QC小组活动

QC小组活动 2009 年 11 月 8 日星期日 首页 关于我们 公司新闻 业绩展示 业务能力 项目招商 技术平台 企业文化 企业 OA 首页 关于 QC 质量管理基础知识 关于 QC 质量管理基础知识 目 录 第一章 Q C 小组概述 第一节 质量与质量管理 第二节 QC 小组的概念与分类 第三节 QC 小组活动的宗旨和作用 第四节 QC 小组的产生与发展 第二章 QC 小组的组建 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第三章 组建 QC 小组的原则 QC 小组的成员及对其要求 QC 小组组建程序与注册登记 QC 小组、课 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 注册登记表 QC 小组课题注册要求 QC 小组活动的基本条件 QC 小组活动的程序 QC 小组活动成果类型 QC 小组活动成果报告的整理 QC 小组成果发表的意义和作用 调查表的应用及步骤 分层法的应用及步骤 排列图的应用及步骤 因果图、树图的应用及步骤 关联图直方图的应用及步骤 QC 七种工具简表 其它工具及常用图表简介 QC 小组活动成果的评审 QC 小组的激励 全面质量管理负责人的职责、及工作内容 全面质量管理部门负责人 工作责任制度 QC 小组活动 第一节 第二节 第四章 QC 小组活动成果 第一节 第二节 第三节 第五章 几种成果报告工具及应用方法 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节 第七节 第六章 QC 小组活动成果的 评审与激励 第一节 第二节 第七章 全面质量管理的职责、 全面质量管理的职责、工作内容及责任制度 第一节 第二节 第一章 Q C 小组概述 本章从质量与质量管理开始，概要讲述了什么是 QC 小组，它们是如何分类的，以及 QC 小组活 动的宗旨和作用，重点掌握内容: 1. 质量的定义; 2. 质量管理(QC); 3. 全面质量管理(TQM); 4. 5. 6. 7. QC 小组的概念; QC 小组的性质和特点; QC 小组的分类; QC 小组活动的宗旨和作用。 第一节 1、质量的概念 在社会主义市场经济条件下，“质量”日益成为人们议论的热门话题。“质量是企业的生命”， “质量兴市”，“质量兴国”，“提高产品(或服务)质量人人有责”等等。这些口号的提出与传播， 更加引起人们对质量的关注。 什么是质量呢?国家 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 GB/T19000—2000 idt ISO9000:2000 给出质量的定义是:“一组固有 特性满足要求的程度。” 注 1:术语“质量”可使用形容词，如:差、好或优秀来修饰; 注 2:在这里，“固有的”就是指某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性。 特性:可区分的特征: 注 1:特性可以是赋予的或固有的; 注 2:特性可以是定性的或定量的; 注 3:有各种类型的特性: ------物理的(如:机械的、电的、化学的或生物学的特性) ------感官的(如:嗅觉、触觉、味觉 、视觉、听觉) ------行为的(如:礼貌的、诚实、正直等) ------时间的(如:准时性、可靠性、可用性) ------人体工效的(如:生理的特性或有关人身安全的特性) ------功能的(如:飞机的最高速度) 2、质量管理 质量管理(Quality Control，简称 QC)思想与实践早在三千多年前就有，不过当时基本上都属于 经验式管理。真正把质量管理作为科学管理的一个组成部分，在企业中有专人负责质量管理工作， 则是近百年来的事。质量管理的发展，按照解决质量问题所依据的手段和方式来划分，大致经历了 三个阶段: 第一个阶段是质量检验阶段，大约是在第二次世界大战以前。当时的质量管理主要限于质量检 验，即按照事先确定的产品(或零部件)的质量标准，通过严格检验来控制和保证出厂或转入下道工 序的产品(或零部件)的质量。 质量与质量管理 第二个阶段是统计质量控制阶段，大致是第二次世界大战开始至 50 年代末期。这一时期，由于 战争需要大量军需品，而使检验工作的弱点突出了，影响了军需品的供应。因此，美国政府和国防 部组织专家制定战时质量控制标准。 第三个阶段是全面质量管理阶段，大约是从 50 年代末、60 年代初期至今。这一时期，由于生产 力迅速发展，科学技术日新月异，市场竞争加剧，管理理论的发展等，对质量管理提出了一系列新 的要求。美国通用电气公司的质量经理菲根堡姆在 1961 年出版了《全面质量管理》一书，他指出: “全面质量管理是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、 设计、 生产和服务， 把企业各部门的研制质量、 维持质量和提高质量的活动构成为一个有效的体系。 ” 在 GB/T19000-2000 idt ISO9000:2000《质量管理体系----基础和术语》中明确写道:质量管理(QM) 是“在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。” 全面质量管理与传统的质量管理相比较，有以下几个特点: (1)全员参加的质量管理。上至经理，下至每一位员工，人人关心产品(或服务)质量，人人做好 本职工作，广泛开展质量管理小组活动，经过全体人员的努力，为顾客提供满意的产品或服务。 (2)全过程地质量管理。它包括了从市场调查研究，产品的开发设计、生产制造、销售直到售后 服务的全过程的质量管理。把产品质量形成全过程的各个环节和有关因素控制起来，做到以预防为 主，防检结合，重在提高。 (3)运用多种科学方法的质量管理。这是根据实际情况，广泛、灵活地运用多种多样的科学方法 来分析和解决质量问题，其中特别要注意把专业技术、组织管理、统计方法有机地结 合起来，以使 质量管理建立在科学的基础上。 3、开展全面质量管理与实施 ISO9000 族标准的关系 从本质上讲，全面质量管理与实施 ISO 9000 族标准是有许多共同点的。它们都以保证满足顾客 需要为基本目标;都强调是领导的作用;都认为建立质量体系是核心;都要求全过程、全要素、全 员的管理;都重视审核与评审;都强调不断改进。并且是按照 PDCA 的科学程序进行改进。标准具有 一致性，在一定时期内保持相对稳定，是企业质量管理的基本要求;而全面质量管理则始终不断地 寻求改进机会，达到更高的要求。两者是静态和动态、基础和发展的关系。因此，在实践中，开展 全面质量管理和实施系列标准不是相互对立的，而是相互补充、相互促进的。在不断深化改革强化 科学管理的同时实施系列标准，不是要把已有的质量体系推翻，一切从头开始建立一个新的体系; 而是根据系列标准的要求，对现行的质量体系进行改造和完善，从而使质量管理更加规范、有效。 从狭义的角度上讲，开展发电企业质量管理，直接关系到企业的经济效益。 第二节 小组的概念 1、QC 小组的概念 关于 QC 小组的概念，在 1997 年 3 月 20 日由国家经贸委、财政部、中国科协、中华全国总工会、 共青团中央、中国质量管理协会联合颁发的“印发《关于推进企业质量管理小组活动意见》的通知” 中指出，QC 小组是:在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和 现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的的组织起来，运用质量 QC 小组的概念与分类 管理的理论和方法开展活动的小组。 这个概念包括了以下四层意思: (1) 参加 QC 小组的人员是企业的全体职工，不管是高层领导，还是一般管理者、技术人员、服 务人员，都可以组织 QC 小组; (2) QC 小组活动选择课题是广泛的，可以围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题来 选题; (3) QC 小组活动的目的是提高人的素质，发挥人的积极性和创造性，改进质量，降低消耗，提 高经济效益; (4) QC 小组活动强调运用质量管理的理论和方法开展活动，突出其科学性。 小组的性质和特点 2、QC 小组的性质和特点 1)QC 小组的性质 QC 小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式，是企业员工参加企业民主管理的 经验同现代科学管理方法相结合的产物。QC 小组同企业中的行政班组、传统的技术革新小组有所不 同。QC 小组与行政班组的主要不同在于: (1)组织的原则不同。行政班组一般是企业根据专业分工与协作的要求 ，按照效率原则，自上由 下地建立的，是基层的行政组织;QC 小组通常是根据活动课题涉及的范围，按照兴趣或感情的原则， 自下而上或上下结合组建的群众性组织，带有非正式组织的特性; (2)活动的目的不同。行政班组活动的目的是组织职工完成上级下达的各项生产经营任务与技术 经济指标;而 QC 小组则是以提高人的素质，改进质量，降低消耗和提高经济效益为目的，组织起来 开展活动的小组; (3)活动的方式不同。行政班组的日常活动，通常是在本班组内进行的;而 QC 小组可以在行政 班组内组织，也可以是跨班组、甚至是跨部门、跨车间组织起来的多种组织形式，以便开展活动。 QC 小组与传统的技术革新小组也有所不同。虽然有的 QC 小组也是一种“三结合”的搞技术革新 的组织，但传统的技术革新小组侧重于专业技术进行攻关;而 QC 小组不仅活动的选题要比技术革新 小组广泛得多，而且在活动中强调运用全面质量管理的理论和方法，强调活动程序的科学化。 2)QC 小组的特点 从 QC 小组活动的实践来看，QC 小组具有以下几个主要特点: ? 明显的自主性。 QC 小组以职工自愿参加为基础，实行自主管理，自我教育，互相启发，共同提高，充分发挥小 组成员的聪明才智和积极性、创造性。 ? 广泛的群众性。 QC 小组是吸引广大职工群众积极参与质量管理的有效组织形式，不仅包括领导人员、技术人员、 管理人员，而且更注重吸引在生产、服务工作第一线的操作人员参加。广大职工群众在 QC 小组活动 中学技术、学管理，群策群力分析问题，解决问题。 ? 高度的民主性。 这不仅是指 QC 小组的组长可以是民主推选的，可以由 QC 小组成员轮流担任课题小组长，以发 现和培养管理人才;同时还指在 QC 小组内部讨论问题，解决问题时，小组成员间是平等的，不分职 位与技术等级高低，高度发扬民主，各抒已见，互相启发，集思广益，以保证既定目标的实现。 ? 严密的科学性。 QC 小组在活动中遵循科学的工作程序，步步深入地分析问题，解决问题;在活动中坚持用数据 说明事实，用科学的方法来分析与解决问题，而不是凭“想当然”或个人经验。 3、QC 小组的分类 对 QC 小组进行分类，是为了便于对小组活动进行指导，以及在成果发表交流与评选优秀 QC 小 组时便于管理。因此，按照 QC 小组参加的人员与活动课题的特点，把 QC 小组分为“现场型”、“管 理型”、“服务型”、“攻关型”四种类型。2000 年在中质协 QC 小组诊断师提高班培训中，特别提 出了第五种 QC 小组类型“创新型”。 (1 )现场型 QC 小组 它是以班组和工序现场的操作工人为主体组成，以稳定检修工序质量，提高电能产品质量，降 低消耗，改善生产环境为目的，活动的范围主要是在生产现场。这类小组一般选择的活动课题较小， 难度不大，是小组成员力所能及的，活动周期也较短，比较容易出成果，具有一定的经济效益。 (2)服务型 QC 小组 这种 QC 小组类型，原本是指企业中不是从事基本生产劳动的职工组成的 QC 小组，即是由企业 中的辅助人员和服务人员组成的 QC 小组;后来由于 QC 小组由工业企业逐步推广至服务行业、旅游 业等，服务型 QC 小组是专门指那些由从事服务工作的职工群众组成的，以推动服务工作标准化、程 序化、科学化，提高服务质量和经济、社会效益为目的，活动范围主要是在服务现场。这类小组与 现场型 QC 小组相似，一般活动课题较小，围绕身边存在的问题进行改善，活动时间不长，见效较快。 虽然这类成果经济效益不一定大，但社会效益往往比较明显。 (3) 攻关型 QC 小组 攻关型 QC 小组通常是由管理人员、技术人员和运行、检修人员三结合组成，它以解决技术关键 为目的，课题难度较大，活动周期较长，需投入较多资源，通常技术经济效果显著。 (4) 管理型 QC 小组 它是由管理人员组成的，以提高业务工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平为目的。 这类小组的选题有大有小，如只涉及本部门具体管理业务工作方法改进的，可能就小一些;而涉及 到全企业各部门之间的协调的课题，就会较大，课题难度也不相同，效果也差别较大。 (5)创新型:创新型包括以上四种，小组类型课题方面的内容，主要在课题内容未有先例和别 人做过的创新方面的课题。 把 QC 小组分为以上五类的目的，是为了突出小组活动的广泛性、群众性;是为了便于分类发表 交流，分类进行评价选优，以体现“公平”，并照顾到各个方面，有利于调动各层人员的积极性。 这种分类也不是绝对化。“现场型”QC 小组，有时也可能是“攻关型”或“服务型”。这里特 别要强调，企业应十分重视发动生产、经营、服务现场的广大职工参加 QC 小组活动。因为他们是企 业生产、经营、服务活动的主体，占企业员工的大多数，只有把他们都发动起来，围绕企业和员工 所关心的各种问题积极开展各种改进活动，提高自身素质，保证工作质量，为企业发展献计献策， 并付诸行动，才能使整个企业做到安全文明生产发供电和开展多种经营活动。例如红雁池发电厂 1998、1999 年在自治区发布获“省优”，1999 年的成果《利用机组大小修开 展技术比武》是由教育 科人员的一项管理型成果，目前，管理型成果较少。 第三节 1、QC 小组活动的宗旨 QC 小组的宗旨，即 QC 小组活动的目的和意义，可以概括为以下三个方面。 1) 提高职工素质，激发职工的积极性和创造性 这是开展 QC 小组活动的着眼点，是企业管理从以物为中心的传统管理向以人为中心的现代管理 转变的体现。假如说人们按规定做好自己的本职工作是为了保住自己的工作岗位和一定的收入，是 “为生活所迫”，那么开展质量管理小组活动，则是在平凡的工作岗位上进行创造性劳动。他们自 找问题，与同伴一起进行研究分析，解决问题，因而改进工作及周围环境，从中获得成功的乐趣， 体会到自身价值和工作的意义，体验到生活的充实与满足。人们有了这样的感受，便会产生更高的 工作热情、激发出巨大的积极性和创造性，自身的潜在智力与能力才会得到更大限度的发挥。这样， 企业才能充满活力，呈现出生机勃勃的局面。这是任何一个企业得以在激烈竞争中立于不败之地的 基础。 2) 改进质量，降低消耗，提高经济效益 降低消耗，既包括物质资源的消耗，也包括人力资源的消耗。它是降低成本的主要途径，也是 提高经济效益的最大潜力所在。这一方面要依赖于技术进步;另一方面则依赖于人们的效率观念与 节约观念的增强。通过开展 QC 小组活动，从自己和自己身边做起，不断提高生产、服务效率，节约 点滴物质消耗，提高物质资源的利用率。这样的群众性实践活动不仅可带来直接的降低消耗的效果， 而且能增强人们的效率意识与节约意识，提高人们爱惜资源、节约资源消耗的自觉性。这将长远地 影响人们的行为。因此，QC 小组活动必须以提高质量，降低消耗，提高经济效益为宗旨，注意选择 有关方面的课题，开展扎实的活动，取得实效。 3) 建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场 现场是职工从事各种劳动，创造物质财富和精神文明的直接场所。人的一生几乎有三分之一的 时间是在现场度过的。因此，通过开展 QC 小组活动，改善现场管理，建立一个文明的、心情舒畅的 现场是至关重要的。 日本企业普遍开展的“5S”活动，是加强现场管理，创造良好劳动环境的重要内容和有效方法。 所谓“5S”，就是整理、整顿、清扫、清洁、素养。因为这五个词的日语罗马字拼音均以“S”开头， 故简称“5S”。 整理(SEIRI):将现场需要的东西与不需要的东西分开，把不必要的东西处理掉。如撤去不需要 的设备、管线、工具、模型和个人物品等。 整顿(SEITON):把要用的东西，根据使用 频度分别放置，使常用的东西能及时、准确地取出， 保持必要时马上能使用的状态和谁都能了解的状态。如放置场所与通道的标志、放置物品及其管理 QC 小组活动的宗旨和作用 者的标志等。 清扫(SEISO):去除现场的脏物、垃圾、污点，经常清扫、检查，形成制度，采取根治污物的对 策。如彻底改善设备漏水、漏油、漏汽以及易落下灰尘等状况。 清洁(SEIKETSU):企业、现场、岗位、设备时时保持干净状态，保持环境卫生。如定期进行卫 生、安全检查，采取防止污染、噪声和震动的对策，使现场明亮化。 素养(SHITSUKE):要加强修养，美化身心，做到心灵美、行为美。人人养成良好的习惯，自觉 遵守和执行各种规章制度和标准。 上述活动内容，都可以纳入“现场型”QC 小组的活动课题，使现场职工都能开展 QC 小组活动， 从而有效地改善现场环境。职工在这样的环境中劳动、工作会心情舒畅，有助于产生向心力与归属 感，进而做到“以企业为家”，激发士气，提高质量与效率，形成良好的氛围，优化企业的形象。 在以上三条宗旨中，关键的一条是提高职工的素质，激发职工的积极性和创造性。因为只有人 的责任心很强、技术业务能力很高，又有极大的积极性和创造性，才会千方百计地提高质量，降低 消耗，提高经济效益，也才会建立起文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。而后两个方面的 实践，又会反作用于职工素质、积极性、创造性的进一步提高。所以，QC 小组活动的这三条宗旨是 相辅相成的，缺一不可的。 2、QC 小组活动的作用 在开展 QC 小组活动中，只有坚持以上宗旨，就可以起到以下几方面的作用: (1) 有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质; (2) (3) (4) (5) 有利于预防质量问题和改进质量; 有利于实现全员参加管理; 有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神; 有利于改善和加强管理工作，提高管理水平; (6) 有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力，从而使职工岗 位成才。 一个国家的产品质量和服务质量如何，是这个国家的国民素质的反映，这关系到国民经济全局 的发展及该国在全球经济中的地位，一个企业的产品、工作、服务质量如何则关系到企业在市场经 济中的地位，甚至关系到企业的兴衰。因此，人人牢固树立质量意识，通过积极开展 QC 小组活动， 不断改进产品质量、工作质量、服务质量，就不单单是关系个人利益的行为，而是一件具有关系企 业兴衰重大意义的工作。 因此，QC 小组活动必须以提高质量，降低消耗， 提高经济效益为宗旨，注意选择有关方面的课 题，开站扎实的活动，取得实效。 第四节 QC 小组的产生与发展 1962 年，日本首创了 QC 小组，并把广泛开展 QC 小组活动作为全面质量管理的一项重要工作，QC 小组国际会议。 第二章 QC 小组的组建 本章主要讲述了 QC 小组组建的原则，小组成员及其要求，以及组建程序与注册登记等，重点掌 握: 1.组建 QC 小组的一般原则; 2.QC 小组长的职责; 3.QC 小组成员的要求; 4.QC 小组组建程序; 5.QC 小组的人数; 6.QC 小组的注册登记。 第一节 组建 QC 小组的原则 QC 小组，是开展 QC 小组活动的基本组织单位。组建 QC 小组的工作做得如何，将直接影响 QC 小 组活动的效果。为了做好组建 QC 小组工作，必须坚持“自愿参加，上下结合，实事求是，灵活多样” 这一基本原则。 1、自愿参加，上下结合 “自愿参加”，是指在组建 QC 小组时，小组成员对 QC 小组活动的宗旨有了比较深刻的理解和 共识，并产生了自觉参与质量管理，自愿结合在一起，自主地开展活动的要求。 强调自愿参加，并不意味着 QC 小组只能自发地产生，更不是说发电企业的管理者就可以放弃指 导与领导的职责。这里讲的“上下结合”，就是要把来自上面的管理者的组织、引导与启发职工群 众的自觉自愿相结合，组建本企业的 QC 小组。没有广大职工群众自觉自愿参加 QC 小组活动，QC 小 组活动就会停滞不前，QC 小组就没有生命力。 2、实事求是，灵活多样 组建 QC 小组，是为了给广大员工参与企业管理与不断改进提供一种组织形式。员工自愿结合成 各种类型的 QC 小组，围绕企业的经营战略、方针目标和身边存在的各种问题，形式多样地、自主地 开展活动，从而有效地推动企业目标的实现和自身素质的提高。 由于各个企业的特点不同，乃至于一个企业内部各个部门的特点也不同，在组建 QC 小组时，形 式可以灵活多样。从解决实际问题的需要出发，组成适宜类型的 QC 小组，以方便活动，易出成果。 不要搞一个模式、一刀切。比如，一些本公司内跨班组、跨专业、跨部门组织，三结合技术攻关型 QC 小组或多种组合的“自主管理小组”等模式多样，不拘一格。这样就可以使 QC 小组这一群众参与 管理的有效组织形式，如同百花园中争奇斗艳的鲜花一样，呈现出百花齐放的蓬勃局面。 第二节 QC 小组成员主要包括组长和组员 1、QC 小组组长的职责及对其要求 (1) QC 小组组长的职责 QC 小组的成员及对其要求 QC 小组组长是 QC 小组的核心人物，一个 QC 小组能否有效地开展活动，组长起着重要的作用。 QC 小组组 长可以是自荐并经小组成员认可的，也可以是由小组成员共同推举的。 QC 小组组长的 基本职责，就是组织领导 QC 小组有效地开展活动。组长是一个 QC 小组的组织领导者。在 QC 小组组 建时，他要负责向有关部门办理 QC 小组的注册登记手续;QC 小组组建后，他要负责组织小组成员制 定 QC 小组活动 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ，组织人员分工，带领组员按计划开展活动，负责保管 QC 小组活动的原始记录， 参加上级主管部门召开的有关 QC 小组活动的会议，并向组员传达。总之，QC 小组活动自始至终都贯 穿着组长的组织领导，这里需要强调的是 QC 小组组长的组织领导作用，不是靠行政命令，而是靠自 己对 QC 小组活动的高度热情、积极奉献、言传身教以及模范带头的行动团结全体组员、激励全体组 员与自己一道主动有效地开展 QC 小组活动。 QC 小组组长的具体职责可概括为以下三个方面: ? 抓好 QC 小组的质量教育。“全面质量管理始于教育，终于教育”，开展 QC 小组活动，也应 自始至终抓好教育不放松。通过教育，增强全体组员的质量意识、问题意识、改进意识、参与意识、 市场意识、竞争意识，加深对 QC 小组活动宗旨的理解。这样才能激发组员参加 QC 小组活动的积极 性和主动性，才能使全体组员统一认识、统一意志，为小组活动打下坚实的思想基础;通过教育， 使组员对开展 QC 小组活动的科学程序和有效方法能正确理解，并且结合活动，实际灵活运用，这是 保证小组活动能够按计划取得预期成果的重要保证。当然这种质量教育不可能是一次奏效、一劳永 逸的，而是要通过多种形式——包括听课、成果交流、活动实践中学习等，不间断地进行，以使教 育成果不断巩固，教育内容不断深化，从而不断提高小组活动的水平和小组活动的有效性。这样就 能使小组成员尝到小组活动的甜头，感受到自己工作中的乐趣，甚至感受到人生的价值，进一步激 发小组成员持续不断进行活动的积极性。 开展质量教育的方式可有多种多样的形式，如小报、板报教育、闭路电视教育、专题方式、在 网络社会还可用微机联网进行教育，只有采取灵活多样的教育，才能真正抓好质量管理小组活动， 达到持续有效的目的。 ? 制定小组活动计划，按计划组织好小组活动。QC 小组组长应带领组员一起讨论制定本 QC 小 组活动的计划，与组员一起认真分析并确定活动课题，以及活动欲达到的目标，运用全面质量的理 论和方法，按照 PDCA 循环的工作程序，结合本专业技术开展活动。QC 小组组长还应该在活动中注意 检查活动计划的实施情况，发现偏差，及时与组员一起研 究补充纠正措施，以保证预定目标的实现， 或必要时修订原计划，报主管部门批准后实施。 在制定 QC 小组活动计划时，组长要注意使活动内容与形式多样化，既有共同的学习研讨活动， 又有分头的改进、改善活动，还可以把一些文体娱乐与交往活动穿插其间，为组员创造一个宽松愉 快的工作环境。这正如日本质量管理专家石川馨先生曾指出的，QC 小组成员通过共同的活动、共同 的目标，分工合作，增强互相的连带感、团结力，改善人与人之间的关系，创造一个团结和睦的工 作环境，提高工作的愿望和积极性。 ? 做好 QC 小组的日常管理工作。QC 小组组长要按照企业制定的 QC 小组 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ，经常组织全 体组员开展 QC 小组活动，做好活动记录、出勤考核，组织好整理与发表活动成果报告，并注意组织 总结与诊断，以不断改进小组活动方式，提高活动的有效性。 (2) 对 QC 小组组长在 QC 小组中的地位与职责，决定了要做好一个 QC 小组组长所应该具备的一 些条件，也就是对他的一些要求。 ? 是推行全面质量管理的热心人。QC 小组组长不仅应是热爱企业、热爱本职工作、事业心强的 企业骨干，而且对开展 QC 小组活动要有很高的热情。这样，在带领 QC 小组开展活动时，才能任劳 任怨，不怕困难，积极工作。 ? 业务知识丰富。QC 小组组长无论是技术水平、操作技能，还是专业知识、质量管理知识，都 应比一般职工的水平高。在 QC 小组活动中，他不仅是组织者，还能当“小先生”，带动组员不断提 高技术业务素质。 ? 具有一定的组织能力。QC 小组组长要能够调动组员的积极性和创造性，善于集思广益，团结 全体组员一道工作，使 QC 小组不仅能在解决企业的质量、消耗等问题方面，还能在改善管理、改善 人际关系和加强班组建设等方面作出贡献。 虽然对 QC 小组组长的要求比较高，然而这正是发现、培养和锻炼人才的极好机会。QC 小组组长 只要在 QC 小组活动实践中勇于进取，乐于奉献，不断总结经验教训，改进工作，提高素质，不仅能 够成为一个优秀的 QC 小组组长，而且也能成为管理者的后备军。中国有的企业规定，在选拔班组长、 工段长时，优先在 QC 小组组长中挑选。 2、对 QC 小组组员的要求 QC 小组的组员，可以由与所选课题有关的人员组成，也可以由一些工作岗位相近、兴趣爱好相 投的人员组成。这些人组织在一起，推举出组长(或自荐经组员认可)，便可向主管部门注册登记。 QC 小组的组员，不受职务的限制，工人、技术人员可以当组员，管理者也可以当组员。 一般来说，对 QC 小组组员，有以下 几点要求: (1) 应根据 QC 小组活动计划安排按时参加活动，在活动中积极发挥自己的聪明才智和特长，这 样，才能充分发挥 QC 小组的群体作用。 (2) 按时完成小组分配的任务。只有每个组员都能按小组分工负责按时完成自己的任务，本 QC 小组要解决的课题才能如期实现预定目标。 (3) QC 小组组员不仅要当好本 QC 小组的组员，而且应成为企业中不断改进的积极分子。要不断 动脑筋发现自己周围存在的可以改进的问题，为企业提出各种合理化建议，为 QC 小组提供更多活动 课题。 近几年来，QC 小组，动态为了提高小组活动的水平和有效性，一些 QC 小组还聘请了一些有关专 家或管理者作为 QC 小组顾问。这些顾问给 QC 小组活动以有益的指导或必要的协调，为 QC 小组活动 取得预期效果起到了积极的促进作用。但是由于他们往往不能自始至终地经常参加该 QC 小组活动， 因此，不宜把他们列为小组成员，可在整理成果材料中予以说明。关于聘请专业顾问应根据实际情 况而定。 第三节 1、QC 小组组建程序 由于各个部门的情况、欲组建的 QC 小组的类型、以及选择的活动课题等不同，所以组建 QC 小 组的程序也不尽相同，大致可以分为三种情况。 (1) 自下而上的组建程序 由同一班组的几个人(或一个人)，根据想要选择的课题内容，推举一位组长(或邀请几位同事)， QC 小组组建程序与注册登记 共同商定是否组成一个 QC 小组，给小组取个什么名字，先要选个什么课题，确认组长人选。基本取 得共识后，由经确认的 QC 小组组长向所在分场(或部门)申请注册登记，经计划经营部审查认为具备 建组条件后，即可发给小组注册登记表和课题注册登记表。组长按要求填好注册登记表，并交生技 科编录注册登记号，该 QC 小组组建工作便告完成。 这种组建程序，通常适用于那些由同一班组(或同一科室)内的部分成员组成的现场型、服务型， 包括一些管理型的 QC 小组。他们所选的课题一般都是自己身边的、力所能及的较小问题。这样组建 的 QC 小组，成员的活动积极性、主动性很高，企业主管部门应给予支持和指导，包括对小组骨干成 员的必要的培训，以使 QC 小组活动持续有效地发展。 (2) 自上而下的组建程序 这是当前较普遍采用的。首先，由企业主管 QC 小组活动的部门，根据企业实际情况，提出全企 业开展 QC 小组活动的设想方案，然后与车间(或部门)的领导协商，达成共识后，由车间(或部门)与 QC 小组活动的主管部门共同确定本单位应建几个 QC 小组，并提出组长人选，进而与组长一起物色每 个 QC 小组所需的组员，所选的课题内容 。然后由企业主管部门会同车间(或部门)领导发给 QC 小组 注册登记。组长按要求填表(即小组课题注册登记表)，经企业主管部门审核同意，并编上注册号， 小组组建工作即告完成。 这种组建程序较普遍地被“三结合”技术攻关型 QC 小组所采用。这类 QC 小组所选择的课题往 往都是企业或车间(部门)急需解决的、有较大难度、牵涉面较广的技术、设备、工艺问题，需要企 业或车间为 QC 小组活动提供一定的技术、资金条件。因此，难以自下而上组建。还有一些管理型 QC 小组，由于其活动课题也是自上而下确定，并选择课题，因此，通常也采取这种程序组建。这样， 组建的 QC 小组，容易紧密结合企业的方针目标，抓住关键课题，对企业和 QC 小组成员会带来直接 经济效益。又由于其有领导与技术人员的参与，活动易得到人力、物力、财力和时间的保证，利于 取得成效。但易使成员产生“完成任务”感，影响活动的积极性、主动性。 (3) 上下结合的组建程序 这是介于上面两种之间的一种。它通常是由上级推荐课题范围，以下级讨论认可，上下协商来组建。 这主要是涉及组长和组员人选的确定，课题内容的初步选择等问题，其他程序与前两种相同。这样 组建小组，可取前两种所长，避其所短，应积极倡导。 2、QC 小组的人数 《关于推进企业质量管理小组活动的意见》中指出:“为便于自主地开展现场改善活动，小组 人数一般以 3-10 人为宜。”每个 QC 小组成员具体应该多少，应根据所选课题涉及的范围、难度等 因素确定，不必强求一致。在课题变化或小组成员岗位变动后，成员数也可作相应调整。在小组成 员人数可多可少的情况下，宜少不宜多，以便于每个小组成员都能在小组活动中充分发挥作用。 3、QC 小组的注册登记 为了便于管理，组建 QC 小组应认真做好注册登记工作。注册登记表由企业 QC 小组活动主管部 门负责发放、登记编号和统一保管。 注册登记是 QC 小组组建的最后一步工作。QC 小组注册登记后，就被纳入企业年度 QC 小组活动 管理计划之中，在随后开展的小组活动中，便于得到各级领导和有关部门的支持和服务，并可参加 各级优秀 QC 小组的评选。 QC 小组的注册登记不是一劳永逸的，而是每年要进行一次重新登记，以便确认该 QC 小组是否还 存在，或有什么变动。《关于推进企业质量管理小组活动的意见》中指出:“对停止 活动持续半年 QC 小组予以注销。”可见，进行注册登记有助于督促 QC 小组坚持开展活动。 这里要注意，QC 小组的注册登记每年进行一次，而 QC 小组活动课题的注册登记，则应是 每选定一个活动课题，在开 展活动之前都要进行一次课题的注册登记。两者不可混淆。在 QC 小组注册登记时，如果上一年度的 活动课题没有结束，还不能注册登记新课题时，则应向主管部门书面说明情况。 第四节 QC 小组、课题注册登记表 红雁池第一发电有限责任公司 Q C 小 组 注 册 登 记 表 小组注册号:QC—2001— 小组名称(全称) 小组活动情况 (获奖或其他) 组长 情况 登记 小组 成员 TQC 基本 知识 情况 姓名 性别 文化程度 小组成员接受 TQC 教育(年) 时 对于“一懂三会”情况调查: ,、懂全质基本知识(是、否、一 般) ,、全质方法工具“会看、会算、 会用”(会、不会、会一部分) 小 年龄 联系方式 职务职称 受,,,教育效果自我评价 熟练( 小组 需加 强学 习内 容 );一般( );较差( ); 小组对全质及 ,,小组活动 的建议及设想 ,,小组申报课题名称 (至少两项，多者不限) 预计 完成 时间 活动 时间 预计社会效益和 经济效益 ,,小 组主管 单位意 见 (公司\ 部门) (专责人员签署意见并签 名) 全质 办公 室审 批意 见 (专责人员签署意见并签名) (公司盖章) 年 月 日 (全质办盖章) 年 月 日 第五节 QC 小组课题注册要求 为了提高 QC 小组活动的成功率和 QC 小组活动的质量，实现 QC 小组的质量目标;为了支持和协 调 QC 小组的活动，对 QC 小组活动取得组织的认可;为了帮助 QC 小组获得完成课题要求、创造活动 条件;为了督促 QC 小组认真开展活动，掌握 QC 小组的活动情况和给予有效指导;为了体现 QC 小组 的组建原则;提出 QC 小组课题注册要求，供各分场、科室在实施质量管理活动中参考、使用。 一、注册概念 QC 小组课题注册包括 QC 小组及组成人员注册和 QC 小组活动课题注册，缺一不可。 二、注册期限 计划或希望在当年发布 QC 成果的小组，一般应在完成至少一个 PDCA 循环后，并保证有充足的 考验期，实现了课题目标的前提下，在 QC 成果发布会前进行注册。 考验期:QC 活动成果的考验期为连续运行 90 天，特殊成果可不受时间限制，但应有文件依据。 考验期的计时界定:在最后一个 PDCQ 循环活动中，对策表中的最后一项措施完成后，从次日起计算。 各分场 QC 小组应尽早注册，在公司 QC 成果发布会后即可注册，不用一定要待年初才进行注册登记。 向新疆电力公司上报的 QC 小组课题注册表，在每年的二月份完成上报注册工作。 三、下列情况不允许注册 1、已经注册为科技、技措、技改、节能等项目的课题不得再作为 QC 课题注册。 2、小组成员不足二人的 QC 小组不得注册。 3、QC 小组注册 相同课题的，应选择条件最好的一个 QC 小组给予注册，其他小组劝其另选课题。 4、已经注册的课题，不再重复注册。 5、未按《QC 小组课题登记表》要求填表的，不允许注册。 6、未经“分场负责人”和“所在分场、科室”同意的 QC 小组及课题，不允许注册。 7、属正常处理业务，无需成立 QC 小组即可解决的问题，不允许注册。 四、重新注册 QC 小组的课题或 60%的小组成员需要变更，应重新注册。 五、注销注册 以下情况应注销注册 1、QC 小组注册后，又主动要求注销的; 2、QC 小组持续半年没有活动的或没有证据证实其全部活动过程的; 3、QC 小组虽坚持活动，但在公司 QC 成果发布会前没有成果的，(活动周期超过一年的应在注册 时说明。活动周期超过一年的 QC 活动应严格限制)或由于条件不允许，无法进行下去的; 4、QC 小组活动弄虚作假的; 5、已在其他范围内注册或获得认可的，又在 QC 活动中注册了被发现的; 6、发现重复注册的应保留最早注册的小组，其他小组应注销。 注册的关键—— ——慎重选择课题 六、注册的关键——慎重选择课题 在遵循“小、实、新、活”的原则下，慎重选择课题和考察 QC 小组成员的能力是否适应，是能 否出成果的关键，也是注册过程中的关键环节。应注意课题的选择和确定，对所选课题应反复斟酌， 各分场、班组应抓好注册课题的培训，把好选择课题关。在确定课题时，应得到课题所涉及业务的 主管负责人的认可及签字。 七、其它要求 1、未注册的 QC 小组和课题不准参加公司的 QC 成果发布会，可参加分场的 QC 成果发布会。没 有参加公司发布会的 QC 成果，不推荐参加新疆电力公司的 QC 成果发布会。 2、每个班组组建几个 QC 小组，由班组根据本班具体情况确定。QC 小组成员不宜过多，一般的 QC 小组由 5 人左右组成较好。QC 小组的组建不要求班组中所有人员都参加，组建应符合 QC 小组的 “自愿参加，自由结合”、“灵活多样，不拘一格”的组建原则。 3、一般的班组组建一个 QC 小组较好，每个 QC 小组最好选择一个课题。 4、注册应认真填制《QC 小组课题登记表》，不填制《QC 小组课题登记表》的视为没有注册。 第三章 QC 小组活动 本章主要讲述了 QC 小组活动时应具备哪些基本条件，QC 小组活动的程序和应遵循 PDCA 循环。 重点掌握: 1、QC 小组活动程序; 2、如何选择课题; 3、QC 活动程序图; 4、现 状调查和设定目标; 5、原因分析和确定主要原因; 6、制定对策及对策表的作用;7、实施对 策和效果检查; 8、巩固措施和总结回顾及今后打算 。 第一节 QC 小组活动的基本条件 QC 小组活动主要应具备以下几个基本条件: 小组活动，思想上重视， 1、领导对 QC 小组活动，思想上重视，行动上支持 广泛开展 QC 小组活动，是全心全意依靠工人阶级办好企业的一项重要措施，也是增强企业竞争 力的有效途径。因此，各级领导要高度重视，热情支持，积极引导，并把它作为企业取得成功的关 键要素来抓。比如，把 QC 小组纳入企业质量 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 ;制订并坚持鼓励开展 QC 小组活动的政策(如 在分房、评职称时给加分，把开展 QC 小组活动与个人利益紧密挂钩);在企业中设有专职或兼职的 负责管理 QC 小组活动的人员;在有关质量工作的会议上积极宣传 QC 小组活动的意义，参加 QC 小组 活动成果发表会，鼓励开展 QC 小组活动等，在企业内部形成推动开展 QC 小组活动的气氛。 小组活动有认识， 2、职工对 QC 小组活动有认识，有要求 只有广大职工群众对开展 QC 小组活动的意义有认识，有参加 QC 小组活动的愿望和要求，QC 小 组活动才能成为广大职工自觉、主动的行为。为此，要通过认真开展质量管理教育，提高广大职工 的质量意识、问题意识、改进意识和参与意识，使企业的 QC 小组活动建立在较广泛的群众基础之上。 3、培养一批 QC 小组活动的骨干 要十分重视培养 QC 小组活动骨干的工作。主管 QC 小组的部门要善于在质量工作中及时发现一 些质量意识较强、热心于不断改进质量的积极分子，有意识地对他们进行培养教育，使他们比别人 先学一步，多学一些，既掌握质量管理理论，又会运用 QC 小组活动的有关知识和方法，还知道应如 何组织好 QC 小组活动。培养出一批这样的 QC 小组骨干，他们就会成为企业开展 QC 小组活动的“种 子”，使 QC 小组活动在企业的广阔沃土中生根、开花、结果。 4、建立健全 QC 小组活动的规章制度 为了使企业的 QC 小组活动持续、健康地发展，企业应把 QC 小组活动作为质量体系的一个要素， 并对 QC 小组的组建、注册登记、活动、管理、培训、成果发表、评选和奖励等项工作制定出相应的 规章制度，具体可参照 1997 年 3 月 20 日国家经贸委、财政部、中国科协、全国总工会、共青团中 央、中国质协联合颁发的《关于推进企业质量管理小组活动意见》的通知，以此指导企业的 QC 小组 活动。 第二节 QC 小组活动的程序 QC 小组解决课题所涉及的管理技术主要有三个方面: 1、遵循 PDCA 循环 我们每做一件事，搞一项活动或解决一个问题，都有一个做法或思路，它都是按照 PDCA 的活动 规律(程序)进行的。P(Plan)表示计划，D(Do)表示执行，C(Check)表示检 查，A(Action)表示处理。 P 阶段通常包含着四个步骤，即:找出所存在的问题;分析产生问题的原因;找出主要原因;制 订对策。D 阶段包含着一个步骤，即按照制订的对策实施。C 阶段包含着一个步骤，即检查所得的效 果。A 阶段包含着两个步骤，即:制订巩固措施，防止问题再发生;提出遗留问题及下一步打算。这 就是人们通常所说的“四个阶段、八个步骤”的内容。 PDCA 循环有两个特点:一是循环前进，阶梯上升。见图 3-1，也就是按 PDCA 顺序前进，就能达 到一个新的水平，在新的水平上再进行 PDCA 循环就又可达到一个更高的水平。二是大环套小环，见 下图所示，即 PDCA 四个阶段中，每个阶段都可有它本身的小 PDCA 循环。 2、以事实为依据，用数据说话 以事实为依据， 为什么选这个课题?为什么制订这个目标?问题的症结在哪儿?为什么确定这几条主要原因?所制 订的每一条对策是否完成，有没有达到预定的效果，等等，都要有证据来说明，而这些证据应是客 观的而不是主观的。为此要以事实为依据，用数据说话。 3、应用统计方法 为了取得证据，我们收集了大量的数据，其中有的是有效数据，有的则是无效数据。要对数据 进行整理、分析，就需要应用统计方法;我们要判断总体质量，不能做到全数检验时，可以随机抽 取一定数量作为样本，从样本的质量状况，就可以判断总体的质量水平，这也需应用统计方法;我 们要优选一些参数进行试验验证时，怎样才能做到试验次数最少而得到参数的最佳搭配，这也需要 应用统计方法。 现在可供选用的统计方法较多，有“老七种工具”，分别是排列图、因果图、直方图、控制图、散 布图、调查表、分层法，有“新七种工具”，分别是关联图、系统图(也称树图)、亲和图(也称 KJ 法 A 型图解)、PDPC 法(也称过程决策程序图法)、矩阵图、矩阵数据分析法、矢线图;还有一些简易 图表(包括柱状图、饼分图、折线图、带状图、雷达图等);此外，优选方法如 0.618 法(也称黄金分 割法)，正交试验设计法等等，都可以被选用。 对于这些方法，作为 QC 小组成员不要去追究它的来龙去脉，因为统计方法本身就是一门科学。 我们只要把这些方法拿来应用就可以了。但是应用必须做到正确、恰当。所谓正确，就是方法不能 用错，例如因果图是针对单一问题来分析原因的方法，假如课题是两个问题而用一个因果图来分析 原因，就必然产生所分析的原因针对性不强，因此，这就属于方法应用错误。所谓恰当，就是要恰 如其分，不要盲目追求用新的方法和复杂方法，只要解决问题就行。为此，QC 小 组成员要学习它、 了解它，才能很好地掌握及应用。 总之，应遵循 PDCA 循环，结合本身的特点来开展 QC 小组活动。 QC 小组活动程序如图所示。 1、选择课题 QC 小组组建后，就要开展活动。首先是选择，也就是“大家一起来改善什么?” 课题的来源一般有三个方面:一是指令性课题。即由上级主管部门根据企业(或部门)的实际需 要，以行政指令的形式向 QC 小组下达的课题，这种课题通常是企业生产经营活动中迫切需要解决的 重要技术攻关性的课题。二是指导性课题。通常由企业的质量管理部门根据企业实现经营战略、方 针、目标的需要，推荐并公布一批可供 QC 小组选择的课题，每个小组则根据自身的条件选择力所能 及的课题开展活动，这是一种上下结合的方式。三是由小组自行选择课题。 前两个方面的课题是根据企业生产经营活动中迫切需要解决的问题，既然已经下达给 QC 小组， 就应该发动小组成员共同努力去完成。 但是这些课题毕竟是少数， 大多数的 QC 小组则要自己去寻找、 选择课题。只要发动群众，集思广益，在生产现场，需要改善的课题是很多的。 QC 小组在选课题时可以从以下三个方面来考虑: (1) 针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题。从这方面来选题，能更好地得到领导 的支持。如上级要求降低消耗，甚至限定本部门的消耗不能超过多少，而本部门在某些方面的消耗 超过指标很多，部门领导正为实现这个指标犯愁，QC 小组如果主动选择这方面的课题，解决其中的 一些问题，做到想领导所想，急领导所急，在力所能及的前提下，办领导所需，就肯定能得到领导 的支持。这样，在 QC 小组活动需要的时间、物资、费用方面，与外部协调方面，就会得到领导更多 的关心和帮助。 (2) 从现场或小组本身存在的问题方面选题。由于生产、施工、服务现场或小组本身在管理上、 效率上、质量上、环境及文明生产上有问题存在，而这些又多是小组身边或自身的问题，领导也顾 不上花更多的精力来解决。如果 QC 小组选择这些问题作为课题，把它解决了，自己解放自己，自己 享受成果，就能提高成员们参加 QC 小组活动的积极性。 (3) 从如何在保证设备安全运行的前提下提高效益的问题中去选题。把存在的管理问题选为课 题加以解决，就能更好地保证生产经营活动的正常进行。 选题常用的方法有调查表、分层法、简易图表、排列图、控制图、亲和图等。 选题还要注意以下三个问题: (1) 课题宜小不宜大。这就是应尽量选择解决具体问题的课题。 搞小课题有以下四个方面的好处: ? 小 课题易于取得成果，活动周期短，能更好地鼓舞小组成员的士气。 ? 小课题短小精干，大部分对策都能由本小组成员自己来实施，更能发挥本组成员的创造性。 ? 小课题大部分是在本小组的生产(工作)现场、是自己身边存在的问题，通过自己的努力，得 到改进，取得的成果也是自己受益，能更好地调动小组成员的积极性。 ? 小课题容易总结成果，在发表成果的 15 分钟时间里，能把小组活动时所动的脑筋，所下的 功夫，克服困难的毅力充分表达出来，因此可以发表得很生动、很精彩，对别的 QC 小组更有启发。 (2) 课题的名称应一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象。课题名称应直接明确要解决 什么问题，如“降低××能耗指标”，“降低燃煤消耗”，“提高机组热效率”，简洁、明了、针 对性强。 (3) 关于选题理由，应直接写出选此课题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景。 为 什么要选这个课题，在发表时是要交代清楚的，这对别的小组会有启发。要说清理由，只要把上级 方针是什么，根据上级方针，本部门有什么要求，实现这个要求的症结是什么，差距有多大，用数 据把这些事实表达出来，以说明只要把这个症结解决了，就可达到本部门的要求。这样，选题的目 的及必要性就很充分了。有的小组用框图的形式来表示， 可看出选题理由简洁、明了、充分。这时就是要求各小组的选题理由都用框图形式表示，可以 形式各异，但要简明、扼要，用数据表达。 2、现状调查 课题确定之后，就要掌握问题严重到什么程度，这就要对现状进行认真的调查。通过对调查所收 集到的数据进行整理、分析、把症结找出来。然后就可以设定目标，分析原因等。一步一步进行下 去。现状调查做得好，就给解决课题打下一个扎实的基础。因此，现状调查这一步骤是一个很重要 的环节，在整个 QC 小组活动程序中起到承上启下的作用。 现状调查要注意以下三个问题: (1) 数据说话。用数据来表示事实，非常重要。它能准确地掌握实际情况，原来隐隐约约感到 有什么疑问，通过核实数据，就能澄清问题，进一步了解现状。 如果在选题时已收集了一定程度的数据，可在此基础上再收集有关的数据，以便更详细、准确 地掌握实际情况。 收集数据也要注意三点: ? 收集的数据要有客观性，避免只收集对自己有利的数据，或者从收集的数据中只挑选对自己 有利的数据而忽略其他数据。 ? 收集的数据要有可比性。不可比的数据不能作为说明采取对策有效性的证据。 ? 收集数据的时间要有约束。要收集最近时间 的数据，才能真实反映现状，因为情况是会随时 间的变化而不断变化的，时间相隔长的数据就不能反映现状。用时间相隔长的数据进行分析，可能 会将下面的活动引入歧途。 (2) 对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在。对通过 调查取得的客观数据，要从不同角度进行分类，并对分类数据进行分析。如从某个角度分类的数据 看，没有发现异常情况，就可把在这个角度产生问题的可能予以排除;而从另一个角度分类的数据 看，发现了异常，就说明在该角度上是存在问题的。如果从该角度上看确实存在着问题，但问题还 不够明朗，则可以在这个基础上，到现场作进一步的分层调查，取得数据后再进行分析，直到找出 问题的线索，即问题的症结所在为止。 为了对数据进行分类分析，通常可把数据按以下几种标志分类: ? 按时间区分。也就是按年、季、月、日、班次来区分。 ? 按地点区分。也就是按位置、工地不同来区分。 ? 按症状来区分。也就是按缺陷种类、特性、状态来区分。 ? 按作业区分。也就是按检修、运行区分，或者按操作者来区分。 (3) 不仅收集已有记录的数据，更需亲自到现场去观察、去测量、去跟踪，直接掌握第一手资 料，以掌握问题的实质。 综上所述，现状调查在整个 QC 小组活动程序中是很重要的一环，它的作用是为目标值的确定提 供充足的依据。 现状调查常用的方法有:调查表、简易图表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层法等。 3、设定目标 设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度。也是为检查活动的效果提供依据。 有 人说:“只要解决问题就行了，要不要先确定目标无所谓”。这种说法是错误的。人们每做一件事 情、要解决一个问题，不论这个问题的大小，都要制订目标。企业在每年年初要制定年度方针目标， 以及在生产经营上到年底要达到什么样的水平。不制定目标，就没有有明确的奋斗方向，一切活动 将是盲目的，这肯定是不行的。QC 小组搞质量改进，解决课题也是如此。所以，这种“只要把问题 解决，先订不订目标无所谓”的说法，是没有自信心的表现。没有自信，就不可能去努力奋斗，克 服困难。 设定目标要注意以下三个问题: (1) 目标要与问题相对应。如假设课题名称是“降低××水耗率”，现状也已调查清楚，设定 目标就要回答水耗率由现在的多少，降低到多少。如果通过对现状的反复分层调查分析已找出了问 题的症结所在，数据已表明只要把此症结点解决，整个问题便能迎刃而解，那么，下一 步分析原因， 制订对策，采取措施，都是针对这症结点来进行的，便可先设定这症结点由现在的多少，解决到多 少的目标，再设定整个问题由多少，解决到多少的目标。 例如通过现状调查分析，找出是不合格所造成，A 工序不合格率降下来，整个零件的加工废品率 也就可大幅度下降。下面分析原因、制订对策都 是针对解决 A 工序不合格率来进行的，则可先设定 A 工序的不合格率由目前的多少降到多少，再设定××零件加工废品率由目前的多少降到多少的目 标。这样应当完全对应起来。总的来说，目标不要设定得太多，以免把问题复杂化，通常以 1 个为 宜，最多不要超过 2 个。 (2) 目标要明确表示。所谓明确表示，就要要用数据表达的目标值。没有量化的目标，在对策 实施后无法证明它是否已实现了目标。如某小组以改变服务态度为目标，没有设定量化的目标值， 通过对策实施，出现了一批好人好事，有的事迹很感人，但服务态度改变到什么程度?说不清楚，所 以只有量化的目标，才能检查，才能对比。不能量化的目标就不能把它设为目标。 (3) 要说明制订目标的依据。制订目标，既要有一定的挑战性，又要是经过努力可以实现的， 应该陈述清楚制定这个目标水平的理由，使别的小组能从中得到启发。能用事实、数据说明更好。 如目前国内同行业先进水平达到什么程度，而我们在设备条件、人员条件、原材料等方面都一样， 所以我们也要达到这个水平;或是过去历史上曾接近或达到的这个水平，现在部分条件又得到了改 善;就应该稳定达到这个水平;或者上级对我们的考核指标，我们必须达到等等。应避免用豪言壮 语、口号式的内容作为制订目标的依据。 对于指令性的课题，由于课题和目标者是指令性的，不一定要进行现状调查，可以对目标的可行性进行分析。 设定目标所用的方法，通常可用柱状图、折线图等简易图表。 4、分析原因 问题明确了，目标也已设定，接下来就可以针对问题进行分析，究竟是什么原因造成这个问题。 如果是指令性课题和目标，而现存问题不明确，则在分析原因之前，先要把现状与目标值之间的差 距调查分析清楚。 在分析原因时，应让 QC 小组成员充分开阔思路，从可能设想的所有角度收集可能产生问题的全 部原因。这和医生看病的道理是一样的。医生看病时，在弄清病人的症状后，首先就必须考虑到能 产生这个症状的所有疾病，然后逐个排除，最后确诊。 在分析原因时要注意以下四个问题: (1) 要针对所存在的问题分析原因。分析原因必须针对所存在的问题进行。有的小组在 解决课 题过程中，明确了所存在的问题是“服务差”，然后在分析原因时却针对“怎样当好生产一线的助 手”来分析，这就犯了逻辑性错误。若在现状调查时，已经分析出问题的症结所在，把这个症结解 决了，整个问题就可迎刃而解，就应针对这个症结来分析原因。如果已经找到症结所在而弃之不管， 又回到课题的总问题来分析原因，则同样会出现逻辑上的混乱，也会使分析的原因针对性不强。 (2) 分析原因要展示问题的全貌。分析原因要从各种角度把有影响的原因都找出来，避免遗漏。 为此，可从“4MIE”即人(Man)、机器(Machine)、材料 (Material) 、方法(Method)、环境 (Enviroment)或“5M1E”，即增加一个测量 (Measure)这 几种角度展开分析。如果要分析的是管 理问题，则应常从影响它的各管理系统开展分析。 在分析原因的小组会上，常会发生争论。这时组长就要按照分析原因第一步首先要展示问题全 貌的要求掌握会议。小组成员们提出的每一条可能影响问题的，不管它目前状态如何，是否真正有 影响，只要是有可能影响的都应记录下来，以避免不必要的争论，同时使每个成员都能开动脑筋， 打消“可能提错”的顾虑，真正做到集思广益，从而把“遗漏”减到最少。 (3) 分析原因要彻底。分析原因常用的方法是针对某一方面的原因，通过反复思考“为什么”， 把它一层一层地开展分析下去，从原因类别开展到第一层原因，再开展到第二层原因，再到第三层 原因。所谓“分析彻底”就是展开分析到直接采取对策的具体因素为止。例如针对设备问题分析原 因时，从“跑、冒、滴、漏”这一角度分析，是因为“先天缺陷”，再往下分析呢?是因为“消缺时 不利”，再往下分析为什么不利呢?有两个可能影响的因素:一个是“检修工艺不过关”;另一个是 “材料不行”。分析到这里，原因就很具体了，而且已经到了可直接采取对策的程度。针对“检修 工艺”的原因，对策就可定为“严格工艺程序”;针对“材料不行”，对策就定为“换设备材料”。 所以原因分析彻底，就能使对策制定得简单、明确、针对性强。有不少小组在分析原因时，没有分 析彻底，只分析到第一层原因就结束了。如分析到“工艺不合理”、“设备精度低”、“人员素质 差”、“制度不健全”等就作为末端因素。这些因素包含的内容都很广，把这些作为末端因素，制 定对策并实施，就很笼统;很难保证对策的有效性。 (4) 要正确、恰当地应用统计方法。分析原因常用的方法有因果图、系统图与关联图。各小组 在活动过程中，可根据所存在问题的情况以及对方 法的熟悉、掌握的程度选用。这三种方法将在本 书有关章节中详细介绍。这里为使选用时不致于用错，特将其主要特点列表 3-1 供参考。 方法名称 因果图 系统图 适用场合 针对单一问题进行原因分析 针对单一问题或两个以上问题进行 原因分析 关联图 针对单一问题或两个以上问题进行 原因分析 原因之间有交叉影响 没有限制 原因之间的关系 原因之间没有交叉影响 原因之间没有交叉影响 展开层次 一般不超过四层 没有限制 系统图和关联图有多种形式，选用的原则是只要能正确地表达清楚，能用简单的方法就不用复杂的方法，能用 经常用的、大家都了解的形式，就不用不常用的、大家不熟悉的形式，更不要肓目追求方法应用的高、深、新，提 倡简单化原则。因为衡量一个成果水平的高低，并不是看方法用得是否新颖，相反，如能够正确、恰当地应用方法， 本身就已表现出小组掌握、应用的方法的水平。反之，如果肓目追求应用新颖方法，又对新方法未准确掌握，反而 会造成应用上的错误。在发表交流成果时，由于大家不熟悉、不了解而听不明白，达不到有效交流的目的。 5、确定主要原因 通过分析原因，分析出有可能影响问题的原因有很多条，其中有的确实是影响问题的主要原因， 有的则不是。这一步骤就是要对诸多原因进行鉴别，把确实影响问题的主要原因找出来，将目前状 态良好、对存在问题影响不大的原因排除掉，以便为制定对策提供依据。 确定主要原因可按以下三个步骤进行: (1) 把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来，因为末端因素是问题的根源，所在主 要原因在末端因素中选取。 (2) 在末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因。确认，就是要找出影响该问题的 证据，这证据要以客观事实为依据，用数据说话。数据表明该因素确实对问题有影响，就“承认” 它是主要原因;如数据表明该因素确实对问题影响不大，就“不承认”该因素为主要原因，并予以 排除。个别因素一次调查得到的数据尚不能充分判定时，就要再调查、再确认。这和医生看病一样， 根据病人的症状，分析可能有多种病因造成。如何确诊是什么病呢?就要通过对病人采取验血、X 光 透视、胃镜检查、B 超、心电图、脑电图等手段，取得数据，并对这些数据进行分析，排除得其他病 的可能性，从而确诊病人得的是什么病。如还不能充分证明时，还要做进一步的检查，取得进一步 的证据，以作最后确诊。 确认常用的方法有以下几种: ? 现场验证。现场验证是到现场通过试验，取得数据来证明。这种方法对 各类因素进行确认常 常是很有效的。如对某一个参数制定得不合适的影响因素进行确认时，就需要到现场做一些试验， 变动一下该参数，看它的结果有无明显的差异，来确定它是不是真正影响问题的主要原因。又如机 械行业针对加工某零件产生变形所分析的原因是“压紧位置不当”，进行确认时，可到现场改变一 下压紧位置，进行试加工，如果变形明显改善，就能判定它确实是主要原因。 ? 现场测试、测量。现场测试、测量是到现场通过亲自测试、测量，取得数据，与标准进行比 较，看其符合程度来证明。这对机器、材料、环境类因素进行确认时，常常是很有效。如对机器某 一部位的精度差、环境某一项指标高。可以借助仪器、仪表到现场实测取得数据;对材料方面的因 素可到现场抽取一定数量的实物作为样本进行测试，取得数据，与标准比较来确认。 ? 调查、分析。对于人的方面的有些因素，不能用试验或测量的方法来取得数据，则可设计调 查表，到现场进行调查、分析，取得数据来确认。 总之，确认必须要小组成员亲自到现场，亲自去观察、调查、测量、试验，取得数据才能为确定主要原因提供 依据。只凭印象、感觉来确认，是依据不足的。 末端因素要逐条确认，不逐条确认，就有可能把本来是主要原因的因素漏掉。 确定主要原因为制定对策提供了依据，为此“确认”做得好，就可为制定对策打下好的基础。 确定主要原因常用的方法有调查表、简易图表、直方图、散布图、矩阵图、排列图等。 6、制定对策 主要原因确定之后，就可分别针对所确定的每条主要原因制定对策。 制定对策通常可以分三个步骤进行: (1) 提出对策。首先针对每一条主要原因，让小组全体成员开动脑筋，敞开思想、独立思考， 相互启发，从各个角度提出改进的想法。如针对“工具不好用”这一主要原因，是在原有基础上改 进，还是重新设计制造一个新的工具，还是用别的工具替代，对策提得越具体越好。这样，每条原 因都可提出若干个对策。这里可先不必考虑提出的对策是否可行，只要是可能解决这一条主要原因 的对策都提出来，这样才能尽量做到不遗漏真正有效的对策，才能集思广益。 (2) 研究、确定所采取的对策。从针对每一条主要原因所提出的若干个对策中分析研究，究意 选用什么样的对策和解决到什么程度。这要考虑以下几点: ? 分析研究对策的有效性。首先就要分析研究对策能不能控制或消除产生问题的主要原因，如果感 到没有把握或该对策不能彻底解决问题，则不宜采用，而要另谋良策。 ? 分析研究对策的可实施性。选用的对策起码是可以实施的，不可实施的对策就不能采用。如 对策需要某一手段，而企业没有，目前企业又不能拿出这么多资金购买，所以就无法实施;又如该 对策实施后会使环境保护指标严重超标，所以，涉及违反国家法规法令的对策也不可实施采用。除 此之外，还要从经济性(花多少钱、能不能花得最少)、技术性(有没有这方面的专业技术能力)、难 易度(是很容易实现的，还是有一定难度)等方面综合考虑确定。必要时作多方案的可行性分析再确 定。 ? 避免采用临时性的应急措施作为对策。一些临时应急措施不宜作对策来采用。如修理行业常 用的“垫块铜皮”来消除间隙的应急措施就是属于这种性质，因为这种临时应急措施不能从根本上 防止问题再发生。 ? 尽量采用依靠小组自己的力量，自己动手能够做到的对策。依靠小组自身的力量实施对策， 能更好地调动小组成员的积极性、创造性，能提高小组成员解决问题的能力。由于对策是小组自己 实施完成的，就更能激发小组成员的自豪感，成员也会倍加爱护。如果大部分对策要依靠别人帮助， 要上级领导予以协调，则往往会产生“命运不掌握在自己手中”的想法，而不能顺利解决问题。 (3) 制订对策表。针对每一条主要原因采用什么对策确定之后，就可制定对策表。把对策内容 落实到对策表中去。 对策表要注意按 “5W 1H”是六个英文单词的第一个字母， What(对策)、 即 Why(目 标)、Who(负责人)、Where(地点)、When(时间)、How(措施)。 按“5W 1H”的原则，QC 小组常用的对策表的表头为: 制定对策常用的方法有:简易图表、矩阵图、PDPC 法、矢线图、优选法、正交试验设计法等 实施对策 7、实施对策 对策制定完毕，小组成员就可以严格按照对策表列出的改进措施计划加以实施。在实施过程中， 组长除了完成自己负责的对策外，要多做一些工作，定期检查实施的进程。 在实施过程中如遇到困难无法进行下去时，应及时由小组成员讨论，如果确实无法克服，可以 修改对策，再按新对策实施。 每条对策实施完毕， 要再次收集数据， 与对策表中所定的目标比较， 以检查对策是否已彻底实施并达到了要求。 在实施过程中应做好活动记录，把每条对策的具体实施时间，参加人员、活动地点与具体怎么做的，遇到什么 困难，如何克服的，花了多少费用都加以记录，以便为最后整理成果报告提供依据。 8、检查效果 对策表中所有对策全部实施完毕后，即所有的原因都得到了解决或改进，就要按新的情况进行 试生产(工作)，并从试生产(工 作)中，收集数据，用以检查所取得的效果。 (1) 把对策实施后的数据与对策实施前的现状以及小组制定的目标进行比较。 与对策实施前的现状比较，是要明确改善的程度。更主要的是要与小组制定的目标值进行比较， 看是否达到了预定的目标。这时可能出现两种情况，一种是达到了小组制定的目标，说明问题已得 到解决，就可进入下一步骤，巩固取得的成果防止问题的再发生。另一种是未达到小组制定的目标， 说明问题没有彻底解决，可能是主要原因尚未完全找到，也可能是对策制定的不妥，不能有效地解 决问题，所以就要回到第四步骤，重新分析原因开始，再往下进行直至达到目标。这说明这个 PDCA 循环没有转完，在 C 阶段中还要进行一个小 PDCA 循环。这正是本章开始时所介绍的 PDCA 循环的特 点之一，即大环套小环。 (2) 计算经济效益。解决了问题，取得了成果，就可以计算解决这个问题能为企业带来多少经 济效益，这样能更好地鼓舞士气，增加自豪感，调动积极性。计算经济效益时一定要实事求是，千 万不可夸大。一般计算时间不超过一年。计算出的效益还应减去本课题活动中的耗费，才能得出预 计一年给企业创造多少经济效益。 另外，还应对无形成果进行总结，这也是 QC 小组活动的一个主要目的。 9、巩固措施 取得效果后，就要把效果维持下去，并防止问题的再发生。为此，要制定巩固措施。 (1) 把对策表中通过实施已证明了的有效对策(如变更的工作方法、 操作标准; 变更的有关参数、 图纸、资料、规章制度等)初步纳入有关标准，报经有关主管部门认可，批准后，制定或修订有关的 标准和管理办法、制度。 (2) 再到现场确认，是否按新的方法操作(工作)和执行了新的标准。 (3) 在取得效果后的一段时期内(巩固期一般以 2-3 个月为宜)要做好记录，进行统计，用数据 说明成果的巩固状况。 10、 10、总结回顾及今后打算 俗话说“没有总结，就没有提高”。成果完成后，小组成员要坐在一起围绕以下内容认真进行 总结: (1) 通过此次活动，除了解决本课题外还解决了哪些相关问题，还需要抓住哪些还没有解决的 问题。 (2) 检查在活动程序方面，在以事实为依据用数据说话方面，在方法的应用方面，明确哪些方 面是成功的，用得好，哪些方面还不大成功，尚有不足需要改进，还有哪些心得体会。 (3) 认 真总结，通过此次活动所取得的无形效果。可从“四个意识(质量意识、问题意识、改进意识，参与 意识”的提高，个人能力的提高、QC 知识的掌握、解决问题的信心、团队精神的增强等方面来总结， 这些效果虽然不直接产生经济效益，但却是非常宝贵的精神财富。有的小组在这方面做得很好，他 们对上述各项分别就活动前的状态和活动的状态进行了自我评价，并作出了雷达图。 (4) 在做到以上几点的基础上提出下次活动要解决的课题， 以便把 QC 小组活动持续地开展下去。 上述 QC 小组活动的程序是国内外 QC 小组活动经验的总结。按此程序进行活动，就能一步一个 脚印，一环扣一环进行下去，从而少走弯路。熟练地掌握程序和方法的应用，并重视用数据说明事 实，就能提高解决问题的能力，从而提高小组成员的素质。 第四章 QC 小组活动成果 本章主要讲述了 QC 小组活动结束后成果报告的整理。 重点掌握: 1.QC 小组活动成果类型 2.QC 小组活动成果报告的整理 第一节 QC 小组活动成果类型 QC 小组活动取得的成果，可以分为两类:一类是“有形成果”，一类是“无形成果”。 “有 形成果”，主要是指那些可以用物质价值形式表现出来，通常能直接计算其经济效益的成果。如提 高产品质量，降低物资消耗，减少设备故障停机时间，提高劳动生产率，缩短交货期，等等。 “无形成果”，是与“有形成果”相对而言的，通常是难以用物质或价值形式表现出来，无法 直接计算其经济效益的成果。如改善生产(工作)现场环境，改善人际关系，提高小组成员自身素质， 加强小组自主管理，改进小组活动方法，提高活动有效性，等等。 QC 小组活动取得了“有形成果”，易于引起人们的重视，成为整理成果报告、发表交流与奖励 的重点。而对于 QC 小组活动取得的“无形成果”往往重视不够。实践证明，这些“无形成果”的取 得，虽然不能直接计算其经济效益，但却在开发 QC 小组成果的智力，调动人们的积极性，提高人的 素质，培养人才，增强集体的凝聚力等方面发挥重要的作用。它往往表现在人们的精神面貌变化上， 如敬业精神、工作自觉性、主动性、工人技能、协作精神的增强等。人们的这种精神的、心理的积 极变化，必将会对企业在效益方面产生更深刻、更广泛、更长远的影响。 其实，有一些“无形成果”并不是独立的一类小组活动课题而产生的，而是与“有形成果”相 伴而生的，即 QC 小组活动在取得“有形成果”的同时，也伴随着一些“无形成果”的出现。如在不 合格品率减半的活动课题取得“有形成果”的同时，小组成员的质量意识提高了，质量责任心和自 我控制能力增强了。这引起相伴而后的“无形成果”也应给予总结、交流、表彰，以推动 QC 小组自 身建设和今后的巩固与发展。 第二节 QC 小组活动成果报告的整理 QC 小组活动取得了成果，无论是“有形成果”还是“无形成果”，都应认真总结，整理出成果 报告。这既有利于成果的交流和评选，更有利于小组成员通过总结活动中的经验教训，提高今后活 动的有效性。 成果报告是 QC 小组活动全过程的书面表现形式，是其活动的真实写照。它不是靠哪 一位“秀才”无中生有“编”出来的，而是在小组活动的原始记录的基础上，经过小组成员共同讨 论总结整理出来的。下面就如何整理好 QC 小组活动成果报告，提出几点建议。 1、整理成果报告的一般步骤 (1) 由 QC 小组组长召集小组全体成员开会，认真回顾本课题活动全过程，总结分析活动的经验 教训。如选题是否适宜，问题分析是否全面，原因分析是否透彻，措施的针对性强不强，等等;畅 谈活动中体会最深的是什么，成果报告的中心问题是什么。会上确定整理成果报告的分工，如由谁 执笔，由谁负责收集整理哪方面的资料，何时交给执笔人，以及下次集体讨论修改成果报告初稿的 时间和方式等。 (2) 按照小组成员分工，搜集和整理小组活动的原始记录和资料。这些原始记录和资料包括: 小组开展集体活动的会议记录，本课题的现状调查的有关数据和调查记录，对策实施过程中进行试 验、检测、分析的数据和记录，以及课题目标与国内外同行业的对比资料，与企业历史最好水平的 对比资料，活动前后的对比资料等。 (3) 由成果报告执笔人在掌握上述资料和总结会上大家谈的意见的基础上，按照 QC 小组活动的 基本程序整理成果报告(初稿)。 (4) 将执笔人整理出的成果报告(初搞)提交小组成员全体会议，由全体成员认真讨论，修改、 补充、完善。最后由执笔人集中大家意见，修改完成成果报告。 2、总结、整理成果的主要目的有两个 总结、 一是为了小组自身的提高，通过对已解决课题的总结，来提高解决问题的能力。二是为了发表交流， 通过发表交流，互相激励、互相启发、共同提高。这也就明确了总结、整理成果报告的两个基本的 立足点，一是立足于本身的提高; 二是立足于发表交流。从这两点出发总结、整理成果报告要注意以下几个问题: (1) 严格按活动程序进行总结。QC 小组开展活动，解决课题是按活动程序进行的，在课题解决 之后，再按活动程序一个步骤、一个步骤地进行总结回顾，看看各步骤之间，是不是做到紧密衔接 了。只有通过认真的全面的总结、整理，才能对管理技术的运用取得更深的认识，才能真正提高解 决问题的能力。有时通过全面的总结、整理，自己会发现尚有欠缺之处， 在可能的情况下，还可进 一步地补充、完善。这样总结、整理出的成果报告，就有很强的逻辑性，体现出一环扣一环，处处 都有交待，使别的小组也能从中得到启发。 (2) 把在活动中所下的功夫、努力克服困难、进行科学判断的情况总结到成果报告中去。例如， 小组是如何对现状一层一层地进行调查分析，从而找到问题的症结点的;如何寻找证据来确定主要 原因的;在若干条可采取的对策中如何决定所采取的对策的;实施中又是如何千方百计去实现对策 的等等，这样就能把成果内容总结、整理得生动、活泼、充实。这不仅使小组成员本身能得到启发， 使别的小组也会得到更好的借鉴。 (3) 成果报告要以图、表、数据为主，配以少量的文字说明来表达，尽量做到标题化、图表化、 数据化，以使成果报告清晰、醒目。实践证明，用密密麻麻的文字叙述为主体的成果报告，其交流 效果是很差的。 (4) 不要用专业技术性太强的名词术语，在不可避免时(特别是在发表时)，要用通俗易懂的语 言进行必要的解释。因为成果发表的主要目的在于交流，其前提是要让与会的人听懂，只有听懂了 才能从发表的成果中得到启发，才能达到交流的目的。 (5) 在成果报告内容的前面，可简要介绍 QC 小组的组成情况，必要时把与小组活动课题有关的 企业情况，甚至生产过程(或流程)作简单介绍，用以说明你的课题是哪一部分发生的问题。 总之要把成果总结、整理好是要花一定功夫的，因此我们不要嫌麻烦，而要把它看成是锻炼提 高的机会，这和飞行员要提高水平一样，不通过刻苦训练就不出成绩。我们 QC 小组就是要通过实践 进行总结，再实践、再总结，来逐步提高解决问题的能力，逐步提高成果报告的水平，从而达到培 养人才，开发人力资源的目的。 第三节 QC 小组成果发表的意义和作用 1、QC 小组成果发表的意义 (1)通过逐级发表，进行逐级认证; (2)交流经验，互相启发，吸引广大职工积极参加 QC 小组活动。 2、QC 小组成果发表的作用 (1)总结经验。为了要在成果发表上把成果介绍给大家，小组全体成员必须仔细地回顾本课题开 展活动全过程，即看到成功的一面，又要找到不足的一面，同时在规定时间里把活动情况用生动、 简炼的语言表达出来，必须学会运用科学分析的方法，把自己的想法、做法言简意明地介绍给大家， 从而不断提高总结的能力。 (2)互相交流。由于成果发表是在同一个会场，由许多小组发表自己的成果，同时交流活动的经 验，实际上为每个小组学习他人经验提供了条件，真正起到互相交流、取长补短的作用，通 过发表 答辩，集思广益，完善成果，提高水平。 (3)评选成果。通过评选成果，逐级推荐出优秀 QC 成果，树立榜样推动 QC 小组活动深入发展。 (4)鼓舞士气。在大庭广众之中，小组代表自己的成果，并取得专家、广大职工和领导的承认， 必然会增强荣誉感和自信心，给下一阶段的活动带来动力，起到鼓舞士气的作用。 几年来的实 践证明，QC 小组活动发展之所以如此迅速，成果发表起了重要的作用。 第五章 几种成果报告工具及应用方法 本章讲述了活动中应用的图表及方法。 重点掌握: 1.调查表的应用及步骤;2.分层法的应用及步骤;3.排列图的应用及步骤; 4. 因果图的应用及步骤;5.树图的应用及步骤;6.关联图的应用及步骤。 第一节 调查表的应用及步骤 1、调查表 调查表(Data-collection Form)又叫检查表、核对表、统计分析表。它是用来系统地收集资料 和积累数据，确认事实并对数据进行粗略整理和分析的统计图表。它能够促使我们按统一的方式收 集资料，便于分析;一般在质量管理活动中，特别是在 QC 小组活动、质量分析和质量改进的活动中 得到了广泛的应用。 2、应用调查表的步骤 (1) 明确收集资料的目的。 (2) 确定为达到目的所需搜集的资料(这里强调问题)。 (3) 确定对资料的分析方法(如运用哪种统计方法)和负责人。 (4) 根据不同目的，设计用于记录资料的调查表格式，其内容应包括:调查者、调查的时间、 地点和方式等栏目。 (5) 对收集和记录的部分资料进行预先检查，目的是审查表格设计的合理性。 (6) 如有必要，应评审和修改该调查表格式。调查表的样式多样，可根据需要调查的项目灵活 设计。下面介绍一种常用的调查表格式。 不合格品项目调查表主要用来调查生产现场不合格产品和不合格品率，以便继而用于排列图等 分析研究。表示的是某月成品抽样检验中某车间外观不合格品项目的调查统计。根据以往的资料， 将某一质量特性项目的数据分布范围分成若干区间而制成的表格，用以记录和统计每质量特性数据 落在某一区间的频数。表 7-1 就是一张某零件质量实测值分布调查表。从表格的形式看，质量分布 调查表与直方图的频数分布表相似。所不同的是，质量分布调查表的区间范围是根据以往资料，首 先划分区间范围，然后制成表格，以供现场调查记录数据;而频数分布表则是首先收集数据，再适 当划分区间，然后制成图表，以供分析现场质量分布状况之用。 表 7-1 成品抽样检验及外观不合格品项目检查表 成品 批 次 1 2 3 4 5 … 250 产品型 量 号 (箱) 烤烟型 烤烟型 烤烟型 烤烟型 烤烟 型 …… 烤烟型 10 10 10 10 10 …… 10 (支) 500 500 500 500 500 …… 500 (支) 3 8 4 3 5 …… 6 率(%) 0.6 1.6 0.8 0.6 1.0 …… 1.2 1 1 2 1 1 抽样 数 不合格 品数 批不 合格 切 口 1 1 1 1 2 1 2 2 贴 口 空 松 外观不合格项目 短 烟 过 紧 钢 印 1 2 1 1 1 1 1 2 油 点 软 腰 表 面 1 合 2500 计 调查者:王 XX 地点:卷烟车间 日期 年 月 日 125000 990 0.8 80 29 74 35 28 10 15 12 55 调查表在应用中常见的错误和注意事项，主要是调查表设计不当和记录数据上的差错。这是由于设 计调查表时未能正确地分层或分层项目的概念混淆，使分类数据混杂，而无法进行归纳分析。 第二节 分层法的应用及步骤 1.分层法 大家知道，引起质量波动的原因是多种多样的，因此搜集到的质量数据往往带有综合性。为了 能真实地反映产品质量波动的真实原因和变化规律，就必须对质量数据进行适当的归类和整理。 分层(Stratification)法又叫分类法、分组法。它是按照一定的标志，把搜集到的大量有关某 一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法。分层的目的在于把杂乱无章和错综复杂 的数据加以归类汇总，使之更能确切地反映客观事实。 分层法常用于归纳整理所搜集到统计数据。分层法常与其他统计方法结合起来应用，如分层直 方图法、分层排列图法、分层控制图法、分层散布图法和分层因果图法等等。 分层的原则是使同一层次内的数据波动幅度尽可能小，而层与层之间的差别尽可能大，否则就 起不到归类、汇总的作用。分层的目的不同，分层的标志也不一样。一般来说，分层可采用以下标 志: (1) 人员。可按年龄、岗位和性别等分层。 (2) 机器。可按设备类型、新旧程度、不同的生产线和工具类型等分层。 (3) 材料。可按产地、批号、制造厂、规格、成分等分层。 (4) 方法。可按不同的工艺要求、操作参数、操作方法、生产速度等分层。 (5) 测量。可按测量设备、测量方法、测量人员、测量取样方法和环境条件等分层。 (6) 时间。可按不同的班次、日期等分层。 (7) 环境。可按照明度、清洁度、温度、湿度等分层。 (8) 其他。可按地区、使用条件、缺陷部位、缺陷内容等分层。 分层方法很多， 可根据具体情况灵活运用。 也可在质量管理活动中不断创新， 创造出新分层标志。 2.应用分层法的步骤 (1) 收集数据。 (2) 将采集到的数据根据不同的目的选择分层标志。 (3) 分层。 (4) 按层归类。 (5) 画分层归类图。 例 1 某装配厂的气缸体与缸盖之间经常漏油。经对 50 套产品进行调查后发现两种情况:(1)三 个操作者在涂粘结剂时，操作方法不同;(2)所 使用的气缸垫是由两个制造厂提供的。于是对漏油原 因进行分层分析:(1)按操作者分层，如表 7-5 所示;(2)按气缸垫生产厂家分层，如表 7-6 所示。 表 7-5 按操作者分层 操作者 王师傅 李师傅 张师傅 共 计 漏油 6 3 10 19 不漏油 13 9 9 31 漏油率(%) 32 25 53 38 表 7-6 按生产厂家分层 供应厂 A厂 B厂 共计 漏油 9 10 19 不漏油 14 17 31 漏油率(%) 39 37 38 表 7-7 按两种因素交互分层 气缸垫 操作者 漏油情况 A厂 漏油 王 不漏油 漏油 操作者 李 不漏油 漏油 张 不漏油 漏油 合计 不漏油 共计 14 23 17 27 31 50 7 9 2 10 9 19 5 3 4 7 9 10 6 B厂 0 11 0 3 6 13 3 合计 2 由以上两个分层表容易得出:为降低漏油率，应采用李师傅的操作方法并选用 B 厂的气缸垫。 然而，事实并不是这样，当该厂采用这个方案后，漏油率仍然很高(如表 7-7 所示，漏油率为 3/7, 43%)。因此，这样简单的处理是有问题的，正确的方法应当是:(1)当采用 A 厂生产的气缸垫时，应 推广采用李师傅的操作方法;(2)当采用 B 厂生产的气缸垫时，应推广采用王师傅的操作方法。这时 它们的漏油率都是 0%(见表 7-7)。 可见，运用分层法，不宜简单地按单一因素分层，必须考虑各个因素的综合影响效果。 第三节 排列图的应用及步骤 1.排列图 1.排列图 排列图(Pareto Diagram)又叫巴雷特图或主次关系图。 它是将质量改进项目从最重要到最次要顺序排列而采用的一种图表。排列图由一个横坐标、两 个纵坐标、几个按高低顺序(“其它”项例外)排列的矩形和一条累计百分比折线组成。 排列图建立在帕累托原理的基础上。帕累托原理就是意大利经济学家帕累托(Pareto)在分析意 大利社会财富分布状况时得到的“关键的少数和次要的多数”的结论。应用这个原理，就意味着在 质量改进的项目中，少数的项目往往起着主要的、决定性的影响作用。因此，通过排列图区分最重 要的和次要的项目，就可以用最少的人力、物力、财力的投入获得最大的质量改进。 2.排列图的主要用途是 (1) 按重要顺序显示出每个质量改进项目对整个质量问题的作用; (2) 识别进行质量改进的机会。 3.应用排列图的步骤 (1) 选择要进行质量分析的项目; (2) 选择用来进行质量分析的度量单位，如出现的次数(频数、件数)、成本、金额或其它; (3) 选择进行质量分析的数据的时间间隔; (4) 画横坐标。按度量单位量值递减的顺序自左至右在横坐标上列出项目，将量值最小的一个 或几个项目归并成“其它”项，放在最右端; (5) 画纵坐标。在横坐标的两端画两个纵坐标，左边的纵坐标按度量单位标定，其高度必须与 所有项目的量 值和相等。右边的纵坐标应与左边的纵坐标等高，并从 0 到 100%进行标定; (6) 在每个项目上画长方形，它的高度表示该项目度量单位的量值。长方形显示出每个项目的 作用大小; (7) 由左到右累加每个项目的量值(以%表示)，并画出累计频率曲线(帕累托曲线)，用来表示各 个项目的累计作用; (8) 利用排列图确定对质量改进最为重要的项目。 4.作排列图的注意事项 (1) 一般来说，主要项目是一、二个，至多不超过三个，否则就失去找主要矛盾的意义，要考 虑重新进行项目的分类。 (2) 纵坐标可以用“件数”或“金额”等来表示，原则是以更好地找到“主要项目”为准。 (3) 不太重要的项目很多时，横轴会变得很长，通常都把这些列入“其它”栏内，因此“其它” 栏总在最后。 (4) 确定了主要因素，采取了相应的措施后，为了检查“措施效果”，还要重新画出排列图。 由图 7-7 可以看出，该公司的产品的“插头焊接缺陷”、“网线外露”、“内毛边”这三项缺 陷占全体质量问题的 80.45%。因此这三项应作为“质量改进”的主要对象，并对它们作进一步的调 查研究与分析。该公司通过进一步调查，紧紧抓住了这个机会，因此取得质量改进的显著效果，插 头焊接不合格率由 46%下降到 2.06%。 第四节 因果图、树图的应用及步骤 1、因果图 因果图(Cause-and-effect Diagram)又叫石川图、特性要因图、鱼刺图等。它是表示质量特性 波动其潜在(隐含)原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图表。运用因果图有利于找到问题的 症结所在，然后对症下药，解决质量问题。因果图在质量管理活动中，尤其是在 QC 小组质量分析和 质量改进活动中有着广泛的用途。 2、应用因果图的步骤如下 (1) 简明扼要地规定结果，即规定需要解决的质量问题。如主轴颈出刀痕、烟支空松、中继线 插头槽径大、青霉素瓶消毒后胶塞水分高，等等。 (2) 规定可能发生的原因的主要类别。这时可以考虑下列因素作为因素的主要类别:数据和信 息系统、人员、机器设备、材料、方法度量和环境等。 (3) 开始画图。把“结果”画在右边的矩形框中，然后把各类主要原因放在它的左边，作为“结 果”框的输入。 (4) 寻找所有下一个层次的主要原因并画在相应的主(因)枝上;继续一层层地开展下去，一张 完整的因果图展开的层次至少应有二层，许多情况下还可以有三层、四层或更多的层。 (5) 从最高层次(即最末一层)的原因(末端因素)中选取和识别少量(一般为 3-5 个)看起来对结 果有最大影响的原因(一般称重要因素，简称要因)，并对它们做进一步的研究，如收集 资料、论证、 试验、采取措施、控制等。 3、画因果图注意事项 (1) 画因果图时必须开“诸葛亮会”，充分发扬民主，各抒已见，集思广益，把每个人的意见 都一一记录在图上。 (2) 确定要分析的主要质量问题(特性)不能笼统，一个主要质量问题只能画一张因果图;多个 主要质量问题则应画多张因果图。因果图只能用于单一目标的分析。 (3) 因果关系的层次要分 明，最高层次的原因应寻求到可以直接采取具体措施为止。 (4)“要因”一定要确定在末端因素(最高层次因素)上，而不应确定在中间过程上。 (5) 对末端的因素，特别是“要因”应科学论证。 因果图常与排列图、对策表联合起来应用，因而在许多工厂中将它们统称为“两图一表”。 4、树图 树图(Tree Diagram)又叫系统图。树图是表示某个质量问题与其组成要素之间的关系，从而明 确问题的重点，寻求达到目的所应采取的最适当的手段和措施的一种树枝状图，亦是一种倒立树状 逻辑因果关系图。树图可以系统地把某个质量问题分解成许多组成要素，以显示出问题与要素、要 素与要素之间的逻辑关系和顺序关系。比如，可以把头脑风暴法产生的意见、观点，把用因果图法 和亲和图法形成的见解等转换成树图，以便更清晰地显示出诸要素之间、要素同主题之间的逻辑关 系、顺序关系或因果关系。树图常用于单目标展开。一般均自上而下(或自左至右)展开作图。 树图在质量管理活动中，尤其是在 QC 小组的质量改进活动中有着广泛的用途。具体地说，其主 要用途有: (1) 企业方针目标实施项目的开展; (2) 在新产品开发中进行质量设计展开; (3) 这确保质量保证活动而进行的保证质量要素(事项)的展开; (4) 对为解决企业内质量、成本、产量等问题所采取的措施加以展开; (5) 企业承包责任制项目展开; (6) 工序分析中对质量特性进行主导因素的展开; (7) 探求明确部门职能、管理职能和提高效率的方法; (8) 可以用于因果分析 5、应用树图的步骤如下 (1) 简明扼要地讲述清楚要研究的主题(如质量问题); (2) 确定该主题的主要类别，即主要的层次(见图 8-5)。这时可以利用亲和图的主卡片，也可以 利用头脑风暴法确定的主要层次来确定; (3) 构造树图。把主题放在左框内，把主要类别放在右边的方框内(见图 8-5); (4) 针对这个主要类别确定其组成要素和子要素; (5) 把针对每个主要类别的组成要素及其子要素放在主要类别右边相应的方框内(见图 8-5); (6) 评审画出的树图，确保无论在顺序上或逻辑上都没有差错和空档。 6、画树图的注意事项 (1) 用于因 果分析树图一般是单目标的，即一个质量问题用一张树图; (2) 当树图用于多目标的因果分析时，目标不宜太多，一般一宜超过 3 个; (3) 树图中的主要类别一般可以不先从 5MIE 出发，而是根据具体的质量问题逻辑关系去选取。 第五节 关联图直方图的应用及步骤 1、关联图 关联图(Relation Diagram)又叫关系图。它是解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因,结 果或目的与手段等的单一或多个问题的图示技术，是根据逻辑关系理清复杂问题、整理语言文字资 料的一种方法。 2、关联图的基本类型 关联图的基本类型有: (1) 中央集中型:把要分析的问题放在图的中央位置 ，把同“问题”发生关联的因素逐层排列 在其周围。 (2) 单侧汇集型:把要分析的问题放在右(或左)侧，与其发生关联的因素从右(左)向左(右)逐层 排. 3、关联图的用途 关联图可用于: (1) 制订全面质量管理计划; (2) 制订质量方针; (3) 制订生产过程的质量改进措施; (4) 推进外购、外协件的质量管理工作; (5) 制订质量管理小组活动规划与目标展开; (6) 解决工期、工序管理上的问题; (7) 改进职能部门的工作; (8) 其他。 4、应用关联图的步骤 (1) 确定要分析的“问题”。“问题”宜用简洁的“主语+谓语”的短语表述，一般用粗线方框 口(或椭圆圈起。一个粗方框只圈一个“问题”，多个问题则应用多个粗方框圈起来。“问题”识别 规则是:箭头只进不出。 (2) 召开诸葛亮会。与会者应用“头脑风暴法”就分析的“问题”充分发表意见，找“因素”(手 段)。 (3) 边记录、边绘制、反复修改关联图。 (4) 用箭头表示原因与结果(目的与手段)的关系;箭头指向是:原因?结果。 (5) 找出重要因素(简称“要因”)。“要因”应出自末端因素。末端因素的识别标志是:箭头 只出不进。“要因”应当用符号加以标识。 (6) 将“要因”同“问题”之间的路线用粗箭头连接起来，以示关键路线。 (7) 复审关联图。随着环境条件的变化，应当不断地、及时地复审关联图并加以修正甚至重新绘 制。 5、应用注意事项 (1) 单目标(即关键质量问题只有一个)因果分析时最好不用关联图; (2) 用因果分析关联图时，“要因”必出自末端因素并做出“标识”; (3) 图中一定有若干相互关联的因素。 6、直方图 6.1 概念 直方图(Histogram)是频数直方图的简称。它是用一系列宽度相等、高度不等的长方形表示数据 的图。长方形的宽度表示数据范围的间隔，长方形的高度表示在给定间隔内的数据数。 示出常见的几种数据波动形态。 直方图的作用是:(1) 显示 质量波动的状态;(2) 较直观地传递有关过程质量状况的信息;(3) 当人们研究了图 10-1 所示的质量数据波动状况之后，就能掌握过程的状况，从而确定在什么地方集 中力量进行质量改进工作。 6.2 应用直方图的步骤 现在以某厂生产的产品重量为例，对应用直方图的步骤加以说明。该产品的重量规范要求为 1000+0.50+0(g)。 (1) 收集数据。作直方图数据一般应大于 50 个。本例在生产过程中收集了 100 个数据，列于表 10-1 表 10-1 数据表 测量单位(cg) 43 28 27 26 33 29 18 24 32 14 34 24 28 38 40 42 29 28 30 22 29 32 36 28 32 18 28 20 30 35 22 21 28 34 21 20 24 29 36 25 20 12 20 46 38 35 22 30 36 26 30 28 14 12 20 24 34 39 20 31 34 10 32 28 22 14 24 18 30 20 21 19 24 28 42 18 8 26 24 22 30 24 48 38 28 12 28 27 34 28 32 1 6 16 37 47 24 22 19 40 注:表中数据是实测数据减去 1000g 的简化值。 (2) 确定数据的极差(R)。用数据的最大值减去最小值求得。本例最大值 Xmax,48(cg)，最小值 Xmax,1(cg)，所以极差 R,48-1,47(cg)。 (3) 确定组距(h)。先确定直方图的组数，然后以此组数去除极差，可得直方图每组的宽度，即 组距。组数的确定要适当。组数太少，会引起较大计算误差，组数太多，会影响数据分组规律的明 显性，且计算工作量加大。组数(k)的确定可参考组数(k)选用表(见表 10-2) 表 10-2 组数 K 选用表 数据数目 50,100 100,250 250 以上 组数 K 5,10 7,12 10,20 10 常用组数 K 6.3 直方图的观察分析 对直方图的观察分析可从以下两方面入手。 (1) 形状分析与判断 观察分析直方图应着眼于整个图形的形状。常见的直方图形态如图 10-1 所示。正常型直方图。 中部有一顶峰，左右两边逐渐降低，近似对称。这时，可判定工序运行正常，处于稳定状态，见图 10-1(a)。 偏向型直方图。偏向型又分左偏型和右偏型。一些有形位公差要求的特性值分布往往呈偏向型; 孔加工习惯造成的特性值分布常呈左偏型，而轴加工习惯造成的特性值分布常呈右偏型。图 10-1(b) 示出的是左偏型直方图。 双峰型直方图。直方图出现两个顶峰，这是由于数据来自不同的总体，比如，把来自两个工人、 或两比原材料、或两台设备生产的产品混在一起造成，见图 10-1(c)。 孤岛型直方图。这是由于测量工具有误差、或是原材料一时的变化、必具严重磨损、短时间内 有不熟练工人替岗、操作疏忽、混入规范不同的产品等造成，见图 10-1(d)。 此外，还有平顶型直方图(10-1(e))和锯齿型直方图等。平顶型直方图往往因生产过程有缓慢因 素作用引起，如刀具缓慢磨损、操作者疲劳等。锯齿型直方图是由于直方图分组过多或是测量数据 不准 等原因造成。 (2) 与规范界限的比较分析 当直方图的形状呈正常型时，即工序在此时刻处于稳定状态时，还需要进一步将直方图同规范 界限(即公差)进行比较，以分析判断工序满足公差要求的程度。常见的典型状况。 调整要点: (1) (2) (3) (4) 理想型图形对称分布，且两边有一定余量，是理想状态，此时，应采取控制和监督办法; 偏心型调整分布中心 X，使分布中心 X 与公差中心 M 重合; 无富余型采取措施，减少标准偏差 S; 能力富余型工序能力出现过剩，经济性差。可考虑改变工艺，放宽加工精度或减少检验频次， 以降低成本。 第六节 QC 老七种工具简表 A 0-80% B 80-90% C 90-100% 找主要因素 ABC 分类主次分明系统形象数据说话多适用于 PDAC 循环八个步骤的一、二、六步骤 2 因果分析图(要因图、鱼刺图)大、中、小原因成树枝状从诸多因素找因果关系(追查原因)原因不漏 层次清楚多适用于 PDCA 循环八个步骤的二、三步骤 3 分层法(分类法)主因分解再次划图逐次分析找 症结原因找的准多适用于 PDCA 循环八个步骤的三步骤 4 管理图(控制图)管理界限划点连线判断质量 是否稳定直观醒目随时控制多适用于 PDCA 循环八个步骤的五、六步骤 5 直方图(质量分布图)整理数 据统计规律组距为底频数为高找统计规律看图类型知明原因多适用于 PDCA 循环八个步骤的一、六步 骤 6 相关图(散布图)划出各点多点连线分明情况预测未来揭示规律适用于 PDCA 循环八个步骤的五、 六步骤 7 对策表(调查表、统计表)纵横项目定量填表收集数据粗略分析广为应用多适用于 PDCA 循环 八个步骤的一、五、六七、八步骤。 新七种工具简介 QC 新七种工具简介 1 关联图法 因果关系用箭头连接纵观全局纲举行目张整理复杂问题(根据逻辑) 2 KJ 法 文字资料归并整理形成构思 集思广益构思统一整理复杂问题(根据感性) 3 系统图法 目的手段层层展开 一览全貌层次清晰方法展开多目的手段 4 5 6 7 PDPC 法 对可能种种事态逐次预测结果条理清楚易达目的 按事态排列(安全事故预测) 矩阵图法 多元问题行列分解 纵观全表质量评估 矩阵数据分析法 矩阵图上填数据，计算行列式找关系详细计算得出关联 分析相关因素 矢线图(统筹法) 划圆圈、箭线按时间找关系 统筹时间易抓关键 按时间排列(工程进度控制) 第七节 其它工具及常用图表简介 QC 七种工具简表 一、矩阵图 常用的相关程度的符号有两种: ?表示有强相关(或密切关系);?表示有关系(或弱相关),矩 阵图格式见下图: R R1 L1 L2 L3 L L4 …… Ln R2 R3 R4 R5 R6 …… ……. Rn 二、散布图 二 概念: 散布图(Scatter Diagam)是研究成对 出现的两组相关数据之间相关关系的简单图示技术。如(X， Y)，每对为一个点子。在散布图中，成对的数据形成点子云，研究点子云的分布状态便可推断成对 数据之间的相关程度。图示出 6 种常见的点子云状态。在散布图中，当 X 值增加，相应地 Y 值也增 加，我们就说 X 和 Y 是正相关;当 X 值增加，相应地 Y 值却减少，我们就说 X 和 Y 之间是负相关。 散布图可以用来发现、显示和确认两组相关数据之间的相关程度，并确定其预期关系，常在 QC 小组的质量改进活动中得到应用。 三、亲和图 亲和图(Affinity Diagram)又叫 A 型图解(图 7-4)，是 KJ 法的一种类型。它是把收集到的大量 有关某一特定主题的意见、观点、想法和问题，按它们之间相互亲近程度加以归类、汇总的一种图。 亲和图常用于归纳、整理由“头脑风暴”法所产生的各种意见、观点和想法等语言资料，在 QC 小组活动中可以经常用到。 应用亲和图的步骤如下: (1) 确定小组的讨论主题。小组成员最多不应超过 10 人。小组的组织者应用通俗语言(非专用 术语)讲解清楚将要讨论研究的质量问题。 (2) 制作语言资料卡片。尽量做到每张卡片只记录一条意见、一个观点和一种想法。这样便可 以形成许多卡片。 (3) 汇总、整理卡片。 ? 把卡片集中起来随机地放在一起; ? 把有关联的卡片归在一组; ? 找出或另写出一张能代表该组内容的主卡片; ? 把主卡片放在最上面。 (4) 按类(组)将卡片中的信息加以登记、汇总。 (5) 画出亲和图。图 7-4 为亲和图的基本形式。 (6) 写出书面报告。根据绘制的亲和图，写出分析报告，指明结论。 四、调查表 调查表(Data-collection Form)又叫检查表、核对表 、统计分析表。它是用来系统地收集资料 和积累数据，确认事实并对数据进行粗略整理和分析的统计图表。它能够促使我们按统一的方式收 集资料，便于分析;一般在质量管理活动中，特别是在 QC 小组活动、质量分析和质量改进活动中得 到广泛的应用。 应用调查表的步骤: (1) 明确收集资料的目的。 (2) 确定为达到目的所需搜集的资料(这里强调问题)。 (3) 确定对资料的分析方法(如运用哪种统计方法)和负责人。 (4) 根据不同目的，设计用于记录资料的调查表格式，其内容应包括:调查者、调查的时间、 地点和方式等栏目。 (5) 对收集和记录的部分资料进行预先检查，目的是审查表格设计的合理性。 (6) 如有必要，应评审和修改该调查表格式。调查表的样式多种多样，可根据需要调查的项目 灵活设计。下面介绍几种常用的调查表格式。 表 7-3 零件实测值分布调 查表 调查人:李×× 调查日期: ××年××月× 调查数(N): 121 件调查方式: 根据原始凭证统计 频数 40 35 30 25 20 15 10 5 0 一 正 正 正 正 正 正 一 正 正 正 正 正 T 正 正 正 正 正 正 一 正 正 正 正 正 正 正 正 1 3 6 14 26 32 23 10 4 2 0.5 5.5 矩阵调查表 10.5 15.5 20.5 25.5 30.5 35.5 40.5 45.5 50.5 (g) 矩阵调查表是一种多因素调查表，它要求把产生问题的对应因素分别排列成行和列，在其交叉点上 标出调查到的各种缺陷、问题和数量。下表是某厂两台注塑机生产的塑料制品外观质量调查表。 塑料制品外观质量调查表 缺陷符号:?气孔 ?成形 ?疵点 ×变形 ?其它 机 2月5日 下午 2月6日 上午 下午 2月7日 上午 下午 2月8日 上午 ??? 下午 ??? 2月9日 上午 下午 2 月 10 日 上午 下午 号 上午 ?? 1 ×? ?? ?? ×? ×?? ? × × ?? ?? ??? ×? ??? ?? × ? × ×× ??? ??? ??? ×?? ?? × ?? ??? ??? ?? ?? ?× ×× ? ?? 2 ? ?? ?? ?× ×× ?? ??? ??× ?? ??? ?? 调查者:李×× 时间:×年×月×日 备注 地点:××厂××车间 调查方式:实地观测 从表中可以看出:2#机发生的外观质量缺陷较多。进一步分析原因是由于对注塑机 2#的维护保 养差所致。2 月 8 日两台注塑机所生产的产品的外观质量缺陷都比较多，而且气孔缺尤为严重。经调 查分析是当天的原材料湿度较大所致。 调查表在应用中常见的错误和注意事项，主要是调查表设计不当和记录数据上的差错。这是由于设 计调查表时未能正确地分层或分层项目的概念混淆，使分类数据混杂，而无法进行归纳分析。 五、控制图 控制图(Control Chart)又叫管理图。它是用来区分由异常原因引起的波动、或是由过程固有的 随机原因引起的偶然波动的一种工具。偶然波动一般在预计的界限内随机重复，是一种 正常波动; 而异常波动则表明需要对其影响因素加以判别、调查，并使之处于受控状态。 控制图建立在数 理统计学的基础上，它利用有效数据建立控制界限，一般分上控制界限(UCL)和下控制界限(LCL，如 果该过程不受异常原因影响，那么，进一步得到的观测数据将不会超出控制界限。 六、水平对比 水平对比(Bench Marking)，是欧美各国常用的一种技术，港台地区叫做“标竿管理”。 水 平对比就是将过程、产品和服务质量同公认的处于领先地位的竞争者的过程、产品和服务质量进行 比较，以寻找自身质量改进的机会，运用水平对比，有助于认清目标并确定为使自己在市场竞争中 有利所应编制的赶超计划的重点内容。 水平对比在确定企业质量方针、质量目标和质量改进中 都十分有用。 应用水平对比的步骤是: (1) 确定对比的项目。对比项目应是过程及其输出的关键特征，如性能、可靠性、成本、价格、 油耗量等。过程输出的对比应直接同顾客的需要联系起来。 (2) 确定对比的对象。对比的对象可以是直接的竞争对手，也可以不是竞争对手，但其有关项 目、指标却是公认的领先水平的组织。 (3) 收集资料。可以通过直接接触、考察、访问(包括访问顾客)、人员或专家相互交往、广告 和报刊杂志等方式，得到有关的信息、资料。 (4) 归纳、整理和分析资料。分析的目的是针对有关项目确立最好的奋斗目标。 (5) 进行对比。根据顾客需要，确定对比对象的有关质量指标，以及自己应做质量改进的内容， 并制订实施计划。在对比时应注意以下几种情况: ? 经分析，如果竞争对手的对比项目的质量水平已超过了顾客的需要，则对比时至少应把它作 为一个最好的直接奋斗目标;?经分析，如果竞争对手的对比项目的质量水平没有满足顾客的需要， 而非竞争对手的有关项目的质量水平却满足了顾客的需要，则对比应以顾客的需要为准。 这种方法类似于我们常说的“找差距”或“比先进、学先进、赶先进、超先进”的活动。 七、 七 流程图 流程图(Flowchart)就是将一个过程(如工艺过程、检验过程、质量改进过程等)的步骤用图的形 式表示出来。通过对一个过程中各步骤之间关系的研究，一般能发现故障的潜在原因，知道哪些环 节需要进行质量改进。 流程图可以用于从材料流向产品销售和售后服务的全过程的所有方面。流程图可以用来描述现 有的过程，亦可用来设计一个新的过程。流程图在 QC 小组活动中和质量改进活动中都有着广泛的用 途。 流程图由一系列容易识别的标志构成。一般使用的标志。 开始和结束 活动说明 决策 按顺序示出从一个活动到另一个的流向 八、饼分图 饼分图也叫圆形图。它是把数据的构成按比例用圆的扇形面积来表示的图形。各扇形面积表示 的百分率加起来是 100%，即整个圆形面积，如某产品质量故障原因构成比例的饼分图 第六章 QC 小组活动成果的 评审与激励 QC 小组活动成果的评审 第一节 评审就是评价与审核。对 QC 小组活动成果的评审，就是与评审标准对比，衡量小组活动达到标 准的程度，审查小组活动成果是否完整、正确、真实、有效。 评审的目的与基本要求 一、评审的目的与基本要求 (一) 评审的目的 QC 小组活动取得成果之后，为了肯定取得的成绩，总结成功的经验，指出 不足，以不断提高 QC 小组活动水平，同时为表彰先进、落实奖励，使 QC 小组活动扎扎实实的开展下去，就需要对 QC 小 组活动成果进行客观的评价与审核。 (二) 评审的基本要求 为达到评审的目的，评审工作要满足以下三条基本要求: (1)有利于调动积极性。企业广大职工自主组织起来参加 QC 小组活动，进行质量改进，具有 深远的意义。为此，评审时要充分肯定他们的成绩，帮助他们总结成功的经验，同时诚恳的指出存 在的缺点和不足，以帮助他们提高活动水平。切不可对其缺点加以指责，更不能嫌弃，以保护和鼓 励他们活动的积极性，避免挫伤他们的积极性。 (2) 有利于提高 QC 小组的活动水平。QC 小组经过活动取得成果后，他们愿意与大家一起分享 成功的喜悦，同时也愿意听取领导、专家和同行指出他们的活动成果还有什么不足，以便在下次活 动时改进和提高。为此，要对他们的成果内容和活动过程进行评审，认真负责地指出缺点和不足， 热情地帮助他们，这样才能不断地提高活动水平。 (3) 有利于交流和互相启发。QC 小组活动成果发表是进行交流的主要方式，而评审活动成果 对交流能起到引导作用。对一个小组活动成果进行评审，总结成功的经验，指出存在的缺陷和不足， 提出改进意见，对别的小组来说，能从中得到更好的启发与帮助。为此，在总结成功的经验时，一 定要实事求是，指出缺陷和不足，也要有依据。 二、评审原则 根据评审目的，QC 小组活动成果的评审包含两部分内容:一是肯定成绩，二是指出不足。在肯 定成绩方面一般比较容易掌握，指出不足则不容易把握好尺度。评审不好，就达不到上述基本要求。 为此，评审时要按以下原则进行。 (一) 从大处着眼，找主要问题 每个 QC 小组活动成果不可能十全十美，它总是存在着缺陷和不足之处，当然有的成果缺陷少 一些，有的成果缺陷多一些。在评审 QC 小组活动成果时，除帮助总结成功经验外，还要与评审标准 对照，找出其中的主要问题。如果有的评审人员在评审时，主要的问题没有找出来，而那些“微不 足道”的小问题却找了一堆，这将会把评审工作耻到不正确的方向，甚至会使被评审的 QC 小组产生 反感，从而挫伤 QC 小组成员的积极性。为此，在评审过程中指出问题和不足，一定要从大处着眼， 找出主要问题。 那么，什么是主要问题，什么是小问题呢,这涉及评审重点的问题。QC 小组活动成果与别的成 果(如技术革新小组成果)的主要不同点有三条: (1)QC 小组的活动过程是遵循 PDCA 循环的科学程序进行的，因此 它所展示的成果思路清晰， 具有严密的逻辑性，能给人以更大的启发，从而提高解决问题的能力。 (2)QC 小组活动强调敢以客观的事实作依据，用数据“说话”，从而避免了主观判断，提高了 解决问题的科学性。 (3)它运用了科学的统计方法，通过对收集的大量数据进行加工整理，去伪存真，去粗取精， 从而把握事物的客观规律。 以上三条也就是 QC 小组活动成果的主要特点，为此评审的重点应是: (1)成果所展示的活动全过程是否符合 PDCA 的活动程序。 (2)各个环节是否做到以客观事实为依据，用数据“说话”，以及所用数据是否完整、正确、 有效。 (3)统计方法的运用是否正确、恰当。 按 QC 小组活动的程序进行活动和总结的成果，其内容必然一步一步循序渐进，一环紧扣一环， 思路清晰，逻辑性好，体现出该小组具有一定的管理能力和人员素质。在短短的十五分钟发表过程 中，让大家能够听得明白，得到启发。相反，有的成果没有按科学的程序进行活动和总结，如已找 出了主要原因，而对策却没有针对主要原因来制定，对策制定后，未按对策表逐条实施等，以及程 序颠倒、漏缺，这些都会造成逻辑混乱，使人听不明白，影响交流的效果，这些都应作为主要问题 予以提出。为什么要选这个课题，为什么要制定这个目标值;为什么要确定这几条为主要原因;效 果是如何取得的，等等，都要有依据，并力求用数据表达，以体现其科学性并有说服力。如果没有 依据或依据不足，要作为主要问题予以提出。有的成果在确定主要原因时用“0、1 法”，虽然“0、 1 法”也是数据，但在小组成员对每一条选“0”或选“1”时，还是一种主观看法，而不是客观的事 实，因此同样应确定主要原因依据不足予以提出。统计方法应用不恰当、不正确，当然是主要问题， 要给予提出。如亲和图，在采用头脑风暴法后将其用于归纳问题最为恰当，而有的小组把它用来直 接分析问题的原因，显然是应用不恰当。又如因果图应是一个问题作一张因果图来分析原因，而有 的成果中，两个以上问题(或质量特性)用一个因果图来分析，显然是属于应用不正确。 (二) 要客观并有依据 提出评审意见，特别是指出问题和不足，一定要站在客观的立场上提出。所谓客观，就是要依 照事物的本来面目去考察，不带个人偏见。为此，对提出的每一条不足，都要有依据。是不符合 QC 小组活动程序的哪一步骤的什么要求;或是不符合评审标准中哪一条款。这样才能避免把个人的偏 见带入评审意见中。 (三) 避免在专业技术上钻牛角尖 QC 小组活动，解决所选择的课题，取得成果，其中必然包含着两个方面内容，一个是专业技术 方面;另一个是管理技术方面，这就是我们常说的质量管理必须要专业技术和管理技术两个轮子一 起转动的道理。 每一个 QC 小组活动成果，其专业技术是各不相同的。同一个专业，各企业之间也由于设备条件 不同，工艺不同，操作习惯不同，环境不同，也会同很大差异，有的甚至关系到专业技术的秘密。 而在管理技术方面则有较多的共性，可以交流，可以互相启发。因此，应主要对其管理技术方面进 行评审，避免在专业技术上钻牛角尖。当然在企业内部评审 QC 小组活动成果时，必然会涉及专业技 术方面，企业也应该在专业技术方面把好关，但在提出评审意见时也要侧重从管理技术方面提出。 (四) 不要单纯以经济效益为依据评选优秀 QC 小组 对 QC 小组活动成果的评审，往往是与评选各级优秀 QC 小组结合在一起进行的，因此除提出评 审意见外，还要采用评分的办法评出哪些小组的成果更好一些。 开展 QC 小组活动就是要解决存在的问题，取得成果。获得经济效益越大，该 QC 小组成绩就越 大，这是很自然的。然而大多数 QC 小组，特别是生产现场的职工组织起来的 QC 小组，他们身边需 改变的大都是一些小课题，取得成果后，所产生的经济效益与那些大型的攻关型课题成果所产生的 经济效益是无法相比的，甚至可以说是“微不足道”。但是，广泛开展 QC 小组活动，有着更深远的 意义。广大职工通过参加 QC 小组活动，学到了更多的质量管理知识，掌握了科学的思维方式，增强 了解决问题的能力，提高了职工的素质，培养和造就了人才，开发了人力和智力资源，实现了自身 价值，激发了积极性和创造性，这些是开展 QC 小组活动第一位的任务。如果企业的职工都能自主组 织起来，成立 QC 小组，围绕着企业经营战略、方针目标和身边存在的问题不断进行改进、创新，企 业的精神文明和物质文明建设就会发生可喜的变化。 如果在评审 QC 小组成果时，经济效益越大打分就越高，则那些小课题，非常有实用价值的“现 场型”、“服务型”的成果，就无法进入各级优秀 QC 小组行列，这必然会挫伤广大现场职工参加 QC 小组积极性。为此在评审和评选 QC 小组活动成果时，不能单纯以创造经济效益的大小论高低。不仅 要看经济效益，也要看社会效益，不仅要重视有形成果，也要重视无形成果，不仅要鼓励创大成果， 也要鼓励创小成果。 三、评审标准 1997 年中国质量管理协会组织制订并颁布了 QC 小组活动成果的评审标准(试运 )，经过三年的 试行，于 2000 年初进行了修订。 评审标准由现场评审和发表评审两个部分组成。 QC 小组活动开展得如何，最真实的体现是活动现场。因此，对现场的评审是 QC 小组活动成果评 审的重要方面。 QC 小组活动 小组名称: 序号 评审项 目 QC 小组 的组织 评审内容 (1)要按有关规定进行小组登记和课题登记; 1 (2)小组活动时，小组成员的出勤情况; (3)小组成员参与分担组内工作的情况。 (1)活动过程需要按 QC 小组活动程序进行 (2)取得数据的各项原始记录要妥善保存; 活动情 2 况与活 动记录 (3)活动记录要完整、真实，并能反映活动的 全过程 (4)每一阶段的活动能否按计划完成; (5)活动记录的内容与发表资料的一致性。 (1)对成果内容进行核实和确认，并已达到所 活动成 3 果及成 果的维 制定的目标 (2)取得的经济效益已得到财务部门的认可 (3)改进的有效措施已纳入有关标准; 15, 30 分 20, 40 分 7, 15 分 课题名称: 配分 得 分 持、 巩固 (4)现场已按新的标准作业，并把成果巩固在 较好的水准上。 QC 小组 教育 (1)QC 小组成员对 QC 小组活动程序的了解情 况; (2)QC 小组成员对方法、工具的了解情况。 7, 15 分 4 总 体 评 价 总 得 分 评委: 四、评审的方法 (一) 基层企业对 QC 小组活动成果的评审基层企业对 QC 小组活动成果的评审要进行现场评审和发 表评审。 现场评审是企业对 QC 小组活动成果进行评审的重要方面。QC 小组取得成果，向企业主管部门申 报后，企业要组织有关人员组成评审组，深入 QC 小组活动现场，面向 QC 小组全体成员，了解他们 活动过程的详细情况，以及他们作出的努力，克服的困难，取得的成绩。这直接体现了企业领导对 QC 小组活动的关心和支持。 现场评审的时间一般安排在小组取得成果后二个月左右为宜。相隔时间太短，不能很好地看出 效果的维持和巩固的情况;相隔时间太长，则不利于更好地调动小组成员的积极性。 现场评审 时，企业主管部门要组织熟悉 QC 小组活动的有关人员组成评审组，严格按照上表“QC 小组活动的评 审表”的内容进行评审。评审组成员最好不少于五人。 发表评审可在企业举办的 QC 小组成果发表会上进行。也要由企业主管部门聘请熟悉 QC 小组活 动的有关人员组成评审组，一般不少于五人，严格按“QC 小组活动成果发表评审表”的内容进行评 审计分。 把现场评审和发表评审两项综合起来，就是对该 QC 小组活动成果评审的总成绩。企业评审的重 心应放在审核成果的真实性及有效性上，因此现场评审的成绩占总成绩的 60%为宜。 (二) 各级质量管理协会对 QC 小 组活动成果的评审 各级质量管理协会对 QC 小组活动成果的评审,一般都和评选各级优秀 QC 小组结合在一起进行. 各级质协为了树立典型、带动全局，交流经验、明确导向，肯定成绩、表彰激励，每年应定期召开 QC 小组活动成果发表会，在企业选派的优秀 QC 小组中，通过发表评审，评选出本地区、本行业的优 秀 QC 小组和参加更高一级优秀 QC 小组评选的小组。 各级质协对 QC 小组活动成果的评审，为减轻企业的负担，一般只进行发表评审。评审时由主办 质协聘请懂质量管理理论、能指导小组活动、会评价小组成果的人员担任评委，组成评审组，评委 一般不少于七人。在评选省、市级优胜 QC 小组时，为保证评审质量，更好地达到评审目的，使评选 能在公平竞赛的环境中进行，必须聘请经省、市质协考评合格、并聘任的省、市级 QC 小组活动诊断 师担任评委，在评选国家级优秀 QC 小组时，必须聘请经中国质协考评合格并聘为国家级 QC 小组活 动诊断师的人员担任评委。 评审一般应按以下程序进行:首先由发表会的主办部门把参加发表的小组的成果材料收齐后， 提前交每一评委进行审阅。评委审阅后，对每一个成果材料，按评审原则和评审标准提出初步的评 审意见。 评审意见可包括两部分内容。第一部分是对成果的总体评价;第二部分是指出成果内容中的不 足之处。总体评价，是从成果的总体去看属于什么类型，成果有什么主要特点，在 PDCA 程序运用方 面、在以事实为依据用数据“说话”方面、在方法的应用方面有哪些成功之处，在哪些方面有交流、 推广的价值，以及还有些什么不足。 指出不足之处时要具体指出每一条缺陷之所在，并说明为什么是缺陷的根据。这也就是评审前的准 备，如果没有这样的准备，评委们很难在短短的十五分钟发表后给出恰如其分的分数。然后，在发 表会场，听完每一个成果的发表及提问、答辩，评委们严格按表“QC 小组活动成果发表评审表”的 内容逐条评分，评出成绩。同时还要根据发表及回答提问的情况，修正初步的评审意见。评审意见 可提供给发表小组，作为以后活动中改进、提高的参考，或提供作为现场讲评之用。 第二节 QC 小组的激励 一、激励概述 现代企业管理是以人为中心的管理。企业是以人为主体组成、依靠人进行生产经营活动、为人 的需要而进行生产的，因此，管理的基本对象是人，实现企业方针目标要依靠全体人员的积极性、 创造性。 所谓积极性，是指人们从事某项活动的意愿及行为的准备状态。例如，工作积极性就是人们的 工作意愿及工作时的激奋状态 。而调动人的积极性的重要手段是激励。激励就是激发人的动机，发 挥人的主观能动性，诱导人的行为，使其充分发挥内在潜力、聪明才干，为实现组织的目标而努力。 积极性有其自身形成和变化规律，激励就是按照积极性的运动规律对人施加一定影响，使其积极性 形成，并按预定方向发展。 人的积极性产生于自身的需要。例如，人体要求保持一定温度，当外界环境较冷或较热时,就出 现不平衡，于是就产生了保暖或降温的需要，如果通过劳动能获得衣服或降温条件，人们就会产生 劳动积极性。美国心理学家马斯洛(A.H.Maslow)在 1943 年发表了《人的动机理论》，其中提出的 “需要层次论”认为，人有五种基本需要，而且有先后次序，组成高低的层次，低层次的需要得到 满足后会出现更高层次的需要。 (1) 生理需要(The Physiological Need)。生理需要是指衣食住行方面的需要。马斯洛认为 “在一切需要中生理的需要是最优先的”。 (2) 安全需要(The Safety Need)。安全需要是指人身安全与职业安全的需要。包括免受疾病、 失业与各种灾祸的侵害和威胁，如自然与社会环境安定、职业保障、医疗保险、劳动保护等。 (3) 社交需要(The Love Needs)社交需要，也称之为归属需要。这种需要与人的社会本性和 人们对交往的需求是相互关联的。它包括组织的归属与关怀。人与人之间的友谊、家庭亲人的温暖 与相爱等。如希望进行社会交往，成为社会集体中的一员，获得某一团体或组织的承认，人与人之 间关系融洽、保持友谊和忠诚，希望得到别人的关怀、情感、支持或爱情，等等。 (4) 尊重的需要(The Esteem Needs)。尊重的需要是指自尊和被人尊重的需要。马斯洛说“社 会上所有的人都希望自己有稳定牢固的地位，希望别人的高度评价，需要自尊、自重，并为他人所 尊重，自尊需要的满足使人产生自信，觉得在这个世界上有价值、有实力、有能力、有用处。而这 些需要一旦受挫，就会使人产生自卑感、软弱感、无能感。这些又会使人失去基本的自信。” (5) 自我实现的需要(The Needs for Self-actualiz)。自我实现的需要是指个人潜力的发挥、 工作上有成就的需要。马斯洛说“说到自我实现的需要，就是指促使他的潜在能力得以实现的趋势。 这种趋势可以说成是希望自己越来越成为所期望的人物，完成与自己能力相称的一切事情。”通过 对五种基本需要的研究，马斯洛得出一个很重要的结论:“我们把这些需要得到满足的人叫做基本 满足的人，由此，我们可以期望这种人具有最充分、最旺盛的创造力。”当然人的积极性也会受到 主 观认识的调节和客观环境的影响。认识是需要的满足感与不满足感形成的重要因素之一，对积极 性的发展有重要的调节作用。如把服务员看成是为人民服务的高尚职业和把服务员看成是“伺候人” 的下贱工作，在认识上存在着根本的差异，前者在得到服务对象的表扬和赞誉时，就会感到很大的 满足，而后者同样得到顾客的表扬和赞誉时，就不会产生满足感。 客观环境会影响积极性的发展。比如，在市场物价基本稳定的年代，职工没有后顾之忧，比较 容易做到“一心扑在工作上”，而当社会出现连续的通货膨胀时，职工的工作积极性就会受到制约. 由需要产生动机，动机产生行为，为达到需要的目标去奋斗。同样，当行为得到的结果，不能满足 需要时，也会影响到积极性的发挥。 总之，正确处理人的需要、认识、环境和行为效果反馈的关系，就能得到最有效的激励，充分 地调动人的积极性，并转化为物质力量。 小组激励 二、对 QC 小组激励 当 QC 小组的成员以极大的热情，围绕企业方针目标和现场存在的问题，并取得成果以后，如何 使这一奋发向上的热情得以保持，并能再次选择课题持续地活动下去，同时也吸引更多的职工参加 QC 小组活动，这就必须采取有效的激励手段。 (一)理想与目标激励 职工有没有远大的理想，精神境界如何，对其积极性影响甚大。理想可以分为社会理想和个人 理想，前者如改变企业落后面貌、振兴中华、实现共产主义等;后者如干一番事业、攀登科学技术 高峰、成为优秀工作者、劳动模范等。这些都可以对职工的工作、学习积极性产生持久的作用。因 此，企业应当把理想教育当作激励的重要手段，帮助职工树立社会理想，并把个人理想与社会理想 结合起来。应该使职工认识到，企业的兴衰，将直接影响到职工的收入乃至前途;同样，职工工作 的好坏、努力奋进的程度不同，除本身得到不同报酬外，也将影响到企业的效益。职工的企业的关 系十分密切。为此，应把企业的方针目标、发展规划、民主管理等交给广大职工，以激发广大职工 参加 QC 小组，积极投入各项质量改进活动的自学性，为企业的发展作出贡献，同时职工通过参加活 动又可增长自己的才干。 大多数人都有成就需要，希望不断获得成功，成功的标志就是达到预定的目标。有目标，人才 有奔头，才能产生动力，因此，目标也是一个重要的激励因素。 (二)荣誉激励 对作出成绩的优胜职工给予表彰，授予荣誉称号，发给荣誉证书等，这是对职工作出贡献的公 开承认，可以满足人的自尊的需要，从而达到激励目 的。高明的企业领导人都懂得这种成本低而效 果好的激励手段的重要。美国 IBM 公司的一名副总裁在《IBM 道路》中写道:“钱并不是有雄心壮志 的人的唯一目标，几乎任何一件可以提高自尊心的事情都会起到积极作用。我并不是说凭赞美、头 衔和一纸证书就会使一个付不起账单的人满足——不是这样。但是，这些做法是在物质奖励的基础 上对做出贡献的人的一个很好的、公共的评价。”他批准成立了一个“百分之百俱乐部”，每当 IBM 公司的职工完成年度销售定额时，他就批准成立了一个“百分之百俱乐部”，每当 IBM 公司的职工 完成年度销售定额时，他就被批准成为“百分之百俱乐部”的成员，他和他的家人被邀请参加隆重 的集会。结果，力争获得“百分之百俱乐部”的成员资格便成为公司新雇员的第一个目标，而不是 去“挣大钱”，公司的销售业务也得到了有力的推动。 对取得成果的 QC 小组，特别是对评选出的企业优秀 QC 小组，省、市级优表 QC 小组，国家级优 秀 QC 小组授予荣誉称号，发给荣誉证书，给予表彰;小组每个成员都将为获得这一荣誉而感到自豪， 同时也会为维护这一荣誉而努力。 (三)物质激励 物质激励是最基本的激励手段，物质激励包括工资、奖金和各种公共福利。因为工资、奖金、 住房等决定着人们的基本需要的满足，同时，职工的收入及居住条件也影响其社会地位、社会交往 甚至影响着学习、文化娱乐等精神的满足。QC 小组取得成果，创造了效益，应根据按劳分配的原则 给予物质奖励。 (四) 关怀与支持激励 QC 小组的活动能得到企业领导的重视、关心和支持，必将更激发起职工参加 QC 小组活动的积极 性，从而把 QC 小组活动搞得更加出色。 日本绝大多数企业都十分重视 QC 小组活动。召开企业 QC 小组成果发表会时，企业的主要领导 人通常都参加会议，并亲自给优秀 QC 小组颁奖，与发表人合影留念。他们还邀请发表人的家属参加 发表会，聆听亲人的发表，与发表人同享所受到的尊敬和取得的荣誉。 中国许多企业领导也十分重视 QC 小组活动。他们把 QC 小组活动视为培育一代新人的有效方式， 提高企业素质的重要手段。企业召开 QC 小组成果发表会时，他们坚持参加，亲自总结经验，提出改 进意见，激励职工积极投入 QC 小组活动。因此，这些企业的 QC 小组活动开展得越来越好。 另外，作为领导，对 QC 小组活动时所需要的物品、资金、时间、场所等给予支持，并帮助他们 解决一些横向协调的问题，尽可能挤出一点时间，深入 QC 小组参加一、两次活动，这些都能使小组 成员 感到领导的关心和支持，从而提高他们活动的积极性。 (五)培训激励 培训的激励作用是多方面的，它可以满足职工特别是青年职工求知的需要，可以提高职工达到 目标的能力，胜任更艰巨的工作。 对职工进行 QC 小组的基本知识培训，使他们能组织起 QC 小组进行活动;选派 QC 小组骨干到上 级举办的 QC 小组骨干培训班进行系统的培训，如此反复，必将更激发起职工参加 QC 小组并搞好 QC 小组活动的积极性。 派出优秀 QC 小组代表参加各级 QC 小组成果发表会，也是培训的方法之一。通过发表交流，可 学到不同企业、不同行业 QC 小组的好经验，受到更多的启发。 (六)组织激励 组织激励是指运用组织责任及权利对职工进行激励。大多数人是愿意得到提拔和承担更大责任 的。当该职工因工作出色而得到提拔或调到更重要的岗位时，更能调动他的积极性，同时对其他职 工也是一种鞭策。 日本的企业很注重运用组织激励手段，许多企业在提拔班组长时，是从 QC 小组组长中选拔的。 他们认为 QC 小组组长能把小组成员团结在一起进行活动，说明他具备一定的组织能力，他能带领小 组成员运用 PDCA 循环和科学方法解决问题，说明他已具备了一定的管理能力，是可以胜任班组长工 作的。 1997 年国家经济贸易委员会、财政部、中国科学技术协会、中华全国总工会、共青团中央委员 会、中国质量管理协会等六单位联合颁发了国经贸,1997,147 号文件“印发《关于推进企业质量管 理小组活动意见》的通知”。“意见”的第五部分表彰与奖励中，明确提出了对优秀 QC 小组、QC 小 组活动优秀推进者和优秀领导者，可给予优先参加有关质量管理方面的学习和深造的机会;获得各 级优秀 QC 小组称号的小组，由批准单位颁发关头和证书;企业应根据优秀 QC 小组等级分别给予相 应的荣誉奖和奖励;企业对运用质量管理理论和方法围绕提高质量、降低消耗或提高管理水平、改 善作业环境、增进效益等方面取得成果的优秀 QC 小组的成员，应颁发同等级的科技成果证书。 “意见”的颁发体现了中国政府对 QC 小组活动的重视和支持，这将会更加激发职工参加 QC 小 组和搞好的积极性，并将 QC 小组活动推向一个新的水平。 第七章 全面质量管理的职责、工作内容及责任制度 全面质量管理负责人的职责、及工作内容 第一节 公司级质量管理机构，是总经理执行质量管理职能的参谋、助手和办事机构，负责组织协调、 督促检查企业各部门的质量管理活动，是企业内外质量信息反馈的中心。全面技术管理负责人应负 有以下职责: (1) 协助总经 理进行日常质量管理工作; (2) 组织编制质量计划和计划执行情况的检查; (3) 协调有关部门的质量管理活动; (4) 研究和推广先进的质量控制方法; (5) 组织产品使用效果的调查,进行质量评价; (6) 参与新产品的设计评审、工艺验证和试制鉴定工作; (7) 组织群众性质量管理活动和培训工作。 具体讲企业全面质量管理负责人应承担以下各项工作: 一、负责全公司质量管理体制的建立与管理 建立和健全专职质量管理的组织机构,明确其职责、权限与其他部门的关系，乃是质量管理体系 得以协调、有效运转的组织保证。一般来说公司级质量管理机构是质量管理办公室，办公室主任即 为全面质量管理负责人。作为企业推行全面质量管理的综合工作部门的领导人，全面质量管理办公 室主任应认真抓好该室的工作。 (1) 在总经理的领导下，进行公司全面质量管理委员会的建立、调整、整顿等工作，具体而言， 有以下几项: ? 组织草拟全面质量管理委员会的工作条例，明确职责与任务。 ? 协助总经理定期召开公司全面质量管理委员会会议，对委员会决定的事项，认真组织贯彻实 施。 ? 委员会成员，每年整顿、补充一次。 (2) 负责全厂各分场、科室等部门质量管理领导小组的建立与调整，承担业务指导，实施督促、 检查、组织、协调等项工作。 ? 各单位均应明确质量管理领导小组的职责与任务。 ? 督促各部门定期召开质量管理领导小组会，对会议决议应认真组织实施。 ? 培养与发现工作比较好的质量管理劳动小组，组织推广与交流经验。 ? 对工作开展较差或打不开局面的质量管理劳动小组或部门，进行认真地分析，协助其找出原 因，并给予具体的帮助或指导。 (3) 负责组织起草企业全面质量管理方面的条例或制度，例如: ? 企业全面质量管理实施细则。 ? 公司方针管理办法。 ? 质量管理小组活动章程。 ? 质量管理教育培训工作制度。 ? 质量信息管理办法等等。 (4) 组织与建立在全公司推行和开展全面质量管理的积极分子队伍。有计划、有目的、有措施 地培养出一批全公司包括干部、工程技术人员和部分工人在内的质量管理积极分子队伍。要善于调 动各方面积极性，逐步做到: ? 工作上给予必要的支持和关怀，有困难的在力所能及的情况下，及时帮助解决。 ? 要提供学习和深造机会，提供有关的学习资料或参考书。 ? 经常组织经验交流，相互启发，共同提高。 ? 培养做质量管理工作的先进人物，给大家树立榜样。 ? 对各单位广大积极分子的各 项成果，应及时给予表扬和鼓励。 ? 不断扩大积极分子队伍。 二、负责抓好全面质量管理的计划管理 质量管理活动贯彻于各个环节，涉及到各有关部门，因此如何有效地加以组织、使各部门、环节 的质量工作协调地进行是非常重要的，这就需要通过质量计划工作来保证，以达到提高产品质量的 目的。作为全面质量管理的负责人，应充分重视质量计划这个组织全面质量管理的有效手段，做好 以下工作: (1) 协助总经理组织制订年度的公司方针，在组织制订过程中应遵循下列程序: ? 根据上级要求，结合本公司的具体情况，提出下一年度公司方针编制内容要点，报总经理审 查。 ? 根据总经理审查同意的公司方针编制的内容要点，组织全公司各有关部门需要编入公司方针 的内容。 ? 全面质量管理办公室应集中全公司各部门提出的初步材料，进行分析研究，协调两、三各单 位或更多单位互相衔接有关联的项目内容。 ? 汇总并起草公司方针。 ? 由总经理主持召开全公司各分场、科室主管领导会议，讨论公司方针的内容和措施项目。 ? 报公司领导委员会集体讨论审查，并提交职工代表大会讨论和贯彻执行。 ? 下发全公司各部门，组织展开和落实。 (2) 组织协调公司方针的实施工作。公司方针确定以后，按照系统图法，展开到全公司各分场、 科室等。落实公司方针，分别制订出全公司各分场、科室的工作方针。 ? 针对本部门与公司繁荣方针有关的项目，找出问题;并针对问题制订改进措施。 ? 针对找出并已确认的问题，制订出切实可行的改进措施。 ? 各分场和科室方针的制订需在接到公司方针以后的一个月内完成。 ? 各分场、科室方针向其下属部门的展开应在两周之内完成。 (3) 负责组织制订公司年度质量管理推进计划。年度的公司方针确定以后，根据公司方针的要 点，在一个月之内组织制订出全公司推行全面质量管理的年度计划，经公司全面质量管理委员会讨 论同意，总经理批准后，组织实施。 (4) 负责公司方针实施过程中的检查、协调、分析、督促工作。 ? 在公司方针实施过程中定期组织实施中的督促检查工作。 ? 建立公司方针实施情况的月报制度。 ? 针对公司方针中部门与部门之间存在的问题，及时组织协调工作。 ? 在个别部门实施方针进度较慢或遇到较大阻力时，及时协助进行分析，找出存在的问题及原 因，共同研究需采取的措施;请示有关公司领导同意后，组织实施。 (5) 组织制订公司年度产品质量升级创优计划。从产品质量的实际情况出发， 根据公司、局、 市、省或部的统一计划安排，编制本公司质量升级或创优规划时要注意以下几点: ? 要全面了解本公司准备列入升级创优规划的质量状况。 ? 要了解本局、本市、自治区或部属同行业发电企业生产的同类型的质量情况，本公司占行业 发电的地位或水平对比情况。 ? 国外同类型发电的先进水平如何。 ? 用户的反映意见。 ? 市场占有率情况。 ? 执行的是哪一级标准。如果是争创国家或自治区以上优质的产品，必须执行国际标准，产品 要具有国际水平。 三、抓好全面质量管理的推广深入工作 (1) 有计划地开展全面质量管理知识的教育工作。教育是推广全面质量管理的基础和保证，把 质量管理教育贯穿于开展全面质量管理全过程的每一个阶段。 ? 根据公司方针和开展全面质量管理每个阶段的不同需要，制定切实可行的教育计划，计划中 学习内容应明确、有进度要求，并要落实到各部门。 ? 因势利导，对全公司技术人员和全面质量管理相关人员，开展数理统计知识的深化教育。其 内容包括:相关与回归分析、正交试验法、方差分析、统计分析以及价值工程等。 ? 根据企业开展全面质量管理工作的需要， 有计划地举办专业骨干培训班， 每年至少举办两期。 (2) 为开展与推进全面质量管理工作的需要，应着重对中层以上的干部(其中包括厂级干部) 和工程技术人员进行全面质量管理教育，每年要有计划地培训中层以上干部和工程技术人员。 (3) 注意以典型引路。准备引进并在本企业推广的新方法，要选择条件比较适合的班组或分场 进行试点，然后以点上的经验向别的有关部门推广。 (4) 要经常地组织一些全面质量管理积极分子，调查与分析本公司全面质量管理工作开展的情 况，发现成功的要及时总结经验，以便组织交流;发现推广中出现的问题，也应及时找出原因，以 便采取必要的措施加以解决;对于开展全面质量管理工作比较迟缓的，要帮助其找出进度迟缓原因， 提请公司有关领导多给予必要的督促与支持，使之迅速赶上来。 四、大力抓好质量管理小组活动 推进全面质量管理向深度和广度发展 QC 小组是公司开展质量管理活动、健全公司管理体系和提 高产品质量的重要环节。全面质量管理的思想、观点和基本方法，主要是通过 QC 小组的活动运用到 企业的生产、技术一级各项经营管理活动中去。抓好 QC 小组活动，主要表现在: (1) 制定公司 QC 小组活动章程或 QC 小组活动管理条例。 (2) 根据公司 QC 小组活动章程或管理条例，管理全公司 QC 小组极其活动 。 (3) 做好 QC 小组的选题和注册登记工作。 (4) 做好小组骨干培训、活动检查指导等有关方面的工作。 (5) 按季(或双季)筹办全公司 QC 成果发表、评审、表彰奖励活动，并向上级部门推荐优秀 QC 成果。 (6) 对于向上级部门推荐准备发表成果的 QC 小组，按照上级要求的发表方式或方法，给予必 要的支持，使其做好准备工作。 五、逐步建立质量保证体系 (1) 对质量保证体系应有正确的认识。质量保证体系就是企业为生产用户满意的产品，从产 品的设计开发、设计、制造、销售服务的全过程，建立起一套严密、协调、高效能的管理系统，同 时明确规定各部门和每个人在质量管理中必须完成的任务，承担的责任及所赋予的权限，订出各类 标准，建立信息反馈系统，实现各项工作的标准化、程序化、效率化，一切活动都有条不紊地按标 准进行。 (2) 为了逐步建立与完善质量保证体系的需要。通过广泛的宣传、教育、培训、提高企业干 部、工程技术人员和广大职工的质量意识，明确企业质量保证工作的任务和内容。 (3) 逐步建立与健全全公司各部门和各级管理人员的工作程序与工作标准。 ? 全公司各生产技术、经营管理科室、生产车间与辅助车间，都应建立本部门的工作标准。 ? 对各科室、车间中的主要专业业务工作过程，以系统化、条理化和规范化为目的，制订工作 程序标准。 ? 逐步建立与健全全公司各级管理人员的工作标准。其中包括:各类管理人员专用或通用工作 标准;全公司各部门中层干部专用工作标准;公司级干部(包括总经理、总工程师、总经济师、总 会计师、党委书记等)个人专用工作标准。 ? 建立各类工作标准和考核、奖惩办法，组织实施。 六、逐步建立与健全工厂的信息管理系统 企业要进行政党的生产经营活动，都必须对整个生产经营活动进行必不可少的组织、控制与协 调。要实施正确的组织、控制与协调，就离不开信息。在推行全面质量管理过程中逐步建立与健全 企业的信息管理系统，是十分重要的。 (1) 加强对企业的信息情报管理，逐步建立与健全企业信息情报的管理系统，各部门有人负 责收集、整理、发出信息等等。 (2)逐步建立与完善和各部门有关的信息反馈系统。 七、组织开展“质量月”活动 (1) 根据上级的部署，结合本企业的实际情况，协助总经理制订本企业的“质量月”活动计 划。对活动计划的要求是:目标要明确，任务要具体，重点要突出，措施要切实可行，而且还要有 进度要求与有负责人。经总经理批准后实施。 (2) 认真组织好“质量月”活动，做到日巡视、周调度、旬检查，保证“质量月”活动计划 实现。 (3) 筹办“质量月”总结表彰活动。QC 成果发表，交流经验、树立典型、表彰奖励先进单位 及先进个人等等。 (4) 组织编制下一年度的“质量月”活动计划。在总结当年“质量月”活动开展情况的基础 上，为了巩固已取得的成果，本着上级的要求和本公司工人方针的要求，提出下一年度“质量月” 活动的初步设想。 八、组织好综合统计、分析与调度活动 (1) 组织召开质量调度会。为贯彻上级质量政策，对企业内的质量管理工作、质量动态进行 分析综合，要协调工作，定期召开全公司质量调度会议。 (2) 对综合统计部门形成的质量指标报表数据进行分析，以便找出问题，组织制订改善对策。 (3) 对非政党指标信息，负责收集、分析、报告、制定对策以及组织以对策实施。非正常指 标信息包括:工程能力分析信息、管理点失控信息、计划失调信息、脱离各项指标信息、外反馈信 息、市场预测信息等等。 (4) 负责质量管理工作方面的各项奖励基金使用，并介入全厂各种奖励有关事项的评审等活 动。 九、组织实施企业管理诊断 (1) 有计划、有目的组织实施对企业推行全面质量管理工作的全面诊断或局部环节诊断，向 企业质量管理委员会提出诊断报告。 (2) 负责组织接受上级机关或同行业来本企业的诊断活动。 (3) 对公司内、外诊断的活动所提出的诊断报告，制订对策并组织实施。 第二节 全面质量管理部门负责人 工作责任制度 一、职务 1、在总经理领导下，贯彻招待党和国家关于产品质量的方针、政策和指示，经常对职工进行质 量宣传教育，组织开展全面质量管理活动，确保产品质量稳定提高。 2、根据总经理任期目标，提出工厂质量工作的长远规划方案，按照总经理年度方针目标要求编 制年度质量工作计划，搞好本室方针目标的展开、检查、诊断和落实。 3、组织制订产品质量升级创优规划，根据新产品试制计划制定新产品质量保证计划，编制全公 司质量措施计划，提出各单位质量考核指标，并负责检查考核。 4、负责制订全公司 TQC 推行规划，及时检查总结推广 TQC 工作经验。 5、组织建立质量信息反馈网，负责公司内外质量信息反馈的传递、储存和督促检查工作。 6、定期组织召开公司质量公里委员会会议。 7、会同生技科定期组织设备质量检查，及时掌握发电设备动态，并向总经理及时如实报告。 8、根据上级质量方针、政策和质量标准，制定公司质量管理制度，建立健全产 品质保体系，对 产品质量实行有效的控制。 9、负责完成公司临时布置的各项任务。 二、职权 1、对国家质量方针、政策、条例、公司产品质量升级创优规划和质量措施计划的执行情况有检 查督促权。 2、对公司内外反馈的产品质量问题，有权进行处置或提出处理意见，并督促有关部门负责改进 和落实。 3、有权对各单位全面质量管理管理工作进行检查、督促和考核，并行使工作质量和产品质量的 否决权。 4、有权对分场执行工艺纪律的情况进行检查和监督，并会同工艺部门作出奖惩决定。 有权组织召开公司内外有关质量业务会议或质保体系会议，参加新产品鉴定会议。 三、职责 1、对全面质量管理工作抓得不力，质保体系不健全，造成产品质量不稳定负责。 5、 2、对掌握产品质量反馈信息不准或不及时，用户的意见未进行及时、正确的处理，影响公司声 誉或经济效益负责。 3、对各单位执行产品质量创优规划和质量措施计划检查、监督不力，不能按时实现负责。 4、对重大质量问题不及时反映，未召开质量事故分析会进行处理，造成不良影响和经济损失负 责。 5、对本部门方针目标未及时展开、检查、诊断和落实负责。 阅读数:2617 日期:[2008-7-5] 相关文章 企业内部试验室评估规范 内部试验室评估规范应用指南 预拌混凝土规范 沪 ICP 备 05028327 Copyright @ 2008 联系电话:33911541 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