【doc】吸收员工参与管理

【doc】吸收员工参与管理 吸收员工参与管理 翌鬻鬻『—一一 【英1马克?芬顿一奥克里维(MarkFenton一0'Crervyl 迭自英国《金融时报)2oo1年10月29日 版英/编译 喝曲m—mmm-答理mm 一?'?—,r'r?, ?霎霾l震蓄__——一雾翳鞠l圈龋目I碧l礤i霞鞠醑 弱舅豳龋目嚣 雾翼霪霪 雷l 蚕蠹 瓣. 囊!藿}霪ig嚣一l 目豳靼鞫霞 翳圈|l强震霸经理们…i;墓目一一垮1j棚且1I:,了/J,,蠹 一 麓 日j翱士舟茸I爪,lI,-,,帝铜厶h j 霞鬟弱l I?IHJIp~m$10,rH=CTpJL皿'^=,—l 们的目标的问题.份从美系小达 米亚文化流传下来的,约写于5o00鬻麓潼糍 年前的农场管理指南提出了一种 i !鍪__l雾l _ 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 .它指出,农场监督人员应该 鍪l霞曼l翻l"不容许懒散懈怠.应该站在田边Ic.- I监视那些干活的农夫,不准其停 歇".錾麓_霾 琵许多组织像美索不达米亚人 雾謦疆lE那样通过专横的等级体制, 以严密li 的监督性控制来行使管理职能.这 l种做法直是非'}{I有效的.提出上圈曩舞述农场管理指南的美索不达米亚庙宇组 织曾存在了300o年.然硒,如果说关于广L掰控利棚指挥的观念已不新鲜,那么吸 收雇员参与管理能更有效地完成工作圆 的概念同样也不新鲜.在公元]00 …ii篷….' - 马克?芬颤一奥克里维 年,一位叫科留梅拉(Columella)的 罗马庄园主写过一篇关于庄园管 理的论文,指出:"现在每逢遇到新 的工作,我总是叫工人们来一起商 量.这已成为一种惯例……我看 到,如果工人们曾在一件工作上被 征求意见,他们的建议也被采纳, 他们就更愿着手进行那件工作." 变化着的模式 在20世纪,工会是吸引雇员 参与管理的重要渠道.可是最近, 工会会员和协商委员会都已减少, 这促进了比如班组碰头会或问题 解决小组之类的更直接参与形式 的发展. "英国工作场所雇员关系调 查"提供了关于这方面的最好证 明.证据还表明,在欧洲其他地方 和美国也出现了同样的变化. 参与,介入和授权等词语已变 成经理们相互间常用的语言.这难 道是一个流行时尚的问题?我们是 否会在历史上看到在严密控制和 雇员参与之间的来回摆动?有些 人,如已故的哈维?拉姆Yf=(1-Ian,ie Ramsay)的主张倾向于后者.拉姆 齐指出,在劳动力市场紧张,经理 们受到有组织劳工的威胁时,各种 雇员参与形式就被采用,以便安抚 工人,而在威胁过去时就让这些形 式萎缩. 其他一些人,如罗莎贝思?莫 斯?坎特(RosabethMossKanter)则 认为把雇员参与和控制进行对比 是一种错误的二分法.他们指出, 人人都可以通过雇员参与获得更 大的控制权.为理解这一点,人们 应该把对实现什么目标进行的控 制和如何实现的方法进行的控制 区分开来. 他们认为,通过给予工人们以 对如何实现目标的方法的更大的 控制权,经理们就能够更容易地实 现那些目标.工人们对他们如何进 行工作的方式的更大控制权使他 们得以开发他们对工作的努力和 理解.真正地参与关于工作的决策 往往还会导致更大的热忱.然而, 还得注意:只在工人们理解并赞成 经理们设定的目标并具有实现这 些目标的必要技能时,这才会发挥 作用. 好处 雇员参与同如何最好地实现 企业目标或那些目标的性质应该 是什么,以及好处应该如何分配是 息息相关的. 直接的参与一般都关注前者, 代表性参与则关注后者.所以,例 如,改进质量常常是直接参与的一 个目标.工资,工时的长短,职业稳 定战略的各种结果,以及工作的性 质等问题则经常通过代表性参与 来处理. 1.代表性参与 代表性参与的目标一般不是 提高生产率,因此,以此为基础来 判断这种参与是不合理的.在代表 性参与是由法律规定的地方(比如 在欧洲的许多地方),目标往往更 注重确保雇员的利益,而不是经理 和业主的利益.面前存在这样的情 况:在国家一级层次上,这种做法 在确保行业关系和对实际资本及 人力资源投资的良好环境上一直 是成功的.同样,有人认为,与此相 关的管理自主权的缺乏导致了灵 活性的缺乏,这有损于欧洲某些国 家的经济. 研究表明,在公司和工作场所 的层次上,协商委员会和劳资协调 会本身并不影响生产率.但是,牛 津大学的玛丽?萨科(MarlSako) 对汽车工业的研究表明,在同时存 在代表性参与的某些形式的地方, 直接参与对生产率的影响非常强 烈.如果工人们觉得通过一种代表 性程序,他们的利益得到了恰当的 对待,他们就更可能通过直接参与 向企业提供其全部的技能,知识和 努力. 2.直接参与 直接参与过程往往是由经理 们发起的,可以分为两大类:着重 于沟通的参与和着重于工作的参 与. 着重于沟通的参与涉及直接 地告知雇员和倾听雇员意见的一 些制度,比如:"市政厅"会议,班组 碰头会,雇员态度调查,建议 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 和正规的劳资协调制度. 这些办法在许多方面是力量 较弱的参与形式.然而有证据表 明,在雇员们有渠道可借以说出其 意见的地方,这些办法还是有效果 的.特别是,感到自己能够说出关 注事项且被听取的雇员十分可能 相信管理工作的过程和决定是公 xF.的.反过来,相信公平过程已在 实行的雇员更可能支持企业并留 在企业内,而不会从事有损于企业 的活动. 着重于工作的参与涉及x,t有 关工作本身的决策的参与.研究表 明,总的说来,这样的做法对雇员 在职位满意度,专心度和企业成员 品格等方面的态度具有很大的积 极影响;它们对工作的业绩能产生 虽然较弱,却是积极的影响.不过, 十分明显,这样的主动行为在许多 公司里不是不能确立下来,就是不 能产生积极的影响. 3.质量小组 质量小组是雇员们定期开会 讨论质量及相关问题的小型团 体.其作用可能是识别问题并想出 解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 .在质量小组成为一种范 围更广的计划的一部分的地方,它 们也常被人称为连续改进团体.但 是.很少有证据表明质量小组的参 与能推动雇员的积极性. 什么东西决定了质量小组的 成功和失败?很重要的一点是,看 来存在着一种盛衰周期.质量小组 一 般在开始提供好处前需要几个 月的时间,大约要用6,8个月才 能取得最大的成功.此后这些好处 就会减少,以至消失.我自己的研 究表明,质量小组在成为对企业的 一 些制度和工作实践所进行的更 为彻底的改革的一部分时是最为 成功的——而且常常作为一种短 期举措,而不是制度化的工作实 践. 4.自我管理班组 自我管理班组代表了近几十 年来通过雇员参与来改进企业业 绩的最成功的方法.像自我管理班 组,自我指导班组和半自主团体等 这样一些名称,常被用来描述班组 工作的实践.各个企业在使用的名 称和方法上有所不同. 自我管理班组完成着一种产 品和服务的全部或一个不同一般 的部分.它们作出各种不同的决 定,常常涉及传统管理方面的专有 权利.这些方面包括选择领导人 员,分派工作,培训,重新 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 程 序,管理预算和与其他班组的联 系. 对自我管理班组广泛盛行所 作的最全面的评价只在英国的企 业中进行过.然而,我自己对一种 全欧洲范围的样板所作的研究表 明,其他一些西欧国家也存在着达 到同样发展水平的自我管理班 组.在英国,对1998年工作场所雇 员关系的调查研究表明,约35%的 工作场所使用自我管理班组的形 式.然而,它们的发生率随着工作 场所内核心团体的类型而有着很 大的差别.在以专业工人为最大职 业团体的工作场所,约有一半以上 采用自我管理班组形式;在以车间 和机器212人为最大职业团体的212 作场所,只有13%采用自我管理班 组的方式. 对自我管理班组的研究表明, 它们的好处大于质量小组.大多数 研究发现,自我管理班组提高了212 作成果,也改进了工作态度,并且 减少了旷工现象. 失败的原因? 经济学家一般都根据经济利 益的情况来解释公司行为.许多社 会学家(尽管不否认经济力量的作 用)则以公司按照有关的社会习俗 所构建的合理性对公司生存的重 要性来观察公司行为. 例如,研究人员巴里?斯道 (BarryStaw)和莉莎?爱泼斯坦 (LisaEpstein)对一些顶级美国公司 采用流行的管理技术的情况进行 了研究.他们发现,一般而言,采用 这些技术与经济业绩的提高并不 相连.与这些技术相连的是公司在 其他公司的高层领导人心目中的 声誉,以及本公司首席执行官更高 的薪酬. 两位研究人员得出结论说,首 席执行官们之所以采用这些技术, 并不是因为它们能为公司带来最 大的经济效益,而是由于它们被视 为高度合理的管理实践,那会使公 司的利益共享者放心,并向确定报 酬的决策者发出关于首席执行官 的能力的信号. 其他迹象表明,新的技术虽能 使早先很快就采用的人获益,但后 来的采用者却多数不能实现提高 业绩的目标.为什么?因为后来的 采用者是追随潮流并用以装点门 面,而早先的采用者却是对过程本 身感兴趣. 采用新技术以装点门面这一 做法的本身,说明了质量小组的平 庸结果与自我管理班组的成功之 间的差别.前者可能是一种"伴随 性"活动.而后者则要求对组织工 作的方法进行重大变革. 他们提出雇员参与这种做法 失败的另一个原因是来自中层经 理的抵制,他们不愿交出权力.我 对这种看法是有怀疑的.尽管这种 抵制无疑是存在的,但它常常仅是 一 种征候,表明一些更深的问题, 比如:高级经理们对这种倡议的价 值持有不同意见,或者很差地设想 和设计了吸引雇员参与管理的程 序. 一 种十分普遍,常见的情况 是,高级经理们声称他们想要给雇 员授权,却又将中层经理送去接受 短暂的,"药液浴羊"式的训练.这 些经理被告知要吸引雇员且向他 们授权,而报酬和晋升制度仍然表 明起真正作用的还是短期的业 绩.对各种资源的重要制度,结构 和控制并未变更.结果是,公司行 为并无变化,而中层经理却成了须 对失败负责的替罪羊. 如何取得成功 _ 像任何能提供重大利益的事 物一样,雇员参与不是容易进行的 选择.许多组织声称要吸引雇员参 与管理,却无实际行动.许多计划 只是一些动听的辞藻和好看的门 面.所以,成功的第一个要点是"不 要只说不干". 如果真想吸引雇员,经理们真 _ 想用实现这一点的一些方式来改 变他们的行为,那么企业制度就需 要加以变革.报酬制度,培训和发 展,沟通的模式,分配资源和支持 办法的途径和程序都需要加强,以 支持吸引计划.所以,成功的第二 个要点是"真正的雇员参与要求你 改造企业." 前面曾经指出,直接的参与只 有在32人们理解并赞同经理的目 标时方能成功.这有两层含意.第 一 ,各个目标应该以向雇员们解释 清楚,说明意义的方式进行传达. 第二,雇员们也许不会认为那些目 标是可触摸的,切合实际的,值得 实现的而自动接受.各种目标应该 向雇员们"推销".所以,成功的第 三个要点是"说明并推荐一套明朗 而有吸引力的目标". 参与的真实情况可以通过查 询雇员们是否真正拥有管理企业 的资源和权力来进行 检测 工程第三方检测合同工程防雷检测合同植筋拉拔检测方案传感器技术课后答案检测机构通用要求培训 .比如, 雇员们是否能享用那些意味着他 们能够实施有关组织他们工作的 决策的会议空间,工具,电脑服务 和其他资源?他们是否有权对32作 如何进行及任务和顾客怎样被放 在首要地位的问题作出决定? 这并不是说雇员们可以立即 被授予权力并开始行使它.高度的 雇员参与的多数成功事例都包括 经过协商向个人和班组逐步移交 权力的过程,经理们和雇员们在每 一 个阶段都对权力的范围和限度 十分清楚.所以,成功的第四个要 点是"给雇员支配资源的足够控制 权和管理其工作的真正权力". 最后,在公司遭遇困难的时 候,许多成功的参与倡议和行动都 被放弃和破坏.在降低成本的活动 中,可能会失去一种隐蔽的成本 —— 经过多年努力才建立起来的 信任和能力.这并非不可避免.如 某些公司所发现的那样,雇员参与 纵使在公司困难的时候也可能是 很有价值的.所以,成功的第五个 要点是"在困难时期和顺利时期都 要维护和发展雇员参与.? 根……最 近公布的发现,1/3的欧洲吉卜 赛儿童从未上过学.其余大多数 人或者进了为弱智者开设的特 殊学校,或者在15岁之前从正 规学校退了学.只有千分之一吉 卜赛儿童所受的教育超过中学 让吉卜赛儿童上学去 阶段. 在大多数吉卜赛人所生活 的前共产党国家,这种统计数字 最糟糕.例如,在黑山共和国两 万余名应上中学的吉卜赛儿童 中,只有3人上学.可是,在欧盟 内部,情况也好不了多少.在希 腊,80%的吉卜赛人是文盲.欧 洲的吉卜赛人至少有6OO万,其 中2/5是儿童. 让儿童上学是使吉卜赛人社 区脱离第三世界的关键.教室种 族隔离以及由此产生的文盲不 会迅速告终,这在一定程度上是 因为传统的吉卜赛父母拒绝同 化.可是,目前已出现一些令人 乐观的迹象.若干国家,尤其是 捷克共和国,匈牙利和斯洛伐克 的学前计划帮助讲吉卜赛语的 儿童在上小学前学会;NN生活 的国家的主要语言,从而使他们 免于进入特殊学校. 招聘吉卜赛人担任教师助 理在一些学校产生了令人惊奇 的结果.额外的膳食补贴有助于 营养不良的儿童把精力集中于 学习.包含吉卜赛人自己的文化 的新课程吸引了儿童们的想象 力.他们否则可能中途退学.少 数得以完成中学学业的吉卜赛 少年能拿到新设置的大学奖学 金. 寄宿学校是一个激进的主 意.非政府组织和吉卜赛领导人 对把儿童与其父母分开感到不 安.无论他们的家庭生活多么悲 惨.可是,大多数成功的吉卜赛 学校都让一部分学生寄宿,诸如 位于匈牙利费斯镇,由国家部分 资助的甘地中学.它的2OO名学 生来自匈牙利南部.学校希望, 其中一些人能上大学,并且迟早 能为吉卜赛知识界提供胚芽. (选自英国《经济学家》周 刊2001年12月1日,力文编 译)