精益生產改善案例

精益生產改善案例 精益生产改善案例 --(LP1 NPS-180BBA) --(SMD诊断分析) * 二零零二年七月二十二日 * NPS-180BB A改善案例 示范生产线工作计划 * 主要目标 7/15 7/22 7/29 8/5 8/12 (阶段 1) 组立的准备工作 设计 进行增值和生产线平衡分析 提出工序 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 测验各个方案，最后确定工序 设计详细的布局 设计生产系统要素(如:业绩管理、问题解决流程等) 安装 进行安装(如:电、气等) 准备必要的工具和设施 培训和试运行 针对新的工序培训操作工 扩大生产 总装准备工作 进行关键分析 确定工序 设计详细的布局 安装并准备设施 培训操作工，开展试运行 组立准备工作(阶段2) 进行关键分析 确定工序 设计详细的布局 安装并准备设施 培训操作工，开展试运行 在整个示范生产线上运行 示范线的实施是围绕5个工作模块进行的 * 工作内容 分别确定增值(VA)和非增值(NVA)的工序并进行实际测量— 包括等待时间 按照节拍时间(TAKT)平衡各站的作业内容，侧重于最大限度地提高有价值的 工序 设置业绩报告板，按照指标考察每小时的成绩，提出发现的问题和改善对策 导入例会制度，对业绩上存在的问题和改进办法进行汇报和讨论 (每日例 会 & 每周例会) 根据对作业形式的研究，在各站应用最理想的动作设计，最大限度地发挥每 个动作的效益，优化物料放置、提高产品完成质量 按照劳动生产率、空间利用、持续改善和可行性这四个 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，减少作业员不 必要的工序，以设计最理想的格局 运用“lineback”原则，把作业重点放在有价值的工作上 尽量减少推放在生产线两侧的库存 优化价值流中物料补给流程和库存 重新设计和实施流程 2. 业绩管理系统 3. 工作站的设计 <4. 生产线布局 5. 物料补给系统 1. 流程设计与实施遵循了五项原则 * 体现出改善潜力 减少无价值工作 降低线速(cycle time)的不稳定性 保证各段的稳定性 发现限制改善举措的主要因素 确定是否存在实施之前必须解决的产量不稳定的问题 有助于灵活而足智多谋的段组达成指标，根据条件/需求的变化做出对策 在各个段组之间设置小型“缓冲”地带，发现并降低不稳定性 发现流程中的不良站别 将重点放在有价值的作业上 排除各站之间生产过量的现象 鼓励不断地反馈意见并就如何改善想出好点子 推动生产力提升，维持客户满意度 A.平衡工作内容 C.建立小组 责任制 D.一件流 定义 好处 根据节拍时间平衡工作内容，将生产力水平和有价值工作的比例提到最高 确定流程中存在哪些主要问题需要具体的对策 将8到10个作业员组成一个小组，着重达成生产指标并发现问题、思考改 进的对策 确保每站每次只从上一站拉过一件产品 创造一个有利于推动持续改善的环境 Customer demand E.持续改善 B.分析并解决流程问题 1A. 平衡工作内容:优化操作员的作业内容，最大限度地提高增值时间 * 目前C<4的工序 有价值(VA)时间的分析 新的工序 有价值(VA)时间的分析 重要步骤 # 重要步骤 6.3 5.1 5.1 3.6 6.5 6.5 9.2 9.2 8.6 8.6 7.3 7.3 6.7 8.0 <4.6 3.5 3.3 7.6 3.6 3.9 8.3 8.3 13.2 5.5 5.5 3.5 3.5 5.0 5.0 5.3 5.3 5.<4 11.3 6.2 7.7 9.<4 5.<4 7.<4 9.3 6.0 1 2 3 <4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1<4 15 16 17 18 19 20 1<4” 节拍(TAKT)时间 7 6 7 10 11 8.6 11.1 12.5 8 8.<4 11.1 11.1 7.6 7.<4 3.9 8 7 <4 3 5 2.8 1.<4 3 5.5 2.9 2.8 6.3 6.5 10 6 1 2 3 <4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1<4 15 1<4” 节拍(TAKT)时间 站别 1 2 3 <4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1<4 15 作业员 1 2 1 1 2 1 1 2 1 2 1 1 2 1 1 站别 机壳贴胶布 锁螺丝 安装插座 锁螺丝 理线，绑束带 锁螺丝，剪束带 点胶，剪束带 检测 贴胶布 锁风扇螺丝 锁螺丝 装机壳 锁螺丝 简单测试 调和测试 有价值的动作 贴胶布，放绝缘体 锁螺丝 安装插座 锁螺丝 理线，绑束带 锁螺丝，剪束带 点胶，剪束带 检测 贴胶布 锁螺丝 锁螺丝 撞机壳 锁螺丝 测试 测试 站别 1 2 3 <4 5 6 7 8 9 10 作业员 1 2 2 1 1 2 1 2 2 1 站别 机壳贴胶布 锁螺丝，装插座 点胶，理线，绑大束带 锁螺丝，绑束带 点胶，剪束带 剪束带，检测 贴胶布 锁螺丝，组装 锁螺丝，装风扇 测试 有价值的动作 贴胶布，放绝缘体 锁螺丝，装插座 点胶，理线，绑大束带 锁螺丝，绑束带 点胶，剪束带 剪束带，检测 剪束带，检测 锁螺丝，组装 锁螺丝 简单测试和调和测试 减少站别, 加大有价值工作的比例 非增值 增值 1B. 分析问题:捕捉实施中可能出现的任何重大问题——我们发现，C<4线 的产出差异性很大 * 来源: 2002年7月19日进行的26次观测 (C<4线, 传送带线速为每件 产品13” 物料陈列中的问题 设备或工具中的问题 影响组装工序的不良物料状况 频繁发生的质量问题 各站内部以及站别之间的不稳定性 作业员的技能问题 产品进入生产段 35%的产品间隔超过了?1秒的范围 C<4线组立段单位时间生产量的差异 部件数量 传送带上每件产品之间间隔的秒数 ?? 产品移出生产段 70%的产品间隔超过了?1秒的范围 随着产品在线上的移动，差异越来越大 可能影响实施的潜在问题 传送带上每件产品之间间隔的秒数 1C. 责任段:将生产线分为各司其职的段组，开创团队工作氛围 * 优点 创造 “团队合作”的氛围——每个单元都是一支工作团队 透过单元组长和生产线组长使管理更为简易 晚些时候，可以导入段组关键业绩指标(KPIs)，为单元的业绩提升注入更大 的激励 保证三个段组的设计和实行同步进行，节约实施的时间 第3段 8 名作业员 烤箱作业 8 名作业员 6名作业员 第2段 第1段 缓冲带 1D. 单件流:最大限度的提高增值时间 * 传统的生产方式 – 将产品“推”给下一站 精益生产 – 一次就“拉” 一件产品 优点: 减少了作业员的移动 (例如，作业员只需取产品，不用放产品) 使造成生产力损失的问题浮出水面 (即, 造成产量差异的原因变得显而易 见) 每站只有一件产品 – 降低WIP 各站别之间可及时反馈问题 1E. 持续改进:通过多次平衡及稳定工作提高流程绩效表现 * 已作出的改善之实例 指标 生产力[每人每小时完成的件数]的演进过程 <4 1 2 3 平衡工作/减少一名作业员 不断稳定的过程以及学习曲线 <4周内<4轮持续快速的改善不断产生良好的效果 原来的 C<4线 减少站别/作业员 根据作业平衡的分析重新安排工作 根据动作分析重新设计了站别 缩小工作台的面积 在工作台下加装滑轮 1F. 持续改善:通过系统化的平衡工作实现了生产力的稳步提高 * * 3<4.5 % 58.<4 % 66.3 % 八月八日 八月十五日 七月十一日 20 个工作站/作业员 每一轮的秒数 15个工作站/作业员 13个工作站/作业员 * 图表显示组立1+2 段的情况 增值时间 培训与分析 精益生产 的实施 持续的改善 2A.业绩管理:通过一系列严密的审议/沟通会议带动实施工作 * 每周向管理层汇报 汇报计划的进展情况 介绍分析结果和重要心得 探讨关键问题 概括下一步工作 了解管理层的意见 提出管理层参与和采取行动的办法 成立精简的“作战室”，鼓励相互之间的交流沟通 项目小组和生产线作业员的每日例会 项目小组 每晚开会决定第二天的工作安排 生产线作业员 在晨会上讨论成绩、问题和下一步对策 目的: 对比目标与实际进展，发现问题、讨论问题，探讨下一步行动，驱动 业绩的改善 2B. 在每个段组的边上设置了告示牌，使所有的作业人员都能参与其中 * 重要特点 传达生产业绩和改善杠杆 向生产线所有员工介绍当前的工作 业绩跟踪 日期 生产力水平 C<4-S1 7 / 29 7 / 30 7 / 31 . . . 改善的对策 当前的问题 第6站线速太长 拆包装袋属于不必要的无价值时间 机壳部件的大纸箱搬运困难 今天: 调整锁螺丝的步骤 # 本周采取的对策: 25 当日的产量 日期 7:30-8:30 8:30-9:30 时间 计划 实绩 # 不良品 每小时 / 累计 每小时 / 累计 7/31 KPI 告示板: 示范线第1段 3A. 工作站设计:围绕三个关键杠杆进一步推动改善 * 每个动作的经济效益 物料陈列 “内置”品质 螺丝冲头的位置得到优化:从作业员头部上方移到更靠近作业点的位置 剪束带枪放在专门的装置里，节省了取放的时间 在作业台贴上胶带，把生产件限制在标准的位置 调整工作台的大小(长、宽、高)，使得作业动作更快更短， 节省空间 用一块滑板将两个工作站连接在一起， 省去作业员不必要的动作 改善实例 把点胶枪托移到不妨碍作业的地方 盒子(螺丝、逆电流器)靠近作业位置 束带竖直存放在一个盒子里，容易拿取 组立各站要用的机壳和风扇被移到“上游”的辅助流程 把品质检测分摊到每一名作业员的职责范围内 流程的标准化减少了潜在的人为失误 由每一个站点进行‘迷你’式小范围检测——要求附加的培训 应该给所有的作业员提供所有检测点的培训 3B. “动作的经济效益”:运用四条“黄金法则”优化了员工动作 * 基本原则 1. 减少动作 2. 每个动作同时完成 3. 缩短动作之间的距离 <4. 使动作更加方便 暗示 是否含有找、选和换手的动作, 是否出现等待和需要固定产品的动作 是否含有大量不必要的动作, 工作的要素能否减少, 动作设计原则 1. 去掉不必要的动作 1. 两手的动作应该同时起始和完毕 1. 应该尽量减少并优化肢体各 部分在完成某个动作时的参与 1. 尽可能使动作不受限制而且更加方便 2. 减小眼睛的移动范围 2. 双手应该同时向对称的相反方向移动 2. 动作应该在最短的距离之内完成 2. 借助重力作用处理其它移动的物体 (例如: hoists ) 3. 考虑合并两个以上的动作 3. 借助动作的惯性作用和反作用力 <4. 使方向的变化更加顺畅 作业现场 设备放置/ 维护的原则 1. 2. 将材料和工具放在作业员面前 固定的位置 按照作业过程中使用的先后摆放 按顺序依次摆放在作业员周围 对作业员是否方便是第一位的， 物料补给或设备维护则 在其次 优化作业高度 3. 放在便于使用的位置 装置和 工具的法则 利用容器和工具方便部件和材料的 处理 1. 如果工件要求固定很长时间， 采用工具来固定 取放材料时，使用那些借助重力 作用的工具 采用装置和指示器来控制固定的产品流动 例如:定位针 2. 对简单操作或是要用力气的动作， 运用由下肢或是上肢控制的工具 装置、工具和机器 设计的原则 1. 2. 保持动作和机器的运转方向一致 把两件或更多的工具合并成一件 设计出双手可以同时操作的装置 应该尽量减少并优化肢体各 部分在机器操作中的参与 1. 2. 设定取放区域，使把手抓取更加容易 设计更便于调试和观察的装置 例如，更适宜的斜面 3. 采用只需较少动作就可以上固件的装置 <4A. 生产布局设计:分析表明U型布局结构优于传统的生产布局 * 决策标准 U型生产线 的直线型生产线 劳动生产力 采用“一件流”的做法实现最大的优化 优化作业员的动作 – 从背后或以一定弯度送材料符合人体自然的动作 最大限度地做到目视管理和作业员之间的沟通 与不用传送带的直线大致相同 能够很方便地调整形状，争取最大的改善 能够调整形状，纳入附属的装配工序 可以采用“撤线” (lineback)法则提高作业员的效率 可以针对每件新产品实施 (整个区域在12-18个月内变动一次) 不用传送带 关键的好处 潜在地损失大约5%的生产力增长，原因在于: 无法优化所有作业员的动作 目视管理和作业员之间的沟通均受到限制 与不用传送带的直线大致相同 无法调整形状以争取进一步的改善 纳入附属的装配工序损失了空间 可以采用“撤线”法则提高作业员的效率 可以用在新产品上，或是去掉传送带后使用 直线型生产线 潜在地损失大约15%~20%的生产力增长，原因在于: 做不到“一件流“ 无法优化所有作业员的动作目视管理和作业员之间的沟通均受到限制 要求大面积的空间 无法调整形状以争取进一步的改善 很难在流程中再纳入附属的装配工序 不需要调整 用传送带的 空间利用 持续改进的便利程度 实施的便利程度 5A 物料供给:确定宏观体系并从生产线旁/站旁开始着手 * 生产线/站点 补料流程 “市场平台”/库存 设计一定线速的环路包括工作路线和流程指导确定交货频率 (要求工作组 合分析，实现最高的效率) 每个部件放在确定的位置 (尽量减少作业员的动作)确定最少、最多和正好 的点制订交货计划明显的供应商和/或生产指导书“看板” 卡片 每个部件放在确定的位置 (尽量减少作业员的动作)确定最少、最多和正好 的点制订交货计划明显的供应商和/或生产指导书“看板” 卡片 部件 卡片/ 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 物料作业员的走动路线 最多 最少 正好 概念性 5B 物料供给:开始在每个工作站实施撤线(lineback)原则 “撤线”(Lineback)原则 将作业员手里所有的没有价值的工作转移到上游的辅助流程中完成 原理 作业员可以集中完成增值部分的工作 无价值的部分可以在线下集中并合理规划 最终在“源头”(供应商处)得以解决 工作站 线外库存 “市场平台” 供应商 理想的状态 (每一条)线外库存低有利于调整/改善工作内容 无需观望就可以将部件准确地供应到作业员的操作点 准时地供应准确数量的部件 由供应商直接运到线上 我们通过六个星期的努力，抓住了相当大的改善 * 生产力 每人每小时生产的件数 之前 之后 7.1 10.1 <42% 生产空间 平方米 之前 之后 66.0 50.1 2<4.1% 611 56<4 7.7% 之前 之后 品质 ppm 生产吞吐时间 秒 ** 之前 之后 <476 308 35.3% *生产空间为每个段组空间的合计(50.1=12.5+12.<4+25.2) ** 仅指组立和出货段的时间 评估示范线的效果:每年成本节约超过100万美元 * 示范线的收效 (仅指组立和出货段) 1 班 美元/年 300 860 待定 1<4,360 13,200 直接劳动生产力的提升 减少生产线组长 减少空间需求 其它 总计 假设 保证生产指标的前提下节省11名劳动力 每年的工资为1200美元 出货段减少四名组长 每条线节省 16m2 的空间 减少 WIP “内在”品质将提高 简接的节省 如果只运用在二厂全部16条台式机生产线中的组立和出货段*, 每年就可 以节约: 33.5万美元 如果推广到台达的60条类似的生产线中的组立和出货段*, 每年则可以节 约: 125万美元 在第一阶段，我们已经取得了切实而直接的效果 不论怎样计算，第一阶段实现的节约都将超出整个项目的成本 *假设日班、夜班加起来为1.5班工人 仅指组立和出货段 * SMD诊断分析 SMD诊断的目标和 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 * 总体目标 发现并衡量提升SMD领域OEE的潜在机会 确定可用来获取机会的潜在工具 方法 评估23条生产线的现有数据 收集3条换线最频繁的生产线的详细数据 收集3条产量最高、换线较少的生产线的详细数据 确定潜在的改进杠杆有哪些、改进潜力有多大 23条生产线的宏观数据表明:换线是时间损失的一个关键原因 * * 包括产品更换和材料准备 ** 包括物料更换，材料短缺和材料稽核 *** OEE:设备总体效能 6/26~7/25 23条生产线 总时间 产品更换* 机器设置调整 机器故障 机器清扫及其它 可获得的时间 物料更换** 运转时间 返工/质量损失 OEE*** 产品更换是造成时间损失的最大原因 物料更换是时间损失的另一重大原因 对低产量/多品种混合生产线，改善潜力(主要与更换有关)可高达20% * MV2V-05, MV2V-11, MSH3-0<4等生产线, 7月30日~8月3日 OEE 总时间 产品更换 机器设置调整 机器故障 机器清扫及其它 可获得的时间 物料更换 运作时间 返工/质量损失 速度损失 电子行业的全球标准** 产品更换是时间浪费的最大原因 物料更换是第二大时间损失原因 机器故障和清扫造成重大损失 * 包括生产线更换的物料准备，机器设置/调整 ** 低产量生产线 选择了3条线进行重点研究，原因在于: 线速时间重复问题 生产线的多样性和复杂性 不同类型的机器和运行速度 两台贴速高的机器 Delta跻身世界一流的机会相当可观 对高产/低组合生产线，同样类型的损失也存在。但改善潜力较小 * 生产线MV2V-0<4; MV2V-10, MV2V-12, 8/9~8/11 与低产量生产线相似的损失原因;提高的重点是物料更换和速度损失 提高潜力小得多，但OEE仍可达到 98% 100% 1% 1% 98% 1,5% 95% 1% 9<4% 产品更换* 机器故障及其它 物料更换 总时间 可获得的时间 运转时间 OEE 电子行业的全球标准** 98% 1,5% 速度损失 选择了3条线进行重 点研究，原因在于: 机器每批次生产 大量产品，换线 次数少 DPSN96 APA NPS 180 BBA * 包括生产线更换的物料准备，机器设置/调整 ** 高产量生产线 返工/质量损失 我们发现了主要问题并勾勒出了潜在解决方案 * 问题 对真正设备改善的数据收集不完备 更变的更换时间 长线更换时间 无专用生产线/产品，因此 在更换中需调整机器的参数 在换线/库存之间达不到优化平衡 较长的物料更换时间 一班内线速变动大(3%) 线速没有优化 一些产品的机器线速不平衡 观测过程中，我们观测到生产线上发生的数次机器故障 潜在解决方案 引进OEE来测量设备性能 使用模拟软件定义最低机器线速 定义 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 化程度和监控业绩 通过SMED措施(如以2-3个人为小组进行工作，在更换前准备好所有装料 器) 按产量/波动性细分产品，并将其分到生产线小组中去 提供额外的装料器，使更换提前进行 通过对更换率高的零件提供更多的装料器来减少物料更换 需要进一步观察以确定这是机器优化的问题还是维护问题 采用软件实现部件的最优放置 通过新软件在机器间更换零件 在生产前做模拟 细致观察，根本原因着手解决问题，为单个机器找到解决方案 更频繁地进行故障预防和机器维护工作 对OEE的潜在影响 HV* LV* 总体 更换 产品更换 生产安排导致的更换损失 物料 线速差异性 a) 改善 b) 平衡 机器故障 低 高 * HV:高产量 ** LV:低产量 *** SMED: Single Minute Exchange of Die 1. 总体:对当前的数据收集表格作一些修改，以收集更准确的OEE数据， 进一步发现改进机会 * 老表格的问题 当前的机器测量不包括质量问题 操作员对如何确定“线速“有疑虑 记录最低线速作为标准 记录需重工的和/或被损坏的PCB数量 新模板 已在实施中 2A. 产品换线:用SMED技术来分析和减少产品更换损失 * 将平均换线时间从21分钟*降至10分钟 有<4.5%的潜在OEE改善机会(对产量最低的生产线而言) 改善潜力 更换程序标准化以减少变化 应用SMED原则将步骤外部化 同时而非按先后顺序进行步骤 关键杠杆 时间 1 2 3 <4 5 改善阶段 3 测量总的换线时间 确定是内部步骤还是外部步骤 将内部步骤变为外部步骤，将外部步骤移出换线时间之外 改善外部步骤 缩短内部步骤 1 2 <4 5 SMED步骤 * 七月份的平均值 更换 外部 内部 外部 外部 外部 内部 内部 内部 产品换线:通过多台机器同时换线，可进一步降低时间损失 * 当前状况 – 有先后顺序的措施 理想状态 – 可同时进行的工序 更换时间 材料更换 点胶机 贴片机 泛用机 上片机 点胶机 贴片机 泛用机 火炉 卸片机 操作员 工程师A 工程师B 工程师C 总检员 在低产量/换线率高的生产线上使用专职的工程师团队，以加快更换流程 增加1-2名工程师和操作员来帮忙，可有效减少生产线停工时间 对工程师和操作员工作内容的进一步观察和分析，要求确定人员配置和组织 以生产线MV2V-03为例 20~30 分钟 10 分钟 降低50% 更换时间 材料更换 点胶器 贴片机 泛用机 2A. 产品换线:优化程式设定以减少内部时间 * 将机器设置时间从10分钟减至5-6分钟，缩短更换时间(从10分钟降至 6-7分钟) 可使OEE获得1.5%的改善 改善潜力 开发并实施机器设置的标准流程和管理系统，以确保优化程式的100%的使 用率 建立零件数据库，在物料单上详述所有零件参数 保证传送带宽度的自动调节 潜在分析/杠杆 程序设定时间较长的主要原因 大多数换线工作都消耗了大量时间来调整程式，以优化零件定位和线速 物料单和机器程式设定不一致 在测量PCB大小和调整传送带宽度上耗时 耗费在等待程式软盘上的时间 调整零件参数 外部时间 内部时间 程式设定 SMED方式– 缩短内部时间 2B. 换线排产:以减少换线损失为目的，进行产品细分和生产线分配 * 从 . . . 产品 生产线 A B C D E 1 2 3 <4 5 到 . . . 潜在收获 减少装置和调整时间 减少程式修改的损失，以使循环时间适应机器 减少高产量的板子成品存货 A B C D E F G H 1 2 3 <4 5 高产 产品 生产线 低产 产品 生产线 2B.换线排产:采用系统方法细分SMD生产线 * 标准 产量 原因 生产线产量高低不同，其改善需要不同的技能装备和杠杆(如组织结构，不同的材料，补充系统)细分允许专业化的技术和专门杠杆) 高产量生产线现在能集中力量向98-99%的效能进军，而低产量的生产线将以换线改善为重点 以主板大小来分配的生产线能优化生产流程，减少调整(如传送带宽的手工调率)所需要的时间损失 零件的相似性只能降低少数几条生产线的换线率(多数机器在生产过程中允许提前设置料架) 基于主板大小的产品 零件相似性 在细分层级上的位置 最重要 次重要 最不重要 2B. 换线排产:在产量基础上进行产品细分 * 超高产量:全天超过一条生产线的工作量，假设需求处于平均水平 高产量:每班(半天)工作量超过1条生产线，假设需求处于平均水平 最高的20种产品 = 70% 剩下的516种 = 30% 你产量:每班(半天)工作量低于1条生产线;假设需求处于平均水平 低产量产品: 原件的数量 生产线的设定 较短的换线时间 料仓的大小 高产量产品: 原件的数量 生产线的设定 机器产能 料仓的大小 高的OEE 高的质量 分配SMD生产线至不同产品的考量因素 2B. 换线排产:细分结合更优质的排产减少换线和库存 * 生产时间和在SMD的库存;7/1—7/10，NPS—180BBA 现状 MV2V-03 MV2V-0<4 MV2V-06 MV2V-07 MV2V-09 MV2V-10 MSH3-02 7/1 2 3 <4 5 6 7 8 9 10 生产时间 26 8 <45 <49 12 3 <41 23 18 19 总计 2<4<4 Line 1 Line 2 Line 3 Line <4 Line 5 Line 6 Line 7 7/1 2 3 <4 5 6 7 8 9 10 生产时间 12 2<4 2<4 36 2<4 18 0 21 36 <48 总计 2<4<4 7/1 2 3 <4 5 6 7 8 9 10 库存水平* 库存水平* 7/1 2 3 <4 5 6 7 8 9 10 换线次数 = 15 平均库存5570件/23小时 平均库存115<4件/5小时 * 假设7月初有1000个板子(<4小时) 初步 换线次数 = <4 # 生产线 2 1 <4 3 3 1 2 2 2 2 改善后情况 降低75%换线次数和库存水平 # 生产线 1 1 1 2 1 1 0 1 2 2 2C. 材料更换:标准化流程可减少变动性和<40%的停机 * 0 1 2 3 <4 5 6 7 8 9 10 1 20 <40 60 80 100 120 1<40 * 以在生产线 MSH3-<4, MV2V-5, MV2V-11的2<4小时数据收集为基础 改善潜力 在材料替换流程中剔除变动性可以使停机时间减少<40%(达到3.6%OEE) 关键杠杆 通过改善工作站，5S和流程标准化达到流程的稳定性 高频率部件材料替换标准时间减少(从1分钟到15秒) 发现的问题 材料替换造成1<42次停产(共损失273分钟) 在材料盒中找合适的料卷损失了时间 生产线缺料 需要组长的干预 由于材料替换而造成的停机时间* 分钟 <42%被观察的材料替换用的时间都超过1分钟 停产 2C. 材料替换:对使用多的部件采用新的材料替换流程以降低停机时间 * 材料替换流程 现状 机器停产 挪开空料架 拉出空料卷 变换料架上的料卷 将料架安回到机器上 重新启动机器 改善后的情况 60 秒 15 秒 机器停产 举例 1 2 3 <4 5 6 机器停产 挪开空料架 将料架安回到机器上 重新启动机器 拉出旧料架上的空料卷 更换料架上的料卷，将料架安装好准备在推车上使用 1 2 3 <4 5 6 内部工作 外部工作 使与材料替换有关的停机时间降低75%(从60秒降到15秒) 改善潜力 流程的标准化 事先准备的料架 料架维护 分析原料的使用频率 关键杠杆 3A. 周期时间改善:具体的观察显示周期时间有显著差异 * * 以23.5小时每天不间断生产为基础 76 78 80 82 8<4 86 88 90 92 12:30 13:30 1<4:30 15:30 16:30 MV2V-05号线循环时间 最低循环时间 潜在问题: 维护水平低下 机器没有被最优化 对原料放置不尽如人意 损失总计估计为<48分/天* 改善潜力 确认循环时间变化性在高换线和低换线生产线中产生的影响 关键分析 不断监控机器CT，发现变动性的趋势 运用高速照相机记录机器运转以了解造成CT变动性的根源 关键杠杆 3A. 循环时间改善:要通过二步骤的办法来降低生产线循环时间增加产量 * 台达当前的 做法 世界级的电子生产商 通过确定最优化原料放置顺序来确定循环时间 平衡各机器的工作量 放置顺序依元件大小决定 在生产过程中凭借流程工程师的“经验” 进行手工调整 运用软件模拟，根据机器特性/流转和元件确定最理想的顺序 设置循环时间数据库，储存每一个产品在不同线上的最佳循环时间 在第一次运行前用软件模拟来确定最佳工作量平衡分配 评估元件共性以组成产品族 机器1 机器2 Delta 应该: 对不同产品生产线周期时间进行监控并在数据库中储存 为UHV/HV产品专门投入工程师来减少周期时间 确定标准化流程以比较和选择原件的最佳放置顺序 评估购买优化循环时间的软件 3A. 循环时间改善(1):现在的放置顺序显示188BBA在MV2V-09线中的循环 时间没有完全最优化 * 1 10 20 30 <40 50 60 70 部件 放置顺序 导致PCB的移动距离 循环设计的标准 元件尺寸 料架顺序 流程工程师“经验” 毫米 在PCB上两个放置位置30毫米的距离可能导致产量下降50% 平均位移 需要进一步分析和测试来确定初步设计放置顺序的最佳标准 举例 现状 180 BBA PCB 3A. 循环时间改善(2):确定最佳放置顺序的标准 * 举例 通过集群算法确定的顺序 顺序设计的标准 PCB最佳路径x,y 平均PCB移位 原件尺寸 料架/料仓移动速度 原件使用频率 导致PCB位移 1 10 20 30 <40 50 60 70 部件 毫米 平均位移 通过使用集群算法，使每个部件的平均PCB移位降低<40% 180 BBA PCB 所需的关键分析 机器性能 PCB加速 料架移位局限 潜在杠杆 原件聚类 料架顺序最优化 将来的情况 3B. 循环时间平衡:重新平衡生产线以使二条三机线的OEE提高6% * * 两个高速放置机器间的循环时间差异超过了10 ** OEE改善 = 72% (不平衡时间) X 12% X 80% (业绩因素) X 87% (质 量因素) = 6% 重新平衡循环时间可使所需生产时间平均降低8.5%;并使二条三机线(23 条中的2条)的OEE提高6% 改善潜力 只要瓶颈机器与有第二高循环时间的机器之间的差异超过3%就要检查并重 新平衡循环时间 关键分析 MSH3-0<4线，8月1日~8月3日 计划生产总计 不平衡的CT* 100% = 70.5 小时 从„„ 至„„ 9<4 83; 机器1 机器2 DC-1379A 78 <48; 机器1 机器2 DC-1229B 63 63; 机器1 机器2 -19% -6% 89 89; 机器1 机器2 将最高循环时间机器上的部件移至低循环时间机器上 利用模拟软件来最优化机器循环时间和生产线的平衡 关键杠杆 <4. 机器停机: 发现问题、解决问题，例如上料机停机 * * 在MSH3-<4, MV2V-5, MV2V-11的具体数据收集中发现 剔除由于装料机停机而导致的停机将使发现的停产降低<40%(高至3%的OEE 改善) 改善潜力 运用具体数据收集来逐个跟踪失败的根源，并开始解决根源问题 关键分析/杠杆 发现的问题 PCBs 在装料机中堆叠 装料机没有为生产线装料 操作者应按一个键来重新启动装料机 操作者需手工搬移 装料机 高速 贴片机 锡膏机 泛用机 点胶机 生产线停机* 分钟 增加对个别机器的防范性维修 由装料机停机造成的生产线停机比较 分钟 MSH3-<4 MV2V-5 MV2V-11 举例 总体上讲，我们在SMD发现的改善机遇可使OEE自72%提升至85%并每年节 省180万美元 * 现在23条SMD生产线平均值 潜在的OEE 平均水平 72% 85% 仅限二厂 通过使SMD总体OEE增加13%，Delta将潜在降低现有委外生产的<40%并实 现每年60万美元的节省 非常粗略的估计 * 计算以7月SMD生产数据为基础:自产69%，外包 31% ** 对外包成本节省的估计是基于Delta SMD生产成本得出的(每条生 产线年折旧12万美元，场地成本18万美元(二厂全部面积的10%)268个SMD 员工每人1500美元) 二厂 虽然每条线的改善潜力各不相同，但我们相信在总体改善OEE方面，Delta 有很大的改善机遇 18% 对Delta所有的工厂 其它厂也可以采用同样的杠杆和方法 假设二厂占Delta所有SMD生产线的1/3，那SMD改善为整个Delta带来的 节省可达到每年180万美元 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *