工作进度计划表

工作进度计划表 篇一:工作进度计划表 毕业设计( 论文 政研论文下载论文大学下载论文大学下载关于长拳的论文浙大论文封面下载 )工作进度计划表序号1日期2014.2.17 | 2014.3.2 3.3 | 3.9 3.10 | 3.16 3.17 | 3.23 3.24 | 3.30 3.31 | 4.6 4.7 | 4.13 4.14 | 4.20 4.21 | 4.27 4.28 | 5.4 5.5 | 5.11 5.11 | 5.17周 次1 | 2 3工作要求与目标工作内容阶段性结果备注了 解 设 计 内 容 及 上 网 查 阅 资 料 了解整个设计的思 所需学习的课程 准备文档材料 路及所要做的工作 了解 DXP 软件并 查阅相关资料， 学会了用 DXP 软件 学会安装 DXP 软 实际电脑操作 画图，PCB 封装等 件 研 究 设 计 所 需 元 在 图 书 馆 查 阅 了解了设计所需的 件 书籍 元件类型 选择单片机 收集单片机资 确 定 单 片 机 为 料 STC89C52 对整个过程详 弄清控制过程 细分析 对 电 路 原 理 框 掌握了电路框图基 图结构设计 本结构 画电路原理图 图形基本确定2344556硬件设计67研究框架结构78制定原理图89软硬件设计了解控制的程 了解大概内容 序流程 编写主程序 写出基本程序910完成主程序编写1011软硬件设计 论文整理阶段 论文定型阶段对主程序的流 完善控制的流程图 程图详细设计 对论文进行全 论文初步成型 面的整理扩充 对论文按所有 论文成型 要求定型11121213 篇二:项目工作进度计划表 内蒙古恒森房地产开发有限公司项目内蒙古恒森房地产开发有限公司人力资源体系 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 化管咨询项目 工作进度计划表第一阶段工作(春节前): 内容/日期 第一周 企业内部 诊断 星期日 12/25 项目 准备 星期一 26 项目启 动会 星期二 27 问卷 调查 星期三 28 星期四 29 星期五 30 星期六 31 备注问卷统计 撰写诊断报告 现场访谈 项目启动第二周06/1/1234 提交 HR 诊 断报告 岗位分 析培训567岗位分析 假日 与描述岗位分析问卷调查紧接前阶 段工作第三周 岗位分析8 假日9 回收 问卷1011121314 假日 紧接前阶 段工作岗位分析与描述第四周 岗位分析15 假日161718192021 紧接前阶 假日 段工作岗位分析撰稿及修改与描述第五周2223 提交岗 位分析 与描述 咨询成 果2425262728绩效管理 假日 体系设计绩效管理咨询假日春节休假华典咨询 管理咨询部1/2 内蒙古恒森房地产开发有限公司项目第二阶段工作(春节后): 第六周 绩效管理 假日 体系设计 绩效管理咨询 假日 段工作 2/5 6 7 8 9 10 11 紧接前阶第七周 绩效管理12131415 提交绩161718体系设计 效管理 及职业生 涯规划体 询成果 系设计 假日 绩效管理咨询 体系咨 职涯规划 假日 段工作 紧接前阶第八周 职业生涯 规划体系1920 提交职 业生涯 规划咨 询成果2122232425紧接前阶 培训、项目实施辅导 假日 段工作假日 设计及实 施辅导第九周 实施辅导26 假日27 项目工 作评估 及总结283/1234 假日第三阶段工作(协助咨询服务部分):具体工作时间待青海网通与华典咨询育共同确定。 注: 本计划表内的内容和时间是依据 2005 年 12 月的初步沟通进行编排， 具体执行时间可能 会依据实际进度进行部分调整。华典咨询 管理咨询部2/2 篇三:大客户部工作进度计划表 原则-长期计划单位:每个季度 整体-蓝色:长期计划; 具体-红色:重要且紧急;中期计划单位:每个月份 棕色:中期计划; 紫色:重要不紧急;短期计划单位:每个周 黑色:短期计划; 绿色:已完成任务 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 与评价表2012 年 03 月 15—2011 年 04 月 30 日(准备期工作计划表)时间范围 季度目标1、完成大客户业务项目团队的 组建和招聘月度目标1、 完成大客户业务项 目团队的建立周目标1、 完成大客户业务项目团队建 立申请书 2、 完成项目团队各岗位职责 3、 完成项目应聘人员登记表2、完成招聘4、 通知进行招聘(人力资源部)第 1、2、3 项工作须在 2 个工作日内完成;第 4 项工作 15 个工作日完成; 2、完成培训相关工作并逐步展 开销售工作 1、 完成大客户业务项 目团队基础性培训计 划工作 6、 制定大客户业务项目团队工 作基础培训课程内容设计 7、 制定大客户业务项目团队工 作基础培训计划表 2、 完成基础产品、 业 03 月 15 日— —04 月 30 日 务培训各一次 8、 完成安排全体业务人员产品 知识培训一次 9、 对参与大客户业务项目的所 有工作人员进行客户沟通和 业务开展计划培训一次 第 5、6、7 项工作须在 3 个工作日内完成;第 8、9 项工作须在 3 个工作日内完成; 3、完成大客户业务项目的所有 文字性工作; 1、 完成大客户业务项 目实施 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 10、 完成大客户业务项目实施方 案细则与 2012 年第二季 度目 标任务与计划 2、 完成大客户提成与 奖励办法 3、 完成一、 二季度工 作计划 4、完成法律文件 12、 完成大客户业务项目 2012 年第一、二季度工作计划表 13、 成大客户业务项目相关法律 文件 14、 代理合同、渠道合同等 第 10 项在 4 月底完成;第 11、12、13、14 项工作须在 5 个工作日内完成; 4、对公司及部门内部客户资源 进行全面梳理 2、部门资源 1、公司资源 15、 对公司现有资源进行全面梳 理 16、 制定资源整合计划; 17、 对资源进行分类 11、 完成大客户提成与奖励办法 5、 完成大客户业务项目管理培 训中心建议书1 原则-长期计划单位:每个季度 整体-蓝色:长期计划; 具体-红色:重要且紧急;中期计划单位:每个月份 棕色:中期计划; 紫色:重要不紧急;短期计划单位:每个周 黑色:短期计划; 绿色:已完成任务18、 收集礼品公司、高端商务会 所、SPA 等资料 19、 联系 4 月底前高端活动或论 坛2次 20、 收集和调查养老院、公会组 织、高档别墅区休闲场所等 资料 21、 重点联系现有资源中协会、 商会、非营利机构和相关组 织;3、 完成大客户部项目 所有基础流程设计22、 完成基本营销流程的设计23、 完成基本服务流程的设计 24、 完成基本成交流程的设计 第 15 项到 21 项工作按实际情况在 7 个工作日内完成;第 22、23、24 项工作按实际情况需 在 2 个月内完成; 03 月 15 日— —04 月 10 日 2、礼品公司/婚庆公 司 3、协会商会 5、完成基本任务 1、大中型企业 25、 完成 15 家有效联系工作， 并 送样品; 26、 完成 10 家有效联系工作， 并 送样品且须签约 3 家; 27、 完成 5 家有效联系工作，并 送样品，与 1 家建立合作关 系; 4、高端商务会所 28、 完成 6 到 8 家的联系工作， 并达成 1 到 2 家合作关系; 第 25 项到 28 项根据团队情况进行调整，需在 4 月底完成;注意:在进行完以上工作后，基本完成营销团队建设期，逐步进入市场调查和市场拓展前期阶段，并对团队有系统、有组织的客户开发技术的培训和考核，争取在 04 月 15 日前 红日子大客户业务全面启动。04 月 15 日为团队备战五一劳动节的一个重要的突破点，以 团队现有情况进行营销策划、 促销和公关活动; 1、完成旗舰店营销流程的建设 1、营销流程 29、 基本营销流程框架 30、 销售原则与方式 2、服务流程 31、 基本服务流程框架 32、 服务原则与方式 2、完成旗舰店员工培训方案和 考核激励方案 34、 店面营销技巧培训方案 04 月 15 日— —04 月 30 日 35、 店面服务技巧培训方案 36、 店面货品陈设与管理培训方 案 37、 店面营销人员沟通礼仪培训 1、培训工作 33、 店长与店员培训方案2 原则-长期计划单位:每个季度 整体-蓝色:长期计划; 具体-红色:重要且紧急;中期计划单位:每个月份 棕色:中期计划; 紫色:重要不紧急;2、激励与考核短期计划单位:每个周 黑色:短期计划; 绿色:已完成任务方案 38、 店面人员薪酬体系设计方案 39、 店面人员销售奖励计划方案 40、 店面人员晋升与进修计划方 案3、培训41、 销售技巧与沟通技巧培训一 次第 29 项到 40 项工作须在 20 个工作日完成; 3、完成基本任务 1、大中型企业 42、 完成 12 家有效联系工作， 并 送样品; 2、礼品公司/婚庆公 司 04 月 15 日— —04 月 30 日 3、协会商会 43、 完成 12 家有效联系工作， 并 送样品且须签约 3 家; 44、 完成 5 家有效联系工作，并 送样品，与 1 到 2 家建立合 作关系; 4、高端商务会所 45、 完成 6 到 8 家的联系工作， 并达成 1 到 2 家合作关系; 5、公关活动 46、 完成 1 到 2 次高端论坛活动 公关项目，每次须收集大客 户资料不少于 20 个;注意:在完成本阶段工作后，旗舰店员工和大客户部门员工基本进入业务正式进入一个月的考核期，根据团队协作、工作业绩、公司贡献、回款达成率等指标筛选留住优秀员工， 在此过程中须不断招聘营销人才; 团队必须在这一时期内达成 2 到 3 笔交易， 成交额不低 于 3 万元; 05 月 01 日— —05 月 15 日 五一劳动节之前争取完成大客户部门的前期筹建工作， 根据 2012 年第二季度目标任务与计 划方案进行适当调整，并加以实施。 需要注意的是: (1)此阶段工作侧重于销售任务和市场调查; (2)此阶段工作(包括今后所有营销工作)需在公司各部门积极配合下协 作完成; (3) 此阶段工作业务人员须保持在 8 人以上， 进公司一周以内的员工不计 算在内，以达到预期任务; 47、 48、 49、 50、 51、 52、 53、 54、 55、 56、3 原则-长期计划单位:每个季度 整体-蓝色:长期计划; 具体-红色:重要且紧急;中期计划单位:每个月份 棕色:中期计划; 紫色:重要不紧急;57、 58、短期计划单位:每个周 黑色:短期计划; 绿色:已完成任务完成时间立申请书执行项目1、完成大客户业务项目团队建执行结果备注2、 完成项目团队各岗位职责 3、 完成项目应聘人员登记表 4、 通知进行招聘(人力资源 部) 5 完成大客户业务项目管理培 训中心建议书 5、 制定大客户业务项目团队 工作基础培训课程内容设 计 6、 制定大客户业务项目团队 工作基础培训计划表 7、 完成安排全体业务人员产 品知识培训一次 9、 对参与大客户业务项目的 所有工作人员进行客户沟 通和业务开展计划培训一 次 10、 完成大客户业务项目实施 方案细则 11、完成大客户业务项目 2012 年第一、二季度工作计划表 12、成大客户业务项目相关法 律文件 13、 代理合同、渠道合同等 14、对公司现有资源进行全面 梳理 14、 制定资源整合计划; 15、 对资源进行分类 16、 收集礼品公司、高端商务 会所、SPA 等资料 17、 联系 4 月底前高端活动或 论坛 2 次 18、 收集和调查养老院、公会 组织、高档别墅区休闲场 所等资料 19、 重 点 联 系 现 有 资 源 中 协4 原则-长期计划单位:每个季度 整体-蓝色:长期计划; 具体-红色:重要且紧急;相关组织;中期计划单位:每个月份 棕色:中期计划; 紫色:重要不紧急;短期计划单位:每个周 黑色:短期计划; 绿色:已完成任务会、商会、非营利机构和20、 完成基本营销流程的设计 21、 完成基本服务流程的设计 23、完成基本成交流程的设计 24、完成 20 家有效联系工作， 并送样品; 25、完成 10 家有效联系工作， 并送样品且须签约 3 家; 26、完成 5 家有效联系工作， 并送样品，与 1 家建立合作关 系; 27、完成 6 到 8 家的联系工作， 并达成 1 到 2 家合作关系;5 篇四:工作计划之工作进度 工作计划之工作进度( 工作计划之工作进度(when) )32 字原则:中心突出、重点明确;阐述透彻、逻辑性强;符合事实、数据说话;眼光长远、自我出发有了计划的内容，分工和工作的方法，那么计划的有效进行及完成就是最后的关键了。甘特图就 是制定计划进度的好方法。 按照工作计划整体的部署， 是很关键的一部分。 进度 它的如期完成对公司， 对客户都是至关重要的。进度也可以细分，达到某一工作方法，某一项目的完成，学会某种技能也是属于进度的一部分。进度的有效安排对计划的重要性不言而喻。其实计划就包含两个方面:1.计划的行动。2.计划完成行动的时间。合理的进度安排对计划的促进有很好的推动作用。制定计划的时间应该考虑这些因 素: 阶段性目标的完成情况 公司领导，同事对上一阶段情况的认同程度 客户对某一阶段工作的评价 符合公司，企业的整体战略发展需要 有效排除风险的次数 以下是一个项目管理的进度管理案例: 项目经理与客户签订开发合同之后， 接下来的工作就是组织项目团队、 绘制专业领域技术编制表、 建立工作分析结构(WBS)以及项目组成员的责任矩阵，并在此基础上进行工期和预算的分摊， 也就是制定项目的进度和成本计划。 成员能力评估 为了让项目组成员各负其责，行文确定他们在项 目组里分担的责任是很重要的。比较有效的方法 是绘制技术编制表及责任表。在项目开始时就要恰当地搭配好人员、技术及工作任务。随着项目 的进展，有可能必须把已分的工作再细分或进行新的调整，为此，项目经理应该清楚地了解项目 组成员各自掌握的技术。 首先，我们可以绘制技术编制表(表 1)，为项目组人员打分，其方法是按照对专业领域的熟悉 程度打分。例如，将专业领域分为五个:系统分析员、程序员、测试工程师、硬件工程师、数据 库管理员，并将最高分定为 5 分。随后根据每个成员对上述专业领域的熟悉程度打分，熟悉程度 越高，打分越高。如此一来，就可以对项目组人员及技术状况一目了然，并据此分配工作。 技术编制表绘制完成之后，项目经理就可以根据项目的实际需求来绘制责任表(表 2)。该表是 项目主管与项目组成员之间的工作合同文件，也是进行人员任用或让其承诺某项工作的重要手 段。 在表 2 中，P 表示“负主要责任”，S 表示“负辅助责任”。每项任务只需要一个人负主要责任，但可 以安排几个项目组成员辅助他。工作计划之工作进度( 工作计划之工作进度(when) )您的企业建立了科学的管理系统了吗, 您的企业建立了科学的管理系统了吗,2008-01-09 15:39来源:office.icxo.com32 字原则:中心突出、重点明确;阐述透彻、逻辑性强;符合事实、数据说话;眼光长远、自我 出发表 1 专业领域技术编制表 表 2 项目组成员责任表工期与预算分摊 责任表一旦建立，就可以进行项目各建设活动的工期估计和预算分摊估计。工期估计和预算 分摊估计 可以采用两种办法:其一是自上而下法，即在项目建设总时间和总成本之内按照每 一工作包的相关工作范围来考察，按项目总时间或总成本的一定比例分摊到各个工作包中; 其二是自下而上法，由每一工作包的具体负责人进行工期和预算估计，然后再进行平衡和调 整。 经验表明，让某项工作的具体负责人进行估计是较好的方法，因为这样做既可以得到该负责 人的承诺，对他产生有效的参与激励，又可以减少由项目经理独自估计所有活动的工期所产 生的偏差。 在上述估计的基础上，项目经理完成各工期的累计和分摊预算的累计，并与项目总建设时间 和总成本进行比较，根据一定的规则进行调整。工作计划之工作进度( 工作计划之工作进度(when) )您的企业建立了科学的管理系统了吗, 您的企业建立了科学的管理系统了吗,2008-01-09 15:39来源:office.icxo.com 32 字原则:中心突出、重点明确;阐述透彻、逻辑性强;符合事实、数据说话;眼光长远、自我 出发表 1 专业领域技术编制表表 2 项目组成员责任表工期与预算分摊 责任表一旦建立，就可以进行项目各建设活动的工期估计和预算分摊估计。工期估计和预算 分摊估计可以采用两种办法:其一是自上而下法，即在项目建设总时间和总成本之内按照每 一工作包的相关工作范围来考察，按项目总时间或总成本的一定比例分摊到各个工作包中; 其二是自下而上法，由每一工作包的具体负责人进行工期和预算估计，然后再进行平衡和调 整。 经验表明，让某项工作的具体负责人进行估计是较好的方法，因为这样做既可以得到该负责 人的承诺，对他产生有效的参与激励，又可以减少由项目经理独自估计所有活动的工期所产 生的偏差。 在上述估计的基础上，项目经理完成各工期的累计和分摊预算的累计，并与项目总建设时间 和总成本进行比较，根据一定的规则进行调整。工作计划之工作进度( 工作计划之工作进度(when) )您的企业建立了科学的管理系统了吗, 您的企业建立了科学的管理系统了吗,2008-01-09 15:39来源:office.icxo.com32 字原则:中心突出、重点明确;阐述透彻、逻辑性强;符合事实、数据说话;眼光长远、自我出发表 1 专业领域技术编制表表 2 项目组成员责任表工期与预算分摊 责任表一旦建立，就可以进行项目各建设活动的工期估计和预算分摊估计。工期估计和预算分摊 估计可以采用两种办法:其一是自上而下法，即在项目建设总时间和总成本之内按照每一工作包 的相关工作范围来考察，按项目总时间或总成本的一定比例分摊到各个工作包中;其二是自下而 上法，由每一工作包的具体负责人进行工期和预算估计，然后再进行平衡和调整。 经验表明，让某项工作的具体负责人进行估计是较好的方法，因为这样做既可以得到该负责人的 承诺， 对他产生有效的参与激励， 又可以减少由项目经理独自估计所有活动的工期所产生的偏差。 在上述估计的基础上，项目经理完成各工期的累计和分摊预算的累计，并与项目总建设时间和总 成本进行比较，根据一定的规则进行调整。工作计划之工作进度( 工作计划之工作进度(when) )您的企业建立了科学的管理系统了吗, 的企业建立了科学的管理系统了吗,2008-01-09 15:39来源:office.icxo.com32 字原则:中心突出、重点明确;阐述透彻、逻辑性强;符合事实、数据说话;眼光长远、自我出发实 例 这里用一个具体例子来说明项目成本和进度的计划安排过程。 假设某企业准备开发一个客户关系管理系统，合同双方将系统交付使用作为项目终结的依据，双 方同意维护期间费用另行支付。经测算，该项目总开发工作量为 4 人年，项目总开发时间为 50 周，项目总成本(包括软件开发成本、硬件成本和开发中的其他成本)为 100 万元人民币。 根据相关的责任矩阵，项目经理绘制了项目的甘特图(图 1)。图中将该项目划分为六大活动， 并明确了各活动的工期:系统规划(5 周)、系统分析(10 周)、系统设计(10 周)、系统实 现 (15 周)、系统测试(8 周)和系统转换(5 周)。 图 1 客户关系信息系统项目甘特图 上述六大活动又细分为 22 项小活动，各项小活动之间的顺序关系以及每项小活动的工期估计和 预算分摊估计如表 3 所示。在此基础上，可以画出该项目的网络图(图 2)。 图 2 客户关系信息系统项目网络图 精彩专 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 推荐: 精彩专题推荐:年终工作总结工作计划之工作进度( 工作计划之工作进度(when) )您的企业建立了科学的管理系统了吗, 您的企业建立了科学的管理系统了吗,2008-01-09 15:39来源:office.icxo.com32 字原则:中心突出、重点明确;阐述透彻、逻辑性强;符合事实、数据说话;眼光长远、自我出发 到此为止，已经估计出该项目中每项活动的工期和项目的总时间。为了确定这些活动是否能在要 求的时间内完成，我们必须计算出一个项目进度计划，为每项活动的执行提供时间表，这个时间 表主要解决以下两个问题:1(最早开始时间(ES)和最早结束时间(EF) 它们是指在项目合同开始时间的基础上，每项活动能够开始和完成的最早时间。ES 和 EF 是通 过网络图的正向计算得到的，即从项目开始沿网络图到项目完成的累计时间。2(最迟开始时间(LS)和最迟结束时间(LF) 分别指为了在项目合同要求完工时间内完成项目，每项活动必须开始和完成的最迟时间。LF 和 LS 可以通过网络图反向推算得出，即从项目完成沿网络图到项目开始进行推算。 在此基础上，可以绘制出附有开始时间和结束时间的进度时间表(表 4)。在网络图中也可标出 每项活动的上述四个时间(参照图 2 中每个活动描述框四个角上的数据)。 在这个客户关系管理项目中，表 4 中最后一项活动“准备系统转换报告”的最早结束时间和项目要 求完工时间之间有 9 天的差距，这个差距叫做“总时差”，有时也叫“浮动量”。总时差可以用每项 活动的最迟结束(开始)时间减去它的最早结束(开始)时间算出，即: 总时差,LF-EF 或 总时差,LS-ES 如果某项活动的总时差为正值，表明该项活动花费时间总量可以适当延长，而不必担心会出现在 要求完工时间内活动无法完成的窘况。反之，如果总时差为 负值，则表明该项活动要加速完成以 减少花费的时间。在本例中， 项目的总时差为负值(参见表 4)，表明完成这个项目缺少时间余 量。 要较好地控制项目进度，必须找到项目网络图中的关键路径。在一个较大的网络图中，从开始到 完成可以有很多条路径，一些路径总时差可能为正，另一些可能为负。那些总时差为正的路径有 时被称为非关键路径，而那些总时差为零或负值的路径被称为关键路径。 由于客户关系信息系统整个项目的总时差为-9，也就是说，开发本项目需要 59 周，而不是合同 规定的 50 周。我们从表 3 中也看到项目各活动预算分摊累计的最后结果是 102 万元，而不是合 同规定的 100 万元。 篇五:工作进度计划表 7—12 层外架拆除 1—6 层外墙打底 1—6 层贴砖 1—6 层外架拆除 屋面工程 楼梯卫生间 阳台返边 楼梯 楼层保温 阳台栏杆 铝窗 入户门 飘窗栏杆 楼梯栏杆 电梯安装 前室 电梯门套 入货电梯拆除 塔吊拆除 地下室顶板补施工洞 地下室顶板清理 地下室顶板防水10 月 6 日—10 月 12 日 10 月 12 日—10 月 20 日 10 月 21 日—10 月 27 日 10 月 29 日—11 月 5 日 10 月 8 日—10 月 30 日 10 月 8 日—11 月 8 日 10 月 8 日—11 月 8 日 10 月 8 日—11 月 8 日 10 月 30 日完成 11 月 8 日前完成 11 月 20 日前完成 12 月 20 日前完成 11 月 30 日前完成 11 月 30 日前完成 11 月 5 日前完成 10 月 30 日完成 11 月 25 日完成 11 月 30 日 12 月 5 日 12 月 10 日 12 月 10 日 12 月 20 日 还有 11 层 水电、消防12 月 10 日前完成