说说,客户稽核
客户稽核,是公司成长过程中,已渐渐成为常态,比如,2012年我们已经接受了5次比较正式的客户稽核,松下,艾默生,台达,Littlefuse,及世纪银河微电子等。
客户为什么要稽核我们?
我想有以下几点,
第一,供应商的二次甄别,尤其是在初步选定时,一般都选两到三家,甚至更多。然后,进行稽核,完成对供应商管理
表
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现的一个判断。这个判断往往对后续的订单量或是不是可以下单构成很重要的参考。
第二,确保自己的供应链的稳定性,持续性;客户透过对其供应商的例行稽核,来促使供应商作出相应的改善,以此来确保稳定的供应。
第三,作为战略采购的一个重要组成部分,即备份合格供应商。我们也会发现,客户并不是在需求量很大的情况下,或者马上就采购时,才会对其供应商作稽核。
第四,作为采购谈判的一张参考牌。SONY,PHILIPS,DELL基本上都是这么做的,沃尔玛更甚。
客户稽核供应商一般主要都看哪些?
经过这几次客户稽核,相信大家都会有一些感觉,客户的
要求
对教师党员的评价套管和固井爆破片与爆破装置仓库管理基本要求三甲医院都需要复审吗
好象“很高”,有些甚至是吹毛求疵,大家留心一下,就会发现,他们比较在意做事的规定和流程,做了后,要“燕过
留声,人过留名”留下相应的
记录
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,处理异常问题要如始有终,也即闭环,只有这样,才能
实现管理的PCDA,才能实现真正意义上的改善,我们才有可能提升我们自身。具体到稽核过程,我们的程序文件,我们的规范文件,我们的作业过程,我们的作业的记录。其实,客户也不是非要看什么特殊的文件,这些文件通常都可以在平时我们接触到的质量文件中体现。这也是之所以,做例行审核的初衷。做什么审核,都只是检查,更重要的是要做。可以做的慢,也可以做的有缺憾,甚至有错误,但至少能保证系统运行的方向不会错,也就是意味,影响我们发展的较大风险可以被很好的控制住。这些都是不是问题。最怕的是,这儿一点没有做,哪儿有一点也没有做,这样做的结果表现就是漏洞百出,也就是很多问题闭不了环。最后,质量体系,就会失去真的就成了一个空的架子,一个真的臭皮囊。
“刻舟求剑”不可取,也就是我们不能够用过去的眼光看待眼前的工作,也不能以过去的思考方式来思考现在的问题。为什么呢?原来的
方法
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是建立在原先的工作环境中,因为世界在变了,尤其是外围的竞争格局。看待自己的工作,不能再局限于我们自己的看法或评价。我们是否够优秀,其实,越来越多的是外部的评价,尤其是客户对我们的认可和承认程度。我想这个可能更重要。退一步讲,如果我们有很好的经验,很好的技能,很多的知识,如果不能给客户带来价值,可能这一切都要考虑归零。也就是说,我们整体工作的好坏评判,仅仅局限于我们自己的组织所给予的评价可能是不够的。
客户稽核的结果,虽然不一定很全面,很系统,但至少体现了,客户对我们这个组织的认可程度。或者呈现出来的,也就是我们所表现出来的整体绩效(至少给客户的感觉是如此的)。所以,这里,随便要提一下,有效产出的概念。
有效产出,是我们整个组织的整体输出的东西,也就是我们带给客户的价值部分。比如,我们成品是有效产出的重要标志。有人说,我们仓库里有很多有价值的产品,是不是有效产出呢?不是。虽然,这些有可能转化成有效产出,但这里还不能称做有效产出。也就是物料或产品,如果只在我们工厂里打转,是不太具有有效性。这也就告诉我们作为整个组织中的一员,无论你做的多么优秀,多么高效率,如果不能对我们的整体输出构成影响的话,产生的价值和零区别不大(从有效产出来讲)。这同时也提示我们,除了我们关注小团体(部门或小组),更要关注我们公司的有效产出(绩效)。打个简单的比方,比如,生产部,某个工序效率很高,高出其他工序若干倍,可是,如果最后成品出不来的话,我们会说生产没有产量。同样,客户评价我们来说,是以成品输出来论的。
当然,有人可能会说,客户的观点或看法,可能有失偏颇,甚至是错误的。我们是不是一定得按客户说的去做?我们先来说说,如何对待客户的看法?如果我们认为是对的,这个比较好办,照做就好。如果我们不认为客户是对的?我们就要解释或证明给客户,而不是简单说,你说的不对,你说的错了。这样的话,客户不太能理解,也不太愿意接受,因为客户是站他们的立场或标准基础之上的。这样,会类似于你说你买的东西不够好,然后,卖东西的人,说,不对,这个东西就是好,再难听的一点,说买者不识货,你的感觉会如何?我们要做的,一方面,我们解释或证明给客户;(我们经过分析,验证,我们的过程是这样的,和客户说的不太一样),另一方面,我们要反思,我们呈现的方法或方式是不是客户产生了误解(我们说的是不是不够清晰,可能会产生歧义)。
据不完全统计,各类型的工厂,80%以上大的改善,是由客户驱动的。客户的要求会不断的提高,其实,借助于客户的稽核,我们比较容易获得某种新的认识,或新的反馈。而且,这种反馈来得很直接。所以,我们对待客户稽核产生的问题,一要正视问题;二要,切实要想办法解决问题(不管你想的方法是否完美);三要,把改进的情况及时反馈给客户。千万不要“叶公好龙”的心态来对待,欢迎提出问题,当问题真的来了,回避,逃避问题,如
是那样,我们就很难成长(不要说改进了),甚至会丧失很多机会,没有一家企业愿意选择拒绝改善的公司作为其供应商。
我们的企业文化之一就是Power for The Beter意为力求更好,也可以理解为精益求精。精益求精的基础是什么?问题改善,这个问题不仅仅是公司内部人员提出的问题,而且外部稽核人员(包括,第三方审核和客户审核)发现的问题尤其重要;因为,更能促进我们的组织绩效;当然,我们有很多工作要处理,是要优先处理客户提出的问题,还是要为了完成自己的工作为先。我想毫无疑问是前者。因为这直接展现给客户的,而我们要完成的客户也是在某种程度上为了客户。而且,客户最在意的就是他提出的问题的反馈,换句话说,这直接决定了客户对我们的看法。对于直接决定客户对我们看法的问题,我们没有理由不优先处理。当然,我们也可有很多借口,比如,我比较忙,我还有其他事,等等?(但同时,我也失去一些东西)。
总之,客户稽核是客户考察作为供方的我们的管理水平,也是我们展示自己的一个很好的一个机会。
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