销商和零售商、直到最终的用户连成一个整体的功能性网链结构，以便进行更加有效的协调和管理。可以说，沃尔玛是最早尝试现代企业式管理和信息传输技术的传统企业代表。 （3）沃尔玛的经营战略实现革命性的转变 沃尔玛不仅改变了竞争逻辑，对传统零售企业的经营战略进行了革命性的转变，即绕开中间商，直接从工厂进货，从而大大减少了进货的中间环节，为压低价格提供了更大的空间。而且沃尔玛还打破了传统零售行业的存销方式，实行“过站式”物流管理，即“统一定货、统一分配、统一运送”。为此，早在1970年，沃尔玛就建立了第一间配送中心，由公司总部负责统一订来的商品全部被送到指定的配送中心，而每家分店只是一个纯粹的卖场。 （4）物流新技术的应用 当时沃尔玛在它的配送中心应用了两项最新的物流技术——“交叉作业”和“电子数据交换”(EDl)。供货商将货物运到配送中心之后，配送中心根据每个分店的需求量对商品进行就地筛选、重新打包。沃尔玛的价格标签和统一产品条型码早已经在供货商那里贴好，货物在配送中心的一侧作业完毕之后，被运送到另一侧，准备送到各个分店。配送中心配备有激光制导的传送带，足有几英里长，货物被成箱地送上传送带。在48小时以内，装箱的商品从一个卸货处运到另一个卸货处，而不在库房里消耗宝贵的时间，这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可以节省数百万美元的仓储费用。目前，沃尔玛85％以上的商品都是由公司的配送中心供应的，而其竞争对手反能达到50％的水平。与行业平均值相比，沃尔玛的销售成本降低了2％到3％。 然而，这种配送系统的管理是相当繁琐的。为了能够有效协调各方的要求，沃尔玛通过电子数据交换来自动提示和控制商品库存量，使公司总部能够全面掌握销售情况，合理安排进货结构，及时补充库存和不足，降低存货水平，大大减少了资金成本和库存费用。由于使用了电子数据交换，沃尔玛1992年的配送成本降至销售额的3％，而其竞争对手所占比例则高达5％到6％。 此外，沃尔玛还特别投入4亿美元的巨资，委托休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，以先进的信息技术为其高效的配送系统提供保证。通过全球网络，沃尔玛总部可在1小时之内对全球4000多家分店内每种商品的库存、上架、以及销售量全部盘点一遍。 2．网络零售锦上添花 曾经一度，沃尔玛在全球网上零售业中的排名一度沦落到第43位，远远低于在网络泡沫膨胀时期迅猛发展起来的E—BAY和BUY．COM等“暴发户”。当美国亚马逊网上书店迎来第100万个用户时，沃尔玛的网站却只有几万人惠顾。在网站经营不振的时期，沃尔玛的在线销售额只占实际总销售额的3％。沃尔玛因此被有些人称为电子商务领域的侏儒。    但沃尔玛没有因公司网站几年来的萧条经营而退缩。新世纪到来之前，沃尔玛开始仔细研究网络竞争者的特性，然后制定了一系列有针对性的计划，尤其是计划建立一个从牙刷到电器等无所不包的销售网站，来与它实力雄厚的配送系统相匹配。 新网站将大大增加一些贵重商品如DVD播放器和数字摄像机等的品种，在线图书的书目也将从5百万册增加到7百万册。沃尔玛会在网络零售领域加强攻势，因为他们的顾客已经告诉他们什么是他们真正想要的，沃尔玛会满足他们。所有的这些表明，这个传统零售业的巨人正期望其网上零售业有一个快速的增长。 目前沃尔玛的新型交互式网站仍在建设之中，据美国著名的经济权威杂志《商业周刊》的网络专家分析，这项措施将使沃尔玛相当于新建了25个新商场，同时也使消费者网上购物的选择范围扩大了将近两倍。 沃尔玛拥有众多的分支、完善的配送系统、低廉的价格优势、忠心耿耿的客户群体，以及强大的技术力量，这一整套的坚实后盾令积极涉足网上零售的沃尔玛可谓如虎添翼。这种极不“势均力敌”的竞争局面恐怕没有哪家网络零售商可以承受得了。 沃尔玛的成功也许这正验证了如今网络业最流行的一句话：“e化的传统企业等于成功”。目前，已有许多市场分析家逐渐意识到，雨后春笋般不断兴起的IT产业固然是网络经济的先锋，但只有那些懂得如何搭上新经济快车的传统企业才是网络经济的主角。 八、沃尔玛公司物流配送运作管理评析 本案例经作者改编，有关资料引自《现代物流国际通用管理与成功案例典范》（杨平安主编新华出版社第618～623、1756～1761页），以下评析观点与该公司无关，由作者负完全责任。 （一）从本案例我们可以看出，配送中心是以组织配送性销售或供应，执行实物配送为主要职能的流通型接点，随着供应链管理的日益发展及其物流运作的一体化的运作趋势，现代配送中心也呈现出如下发展趋势： 配送中心自动化是其配送中心发展的必然趋势。配送中心实现自动化能够扩大作业能力，提高劳动生产率，减少作业差错，它一般依赖于两套系统：自动分拣系统和自动存储系统。自动分拣系统能使配关中心在搠到顾客订单后，随即发出配货、发货的指标，自动分拣系统在最短的时间内从庞大的高层货架储存系统中准确找到要出库货物的货位，按订单要求，从不同的货位取出不同数量的货物，搬运到理货区或发货区进行配货并准备装车送达，而采用自动存储系统的配送中心、进货、发货，中心内的搬运、分拣等都是由计算机控制，只要操作人员给系统以分类、储存、分拣、配货等作业指令，该系统就会自动调用巷道起重机、自动分拣机、自动导向车，及其配套设备协同运作，完全自动地完成各种作业。 （二）伴随着网络技术、电子商务的发展，以及生活节奏的加快，电子商务交易将会在以后的交易中占据着日益重要的地位。电子商务的交易更加简化和便利，它交易的的一般过程可分为三个阶段：交易前、交易中和交易后。其具体的电子商务的系统的一般步骤是：1、第一步制作订单，即购买方根据自己的需求在计算机上操作，在订单处理系统上制作出一份订单来，并将所有必要的信息存储起来，同时产生一份电子订单。2、第二步，发送订单，购买方通过EDI系统将此电子订单传送给供货商。3、第三步，接收订单，供货商使用EDI交换中心的邮箱接收指令。4、第四步签发回执。供货商在收妥订单后，使用自已计算机上的订单处理系统，为来自购买方的电子订单自动产生一份回执，经确认后，传递给购买方邮箱。5、第五步，接收回报，购买方收到订单回执。 （三）美国沃尔玛公司的电子化物流配送运作的特点及启示 美国沃尔玛之所以能取得现在如此好的成绩，与它的物流运作体系是分不开的。甚至可以说沃尔玛的物流运作水平是代表着全球零售业的最高物流运作水平。它一方面拥有最先进的硬件设计设备及软件信息系统，另一方面更重要的是它拥有深入每个员工的物流理念，它突出的特点表现如下： 1．有统一明确的配送目标，沃尔玛配送各部门各职员都能根据自己的任务准确高效地完成作业，并向下的作业环节推进，不管是人工作业还是自动化作业，整个流程协调一致形成一个有机整体共同完成配送任务。 2．配备体系有高度的灵活性，活尔玛的配送体系能利用信息系统进配送业务进行预测，能实现多品种、少批量物品的及时送达，并注意减少库存，节约物流费用，实现效益最大化。 3．沃尔玛的物流配送运作值得我们学习的地方一方面是其使物流的观念深入员工之心的作法，还有便是物流配送的系统性的思维及其运用方式，再有一点便是时刻为顾客着想的服务理念。 日本三种配送中心发展经验分析 一、基本情况 在近20年来，日本的物流配送业发展很快，特别是对连锁超市的经营和发展有很大的促进作用。日本的配送中心由于实现比较成熟的电脑管理，建立严格的规章制度和配备比较先进的物流设施，所以在确保商品在配送过程的准确、及时、新鲜，起到了降低流通成本、加速流转速度、提高经济效益的作用，几乎可以说是代表着世界先进的物流配送水平，有很重要的参考和学习的价值。 二、日本配送中心现代化操作的体现 日本的配送中心具有现代化的操作方式及其操作流程，具体表现如下： 1．日本配送中心普遍实现电脑网络管理，使商品配送及时准确，保证商品经营正常运行 （1）日本基本上每个配送中心都有相当成熟的电脑网络管理，从商品订货进入EOS系统开始，信息进入中央信息中心后，立即通过网络传送到配送中心，整个物流作业全都在电脑控制下进行。 （2）日本配送中心由于采用计算机联网订货、记账、分拣、配货等，使得整个物流过程衔接紧密、准确、合理，零售门店的货架存量压缩到最小限度(直接为零售店服务的配送中心基本上做到零库存)，大大降低了缺货率，缩短了存货周期，加速了商品周转，给企业带来了可观的经济效益。 2．日本配送中心严格的规章制度使商品配送作业准确有序地进行，真正体现优质服务 日本的配送中心都有一整套严格的规章制度，各个环节的作业安排严格按规定时间完成，并且都有严格的作业记录。 例如，菱食立川物流中心主要配送的商品是冷藏食品，如冰淇淋对送货的时间和途中冷藏车的温度要求很严格。在送货的冷藏车上安装他们自己研制的检测器，冷藏车司机送货到各个点都必须严格按电脑排定的计划执行，并且每到一个点，都必须按规定按一下记录仪按钮。如1997年3月6日某车配送5个门店，从上午6时开始到下午4时42分回来，共运送94票商品，价值640914日元，整个过程运输时间4小时46分，卸货时间4小时47分，休息三小时06分。还有温度记录和最高时速的记录。仅从这一辆车一个司机一天的作业过程可见执行制度的严格程度。 又如配送中心对于门店从订货到送达之间的时间都有严格规定，一般是：保鲜程度要求高的食品，今天订货明天送到；其他如香烟、可乐、百货等，今天订货后天送到。卡世美中央流通中心将一星期内的订货循环的安排用表格形式安排得一目了然。西友座间物流中心为便利店配送商品，进货到达时间一般不超过±15分钟；如途中因意外不能准时到达，必须马上向总部联系，总部采取紧急措施，确保履行合同。 3．采用先进的物流设施，节约了劳动力成本，并保证提供优质的商品 日本配送中心的物流设施一般都比较先进，表现在两个方面：一是自动化程度高，节约人力；二是对冷藏保鲜控制温度要求高，保证商品新鲜，下面结合实例来进行了解。 （1）物流设施高度的自动化 日本的配送中心在物流设施上，如在卡世美物流中心，笼车在规定的运行线路上可随时插入埋设的地下自动链条中，可将各笼车商品从卸车点自行运送到各集配点，空宠车也可自行返回。又如商品储存点已不用人工记录，而用与电脑连网的电子记录仪；收货发货，按相应电钮，电脑会自动记录，并将信息分送各有关部门(如统计、结算、配车等部门)。再如，在东京青果株式会社的大田批发市场，用一张面积大小与一般托盘相仿的厚度2—3毫米的塑料薄片，取代传统的木质托盘，用专用的叉车与之配套操作，在水泥地上使用十分方便，大大节约了木制托盘的成本。 （2）增加投资，保质保鲜 为了食品类商品的保鲜，日本的配送中心在温控设施上很舍得花钱投资。如立川物流中心有6000多米2冷冻库，可达零下20多度，有冷藏库(00C—50C、)6000多米2，有恒温(180C)储存酒类仓库300多米2。在该中心零下28℃的冷冻库里，高7—8米的钢货架可以在轨道上移动，使用相当方便，大大提高了冷冻库的面积利用率和高度利用率。进货冷藏车上可同时容纳三种温度的商品，确保各类商品的不同温度要求，并在整个物流过程中都能控制温度。又如西友座间配送中心将商品分成5个温度带：常温，18度，8度，0度和零下20度，这样可以适应各种商品的需要。为了确保冷藏食品从冷藏库里出来后在理货场等待运送时间段的温度控制，CGC标木配送中心设计了一种隔热笼车，四周用白色塑料隔热材料围成，前面用拉链开启，方便又实用。 三、日本配送中心的三种主要运作类型 随着连锁超市业经营的发展，对配送业务提出了更高的要求，配送中心的运作类型也在不断调整和组合。日本其配送中心的发展趋势是：系统内的“咱有自方便”的配送中心逐步缩小，而商品配送社会化、物流设施共同享用、物流配送共同化的趋势正在迅速发展。目前大致有以下三种运作类型： 1．大型商业企业自设的配送中心 （1）形成的背景 这种类型的配送中心一般由资金雄厚的商业销售公司或连锁超市公司投资建设，主要为本系统内的零售店铺配送，同时也受理社会中小零售店的商品配送业务，而为社会配送的这部分业务正在发展扩大。 （2）为了加深对这类型配送中心的理解，以下提供两个这种类型的配送中心的例子： 例一，设立在日本东京都立川市的菱食立川物流中心，拥有冷冻仓库、恒温仓库、常温仓库约11000米2，其中冷库约7000米2，主要配送食品、酒类、冰淇淋等。配送商品品种数为：冷冻食品1500种，酒类1000种，冰淇淋200种，食品650种；一般储存商品：酒类和食品25000箱，冷藏商品70000箱；每天配送数量；冷冻食品18000箱，冰淇淋5000箱，酒类1000箱。这些商品主要配送到关东地区的12个配送分中心，然后由12个分中心再配送到各零售店铺。这12个分中心分为两种类型：一种是通过中心(如川口、桐生、市川、山梨等)，指收到商品，经分拣后再配送到中小超市，不保存库存；另一种是在库型配送中心(如湘南、桶川、静冈、栎本、茨城等)，指对A级商品有一定的库存量，其他商品分拣后直接配送出去。系统内的店铺和系统外的食品店或者超市，通过EOS系统向菱食情报中心订货，由立川物流中心承担物流配送。 例二，卡世美(KASUMl)中央流通中心建立于1980年，占地5 139米2，建筑面积17818米2。卡世美公司在日本零售业排第50位(1995年资料)，拥有86家超市(每家超市营业面积约为1500米2，系统内超市的85％商品由中央流通中心配送，主要是一般食品、糕点、嗜好品、日用百货、生鲜品、酒类、香烟、衣料、面包，配送范围为茨城、千叶、琦玉、群马、栎木的各个县市。 随着配送的发展，卡世美中央流通中心在1988年与五家批发公司(旭食品株式会社、北关东国分株式会社、常洋水产株式会社、锅辰商店株式会社、西野商事株式会社)合作建立卡世美杂货中心KDC。卡世美中央流通中心提供3300米2库房，并负责管理配送部，在库供配送商品由五家批发商提供，KDC以营业额的3．5％作为手续费，进行运营。KDC可容纳商品8万箱，2500个品种，平均每天出货12000箱，最多27000箱，最少6500箱。 2．批发商投资．小型零售商加盟组建的配送中心 （1）此类配送中心形成的背景 这种以批发商为龙头，由零售商加盟的配送中心，实际是商品的社会化配送。这样的配送形式，既可解决小型零售商团规模小、资金少而难以实现低成本经营的问题，也提高了批发商自身在市场的占有率，同时实现了充分利用物流设施的社会效益。 （2）实例：由批发商GGG投资的标木集配中心 GGG总部设在东京新宿，在关东地区由其投资建设8个这样的配送中心。(栎木中心是其中规模最小的一个，于1996年11月1日建成开业。) 加盟合作对象是一些小型零售商店和连锁超市，在日本全国有300多家小公司，门店3000多个。这些小公司为了能与大型连锁超市公司竞争，就自愿组合起来，由CGC集中进货和配送，一方面便于工厂送货，工厂愿意让利给集配中心几个百分点；另一方面小公司不必自己再设物流配送设施。标木集配中心负责配送周围30公里以内的7个株式会社的37家店铺，其中每天供配的有5个株式会社的19家店铺，这些店铺的25％商品由该中心配送。 3．物流企业接受委托，为连锁起市服务的配送中心 在此类配送中心以西友坐间物流中心为例简要介绍。 （1）西友坐间物流配送中心的基本情况 西友座间物流中心由西友总部投资建造，除了为本系统的店铺配送外，主要配送对象是便利店。座间物流中心向西友总部承包经营，专门从事物流配送业务。西友总部、座间物流中心、便利店三者之间以合同为约束手段，开展稳定的业务合作。 日本全国有便利店4137家(1997年4月资料)，其中关东地区有2 384家，座间物流中心负责配送关东地区的239家(最远50公里，平均25—30公里)。类似座间的物流中心在关东地区有11个，计划一年后还要发展10个。 （2）西友坐间物流中心的作业时间 西友座间物流中心每天三次作业时间大至如表所示： 西友座间物流中心作业时间 次  数    从工厂进货时间    向店铺送货时间    配送商品数量 第一次    13：30—30        1：00—4：4：00      88 000箱 第二次    17：00—22：00    7：00—12：00          3000箱 第三次    1：00—5：30      13：30—18：00        20000箱 以上三种类型的配送中心，实际上不同程度地都承担着社会配送功能，并且还有进一步扩大的趋势。 四、日本配送实例简介：神户生协鸣尾浜配送中心 （一）基本情况 1．配送中心建设的背景 神户生活协同组合(以下简称生协)是日本消费者合作社里最大的连锁超市公司，在世界同行中销售额排第一位。神户生协拥有超市连锁店171个，每天购货达35万人次，对于那些因会员少、尚不具备设店条件的地区，别建立无店铺销售网，设送货点2万多个，服务对象近30万户家庭。它拥有会员约123万户，年销售总额3840亿日元(折合人民币300亿元)，销售商品以食品为主(占72％)。面对供应面广、品种多、数量大的供配货需求，神户生协建造了鸣尾浜配送中心，承担了全部销售商品的配送任务。 2．配送中心建设的规划 神户生协在规划这座配送中心时，首先考虑到的是应有利于提高对客户(商场)的服务水平，根据商品多品种、小批量、多批次要货的特点，做到能在指定的时间里，将需要的商品、按所需的数量送到客户手里，以促进提高销售额，削减商场库存，提高商店作业效率，减少流通过程的物流成本，增强企业的竞争力。 3．配送中心建成所起到的作用 鸣尾浜配送中心建成后，充分发挥了促进和扩大商品流通的作用。它配合零售店，辅助供应工作，提供各种服务，如拆零发货、代贴价格标签、采用计算机联网订货、记账等。由于采用了计算机库存管理，大大降低了缺货率，缩短了要货期；加快了发货，原来每周订货两次，现在做到当天订货，当天或隔天即可送到零售门店，大大压缩了商场的库存，加速了商品的周转，给企业带来了极可观的经济效益。 （二）神户生协鸣尾浜配送中心的具体实践 1．进行合理的配送中心的规划 神户生协鸣尾浜配送中心在进行配送中心的规划时，考虑到了配送中心的选址、规模、布局、建筑结构等方面。 （1）合理的配送中心的选址 配送中心的选址是一项至关重要的工作。神户生协把配送中心选在神户西宫市鸣尾浜地区。其理由是： 第一，日本关西商业经营的重心在大阪，配送中心必须能迅速调运商品。 第二，根据神户生协超市公司发展区域点多面广的特点。尽可能利用附近的43号国道和大阪海岸公路； 第三，大量车辆出入配送中心，产生较大的噪音，必须择地在准工业地域。 （2）配送中心的规模 鸣尾浜地区全部是填海造地而成的，配送中心基地面积38000平方米，宽190米，长200米，呈长方形，四周为宽12米和20米的公路。配送中心建筑平面呈L形，大部分为两层建筑，仅南端生活办公用房为三层。总建筑面积33805米2，其中用于配送作业的面积27907平方米。 （3）配送中心的布局 为了合理组织车流，基地设两个出入大门，东门出，西门进，各宽15米。建筑东西两翼各有一条卡车坡道，宽6．5米(包括1米宽人行道)，坡度为15％。卡车由西坡道上楼卸货，由东坡道下楼，单向行驶。 （4）配送中心的建筑结构 配送中心是现浇钢筋混凝土结构的建筑物，柱网尺寸为12米× 9米，底层层高7.5米，二层为6米；屋盖为钢结构，衍架梁，金属瓦楞板屋面。建筑物底层为分拣系统及发货场地、站台，二楼为收货场地、站台、储存货架及拣货作业场。上下两层站台总长460米，拥有停靠车位147个(其中收货58个、发货89个)。在合理的物流流程和运作方面，配送中心根据经营商品进销的不同情况和商品ABC分析，将物流分成三路：一路(库存型物流)，指进销频繁的商品，整批采购、保管，经过拣选、配货、分拣，配送到超市门店和无店铺销售的进货点；二路(中转型物流)，通过计算机联机系统和商品信息订购的商品，整批采购，不经储存，通过配送中心进行拣选、组配和分拣，再配遇到销售门店和无店铺销售点；三路(直送型物流)，商品不经过配送中心，从供货单位，直接组织货源进往销售店。 2．具有顺畅、高效的作业流程 鸣尾浜配送中心的作业情况如下： (1)收货 供货商将商品送至配送中心二楼收货站台，人工卸车，包装均为统一规格系列的纸箱。一路整批商品由人工堆码托盘、叉车搬运；二路商品由人工卸至辊道输送机，进行验收，再经合流后进入三条主输送带。 (2)储存、搬运 大部分商品储存在二楼，一路整批商品以托盘为储存单元，由叉车送入普通货架；需要开箱拆零的单元，由叉车送入普通货架；需要开箱拆零的商品，从储存货架上取出，搬入轻型重力式货架，再人工拣选。普通货架和轻型重力式货架相对平行布置，货架分上下两层，每层三格，高4．5米。货架的走道中间设置以胶带输送机为主体的传送搬运系统，总长5200米。进销频繁的商品则以托盘为单元，存放在底层站台的货场。配送中心全部储存容量为3500托盘、17万箱。 (3)拣选 鸣尾浜配送中心在建设过程中，反复研究总结了日本不少配送中心成功与失败的经验，结合超市销售量大、利薄的特点，认为对于批量零星而进出频繁的商品，不宜采用立体仓库、巷道拣选机，故配送中心决定采用普通货架、人工拣选的方式，以适应多种销售形式。 对于整箱销售的商品，以托盘为单元，货架存放。发货时由工人按订货单；从货架搬入两侧的输送带传送系统。二路属中转的商品，收货后暂存辊道输送机上，经人工粘贴发货条形码后，直接送主输送带，进入分拣系统。 对于开箱拆零商品，以纸箱为单元，存放在轻型重力式货架上。发货时由人工开箱拆零拣货，另行组配拼箱，进入传送系统。拼箱用的空纸箱则利用回收的旧纸箱，由悬吊式链条输送机(置于胶带输送机的上空)传送。对于特别零星的商品、则采用计算机控制的数字显示拣选系统。 (4)分拣 在进行分拣作业时，全部发运商品的纸箱上均粘贴印有条形码的发运标签(内容包括销售店名称、商品名称、数量等)，该标签由计算机打印。这些商品从各条拣选渠道汇集到三条主输送带，从二楼传入底楼，最后合流至分拣系统。分拣信息由激光扫描器读取纸箱上条形码信息，进行自动分拣。分拣系统采用高速胶带传动斜轮分拣机，分拣作业线总长160米，分拣道口41条，道口间距3米，传送速度100米／分，分拣能力为6000箱／小时。分拣的纸箱允许的最大长度为0．9米，最大重量25千克；超重时，分拣机自动停止运转。 (5)配送 整个配送的流程大约如下：从分拣道口的斜滑道滑下的商品，由人工装入笼车等集装单元化运载工具，并送至发货站台待运。尔后，商品按编排的配送路线，分别装入各辆厢式送货卡车，配送到各超市连锁店。笼车回空时可折叠起来，节省车容。由于采用了笼车，大大减少了中间的装卸环节，有效地改善了从配送中心的储存货架起，一直到商场里的商品陈列货架为止的整个物流过程的装卸搬运作业，加快了运输车辆的周转。配送中心的卡车只需一名司机，兼作装卸工，便可完成全部装卸搬运作业，非常经济实用。 （三）神户生协鸣尾浜配送中心具有的重要功能 1．强化了供货枢纽 根据物流集约化原则，神户生协在规划鸣尾浜配送中心时，强调了强化供货枢纽的战略功能，体现如下：  (1)商品出货单位要小，以满足商场越来越强的拆零要求； (2)将原来由商场承担的工作量大、耗时多的贴标签、改包装等流通加工业，放到配送中心里完成，以满足小型超市商场运营的需要； (3)扩大库存商品的品种，以强化配送中心的供货能力，降低商品的缺货率；特别是采用了与POS系统联网的EOS电子订货系统，来处理连锁店的订货，并根据库存信息，预测总订货量，向供货商发出订货单； (4)扩大分拣功能，根据对中转型商品的集约化作业，改善零售店收货和搬运作业； (5)除一部分特殊商品(如日配品)外，畅销商品全部由配送中心供货，为实现向商场配送计划化奠定基础； (6)满足无店铺定点销售物流的需求； (7)开发支撑配送中心高效运转的信息处理系统。 2．抑制物流成本 配送中心拥有不少先进的物流设备和设施，为了保证正常运转，必须做好日常的维修保养工作，以降低物流成本，包括加强人事管理、配送中心运营费用的预算和外托合同企业(如运输公司)的联系等。 3．增强配送中心的应变能力 由于配送中心的物流量随经营规模的发展在不断扩大，必须确保配送中心能在一段较长的时间内能满足企业发展的需要。配送中心的设计以10年的周、日处理量的变化作为最大值、平均值，故具有满足此后数年的处理能力。另外，要做到今后有扩建的余地。 五、日本配送实践评析 本案例经作者改编，有关资料引自《现代物流国际通用管理与成功案例典范》（杨平安主编新华出版社第1769～1777页），以下评析观点与该公司无关，由作者负完全责任。 （一）日本配送实践所体现出来的特点及经验 日本的物流配送实践可以说走在了世界的前列，有许多的经验值得我们学习与借鉴。具体的看来，日本物流配送的实践的经验主要体现在以下几个方面： 1．日本政府和企业有比较开明的物流观为物流的发展奠定了扎实的基础。 日本政府和企业界都对物流非常重视和关注。例如日本仓库业自1877年作为独立企业而存在，经历了漫长的低速发展阶段，并曾一度遭受毁灭性的打击。自从物流是“第三利润源泉”的观点发表之后，引起了日本政府和企业界格外重视。日本政府和企业界所作的反应如下： （1）日本政府先后拟定了有关仓库的规定和法令，诸如《仓库业法》和《商法》、《民法》中关于仓库的消防法及其他的一系列规定和法令。 （2）1997年4月，日本又根据商品流通费用在全国范围内达40万亿日元，约占国内生产总值的8．4％。根据商业营销费用的50％是物流费用的这样一个事实，着手拟订了《综合物流施策大纲》，作为改革国家经济结构进程重要的一环，并提出了“综合物流管理”这一新的观点，即将生产以及生产以前的物理性的流通过程，设定为一个系统程度进行综合管理。这一举措是从全社会的物流一体化、全球化战略出发，进一步有效地控制和降低成本，在竞争中最大限度地获取“第三利润源泉”。 2．现代化的物流设施和合理的物流流程 日本大多数的流通中心有一个共同的特点，即这些流通中心的机械化、自动化程度相对比美国的物流企业来说要更高、设备更先进。土地资源十分紧张昂贵、劳动力成本相对于美国更高的日本，其流通中心多采用楼库，中心内的设施更多采用自动化、半自动化，配以巷道拣选机等先进设施。 3．政府统一规划和扶持物流基地的建设 日本在政府的统一规划下推进物流据点集中化，以加强物流的合理化，解决随着日本经济的发展同时出现了城市交通拥挤、阻塞状况，改善城市交通环境。 4．以先进的物流设备和物流技术武装物流业，使其具备了高起点的发展战略。 （二）几点启示 1．物流社会化需要在政府的支持下进行大力推进 结合日本的物流实践，针对我国的物流发展现状，可以看出：我国是一个中小企业众多的国家，连锁企业也刚刚起步，规模小，资金有限。对这些连锁企业来说，如何构筑好配送中心是成败的关键。企业的经营者要力克“小而全”、条块分割、各自为政的陈旧观念，树立起社会分工细化的观念，在政府的支持下进行规划与实施。 2．实施第三方物流 我们要认识到，在连锁企业发展之时，如何利用现有的专业物流企业，实施第三方物流，使连锁企业摆脱物流环节中的诸多业务纠葛，走物流社会化的道路，集中精力、资金开设门店，从而提高工作效率，这才是切实可行的好方法。 3．建设区域性的物流中心、配送中心，并以人才为本。 我国一些属于经济中心的城市，一定要有几个大型物流基地和若干个区域性的物流中心、配送中心相配套。同时应该看到建设一个配送中心是一项十分艰巨的工作，它不但需要巨额的投资，而且需要大片的土地、昂贵的设备设施，更重要的是需要有一大批有丰富实践经验的专业管理人才。 4．政府要将物流作为城市总体规划的一个有机组成部分，统一规划。统一运筹。 物流中心，配送中心有多种多样的发展形式，要根据我国的具体情况，以现有物流企业为基础，逐步发展大型物流中心与区域性配送中心相配套、综合性物流中心与专业性配送中心相结合，建立以社会化共同物流配送中心为主体的完善的物流配送体系。 在规划和建设物流基地方面，要借鉴日本成功的经验。虽然有些设施分属于各个系统，但应提倡在统一规划的前提下实行联合。逐步加以改造和利用，使之构筑起具有一定规模的物流基地。日本建设物流基地的经验说明，物流是一个投资大、回收期长、社会效率显著的特殊产业。因此在税收、贷款利率等方面要给予优惠和扶持，并在政策上、舆论导向上要积极引导中小企业进入物流基地实施共同物流。 6．现代化配送中心要实现商流、物流、信息流、资金流的一体化运作 日本的经验表明，现代化商品配送中心集商流、物流、信息流、资金流于一体，一头连接生产，一头连接零售，将广大中小零售企业组织起来，是降低流通成本。提高效率的有效途径。我们要在深化商业体制改革中，认真借鉴日本成功的经验，将改组者批发企业和传统的储运企业结合起来，重建现代化批发网络必须同完善商品配送中心的集货、分货、仓储、运输、包装、咨询等服务功能结合起来。商业的深化改革要在新型批发与配送中心网络的建立结合点上真正做到突破，才能实现新的飞跃。 华宝空调物流信息系统应用案例评析 1、华宝空调器厂的基本情况 华宝空调器厂是生产空调器的专业厂家之一，工厂现有员工1600多人，技术人员370人，年生产能力达100万台，具有分体式、窗式、柜式18个系列52种型号的空调器。1997年实现不变价产值30.5亿元、销售值23.4亿元。空调器面向“存储型”生产，生产方式是“小制造，大装配”型，通常是大批量大规模生产方式，年总生产能力为100万台，每种产品的年产量为1万台至10万台之间；采用自动化物流系统生产线，加工节拍以秒为计算单位。 2、华宝空调器厂物流信息系统改造背景 1995年10月自动化物流系统的投产激化了以前生产流水线作业管理中大批量生产与信息滞后的矛盾，高科技应用的环境对生产系统提出了新的挑战。在新的环境下，如何使用维护智能设备、如何安排生产计划、如何调度物流、如何组织总装与部件的生产，又如何让外协厂的物料自动地输入到立体仓库等等随着物流的启动一起冒了出来，一个环节出了问题都会引起全线停工。 为了保证生产线的正常运作，生产系统一方面加大了物料管理工作量，另一方面还加大了库存量。自动化物流系统提出了一道新的课题，需要尽快地建立一个适合本企业的制造运作模式。 3、华宝空调器厂建立MRP-II运行环境 华宝的MRP-II启动是从物流管理开始的。加强物料管理，减少成本是实施的第一个目标。物料管理包括对加工单工作流程的管理以及采购单工作流程的管理。主要包括： （1）规范物料管理，优化生产过程 规范物料管理，对50多种产品采用条形码管理、7000多零部件采用物料编码规范管理，一举改变了长期未能解决的一物多名的无序物料管理状态。 简化物料统计工作，做好车间与仓库之间、各车间之间、车间与生产部之间和生产系统与财务之间的接口设计，避免冗余信息出现。 规范生产过程，设立工艺技术小组，推行工艺设计与现场管理相结合的管理制度和生产物料清单管理制度； 严格库存管理，推行物料采购计划，仓库按采购单收货；车间零库存管理制度，要求车间实行“日清日结”管理。所有的生产物料在确定的地点和确定的时间进行量化的管理。 实现定置管理，在车间推行定岗、定位、定加工中心管理，调整了部分工艺路线，疏通了车间与车间之间的物流通道。 （2）转变生产系统运作机制 原生产系统管理是以统计管理为中心的事后处理模式，现在要求以生产计划管理为核心，以计划驱动部件加工和材料采购。 改变管理意识，将生产部门管理工作从过去的仅重视成品生产量导入到重视物料管理、重视生产计划交货期和掌握库存控制技术、搞好质量管理和现场管理的意识上来。 规范生产计划制度，加大力度推行年度、季度和月生产计划的落实，并根据工厂的实际情况制订了“三天固定九天滚动”生产计划制度。 实施各项管理制度，车间实行生产计划管理和物料管理制度，并建立了MRP-II管理规范和操作规范，要求生产系统管理人员随时监控计算机里的数据正确与否，同时又要求制订可行的订货原则、安全库存量、物料消耗指标，生产能力指标等管理数据，使各车间的加工处于受控制状态。 实现生产系统信息集成，华宝的MRP-II是运行在计算机集成制造系统CIMS环境下的，MRP-II的实施必须考虑与CIMS的集成。 4、华宝空调器厂物流信息系统 一个制造企业的生产过程实质上是一个物流的过程。生产计划实际上是一个物料流动的计划，计划执行的结果要通过对物料的监控来考核。华宝空调器厂以物流结构作为管理模式建构起管理信息系统。 （1）基础数据。物料主文件关联着物料、库存、计划和资金的属性，定义了物料的生产提前期、采购提前期等信息。 产品结构。产品结构是物流的运动路线，由物流延伸出的物料制造信息实时、准确地反映了物料当前的状态，连接着工厂所有的制造车间、质量检验部门、供应商和销售部等。 系统还设置了库存状态、工艺路线等基础数据。华宝现有物料主文件近7000个，生产物料清单近120个。系统共设有50多个库位和30多个信息采集点（包括所有的材料仓库、车间的产成品、半成品及在制品）。 （2）工厂的物流过程。工厂生产系统下设生产部、五个生产车间和十多个材料仓库。产品的物流过程是将外购件制作成部件存放在各车间的半成品仓库中，又将部件、外购件和外协件总装成产成品存放在成品仓库待销售。 （3）物流管理技术。系统为每一个仓库设定了多个库位，又为每一个物料设定了一个或多个库位。采用库位管理物料的方法是：每当发生一次加工领料时就会产生一次物料的移动，相对应的库位就会发生一次变化。 某一个加工单下达时，物流系统自动地从立体仓库取料发放给总装线，总装完工后自动地入成品仓库，对应的成品库位自动地递增，而由该成品消耗掉的物料来自立体库位，这些库位自动递减。库位的变化一方面反馈到物料需求功能模块上，另一方面又可以作为物料管理的监控点。不难看出物流设计给企业管理提供了极大的方便。 5、华宝空调器厂信息流规律与应用 （1）物料的采集、传递和加工处理的过程，就是信息的形成过程。 （2）信息与物料的关系。信息是对物料状态的描述，信息流是物流过程的流动影象，物流是信息流的载体。特点是：通常在操作层（车间）物流是透明的；而在管理层（部门）物流是隐蔽的而信息流是透明的。信息流伴随物流产生又反过来控制和调节物流，当信息流与物流同步时，才可实现管理层对操作层的透明管理。 （3）信息流的特点。信息流分三个过程：采集、传递和加工处理。采集通常由操作层完成；传递由管理人员按管理结构层层传达；加工处理由统计人员按管理结构层层进行统计分析。MRP-II将信息采集、传递和加工处理分为两个过程。即采集由操作层完成；传递和加工处理由MRP-II系统和计算机网络完成。 （4）人工管理中信息流的特点。 由于信息的采集与传递方式的影响，信息流滞后于物流。 信息加工通常在部门与部门交接处存在着重复加工处理的情况。 信息在层层传递中通常存在着失真的现象。 滞后和失真的信息达不到有效地控制和调节物流的效果。 企业决策层仅了解结果，而不了解过程。 （5）MRP-II管理信息流的特点。 信息流的采集与物流的过程同时发生。 信息采用计算机集中储存，统一加工处理，消除了部门与部门交接处的冗余加工处理。   用计算机传递、加工处理信息及时、准确。 快速反馈信息能够控制和调节物流。 决策层不仅了解结果，而且也了解过程，实现信息的可追溯性、能做出准确的判断和实时的决策。 6、华宝空调器厂物流信息系统的应用 （1）应用流程。 当加工单下达时，总装材料员打印好三联领料单后到仓库领料，领料后发放到班组加工； 三联单的处理，第一联交财务对帐凭证，第二联交仓库作为材料日记凭证，第三联留车间作为凭证； 信息采集点A自动在6004库位记收入帐，此时采集到了总装领料的信息； 当车间统计员将总装"班组生产日报表"完工汇报时，信息采集点B自动冲减6004库位和6000库位的发出帐，8000库位自动记成品收入帐，这时又采集到了成品的完工信息及材料消耗信息。 信息采集点A和B反映了人的行为，库位是信息监视点，如果查询某个库位可以考核到车间的完工量、物料消耗情况，谁做的，做得怎样。 在MRP-II运行的环境下，管理层采用计算机辅助管理每天处理成千上万条信息，并及时地提供给全厂各个职能部门，由此引伸出对信息分析、模拟、预测能力的需求，从而实现以人为本进行知识管理的应用技术。 （2）应用效果。MRP-II的运行不仅解决了“小制造，大装配”传统生产方式中物流与信息流阻塞的困惑，而且管理模式与智能设备完全是相匹配的。在推行MRP-II应用的同时不断地健全各种管理规范，使应用起到了实际的效果。 全厂五个制造车间、十几个仓库以及外协厂也通过产品结构与生产部连接在一起实现集中管理； 车间乃至班组实施加工单生命周期管理； 仓库实施采购单生命周期管理； 生产部细化了物料的管理，提供了物料在线监控管理的功能； 随时可追踪到每一物料的状态； 根据库存状态调整生产计划，完成生产物料的配套供应，杜绝了停工待料的现象； 及时地掌握加工进度并能动态地控制物料的消耗量； 按生产计划做物料需求计划使车间和仓库的库存量减少了30%以上。 MPR-II与自动化物流集成运行，提高了工厂的现场管理水平。 7、华宝空调器厂物流信息系统应用的评析 本案例由作者改编，主要资料引用于中国大黄页网站（www.chinabig.com  华宝空调器厂物流与信息流技术的应用）。以下评析观点与该公司无关，由作者负完全责任。 （1）主要特点与启示： 我国一些著名的制造企业强化内部信息化管理，引入目前先进的如MPR-II、CIMS、ERP等信息系统技术进行企业信息流程的优化和再造，取得了成功。春兰着力打造以新技术和新产品研发、内部管理体系、市场环境、客户服务体系四个方面为主体内容的信息链，有效的提升了企业竞争力；海尔在企业内部市场链基础上，以现代物流为核心内容建设和发展企业信息化系统，并形成为企业发展的核心战略和新的增长点；同样是家电生产企业，华宝在信息化建设和发展上也做了成功的探索，认真总结和分析华宝的情况，主要有四个特点： 第一，企业是从物流运作需要出发，选择物料资源计划（MPR-II）系统和技术构建企业物流信息系统的。华宝在应用物料资源计划技术有一个前提，就是物流自动化系统的应用。一方面，物流自动化系统的启动凸显企业物流信息的重要性，没有先进的物流信息系统就没有真正的物流自动化系统的顺利运行；另一方面，物流自动化系统的建设为物流信息系统建设提供了资源基础和建设经验。 第二，信息系统的建设是一个完整的过程，是一个系统工程，包含多个方面的内容，但更突出的是，物流信息系统建设必须完成应有的步骤。华宝在建设中，先做好物料管理的规范工作、优化生产过程、再完善库存管理制度、转变生产系统运作机制、再进行信息系统与技术研究设计、最后推行物流信息系统，形成一个明确的建设过程。 第三，在注重企业基础数据的采集与研究分析的同时，注重对企业信息流规律和特点的研究，把数据的采集和应用纳入整个企业信息流系统进行运作，发挥积极的作用。 第四，华宝根据企业生产经营的需要，从应用性出发对信息系统技术进行了改进，如同时为每一个仓库和每一个物料设定多个库位，库位既是物料需求的信息采集点，又是物料管理的监控点；从而引用信息分析、模拟和预测能力，实现以人为本的技术管理，逐步形成具有企业特色的物流信息系统。 因此，华宝企业物流信息管理的经验很值得学习和借鉴：首先，企业物流信息化系统建设应从物流运作需要着手，注重应用性；其次，要重视企业运行数据的研究分析；再次，要根据企业特点建设具有本企业特色的信息系统；最后，协调好人与机器的关系，才能取得理想的运行效率。 （2）有待讨论的问题 ①企业信息系统应包含什么内容？核心内容是什么？ ②企业生产流程的优化与物流信息化是什么关系？如何处理？ ③生产企业应根据哪些要素来选择适用有效的信息系统技术？ ④如何建成具有本企业特色的物流信息系统？ ⑤如何处理和协调企业员工质素与信息系统运行机制之间关系？ ⑥生产企业物流信息系统的发展趋势是什么？ ⑦一个更大的供应链系统中，生产企业物流信息系统的运行动力在哪里？ 中外运降低客户经营成本案例评析 一、基本情况 中国外运集团是一家具有50年历史的国有大型外贸运输企业。是我国最大的国际货运代理企业和第三大船东，也是一个准物流企业。自1998年开始，中外运集团开展了确定企业发展总定位、总方向的战略研究工作，经过一年多的深入调查与研究，制定了一个企业发展战略，这个战略全面总结了企业的历史、现状、问题，客观分析企业的资源基础和发展条件，比较分析了国内外交通运输行业发展的规律和特点，提出了企业的产业定位是把中外运从一个传统的外贸运输企业建成由多个物流主体组成的、按照统一的服务标准流程和规范体系运作的、国际化、综合性的大型物流企业集团，并制定了一个为期三年的战略目标和实施步骤。 这个战略第一次提出了中外运的经营理念，即是：“我们今天和未来所做的一切，都是以降低客户的经营成本为目标，为客户提供安全、迅速、准确、节省、方便、满意的物流服务。”在这一理念中，包含以下几方面的内容： 1．以“客户为中心”的物流服务精神。 2．以“降低客户的经营成本”为根本的物流服务目标。 3．以“伙伴式、双赢策略”为标准的物流服务模式。 4．以“服务社会、服务国家”为价值取向的物流服务宗旨。 企业经营理念的提出，是中外运经营思想的重大转变，它确立了集团经营的价值取向和中心目标，已经成为指导集团物流发展工作的基本原则与思想基础。 二、根本的物流服务目标－－降低客户的经营成本的探索 在中外运的物流经营理念中，中外运提出了降低客户经营成本的目标，在传统的外贸运输服务中，客户成本的降低往往意味着运费收入的减少，当然这是与运输提供者市场交易的目标相矛盾的。那末，中外运在发展现代物流的过程中，为什么要提出降低客户成本的目标，怎样才能在降低客户成本的同时达到自己的利润目标，如何去降低客户的经营成本，能否解决这些问题实际上是中外运能否实现产业升级的关键。 (一)提出降低客户经营成本的目标。 顺应现代物流的要求，中外运提出了降低客户经营成本的目标。因为降低客户的成本是现代物流的本质特征和最终目标，与传统的运输服务、仓储服务不同的是，现代物流是对企业原材料、流程清单、成品及有关信息从起点到终点的全过程的策划、实施和控制的过程，而不是单独的某一项运输或仓储等服务的交易行为，在这一过程中降低客户成本的潜力是十分巨大的，因而现代物流又被称为“第三利润的源泉”。能否降低客户的经营成本是现代物流与传统运输的一个重要区别，也是中外运能否赢得市场的关键所在。中外运提出降低客户的经营成本，并不是通过一味地降低的运输服务价格，以减少收入去实现的。而是通过我们高品质的运输配送、信息服务和供应链管理，努力实现客户的“零库存”。从而减少客户资金成本、仓储成本、管理成本和风险成本等各项费用，优化客户的资金流配置和生产决策来实现的。在这一过程中，中外运高品质的服务将在帮助客户降低经营成本的同时，获得合理的利润。 （二）如何降低客户的成本 但如何来降低客户的成本呢？物流服务降低客户成本主要是通过对企业供应链过程中的各个环节、各个因素的综合分析与控制采实现的，在这一过程中物流管理的目标并不仅仅限于运输、仓储等企业对外交易的有形费用，更重要的是通过高效率的物流配送服务降低客户的各种无形费用。日本一物流专家曾提出“物流冰山说”，将全部物流费用比喻为一座冰山，露出水面的冰山一角，只是企业直接支付给外部单位易于计算和掌握的一个部分物流费用，如运费、装卸等。还有一大部分在企业内部发生而难以明确划分和单独计算的费用，这一块费用犹如“黑暗大陆”一般潜伏在水下，也是降低企业成本的重点。据分析，在涉及企业物流的所有费用之中，对外委托物流费用占42.7％，而企业内部间接的物流成本占57．3％。中外运降低客户的成本主要从上述两个方面入手，通过动态的物流成本分析，来实现企业物流效益最大化的目标。主要表现为： 1．降低直接的运输、及配送费用。降低运输、仓储等客户对外直接交易费用是降低企业物流总成本的一个方面，过去企业在这方面采取的往往是随机、分散的运力采购方式，这种粗放型的管理一方面增加服务质量的不确定性，另一方面也增加了交易成本和管理费用，一直是企业经营成本居高不下的原因之一。而通过物流部门的运输、配送体系和专业性的管理，不仅可以很好地解决上述问题，降低各项运输、装卸费用，而且企业在流通过程中的商品损失风险也可以得到有效转移。 2．“零库存”的成本效应。实现企业的“零库存”是降低客户成本的核心因素，也是中外运物流服务的努力方向。企业库存的降低直接表现为仓储费用降低以及相关保管、管理维护费用的降低。另一方面，随着库存的降低又带来了企业其它一系列各项潜在成本的降低。 首先是资金成本的降低。由于企业长期库存的存在，导致了大量的资金的占用与积压。从金融角度看，这本身就是一笔相当可观的费用，因为资金本身是具有时间价值和机会成本的。当大量的资金处于被库存所占用的状态时既不能升值也不能转移，处于停滞与无效状态，无形中会产生巨大的利息损失或投资于其它领域而获得收益的机会成本损失。特别是在高技术产品生产领域，不管是上游的原配件库存还是下游的制成品库存都属于体积小价值高的高价值物品，占用的资金量十分巨大，这时物流降低企业资金成本的效果就更加明显。 其次是风险成本的降低。大量库存的存在，不仅提高了企业的各项成本，而且还增加了企业的经营风险。特别是在市场竞争日趋激烈的今天，市场的需求瞬息万变，企业产品升级换代的速度也在不断加快，由此造成了商品价格与需求量的时效性不断增强。库存量越大的商品面临贬值、淘汰的危险就越大。如我国的手机市场，各种型号的手机的市场价格下滑十分迅速，大量的库存积压必然导致时间上的风险损失，所以许多厂家都采取小批量、多批次的生产方式以适应风云变幻的市场竞争，所以对零库存的需求也更加迫切。同时，风险成本的另一种表现形式是商品折旧的存在，大幅度的降低库存可以将企业的相关折旧损失有效的转移出去，这也是一条降低企业成本的有效途径。 当然，“零库存”的目标是相对的不是绝对的，实际上存在着库存成本与运输成本的均衡问题。实现“零库存”的条件是对运输品质要求的提高，这必然导致运输成本的提高，当运输成本与库存成本达到均衡状态时，这时的库存处于最优化、最经济状态。所以，如何确定企业的最佳库存量，也是外运集团为客户提供的物流服务之一。 3．优化资金流，提高企业的资金效率。从局部看物流服务可以有效的促进企业降低各项成本，从整体看可以进一步改善企业的资金流状况提高企业的资金效率，由此实现从资本运营的角度提高企业的经济效益。全过程的供应链管理是全局性的而不是局部的，是长期性的而不是暂时的，这就决定了在通过物流服务降低客户成本的过程中必须注意到对企业资金流的影响与完善。实际上一个成功的物流服务项目是货物流、信息流和资金流的有机结合和高度统一。我们可以这样形容，货物流是外在行动，信息流是技术手段，而资金流是最终目标。企业的经济效益最终是由资金流的运行状况所决定的，所以物流服务中的成本管理根本上是需要以企业资金流的运转效率为基础的，企业的资金效率越高，降低成本的幅度越大，经济效益就更加明显。企业的资金流运动本质上是企业的资金在货币资本、生产资本、商品资本三种状态上的资本周转过程，资金效率即决于预付资本总量和资本周转速度两种因素。库存的降低可以直接减少企业用于生产的资本预付总量，而资本周转速度的提高是通过提高企业的物流配送速度以及在流通过程的增值服务完成的。所以，高效率的配送体系和具有增值服务能力的物流中心是提高企业资本周转速度的重要条件。 （三）降低客户成本的条件 对于一个企业来说，实施全方位的物流管理与经营是一项复杂来的系统工程，需要一定的基础条件和开拓创新的精神，如何真正达到降低客户成本的目标，需要具备以下条件： 1．高效率的综合运输、配送体系。 2．全过程的信息跟踪与服务能力。 3．具有综合服务功能的物流中心建设。 4．贴近客户的供应链分析与管理。 中外运的物流系统的构造基本上是按照上述目标进行的。 三、降低客户经营成本的实践 （一）建设中外运的物流体系 中外运物流体系建设的总体目标是：按照现代物流的标准和要求，以信息技术为依托，建立统一的作业流程和操作规范、物流体系，根据市场和客户的要求，确定主导物流产品、培育和发展集团的物流产业竞争能力。 为此，中外运正在积极推进以下几个方面的工作： 1．物流信息服务与信息管理创新 以客户为中心，建立面向市场的信息服务系统(包括客户查询系统、货物跟踪系统、客户信息反馈系统等)，通过高水平的信息服务，提高现代物流服务品质。与此同时，建立能够支撑集团综合物流服务的电脑控制、信息与操作系统，通过信息手段实行集约管理，规范业务流程，全面提升集团一体化运作能力。 2．物流配送体系的建设 在物流配送体系的建设方面，中外运积极开展物流标准化流程再造，改变集团“有点无网”、分散经营的局面，在信息技术的支撑下，各经营主体根据专业特点与区域分布，建立起分工协作的一体化经营模式，根据标准化流程实行规范运作，并且逐步进行物流组织再造，各经营主体实行销售、操作与管理等环节相分离，按照集团物流规划进行组织划分和统一布局，明确职能、严格分工，在信息技术的支撑下，按照标准流程紧密衔接，规范运作。具体表现在： (1)以所在省市为主要经营地域，建立区域性的货物集散与仓储配送中心(包括增值服务部分)。 (2)建立区域集散中心之间的低成本运输通道。 (3)建立货物集散地的信息中心。 (4)建立货物集散地和中心城市的客户服务中心。 通过上述工作在全国范围内建立高效的物流配送体系，使集团能够根据客户的需要提供适时配送服务。 3．建设物流中心 物流中心是对客户提供增值服务和物流中转的基地，中外运集团在全国各地拥有160座仓库，仓储总面积达550万平方米，并且很多仓库是和铁路专用线、集装箱堆场结合在一起，是天然的物流流转中心。为了尽快满足客户的需要，中外运已经开始在全国重点省市设立12个大物流中心，进一步加强电子化库存管理系统，并把海关、商检等部门直接请到物流中心设立办事处，使物流货物可以得到现场报关和检查，以提高通关速度，加快物资流通速度。 4．提高物流成本分析与供应链管理能力 在为客户具体的服务过程中，中外运供应链管理能力不断得到提高。如在为某一化工企业提供物流服务的过程中，结合公司内外的力量，对该企业从原材料采购、储存、销售、装卸、配送等各项成本进行了综合分析，为之提出最佳库存保有量与原材料采购计划，并为之设计了专门的物流流程，配合企业的财务部门为之建立起与物流相结合的资金流管理模型，并根据企业产品特点，使客户的物流目标得到很好体现。 （二）客户物流服务的实践 中外运在客户物流服务方面的实施措施主要是：实施大客户战略，建立大客户服务体系。在集团内迅速培训一批大客户经理，根据客户的需要组合服务产品，满足客户个性化的服务需求。下面以该集团下属公司在为摩托罗拉公司提供物流服务为例，简要介绍中外运在为客户服务方面的实践。 1．制定科学规范的操作流程 MOTOROLA公司的货物具有科技含量高、货值高、产品更新换代快、运输风险大、货物周转快以及仓储要求零库存的特点。为满足MOT0ROLA公司的服务要求，华北空运天津公司在从1996年开始设计并不断完善业务操作规范，并纳入公司的程序化管理。对所有业务操作都按照服务标准设定工作和管理程序进行，先后制定了出口、进口、国内空运、陆运、仓储、运输、信息查询、反馈等工作程序，每位员工，每个工作环节都按照设定的工作程序进行，使整个操作过程井然有序，提高了服务质量，减少了差错，杜绝了事故的发生。 2．提供24小时的全天候服务 针对客户24小时服务的需求，实行全年365天的全天候工作制度，周六、周日(包括节假日)均视为正常工作日。对操作人员(包括天津、北京机场人员)进行必要的调整，合理的安排车辆，确保全天候的运转。厂家随时出货，我们随时有专人、专车提货和操作。在通讯方面，相关人员从总经理到业务员实行24小时的通讯畅通，保证了对各种突发情况的迅速处理。 通过提供24小时的全天候服务，一方面有效地确保了MOTOROLA公司实现零库存，降低了生产成本；另一方面，通过提高流通效率，为MOTOROLA公司的产品赢得市场，提供了时间上的保障。 3．提供了门到门的延伸服务 普通货物运输的标准一般是从机场到机场。由货主自己提货。而快件服务的标准是门到门、桌到桌，而且货物运输的全程在代理的监控之中，因此，收费也较高。华北空运天津公司在对MOTOROLA公司的普通货物虽然是按普货标准收费的，但提供的却是门到门、库到库的快件规格的服务。使MOTOROLA的货物，既提高了运输时效，又保证了安全。   4．提供创新服务。 从货主的角度出发，推出新的更周到的服务项目，最大限度地减少货损，维护货主的信誉。 例如，根据华北空运天津公司在多年的运输经验，为保证了MOTOROLA公司的货物在运输中减少被盗现象，在运输中间增加了打包、加固的环节。为防止货物被雨淋，华北空运天津公司在又增加了一项塑料袋包装。虽然这些新的服务增加了我们的劳动强度和运输成本，但保证MOTOROLA公司货物的安全，减少了货损。 再如，为保证急货按时送到货主手中，增加了手提货的运输方式，解决了客户急、难的问题，让客户感到在最需要的时候，外运公司都能及时快速的帮助解决。 5．充分发挥中外运的网络优势。 经过50年的建设，中外运在全国拥有了比较齐全的海、陆、空运输与仓储、码头设施，近年来，集团公司高度重视信息网建设，已经实现了集团范围内的计算机联网，在重要口岸，实现了和海关报关系统的联网，通过国际互联网向客户提供多种信息服务，形成了以高新技术为基础的遍布国内外的货运营销网络，这是中外运发展物流服务的最大优势。全国的外运是一家，一个地方的客户就是全国外运的客户。例如，为了搞好MOTOROLA公司在全国的运输配送业务，总公司召开包括东北、华北、华东、华南、西南、西北等区域公司领导与客户一起共商服务大计，研究具体操作环节的统一服务 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。通过中外运网络，在国内为MOTOROLA公司提供服务的网点已在98个城市，实现了从提货、发运、对方派送，全过程的定点定人、信息跟踪反馈，满足了客户的要求。 6．对客户实行全程负责制。 作为MOTOROLA公司的主要货运代理之一，华北空运天津公司在对运输的每一个环节负全责，即从货物由工厂提货到海、陆、空运输、国内外的异地配送等各个环节负全责。对于出现的问题，积极主动协助客户解决，并承担责任和赔偿损失，确保了货主的利益。    外运集团作为一个已经将自身定位于综合物流企业的大型企业，虽然具备多方面的优势，但对物流的实践还处于起步与探索之中，中外运将积极配合国家的物流产业政策与发展战略，并与国内同行们一道，为共同推进物流产业在我国的发展而不懈努力。 四、中国外运集团着力于降低客户经营成本评析 本案例经作者改编，有关资料引自《现代物流国际通用管理与成功案例典范》（杨平安主编新华出版社第934～939页），以下评析观点与该公司无关，由作者负完全责任。 （一）在对物流绩效的考核中，有关物流服务经营成本的分析是其中份量很重的一块，进行物流的绩效考核，离不开对物流服务经营成本的分析。一般来说，可以从以下几个方面对物流服务成本予以分析 1．存货可得性，在物流管理中最常用的顾客服务衡量标准是存货可得性，企业需要实质性地了解存货可得性与成本之间的关系，特别是对于有很多存货品种的企业。 2．配送可靠性 3．配送频度。配送频度也是顾客服务中需要考虑的关键事项，现在一般来说大量的送货难以容纳，少量的，更频繁的送货更切合实际，配送频度进一步影响到履行不完全订货的成本。 4．定时配送。由于分销日益受到零售商左右，满足零售商的配送要求变得很重要，尤其是定时配送是在成为零售业服务的许多分销作业的一个整合部分，满足顾客严格的配送要求是顾客服务的一个重要方面。 5．订货周期时间。订货周期时间是顾客提出需求和需求得到满足之间所经历的时间在成本可以容忍的程度和较短的订货周期时间可以带来的商业利益之间，存在重要的平衡。 （二）中国外运集团着力降低客户经营成本的特点与启示 1．指导思想的确立。中国外运集团在进行目标实施前就确立其经营理念，把降低客户经营成本及其为客户提供高质量的服务精神及其他一系列理念，起到很好的动员作用。 2．降低客户经营成本的多方面展开，例如从直接的运输、配送费用方面着手，从库存管理方面着手以及以资金流等方面着手。 3．在客户物流服务上提供各种的服务方式，并规范其操作流程。 对照标准找差距，提高物流服务水平--企业物流服务检核表解析 某企业的客户物流服务检核表 检核项目 具体内容 影响客户服务的信用规定 ·在接受订单之前是否证实客户的信用 ·若允许通过往来帐户结算，订单的订货金额是否有限制 ·往来帐户结欠货款是否加以限制 ·由于客户信用的原因，在什么情况下订货不予供应 ·有无专门负责信用的人员经常与客户联系 决定接受订单的条件 ·接受订单的方法是否有限制条件(如办理订货必须经过销售人员、经纪人等或不接受电话订货) ·是否要求客户必须在某一指定接受订单的地点办理订货 ·订单上要求填写哪些信息 ·要求哪些许可或根据(如正式采购单、限制电话订货或口头订货) ·当订购单与销售条件抵触时采取何种对策 供应短缺的货物 ·有无适当的分配政策 ·是否合法 ·是否有专人负责随时与客户、客户服务人员和销售人员联系，听取他们的意见 客户服务组织及人员 ·对客户服务的任务是否有明确规定 ·物流经理是否为完成其任务掌握了必需的工具，包括人员、信息系统、通讯等 ·物流经理是否具有足够的职权 ·物流部门是否有正式的人员遴选和培训政策 ·客户服务人员是按用户帐号指定，还是按产品类别指派 ·物流经理在同客户联系中花费大量时间，有政策为依据吗 ·是否规定了订货中止及时间表，并通知客户服务人员、销售人员和客户 ·是否对客户展开了以提高可靠性为基础的促销计划 ·该计划实际上是否更可靠 ·是否制定了下面几方面的标准时间 ·订单的输入传送 ·无例外的订单处理 ·订单的拣选及装运 ·填开发票 ·中转及发货 特殊订货及变更 ·对于紧急装运是否额外收费 ·对于电话订货是否额外收费 ·是否制定有管理订单变更的规则，包括根据原始约定的装运日期，要求中止或改变提前订货时间，即客户发出订单，企业接受订货、备货、要车发运，直到收到订货所需全部时间等 ·订货回收的条件有哪些规定 ·是否制定有关订货周期变更的规定 ·对于取消或减少订货数量，是否规定有相应的惩罚条款 库存缺货和延期交货的处理 ·在部分或全部缺货情况下，是否相应选择采取如下措施： ·保留订单直到库存补充到货后再全部发运 ·部分装运，其余缺货部分待到货后再发运 ·部分装运，其余缺货部分取消 ·缺货项目以替代品代用 ·取消全部订单订货 ·是否建立了订货处理系统的子程序，以根据每一客户的要求处理缺货及其它例外情况 ·如果可用替代品，是否制定了有关包装、尺寸、颜色、式样、型号及价格等方面的 标准 ·对于缺货是否规定有应采取的有效预防措施 ·发生缺货是否规定有及时通知客户有关情况的条款 交货时间 ·是否清楚地规定了关于在买方生产车间工作地点或其它地点按时交货的责任范围并为客户所周知 ·要求客户的条件是否明确并让客户知道（如24小时的电话联系) ·是否建立有关于延期交货客户有权索取赔偿费的管理规则 索赔、退货及其它要求 ·关于接受退货是否建立有明确的规定 ·对于非运输索赔、延期交货赔偿费及其它要求等等事项的处理，是否建立有相似的规定 ·有无明文规定检查客户服务人员同客户之间的联系(如通过电话或通信方式) 销售及客户服务的权限 ·是否允许销售人员确定装运日期，或是使用标准的前置时间 ·是否允许销售人员确定装运地点，还是使用标准的决策规则 ·销售人员和客户服务人员在参与以下各项活动中是否确定有相应指导方针 ·前景调查 ·运输商赔偿 ·其它申诉 ·产品调查 ·补充订货 ·商品服务 ·产品控诉 ·订单处理 ·技术支持 ·交货投诉 ·订货情况报告 ·装运追踪 ·结算问题 ·内部销售以及个别企业特定的其它权限领域。 投诉程序及上诉的权利 ·有无管理投诉的标准程序 ·在一定金额以下的退换货物投诉有无解决的政策 ·授权低层管理人员解决客户投诉，是否与良好的商业习惯做法相一致 ·有无一个标准政策指导企业与客户保持联系，通知有关提出投诉或索赔的处理进行情况 ·有无建立当客户的投诉不能得到满意解决时，需转移高管理层处理的程序 ·客户是否知道他们的上诉权利 最小订货批量及标准订货批量 ·最小订货批量是按装运单位，还是按货币价值确定 ·如果是按装运单位确定，则该单位能否反映现行实物配送要求实现的经济原则 ·如果是按货币价值确定，则所确定的数额是否合理 ·最小订货批量是否足够大以阻止客户零敲碎打，现要现买，增大企业费用支出；但又不是太大，使客户望而却步，不来购买 ·是否有标准订货批量，使客户便于按整个托盘、卡车或货车计算 ·当装运的货物超过了一车，但又装不满两车时，对于超过的数量如何处理，有无规定 ·为了最好地利用运输工具，企业是否保留有选择权可以增加或减少装运一些“变更项目” ·对于非标准订货是否规定有惩罚或额外收费条款 ·客户服务人员是否承担协助客户提高订货工作质量和利用最经济的订货批量的任务 订货周期及提前订货时间 ·销售人员和客户服务人员是否按提前订货时间向客户开价 ·根据产成品库存情况确定的提前订货时间是否符合实际 ·确定的提前订货时间是否以实现最大运输经济为基础并与竞争要求相 ·在买卖双方间是否规定了提出运输索赔的责任 ·销售公司是否确定有货币限额，在此限额之下可不予受理有关索赔等争议事项 ·对于运输商索赔是否也规定了类似的货币限额 客户使用自备车辆提运订货 ·是否允许客户自备车辆提货 ·为了最大限度减少干扰仓库正常业务，是否确定有提前订货时间和预先通知仓库的规定 ·对于提取订货是否确定有最小订货批量 ·如果允许给予运费折扣，是否合法 产品回收的规定 ·产品的批号识别标志和管理是否足以保证将不合格产品全部回收处理 ·规定的全部要求是否众所周知 ·客户是否认识在参与和执行安全法回收产品活动中所承担的责任 ·通讯及信息系统执行产品回收是否适当 定制产品 ·对于定制产品超过或不足生产负荷，是否建立了有关政策 ·对于取消或变更订货，是否规定有惩罚条款 库存政策 ·是否以期望的客户服务水平为基础，制定全面的库存政策 ·它是否适当 ·是否建立了能够覆盖所有可能发生事件的决策规则 ·有无开发研制适当的检查及反馈系统以调整必要的生产计划及库存水平 ·企业是否本身承担义务致力于建立有效的预测系统 ·企业是否确定了可接受的缺货水平?是按产品项目还是按货币价值确定 ·对于库存投资需要额及其隐含的利润贡献额是否进行了充分地探究并详细予以说明 ·对于利用航空运输、业务量小的中心仓库、价值高的库存产品等是否考虑有不同的库存政策 客户服务水平及标准 ·是否使用公认的市场调查方法对客户的需求如服务水平、运输方式等等，进行了充分的研究 ·对于竞争对手的客户服务水平是否同样进行了研究 ·对于客户服务水平及标准是否相应地阐述予以确定 ·对于客户愿意以交货速度换取提高交货可靠性的要求，是否进行了充分的调查研究 ·对于迅速答复客户提出的关于订货办理情况及其它询问事项是否制定有标准 ·是否建立了一个发展的系统以根据标准检查客户服务工作情况并能将信息及时反馈给各有关方面     本案例有关资料引自《现代物流国际通用管理与成功案例典范》（杨平安主编新华出版社第961～964页），以下评析观点与该公司无关，由作者负完全责任。 （一）企业开展物流服务的重要性自不待言，但在物流的实际工作中都往往会出现这样那样的问题，降低物流服务水平，最终影响了企业竞争力的完善和提高，如何提高物流服务工作的质量管理是一个很重要的问题。企业实施物流服务管理的内容及流程一般如下：首先要进行的是物流服务工作信息的收集，根据收集到的信息然后进行第二步，即进行企业物流服务现状分析，根据现状分析的结果，紧接着便实施第三步：确立物流服务的内容，形式及水平，建立物流服务机制，最后一步便是对物流服务机制进行追踪调查，寻找有待改进和完善的地方。 （二）在确定了物流服务管理的内容和流程以后，对物流工作的评价便提到日程上来了，因为对于一个企业来讲，有能力对完成的工作进行衡量和评价，才有能力实施相应的控制，管理就是有效的控制客户物流服务工作也必须进行相应的检查和评价。而衡量有价值的物流服务要素的方法有： ①行为模式评价法 ②“货方备忘录”评价法 ③“客户物流服务检核表”评价法，此法运用系统的提问方式，联系企业实际情况，引导物流经理进行检查、分析、综合，据以制定相对全面的物流服务政策。本案例采用的便是这种方法。 （三）本案例的一个突出的特点便是它以图表的形式细化了物流服务检核的各个方面，具有很强的可操作性，适合相关的企业学习和借鉴。 JC Penney公司质量管理创新案例评析 一、JC Penney公司配送中心的基本情况 JC Penney公司位于俄亥俄州哥伦布的配送中心，每年要处理900万种订货，或每天25000笔订货。该配送中心为264家地区零售店装运货物，无论是零售商还是消费者的家中，做到48小时之内把货物送到所需的地点。哥伦布配送中心有200万平米设施，雇用了1300名全日制员工，旺季时有500名兼职雇员。JC Penney公司接着在其位于密苏里州的堪萨斯城、内华达州的雷诺以及康涅狄格州的曼彻斯物的其他三个配送中心里成功的实施了质量创新活动，能够连续24小时的为全国90%的地区提供服务。 二、JC Penney公司的质量管理创新 JC Penney公司感到真正的竞争优势在于优质的服务；管理部门认为，这种服务的优势应归功于80年代中期该公司所采取的三项创新活动，即质量循环、精确至上以及激光技术。 1、质量循环：小改革解决大问题 1982年，JC Penney公司首先起动了质量循环活动，以期维持和改善服务水准。管理部门担心，质量服务的想法会导致管理人员企图简单地花点钱来“解决问题”。然而，代之以这些解决办法的，是经慎重考虑后提出的一系列小改革，解决了工作场面所中存在的一些主要问题，其中包括工人们建议创建的中央工具库，用以提高工作效率和工具的可获得性。 2、精确至上：不断消除物流过程的浪费 精确至上的创新活动旨在通过排除收取、提取和装运活动中存在的缺陷，以提高服务的精确性。因此，提供精确的顾客信息和完成订货承诺被视为头等大事。显然，在该层次上讲求服务的精确性，意味着该公司随时可以说出来某个产品项目是否有现货，并且当有电话订货时，便可以告知对方何时送货上门。该公司需要提高的另一个精确性与在卖主处提取产品有关。为了确保产品在质量和数量上的正确，JC Penney公司针对每次装运中的某个项目，进行质量控制和实际点数检查。如果存在着差异，将对订货进行100%的检查。与此同时将对2.5%的装运进行审计。订货承诺的完成需要把主要精力放在提高精确性上，为此该公司的配送中心经理罗杰·库克曼(Roger KerKman)说道：“我们曾一直在犯错误，想在商品义付给顾客之前就能够进行精确的检查”但问题是，在质量循环中是否已找到了解决办法，或者能够对该过程进行自动化。对此，库克曼感受觉到：“只有依赖计算机，人们才有能力进行精确的检查。”于是，该公司开始利用计算机系统进行协调，把订购商品转移到“转送提取 (forward pick)”区域，以减少订货提取者的步行时间。 3、激光扫描技术：用科技改进质量管理 第三项质量管理创新活动是应用激光扫描技术，以99.9%的精确性来跟踪230000个存货单位（SKU）的存货。JC Penney公司最初的密尔沃基的配送中心是用手工来处理各种产品项目的储存和跟踪的，接着便开始用计算机键盘操作替代手工操作，这一举动使产品项目的精确性接近了80%。而扫描技术则被看作是既提高记录精度，又提高记录速度的手段。但是，刚开始启动扫描技术时的结果并不理想，因为一系列的扫描过程需要精确的读取每一个包装盒子上的信息。然而，在某些情况下，往往需要所描四次才获得一次读取信息。看来，JC Penney公司需要一种系统，能够按每秒三次的速度，比任何角度读取各种包装尺寸的产品信息。于是，公司内部的系统支持小组优化了硬件和软件来满足这一目的。其结盟果是。该配送中心的四个扫描站耗资12000美元，削减了每个扫描站所需的16个键盘操作人员。 三、质量管理创新需要协调员工与技术的关系 看来，“加重工作”的质量循环与“减轻工作”的技术应用之间，会产生一种有趣的尴尬境地。JC Penney公司需要在引进扫描技术的同时，还要保持其既得利益和改进成果。然而，该公司在时间上的选择却是完美的，因为公司在大举扩展的同时将需要增加雇员。于是，该公司便告诉其雇员，技术进步将不会导致裁员。 四、JC Penney公司质量管理创新的评析 本案例由作者改编，主要资料引用于《物流管理—供应链过程的一体化》（美、鲍尔索克斯、克劳斯，机械工业出版社1998年8月第322—323页）。以下评析观点与该公司无关，由作者负完全责任。 1、基本特点 （1）更新质量管理观念：让质量的小改革循环起来。提高质量管理水平是一个渐进的过程，是从小变到大变，从量变到质变的过程，该公司明确重点，进行一系列小的质量改进工作，积少成多，积小成大，终于解决了主要问题。而且，这是效率高、成本低的质量管理改进方法。 （2）在过程中改善质量：追求精确至上的质量管理流程。把物流服务的精确性与物流运作的精确性结合起来，有机地融合到质量管理过程中，不断消除物流过程的浪费和缺陷，不断优化物流过程的程序和运作方法，不断提升服务质量标准，追求质量的改善和完美。 （3）创新质量管理方法：应用现代技术增强质量管理能力。质量标准是不断发展的，质量管理同样需要发展。如何通过质量管理创造新的效益，创造更高水平的管理能力，是企业管理的重要问题。只有运用现代高新技术能够有效地促进企业质量管理发展。 （4）协调企业人机矛盾：确保质量管理的顺利发展。该公司质量管理过程已反映出人机的矛盾情况，借助企业发展的机遇比较好地解决了。 2、主要启示 质量管理一直以来是我国广大企业关注和重视的问题，创造了许多行之有效的管理方法。但是，质量管理是无止境的发展过程，需要企业在经营活动中不断追求。JC Penney公司在质量管理创新的方法和经验就值得我们学习：第一，质量管理是日常管理工作，需要关注小的地方，认真对待每一个问题，坚持天天改造，实现天天改进。第二，质量管理需要有不断更新的观念和方法。面对新的环境和新的需要，企业质量管理会有新的改变，只有更新思想、创新方法，才能实现企业质量管理目标。第三，积极探索和引用现代技术来推动企业质量管理的发展，第四，协调企业内部各部门、各环节、各种资源要素之间的关系，形成企业高效有序的质量管理运行机制；协调企业外部的相关关系，为企业质量管理创造良好的发展环境。 3、有待讨论的问题 （1）企业物流质量管理应如何处理好人员与技术的关系？ （2）质量的认识在不断发展，物流在不断发展，企业怎样才能确定有效的质量管理战略？ （3）在供应链体系中，如何统一多个企业的质量标准和管理制度？ （4）从质量管理角度分析，应如何协调和统一柔性化物流服务与精益化物流服务？ （5）你认为贯彻质量标准体系与企业文化建设如何协调？ （6）怎么样推动企业质量管理创新？ 如何做好企业物流效率的评估与监督— “短期工作进度表”法分析 一、基本情况 某企业采用“短期工作进度表”方法对物流效率进行评估和监督，具体的操作是检查每名物流员工在小段时间内的活动，对每项工作分配一定数量的时间，然后按照下列原则安排每个员工的工作进度表：