职业化与班组团队建设

职业化与班组团队建设 侯国旗 授课提纲 一、职业化 1.职业化的基本概念 2.职业化的内容 (1)职业化的技能 (2)职业化的的形象 (3)职业化的工作态度 (4)职业化的道德 二、班组团队建设 1.团队概述 团队与组织(群体)的区别 团队的特点 2.团队的建设 团队建设的步骤 团队成员的角色定位 3.如何减少冲突 一、职业化 1. 什么叫职业化 ------做什么事情有做什么事情的样子 案例:老北京炸酱面馆; 看房 北大的学生卖肉 反思1:我们的职业化是否体现了你的核心文化, 我们的核心文化是什么,基本要求是什么, 我们的哪些干部、哪些人员不理想, 从“内”到“外”检查一下: 同仁堂: 炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力; 医院:健康，关爱; 商店:速度，便捷; 广告:创意与诉求; 保险:信任与保障; 贝塔斯曼 反思2:我们自己是否职业化, 大家提意见，收集客户、供应商以及有关协作部门的的意见。 职业化就要善于学习 ---团队是在不断的学习中完善的。 向竞争对手学、向外国学。 讲讲自己周围发生的不职业化的例子。。。。。 2.职业化的内容 (1)职业化的技能 (2)职业化的的形象 (3)职业化的工作态度 (4)职业化的道德 (1)职业化的工作技能 团队中的每个成员需要特定的技能。 “像个做事的样子” “当客户的知识超过我们的时候，客户就会放弃我们” 反思1: 你具备岗位必须的能力吗, 列出你必须具备的和扩展的知识、技能，找出差距和盲区，准 备相关教材。 日本的做法----派辅导员;IBM---编教材，找错误; 在范围上:除了专业知识，还要有多元化的知识。 例子:出租车司机; 老山姆卖玩具。 在立场上:帮助别人，主动协作，不仅是完成任务; 知道工作的目的、需求、问题, 从效果上:建立信任，培养下属，培育团队精神，培养永久的客户。 台北的“诚品”书店 反思3----如何培养你的创造性, 1.我的优点是什么,我的强项是什么,我如何发挥我的优点和强项, 2.我平时做事用的是什么方法，有多少是自己悟出来的,有多少是从前辈那 里学的，有多少是通过外界体会出来的。 3.我帮助过谁,我与谁主动沟通过,我关心过公司的什么问题, 4.到一个公司上班，你的目的是什么,你的价值观是什么,你一生打算做什 么，你一生想要学什么,将来带着什么离开公司,你对这个公司做了什么贡献, 方法: 1.学习、观摩、模仿和改良、改变生活与工作方式、实验、与他人磋商; 2.向对手甚至向敌人学习: 3.知道员工、班组真正的问题、真正的需求、真正的目的。不要“机械化”教导，而是指导性的建议。 (2)职业化的工作形象 看起来像干那一行的人 有些门店的招牌、霓虹灯等;你的衣着、工作场地等; 日本人的工厂、地面、工人的衣着。 从你的名片、招牌/工厂的车间地板/员工的衣着、仪表就大致可以想见你们的产品。 案例:欧洲荷兰的阿姆斯特丹砖石加工厂 企业识别系统的建立: 不仅要区别你与其他竞争者，还要却别你的专业档次。 信纸、名片、标志(logo,徽标)、公司的装潢、颜色等。 从公司的层面: 1.公司所有的用品、装饰、摆设、器具都要在颜色、造型、流派、质感上力求“统一”。 深咖啡色、浅咖啡色、黄色-----统一的色系。 北京的色系----灰色、琉璃黄。 灰色-----是其基本色系。 从公司的层面: 2.公司所有的流程、档案、文书、作业、器具都要在操作上力求“ 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ”，而且力求“简化”。 3.公司所有的建筑、门厅、招牌、展示厅、办公场所都要在设计或布置上“力求精致”。 从个人的层面: 1.当别人跟你提到“乐团指挥”或海军“少校舰长”，你脑海中会浮现什么个样子, 如果UPS的邮车是脏兮兮的，你敢把贵重的衣物让他们快递吗, 从个人的层面: 注意员工的衣着与谈吐: 衣着反映形象;谈吐反映内涵----口乃心之门。 检查员工工作前准备的情况(衣着、工具、现场); 注意员工解决问题的方法、效率; 注意员工提供信息的正确与及时; 注意员工的协调能力与沟通技巧; 没有隐私、排队、厕所脏、检验难、不够人性化 (3)职业化的工作态度 用心把事情做好。 认真做事只是把事情做对，用心做事才能把事情做好。 没出问题只能说是把事情做完了，要做在“预期之外”才叫用心了。 反思: 做事和会做事一样吗,----你会做事吗, 只有会做事，这个团队才是“顾问式的团队，才有创新能力” 不但做好现成的事情，而且主动做，用心做，作深入。 案例: 青岛港桥吊队队长许振超 章子怡雪地里的一场戏; 民营企业家鲁冠生:一天做一件实事、一月做一件新事、 一年做一件大事、一生做一件有意义的事。 为了表达细致的情感，用笔写信。 谁是善后的人，谁是一怕屁股走人的人; 摩托罗拉的“锋采”手机--- ----按时生产出产品不是最好、功能也不是越多 越好 日本青酒的杯子; 剁椒鱼头的故事; 对可能发生的意外危机或困难做准备; 把自己当成窗口; 颜回不二过，不迁怒。 认错要从自己开始; 不附带处罚的要求是没有意义的。 (4)职业化的道德 对一个品牌信誉的坚持----一种价值观的坚持。 对客户负责任的态度; 对他人负责任的态度。 案例:武汉沿江大道的一栋老房子; 二、团队概述 (一) 什么是团队, 共同的愿景、目标 每个成员被赋予权责---角色认知和分工 互动与合作----团队合作精神 共同的标准、准则、语言---制度、流程 一个小游戏 1.广义团队的四个要素 (1)共同的愿景、目标 (2)组织协调与团队关系 (3)规章制度 (4)领导力(称职的团队领导) (1)共同的愿景、目标 心理学家马斯洛说?杰出团队的显著特征，便是具有共同的愿景与目的。因此建立团队的首要要素，便是建立团队共同的愿景与目的，但是由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、内心的恐惧不同，因此要让目标趋于一致,也是极为困难的，但是俗话说“人同此心，心同此理”只要能具有同理心，加上熟练的技巧，建立共同的目标还是不难的; (2)组织协调与团队关系 关系方面，存在着正式关系与非正式关系，例如经理与部属，这是正式关系，他们两人是同乡，这是非正式关系。团队关系的挑战，需要领导者创造环境与机会，协调、沟通、安抚、调整、启发、教育，让团队成员从生疏到熟悉，从防卫到开放，从不稳定到很铁,甚至从排斥到接纳、从怀疑到信任，关系愈稳定，愈信赖，组织内耗愈小，团队效能就愈大; (3)规章制度 没有规矩无以成方圆，车子不按照车道驾驶，马路上会一片混乱，组织中缺乏 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 更会引起各种不同的问题，报销缺乏制度、休假没有清晰的规定、 奖惩没有标准，不仅会造成困扰、混乱、也会引起猜测、不信任,当然写下制度规矩很容易，如何推行彻底则很困难。领导者必须有能力建立合理、有利于组织的规范，并且促使团队成员认同规范，遵从规范; (4)领导力(称职的团队领导) 将以上三种要素有效的运用，并能判断情况，决定何时、何处、针对何人提出何种对策的能力，便是第四要素——领导力，所以领导能力可以说是在动态情况中，运用各种方式，以促使团队目标趋于一致、建立良好团队关系,以及树立规范的能力。使用的技巧有沟通、协调、任务分配、目标设定、激励、教导、评价、适当批评、建议、授权、开会、奖惩等。 2.狭义团队的基本要素 (1)业绩 (2)技能互补 (3)责任共担 (4)目标 狭义团队管理的基本原则: 业绩、人本 狭义团队基本要素 业绩成果 集体工作产品 个人的成长 解决问题 技术/功能 人际关系 相互的 少数人 个人 具体目标 共同方法 有意义的目的 技能 信任 责任感 重视、关心、理解、尊重人 尊重人的生命 尊重人的劳动 尊重人的价值 尊重人的权利 尊重人的创新 尊重人的尊严 尊重人的个性 尊重人的能力 以人为本的管理 (1)业绩 团队是组织中的基本业绩单位 团队是业绩的执行单位 团队要求把个人责任与相互责任合并起来 团队成员在追求共同业绩目标时要相互依赖 严格执行团队约束,转变不情愿情绪为团队业绩 区别真正团队与非团队根本特点:一丝不苟地致力于业绩 团队业绩曲线 业绩影响 团队效用 伪团队 工作组 潜在的团队 真正的团队 绩优团队 重大的业绩挑战会给团队能量，无论这个团队处于组织中的什么位 置; 管理者只有通过建立强烈的业绩观，而不是迫于环境建立的团队，才 能最好地培育出团队业绩; 可以允许个人强烈的表现欲，但不能让它妨碍团队的整体业绩; 约束是创造团队业绩的条件，包括团队内的约束和组织内的约束。 (2)技能互补 团队必须培养起正确的技能组合，每一种技能都是为完成团队的目标 所必须的能互济余缺的技能 团队的三类技能要求: 技术性或职能性、岗位性的技能 解决问题的技能和决策的技能 人际关系的技能 处理人际关系对成功的重要性: 美国卡内基工业大学一万人分析结果: 性格障碍 理解性障碍 情绪障碍 心理定势障碍 智慧、专门技术、 经验 15% 人际关系 85% (3)责任共担 “老板要我负责”和“我们自己负责”之间微妙但却是重要的区别; 第二种情况的核心是:团队承担责任乃是我们对自己和他人作出的严肃承诺。 从两方面支持团队的保证:责任和信任 当人们为共同目标一起从事实际工作时，信任和信心也会随之而来，承担对团队业绩的责任; 相互承担责任是一种试剂可以用来检验团队目标和方法的质量。 (4)目标 团队目标 共同创造的产物。在集体努力下产生的团队目标，既可激发自豪感也能激发责任心。 形成团队目标的讨论，本身传达了一系列丰富多彩的意义，为实现业绩具体目标提供了指导。 具体业绩目标是团队目标的一部分。 把团队方向性目标转变为可以衡量的具体目标，是凝聚团队成员的关 键步骤。 团队目标是一种共同创造的产物,它只有在团队的集体努力下才能产 生，这样的的目标既可激发自豪感也能激发责任心 目标需要明确----可凝聚人心、有共同愿景 目标需要量化----可测量、可衡量 目标需要分解----可操作性 具体的业绩目标是团队目标整体的一个部分 (二)团队的组建 1.团队经历的四个时期 ?成立期—高热情、低参与---建立信任 ?冲突期—矛盾、怀疑---目标、计划、分工 ?发展期--融洽、合作---项目管理、解决问题 ?成熟期---默契、高效、保守---追求卓越、推动变革 2.团队建设的四个步骤 ?做好人员选拔 ?创造团队氛围 ?人员培训 ?确定适当奖酬 要求 素质 匹配 工作 工作 工作 员工 员工 员工 报酬 需求 匹配 ?? ?? ?? ?? 团队人事匹配原理 团队人事匹配原理 ?? 人与事匹配，事得其才，人尽其用; ?? 人需求与工作报酬匹配，酬适其需，人尽其力; ?? 人与人协调合作，互补凝聚，团队作用; 工作职务与工作职务协调合作，权责有序，发挥整体，高效优势。 环境:全身心投入工作的场子 机遇:人尽其才,才尽其用的台子 岗位:发挥专长的位子 培养:攀高峰，出成果的梯子 考核:公正评价的尺子 创造员工发展的团队环境 1.团队管理的关键----基层领导 理智的基层领导要真正明白真正团队需要什么, 基层领导的目标是所管辖区域的业绩成果，而不是个人的成功，也不是他自 己的成功 所管辖区域的业绩取决于每个人的最佳个人贡献，真正团队的业绩需要的是 大于个体之和的成果，因而，所管辖区域需要一套各种互补技能的组合。 所管辖区域需要一种超越个人任务之上的目的 需要表明共同工作成果的目标 需要将个人技能聚合成独特的集体技能的方法 所有这些需要产生强烈的相互负责感 (三)团队管理 基层领导的有所为和有所不为 有所为: 1、使目的、目标和方法是恰当而有意义的 2、建立责任感和自信心 3、强化综合技能，提高技术水平 4、处理好与团队以外人们的关系 5、为下属成员和他人创造机会 7><6、干实事 基层领导的有所为和有所不为 有所不为: 1、对下属成员具体个人在工作中的失败，不加指责或者听之任之 2、姑息所瞎区域业绩上的不足 基层领导的时间管理 请以15分钟为一单位，记录一天的工作 (请选择) 富兰克林说:“时间就是金钱” 原则一:先做重要的，再做 次要的，不做不必要的; 原则二:要做需要做的事， 而不是自己喜欢做的事。 工作重要性 时间紧迫性 1 2 3 4 聪明的人永远在做明天的事 普通的人永远在做今天的事 弱智的人永远在做昨天的事 员工激励三层次理论 需要 动机 行为 绩效 目标 报酬激励 外在满足 内在满足1 成就激励 内在满足2 机会激励 保证 决定 激励 激发 自我动力及其启动 自我动力实际上就是个体为满足纯粹自我需要而产生的动力，来源于对满足 需要的一种期望: 1、报酬期望:报酬激励 2、成就期望:成就激励 3、机会期望:机会激励 弱者等待时机 强者创造时机 智者争取时机 激励三层次理论 外在满足 内在满足1 内在满足2 报酬激励 成就激励 机会激励 合格管理者 优秀管理者 卓越管理者 三个层次满足 三个层次激励 三个层次管理者 企业管理体系 组织机构设计 部门职能划分 定 岗 定 员 职 务 说 明 书 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 与工作流程 绩 效 考 核 分配制度 激励制度 动态管理 人事制度 基 础 性 规 范 性 激 励 性 员 工 手 册——倡导性 责 任 追 踪 管 理 体 系——保证性 企 业 文 化 体 系 超我动力的培育 马斯诺“人的需求层次”理论 自我实现需求 受人尊重需求 社交、友情需求 安全需求 生理需求 高层次需求 (精神需求) 低层次需求 (物质需求) 一般人的需求从低到高有五个层次: 期望激励理论 19<64年，美国心理学家费鲁姆首先提出，人们从事某一工作的动机 强度，或者被激发出来的力量大小，取决于目标价值大小和预计能够达到这个目 标的程度。基本模式是: 激励力量=?? (效价*期望值) 效价是指被激励人对从事工作所要达到目标的估价。 ,1 ? 效价 ? 1 期望值是指被激励人对某项目标能够实现的概率估计。 期望值 ? 1 0???? 2.管理技巧 无用的石头和有用的砖头(用人之长全是人才) 消极树和积极树(员工心态激励) 员工自我管理的两大动力平衡 GE公司的员工分类管理法(致命压力曲线) 无用的石头和有用的砖头 方砖还是不规则砖 管理故事--------- 老子回过头来问老翁:“是石头寿命长呢，还是砖头寿命长,” 老翁说:“当 然石头了。” 老子释然而笑说:“石头寿命长人们却不择它，砖头寿命短，人们却择它， 不过是有用和没用罢了。天地万物莫不如此。寿虽短，于人于天有益，天人皆择之，皆念之，短亦不短;寿虽长，于人于天无用，天人皆摒弃，倏忽忘之， 长亦是短啊。”老翁顿然大惭。 美国的方砖和日本的不规则砖 2.管理技巧 历险用马，力田用牛 清人顾嗣协曾写有一诗: 骏马能历险，力田不如牛; 坚车能载重，渡河不如舟; 舍长以就短，智者难为谋; 生才贵适用，慎勿多苛求。 消极树 缺乏目标 否定现实 害怕失败 做事半途而废 害怕被拒绝 对未来悲观 埋怨与责任 好高骛远 懒惰 牢骚 自悲 忌妒 埋怨 侥幸 忧虑 犹豫 易怒 拖沓 冷漠 急躁 愤恨 自私 狭隘 胆小 虚荣 虚伪 积极树 确定目标 乐观向 上 充满自信 坚持不 懈 去做需要做的事 充满爱心 宽容待人 良好人际关系 激励 坚强 成就感 理解 开明 果断 信任 责任感 激励 乐观 荣誉 信心 拼搏 诚实 勤奋 豁达 奉献 勇气 对年轻人的蘑菇管理 蘑菇管理是许多管理者对待初出茅庐者的一种管理方法，他们被置于阴暗角 落(不受重视的部门或跑腿的工作)，有时还被浇上一头大粪(无端的批评、职 责、代人受过)，自生自灭(得不到指导和提携)。 这是坏事吗, 蚕茧，羽化前的经历～ 如何高效率的走过生命中的这一段, GE的绩优团队 每年，GE的每个业务部门将人员分等级排列。 将组织人员分为三类:顶级的20%;中间的70%;最差的10%。了解前 20%及后10%人员的姓名、职位及薪酬。 不能担保任何人永远在最优秀的 一组里，他们必须不断证明自己与其 顶级组的位置相配。 3.团队管理技术分析 从制度方面着手分析 部门职能划分明确吗, 岗位设置合理吗, 定员 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 科学吗, 有完整、明确的职务说明书吗, 有明确的工作标准吗, 有科学的绩效考核体系吗, 有公平合理的分配与奖酬制度吗, 有配套的员工激励机制吗, 有责任追踪制度吗, 能做到人岗匹配动态优化吗, 员工沟通制度完善吗,„„ 团队管理技术分析 从文化方面着手分析 团队有自己的理念或价值观念吗, ? 员工接受吗, ? 接受到什么程度, ? 价值观有代表性的人物吗, ? 这些人物在团队威信真的很高吗, 这些价值观念在团队有相应的故事吗, ? 这些故事在团队流传很广吗, ? 团队内聚力强吗, 员工士气高吗, 员工对团队有忠诚心吗, 团队管理技术分析 从要素方面着手分析 团队人数够少吗, 团队业绩所必须的三方面具有适度的互补技能水平和技能潜力吗, 具有一个有广泛意义的全体成员都渴望实现的目标吗, 具有大家都接受的一套具体业绩目标吗, 大家对工作方法是否都理解清楚了而且都能接受呢, 是否使自己作为个人对这个群体的业绩负责，同时也为之相互负责呢, 团队管理技术分析 从员工培训方面着手分析 如何产生想法和收集信息(头脑风暴法、采访法、调查法、抽样设计、MSA) 如何达成一致(变化列表、评价表、加权投票、排列图) 如何分析解释资料(正交设计 因果图 统计分析 SPC QFD 相关分析 效果分析) 如何计划行动(PDCA 流程图 学校统计工作流程图儿科流程图质量监督工作流程图首诊负责制流程图车辆维修流程图 甘特表 对策表) 谢 谢 大 家 作业长培训