商场运营管理心得体会

商场运营管理心得体会 篇一:购物中心营运管理课程培训小结 购物中心营运管理课程培训小结 购物中心营运管理课程培训小结 (欢迎关注原创商业订阅号《商业这点事儿》，账号xsw791011,交流破除 边界，分享推动进步) 前言:本文是同事刘海燕同学参加完购物中心营运课程之后按课程内容及自己的理解整理成篇的，刘同学基于对本人的信任发给我过目，我在其原文的基础上作了局部修订，经刘同学的同意，特对外发布此文，此文也是本订阅号发布的第1篇非本人100%原创的文章。 购物中心系商业地产类别中的重要形态之一，购物中心的本质功能在于为周边社会公众提供一个愉悦的消费平台，功能完善的城市生活服务平台，洽商聚会的社交平台，消费者来购物中心的目的是期望在这里满足“物质、精神、服务”三个维度的复合化需求。 购物中心之于商家的吸引力在于其综合性、高品质、一站式、便捷性、舒适性的业态组合与消费体验，因数十个 租户的集约化存在从而构建了对周边公众的强大的吸引力，在这里立足会有更多的生意机会。 购物中心之于开发商的价值在于通过系统的研策定位、前瞻性的建筑及商业规划、指向性的招商执行、精心动态的营运管理，可以实现项目人流的持续提升、品牌组合的螺旋上升，租金水平的稳步增长，对应物业估值倍数增长;对于开发商来讲一个成功的购物中心是一个人流入口平台，可彰显传播企业形象;持 续的无息现金流平台;资本倍数变现平台;还有利于分散内地房地产市场系统风险的阶段性避险平台。 正是基于以上原因，在内地商业地产投资开发浪潮中购物中心作为最主流的模式在一、二、三、四线城市如雨后春笋一般遍地开发。但是购物中心的成功通常是一个缓慢渐进的过程，由多种因素共同决定，除了地段、定位、规划、招商执行之外，购物中心的开业后的营运管理及精细优化和调整将是决定其最终成功与否的决定性因素。 以下，便结合培训内容浅谈购物中 心的营运管理的方方面面，以此作为本次营运管理课程的小结。 购物中心的运营管理主要分为:招商、营运、企划、客服、工程、安全、清洁、停车八大类。在具体的实施过程中，招商为先，营运为本，企划造势，客服保障。 任何一个购物中心开业后，通常第1至3年是其培育期，这段期间受客流潮汐现象影响其经营业绩特别容易出现波动，合作伙伴也不稳定，加之受第一批中小型客户的签约到期，将会出现第一次集中性调整，此时的企业经营处于亏损状态，企划部门需要加大营销推广活动以提高项目的知名度和消费者满意度。开业后第3至5年是项目的成长期，行业的知名度逐步提升，且刚好与餐饮及次主力店 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 期匹配，加之客流持续增长，消费者黏性增强，经营业绩稳定，可扩大和目标客户的合作范围，企业经营持平或微利。到了开业后第5至10年， 项目进入成熟期，经营业绩良好，客流稳定，消费者忠诚度提高，同时有大量的客户储备，升级提档开始， 企业进入追求利润最大化的时代。 购物中心的运营过程中，调整是不可避免的。 运营期的调整常见为三大类:临时调整、季节性调整、合同期调整。 很多购物中心在运营一年时间以后，就会根据前期销售数据对品牌和业态进行大力度调整，以顺应消费者的需求。但往往开业初期的商场最忌大面积调整，尤其是颠覆性的调整，开业后有80%的开业率，则证明定位没有太大的问题，在此期间应该抓好运营管理，结合资源及项目自身情况，再应地制宜的小调、改良和优化，最佳的集中调整期主要是合同期的调整，往往一次大规模的调整，也标志着购物中心进入另外一个成长周期。 调整也有主动调整和被动调整的区别。 主动调整是我们管理团队所希望的，也是我们所能控制的，比如通过我们的主动调整达到对品牌的升级提档，使卖场的商品更丰满，平面使用更有效，动线更便捷流畅，收益提高及功能增加等。而商户要求降租降费，更换品牌业态，压缩经营面积，甚至撤场或提前终 止合同，出现掉铺或空铺等，则被我们统称为被动调整。作为运营管理团队要尽量避免被动调整，减少被动调整的数量和概率，加大主动调整的能力。 品牌调整围绕定位为先的原则，在没有充分的准备和论证的基础上，尽量不要对原有的定位进行推翻。定期的经营数据分析、市场调研、以及对消费者末端的重视等大量来自一线数据的收集统计和分析，发现市场的变化和趋势，是为品牌调整提供决策的科学依据。经营期的品牌调整需要符合定位的品牌储备和整体规划，同时宣传推广策略要与品牌调整相匹配，避免出现被动调整的填空性和阶段性品牌，最终达到品牌档次和租金收益增长的双重提升，这也是调整的核心目的。 调整的重点首先是对整个开业的商业平面和动线进行合理的优化，改善客流的走向，减少端头铺和死铺。很多购物中心在开业初期，有些可能已经意识到，有些可能并不能完全预知到未来客流的走势，比如原先设定的主大门是1#门，也许开业后客流并不是最多的，反而是不太重视的2#门或3#门客流更多， 所以出现了我们认为是好的铺位，可能未必就是产生最佳收益的。特别是一字型和双动线的购物中心，尤其容易出现冷热不均衡的现像，对于这些冷铺，我们可放入目的性消费比较强或品牌形象比较独立和差异化的品牌。 购物中心的不断成熟，要释放有效的面积，增加经营空间，提升坪效。 提升经营面积的增加必然会导致顾客体验感降低，这也是为什么新开的购物中心比较宽敞，老的购物中心比较紧凑。我们可适当的增加小品和景观来改善，当这个商场越趋丰满，这至少也说明这个购物中心的状态越来越成熟。 调整的时候也要注意引进优质的商户，改良业态和功能的结构。 所谓的优质商户并非指档次高的奢侈品，而是指有一定的市场份额和市场影响力，在同类的客户中属佼佼者，在未来有比较好的商业发展空间。从某种意义上来讲，我们更看重的是这个品牌的品牌影响力和经营能力，以及适合我们项目和客群的商户。 在整个调整的过程中，重新测算和客户的合作条件，以致力于提高收益为 目标。即使是当我们面临被动调整的时候，可能要降低合作条件，我们也要最大降低损失。提前预估预判做好计划，时刻保持非常深的危机意识和忧患意识，控制风险，有效预防大面积的空铺和撤铺。而扩大或压缩品牌的经营面积，一方面是增加商铺的数量，增加丰富性和趣味性，另一方面也是我们的核心目的---提高收益。 建立品牌的调整机制是应对被动调整的核心关键，了解商家的业绩并对其监测和分析，将品牌归类并考核，定期制定淘汰机制，应急掉铺调整预案，商铺预警的周、月度报表的建立与完善，季度调整 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的汇总和预案等的实时更新和严谨，除了做好经营数据分析，还要用好经营数据分析。 另外一方面，建立现场工作机制也非常重要。形成日巡场、周巡场、月巡场 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ，在巡场的过程中关注现场的感受，如商品的陈列、营销活动的推广、人员的管理、与商户和消费者的沟通、设施设备的完整性等，可用12个字概括:天地墙、气温光、货柜样、仪容装。 逛任何一个大型购物中心，无论是 服装、餐饮、娱乐设施等，几乎都可以看到相同的面孔和品牌。也就是说，逛十个与逛一个购物中心并没有太大区别。 麦肯锡调查发现中国购物中心品牌同质化率已达60%。有公开数据显示，中国购物中心每年以300家的速度增长，并将在2015年增加到4000家。在快速持续增长的背后，购物中心的同质化危机也越来越严重，从品牌同质化到业态同质化，成为购物中心运营团队不得不面对的难题。 我们经常说的体验性，不仅仅是增加体验性商家，还包括空间、营销活动、对客服务、软性服务等。商场成熟度越高，对客服务越重要，对客服务的对象一方面是合作伙伴，另一方面就是消费者。 购物中心要提高销售必须先提高客流，所以对客服务不仅仅是一项工作，而是根植于企业的理念。提升购物环境的舒适性和便利性，了解消费者需求，提高服务质量，降低消费者不满意度，争强消费者忠实度，以及不断推出活动，才能加强与消费者的互动，并增强其对 购物中心的黏性。 当前，消费者越来越成熟，各种规模及形式的购物中心数量也越来越多，所以，对于消费者可支配收入的竞争变得空前激烈。若消费者在购物中心中的花费越多，那么商户的坪效利润就会越高，而商家坪效则直接影响着购物中心的租金收益。这意味着制定一套行之有效的行销计划，对于购物中心当前的业绩以及将来的持续发展都至关重要。 通常开业初期的购物中心，营销推广费用是其租金收入的5%-10%，不管是SP活动还是PR活动，或是美陈及媒体的使用，购物中心的企划要善于做加法，并不是单纯的累积，而是更富有层次感。要做到有节用节、无节造节、大节做强、小节做大。 这里面需要注意的问题，一些活动的执行者，在活动的对外宣传上做了很大的努力，但是当顾客真正到了销售的终端(商场各专柜内部)却没了活动的提 示和引导，这是十分错误的做法。很多时候，顾客的消费是随机的，特别是在消费的终端专柜内，如果顾客没有 足够的信息刺激，专柜将会失去很多的销售机会，商场在外部的宣传再多，也都失去了效果。因此，销售终端的氛围布臵，也不可忽视。一个活动，三分策划，七分执行。一个方案，无论做的再好，如果没有很好的执行，都无法起到事半功倍的效果。 当然，购物中心的营运管理是一个动态的过程，并没有标准的模板可依，最重要的原则是真切的感知人群的核心需求、未充分高效满足潜在需求、城市经济发展、外部竞争环境、外部交通环境及新科技应用带来的各种变化，从“人性”的角度出发，把一个场向着“性感、丰富、感性、便捷、高性价比(性价比不等于廉价，是较之消费者实际付出与消费者心理感知而言)”方向去持续优化，最终形成更大的消费者让渡价值，构建这个场“好看、好玩、好吃、好服务、好丰富、好有趣”的优质体验。 当然，归根结底“商品(品牌)+服务+良好的内外物业硬体环境”才是营运的基础，而前两者可塑性很强，也是购物中心的营运的核心所在，唯有专注商品(品牌)的持续优化及完善贴心便捷 的服务体系的构建，一个购物中心或真正成为周边社会公众的好邻居，成为社会公众乐于前往的社交、娱乐、购物平台。 结合当下电商的O2O大战(阿里联手大悦城、成都龙湖北城天街，京东联手万达广场)，我们更应当看到实体商业的机会与希望，短期内电商对实体商业形成冲击一方面是因为电商的价格与便捷，另一方面其实是实体商业过于僵化，未能充分的研究分析移动互联时代的消费者心理及行为模式做出相应的调整及变化。一句话，当前实体商业的增长乏力的局面，不是电商太凶猛而是被我们多年 篇二:如何做好商场的营运主管 如何做好营运主管 主管是公司最基层的管理者，直接面对现场的一线员工，在整个公司的运营过程中有着承上启下的作用。在企业的正常运作中，领导做对的事情，主管把事情做对，员工愉快的做事，即领导做决策，主管去执行，员工具体去操作。企业运营状态和效率如何，关键在于营运主管如何领会领导的决策，并且按照工作的要求正确的引导员工，带头认真 地执行。如果说企业决策层是一幢房子的大梁，那么主管就是隐没在房体里面，看不见的立柱。如果立柱不能承重，即使是大厦也会坍塌。所以对营运主管的工作必须有重要的认识，只有对工作的正确认识才会有正确的态度，有了正确的态度才会有正确的做法。如何做好营运主管，有以下几点看法: 一、 个人素质具备两个条件:德、学 德，即品德，这是一名优秀主管必备的第一条件，一个品德高尚的人才能义无反顾的肩负起企业的重担、领导的信任和员工的支持。 学是学问，不是学历。评价学问高低看行为，看结果。学问的增长一靠学，二靠问，学得多，问得多，学问就会增多，能力就会增强，工作就会做好。作为主管，不学、不问，工作最多停留在原来水平上，学如逆水行舟，不进则退。一个合格的主管要“活到老、学到老”，要关掉电视、扔掉晚报，拿起书本，每天读书研修一小时，三年就可以成为本行业的专家。 二、经营工作具备一定的能力 1、过硬的业务能力。作为营运主管， 肩负了一线具体的工作和事务， 必须对自己区域的各项业务知识了然于心，有了过硬的业务能力和素质才能让员工心悦诚服，让领导信任有加，从而赢得顾客、供应商的尊重和支持。主管的业务能力主要体现在:计划、组织、用人、指导、控制。 计划能力是营运主管的首要能力。一个不善于做计划，但能够认真执行领导所交代任务的员工还可以算是合格的员工;但是不会做计划，对团队下一步工作任务心中无数的主管绝对不是一个合格的主管。而主管和一般员工的最大区别正在于:主管需要对区域的工作、领导所布置的任务进行分析和计划，通过洞察力、想象力和果断力，通过明确的目标、方向和结果，使员工注意力集中，精诚团结，保持旺盛的斗志，来创造光辉的前景。 组织能力是衡量营运主管工作效能高低的重要指标。工作缺乏组织性，过于追求速度和时效，急于求成，没有辅以科学合理的方法，没有把主要精力和时间放在重要和有价值的工作任务上，分不清工作的轻重缓急，迷失在杂务和 琐碎工作的汪洋大海之中，只见树木不见森林，结果都会造成工作效率的低下。 用人之道，乃事业取胜之根本。首先要用好人，管理好员工，给他们创造一种好的环境，让他们舒 心、安心地在这里工作。其次是会用人，善于发掘员工的潜能，发挥每个人的能动性，集思广益干工作。 指导即主管指挥领导工作的能力。指挥是主管在后面，员工在前面，是言教，用嘴讲，需要鼓励、激励、支持;领导是主管在前面，做给员工看，是身教。作主管首先是身教，让员工服你，然后再言教。 指导工作需要主管与员工之间充分的沟通，并学会三大作法:作之亲、作之师、作之友。做主管要象亲人一样关心、爱护、帮助员工;还要象老师一样，告诉员工做人、做事的道理，更要象朋友一样，推心置腹，与员工交心，成为员工的知心朋友。 控制能力是考核营运主管对工作和人员管理掌控性的手段。工作做得好不好，看成果，通过现场记录、信息反馈、比较分析，有效控制员工的行为动作，只有控制了管理的过程才能控制品质、 结果和绩效。 2、亲和力。亲和力不是简单指与同事在一起说说笑笑，下班后在一起吃吃喝喝。为了让“手下”干事痛快，而且心悦诚服地服“管教”，必须具有以下几种“心”:尊重的心:尊重自己区域的每个员工。尽管在工作中，每个员工的身世背景、家庭可能各有不同，但是以平等的心对待每个人，才能营造融洽的氛围。关心的心:营运主管直接接触地就是一线员工，对于他们的“心声”最为了解，关心才能显示出自己的爱心。体恤的心:既然有了关心，就应该在他们出现个人问题时，体恤他们、帮助他们，同时，学会换位思考，所谓“己所不欲勿施于人”。 3、团队建设能力:一个人的业绩可能非常优秀，但是只注重个人的业绩而忽视了团队，充其量只是一个业务精英。很多主管有扎实的业务技能，但缺乏管理意识和管理“软”技能的职业训练，通常只发挥了“业务能手”的作用，也就是“球星”出身，没有发挥“教练”的作用，没能带出一个出色的团队～结果常常出现“夹心饼”、两头受 气、工作无头绪、忙而无功的工作局面。要建设一个优秀的团队必须要做到:充满激情:用激情感染每一位员工，激发他们的战斗力，让员工对远景充满信心和希望。善于激励:只有激励，才能让能力不足、信心不强的人成长起来。善于组合:团队中必然有各种性格特点的人，主管要学会布局——强与弱的配搭，活跃与循规蹈矩的组合??他们有的比你年轻，有的比你资深年长;有的很平凡朴实，有的才识过人;有的处处顺从，有的却心高气傲?作为主管必须要把他们结合成为一个和谐的整体，在管理中创造业绩。 4、领导力:作为一名营运主管，你的业务能力和努力程度是无可置疑的，但面对管理工作，如果整天陷于下属的纪律问题、沟通问题、完成任务的压力，就很难带领团队达成较好的绩效。身为主管不要做事必躬亲的“报时者”，而要做所谓的“钟表制造者”。一个好的主管一定要有卓越的领导力，才能高效的运作好一切事物。 三、做好营运主管必须具备三种精神 敬业精神，有积极的心态，热爱事业。把工作当作事业的人，越工作越有兴趣，把工作当作负担的人，没工作就感到累。好的主管，只问我为公司做什么，不问公司为我做什么。没有一位员工愿意在那种“得过且过”的主管领导下做事。 创新精神，永不满足，力争上游。 合作精神，主管是团结一群平凡的人，完成不平凡的事业。不少主管个人能力很强，但却不善于与他人分工协作，常常以自我为中心，以小团体的利益为中心。即使在不得不和别人或别的部门进行交流 时，也往往存在着各种沟通的障碍，结果影响了整体的企业绩效。当工作过程中出现问题时，将责任推诿于他人，却很少检讨自己，缺乏承担的勇气。 四、现场管理工作中遵循三种原则 在我们的现场管理中一直存在以下两种现象:管理严格，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己意愿强加于人，使员工产生抵触心理，并出现消极怠工的现象，导致人际关系处理不当。一味的温情管理，不习惯培训和授权员 工，害怕得罪人，如同好好先生，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，造成员工对主管不够尊重，布置工作任务时经常出现讨价还价的现象，从而使团队疏于管理，缺乏凝聚力。面对这样的两种管理结果，作为主管必须遵循以下三种原则: 有情的领导:主管应当考虑到员工的心理、自尊和情绪，要关心、尊重、激励、培育员工，这可以称为领导艺术。因为人与人不尽相同，人的需求也不一样，所以要因人而异，对症下药。这种领导艺术是柔性的，以人为本的。 无情的管理:作为主管，面对企业交付的工作任务时，就应该严格按照企业的标准、要求，一丝不苟的完成，相同岗位的所有人都要按照同一个标准去要求，不能因人而异，为了符合绩效标准，管理就必须严格，甚至是残酷、无情的，这称为管理科学。管理科学是刚性，是有一定的 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 和标准的，是对事不对人的。 绝情的制度:有情的领导、无情的管理，都要建立在制度管理这 篇三:大型商场经营管理存在的问 题及对策 大型商场经营管理存在的问题及对策 摘要:本文论述了当前我国大型商场的发展现状，指出其经营管理中存在的问题，分析了问题存在的原因，并探讨了在新的经济形势下，大型商场经营管理的对策。以期管理者更好的经营我国的大型商场，促进我国大型商场业的发展，对其生产，流通，消费以及整个国民经济发展都有重大意义。 关键词:大型商场;经营管理;问题;对策 一、当前大型商场经营管理中存在的问题 1.市场份额萎缩。近几年，不同业态商业发展变化较快，百货商店，连锁店、便民店、超市、专卖店、仓储商店以及各类批发市场，以各自不同的特色吸引了消费者，挤占了一定市场份额。 2.同业竞争加剧。大型商场数量的急剧膨胀，使容易相对稳定的消费品市场被更多的商家所瓜分。 3.城市消费断层现象的出现。由于居民家庭主要消费耐用品的拥有量趋于饱 和，收入差距的拉大，大多数家庭购买价值含量更高的商品房，轿车等还要有一个较长的积累过程。 4.居民近期消费向资产积累和储备待购型转化。随着经济体制改革的深化，原来由国家统包的一系列福利制度发生了很大变化。特别是教育、医疗、住房、养老金等顶改革措施的陆续出台，使家庭预期消费的不确定因素增加。同时，一些大型商场没有准确的市场定位，经营上无特色而不能吸引消费者，经营决策失误，管理漏洞多，成本、费用居高不下，损失浪费严重等主观因素大量存在。 5.业态单一,层次过高。目前几乎所有投资兴建的大型商场,包括正在建设的大型商场,都以大型综合多功能百货商场为其发展目标,不仅在经营品种、商场布置等方面雷同,业态单一,缺乏特色,而且在装修装饰方面盲目攀比,一个比一个豪华,远远超过了现有居民消费水平。同时由于装修规格的不断提高,为了早日收回投入,促使大型商场商品售价较高,在市场价格竞争中逐渐失利。这几年一些新开业的大型商场采取各种降价促销措施, 正是零售市场过度竞争的反映。如果这种趋势继续发展下去,不用几年,我国大型商场经济效益就会出现一次普遍性的滑坡,个别网点还将面临倒闭的危险,造成不必要的经济损失。 6.追求单体规模大。现阶段许多大型商场对规模化发展的认识还停留在扩大营业面积、装饰内部环境的层次上，致使商场越盖越大，越盖越豪华。如近几年，上海的南京路、淮海路、四川北路等商业街上大型商场都进行了大规模的装修改造、扩建，使这些商场的硬件设施、装潢布置等各方面跨上了一个新台阶，足可以同国外的豪华商场相媲美。然而，大型商 场不顾人口、购买力、交通条件以及企业自身经营能力等因素的制约，一味追求单体规模的扩大，极易造经营管理水平下降，规模经济效益递减。 二、大型商场陷入困境的原因 1.宏观方面。进入20年代以后，我国经济进入结构性调整时期，宏观总供给逐渐超过总需求:即市场类型由卖方市场转向买方市场。特别是近年来，商品供大于求的现象显得尤为突出，宏观 经济政策大环境的影响，致使大型零售商场也随其潮流处于发展的低迷状态。伴随着前几年的经济过热，国家有意放慢了经济发展速度，导致了社会购买力的相对下降。与此同时，社会购买力的增长速度大大落后于商业营业面积的增长速度，造成了大型商场经营能力过剩。随着经济的发展和居民收入的增加，消费行为呈现多元化，个性化的优势，消费结构也在不断地调整，而单一模式、经营无特色、大同小异的大型零售商业是不能马上适应这些变化的。 2.中观方面。近年来，在我国流通领域出现了各种业态的零售店，特别是超级市场和便利店导入连锁经营后，其组织化程度高、扩展快，夺走了大型零售商场的大量客源。商场数量快速增长的同时，商场规模也急剧膨胀，数量的增长，规模的扩张远远超过购买力水平的发展和城市密度的合理范围，也超过了人们最大的心理和生理的承受能力。国内众多的大型零售商场从诞生之日起，就基本上是一种模式，小而全，大而全，就连商品的陈列也一模一样。由于呈平面挤在同一个经营空间，谁也没形成自 己的市场定位和专业化集团化的规模优势。随着改革开放的不断深入，国外大型零售集团开始渗透中国的零售市场，并呈增长趋势。美国的沃尔玛，德国的麦德隆等大型商业企业集团在我国大规模开设分店，这些实力雄厚规模宏大的零售业以全新的营销观念，灵活的营销手段，规范的经营管理对国内零售业造成较大冲击。 3.微观方面。在激烈的市场竞争中要使企业立于不败之地，关键取决于全体员工的素质，尤其是企业领导者的能力和水平。然而我国大型商场员工普遍素质低下，知识结构层次低，懂管理善经营的高层次复合型人才更稀少。这极大约束了企业经营活动的开展，在高科技和现代管理手段面前更是无所适从。如今服务竞争已成为继质量竞争之后的第二竞争内容。大型商场在保证质量的前提下，尽可能为顾客提供良好的全方位的服务已势在必行。然而服务意识淡薄、服务质量下降、服务项目欠缺仍是一些大型商场普遍存在的症结。许多大商场经理不懂管理，全凭长官意志，经验主义作决策，频频失误。我国的大型商场 绝大部分是国有或国家控股商业。多年的改革对这种产权关系的触动不大，导致经营机制难以根本改变，人员关系难以根本理顺，企业内部的监督制约无法真正凑效，当然新的压力及动力也就无法产 生。在内部管理上，尽管眼睛向内，向管理要效益成为人们的共识，但由于管理中人为的因素，感情的因素太多，管理的组织化程度又低，加之有效的 规章制度 食品安全规章制度下载关于安全生产规章制度关于行政管理规章制度保证食品安全的规章制度范本关于公司规章制度 和约束监督机制实施不力;任务下达，目标考核还无有效的办法。机构挤肿，人浮于事，营私舞弊等，使得大型商场的管理效益很难有效地发挥出来。 三、解决大型商场经营管理存在问题的对策 第一，适应市场变化，战略调整。 我国目前市场形势是买方市场正在全面形成，而有效需求却不足，新的消费热点还未出现;政府抓大放小政策全面实施;国外商品流通企业在中国的合资和独资零售企业纷纷开业;不同业态及同行争夺市场更加激烈。这一切对于大型商场来说既是挑战，又是发展的机 遇。一方面，逐步形成国际竞争规模实力的大型商业可能进一步扩大规模，使市场垄断地位有所提高，另一方面，无规模实力的商场倒闭数目将会逐年递增。因此大型商场应及时调整发展战略，关键是要找出一个好的发展思路。目前许多大型商场搞一业为主，多种经营，寻求新的经济增长点，不失为回避风险的良方。 第二，加强宏观管理，增强政府对城市零售商业发展的调控力度。 一是加强统一规划，对商业网点的数量、结构、格局进行合理的安排，做到不同业态、不同区域、不同等级零售企业之间的协调发展;二是加强政策引导，针对零售商业发展中的问题，制定一些带有引导性、规范性的商业投资政策、规定和条例;三是加强审批管理，建立和完善大中型零售网点建设项目申报的会审制度，报市项目要进行科学论证，并制定相应措施，从根本上解决盲目上马的问题，以引导城市零售业的健康发展。 第三，加快现代化进程，提高规模效益。 大型零售商场要发展，增强竞争力，必须具备足够的规模，实行组建企业集团战略，同时还要加快现代化进程，跟上国际商业发展潮流，全面推行电脑管理，利用网络技术进行商业贸易活动，提高我国商业企业的经营管理水平。 第四，开拓国内外市场，扩大发展空间。 随着世界经济一体化，为我国大型零售商场的发展提供了一个良好的契机。有实力的大型零售企业要开阔视野，适应市场国际化的趋势，必须做到三点:首先，积极引进外资，创办中外合资的零售企业，其结果将不仅是引进资金、商品、设备，更重要的是引进适应市场需要的先进管理经验和经营“诀窍”，大大提高我国商业工作者的整体素质。其次，通过外资引进，带动商品出口。大型零售企业把视角转向国际市场，就能释放出巨大的经营能量，开发出大量适应国际市场需要的出口商品，促进国内产品结构和产业结构的调整。再次，直 接到国外创办商业和服务业行业，开发多元化经营。 第五，找准市场定位，搞好特色经 营。 大型零售商场应根据本区域和本商场的实际市场竞争状况，在经营品种方式、销售服务、促销方式等方面制定出具有特色的市场经营模式，以其特色的经营与管理取得市场优势和经济效益。一是商品档次定位上，分高中低不同档次，不同档次的商店都有对应相互水平的消费群体;二是商品品种定位多样化。 第六，诚实经营，表里如一。 这是一个朴素的经营理念，但要真正做到并非易事。大型商场现代化的外观现象、响亮的对外宣传在流通领域是一流的，也是其它业态望尘莫及的。但许多商场确是外严内松，华而不实。其经营管理中暴露出的许多问题就能说明这一点。事实上依靠诚实经营不断壮大的商家比比皆是。大型商场应通过严细的管理，使现代经营理念、现代企业形象和实际经营中的政策、行为有机的真正地统一起来。 中国的大型商场已成为中国经济环节——消费的主要枢纽，在中国的流通领域占有非常重要的地位，在大力发展大型商场的今天，一定要重视企业实体 操作的规范化、快捷化、高效化和科学化建设，使其低成本运行，从而使中国大型商场业取得应有的市场效益，促使其向着健康，充满活力的方向蓬勃发展。 作者:广西经贸职业技术学院 参考文献: [1][美]斯蒂芬?P?罗宾斯.管理学[M].北京:?中国人民大学出版社,1996.79-80. [2]尹柳营,李敏.国际企业管理:经营国际化的理论与实践[M].广州:华南理工大学出版社,2001.129-132. [3]彭璧玉.现代企业管理新论[M].北京:经济科学出版社,2001.49-52. [4]董艳玲.网络经济与管理变革[M].北京:中共中央党校出版 社,2002.112-115. 家具商场经营思路与营销利润倍增策略 目前，我国家具零售业主要以家具市场和独立商场和大型连锁商场为核心业态。本人近期走访国内近60家各类家具商场(市场)，特别关注二、三级市场独立商场如何经营运作，通过给部分商场做管理咨询和营销培训，发现大部分商场在经营、管理和营利模式存在诸多 问题。其中主要问题有:一、经营思路单一;二、缺乏营销规划;三、管理不够精细;四、客户流失率较高;五、经营成本高、资源浪费大;六、导购员和营销人员素质不高，导致利润流失。为解决这些问题，不断提升商场管理水平和增加利润，我们建议采取如下营销思路和 策略，可以较快的提升商场业绩和倍增销售利润。 一、谈判是家具赚钱的工具 在家具经营中，厂商交往中、客户买卖中，无时无刻不存在谈判。谈判就是赚钱，谈判是一种经营工具，必须学习和研究。世界著名零售企业沃尔玛在其核心经营理念中有一条“要让顾客满意，要为顾客先讨价还价”，国美电器的核心竞争力之一就是通过谈判要利润，他们专门成立了国内一流的谈判团队，这个谈判团队为国美的发展起了重要的作用。 家具商场经营品种多，不管是经营知名品牌，还是二、三线品牌，都需要谈判，如广告、装修、销售返点、物流支持等。谈判赚钱案例一:我们有个客户，在某市租赁了一个1.2万平方米的商场并签 了一项合同，邀请我们去策划品牌布局和商场包装，我问他租金怎样,他说，10元/m2月，本人对价格较满意。后来，我们经过谈判每平方米下降了1元，租期由3年改为6年，通过谈判帮他6年节省了86万元。所以，在家具经营中，存在诸多谈判问题，谈判是家具经营的一个重要手段。我们通过对近80名家具老总调查研究，发现其中85%的人没有接受过谈判培训和学习，所以谈判一定要学习和研究，这是所有家具经营者必备的重要素质。谈判的三个基本原是:1、尊重对方意见;2、发现对方利益关注点;3、照顾对方情绪。 二、降低成本、倍增利润 1、采购成本和管理成本的降低 我们可以通过规模采购、谈判、提升管理水平等方法降低成本，要把成本看成魔鬼，最大限度地降低成本，通过如下数据对比，可以看出成本降低、利润是怎样倍增的。可见，我们在家具经营中要千方百计降低经营和管理成本，创建营利基石就要精细化管理，消除利润黑洞。 2、优秀导购员是提升利润的源泉 优秀导购员能倍增营销业绩，普通导购可能使利润 流失，对导购员的管理和培训相当重要，据调查，一名普通导购员一天中有30%的时间是浪费的，在家具营销中，可采取填写导购员日工作报告的方式，便能督导其工作责任心。表格如下: 导购员工作日报表 三、家具经营的获利策略 1、家具企业营利八大模式 主要有:1、客户解决方案––提供配套家居服务。2、速度模式––加快货品周转率，提升利润。3、区域领先––局部产品领先，如沙发当地销量第一。4、独特产品模式––引进新产品，特色产品，带动人气和销量。5、大额交易模式––与装修公司合作，开发样板房，带动楼盘小区集团采购。6、服务领先模式––通过服务树立形象。7、客户再造模式––建立客户推荐系统。8、商界无域、联盟合作模式––参加联盟组织、优势互补。 2、家具企业总经理必须思考的5个问题 1、选择创立优先顺序，?a href=“; target=“_blank” class=“keylink”>鸭揖甙从 纯龇掷啵 皇前聪 糠掷啵 袢? 畲蠡 承颉?/p> 2、家具摆 场布局非常关键，没有不好卖的家具，要把家具摆到最适合的位置。 3、家具促销和推广的实施，是家具企业经营能力的体现，根据促销主题每月每季要有创意的促销活