产品研发管理的核心
在回首,打交道就多就是人们常说的研发怪物-智商挺高,强调思维,一根筋,难办。后来,经常听职能部门、销售体系的人谈起来,就说“典型的研发思维”, 语气中含有过多的贬义。
这可能就是研发管理生存的一个基本环境,在公司体系是弱势的,因为你是成本中心不是利润中心。 而最有创新性和需要认同感的也恰恰是这批人,而最难管理强调个性也是这批人。所以,研发管理从根上就是一个课题,是博弈的过程。
个人
总结
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研发管理的要素:
(1) 研发管理高层首当其冲:
a: 对外通过研发对战略产品的把握,为销售提供弹药。增加在公司势力谈判中的砝码。在老板眼里, 这是研发不可比拟的核心竞争力,也是营销体系无法延伸到的区域。研发的头如果不是一个合格的产品经理而是一个管理专家,他的宿命可能如同本届的英格兰。
b: 对内,管理的体系化精细化的合理授权。 专制效率最高,专制保证统一,专制有一个致命问题,除非你永远专制,哪怕公司发展壮大了。等你不能专制的时候,发现你无人可信任,无人可用。 真的是无人吗?是你让企业没有人。
(2) 大杂烩的,标准工作量为主线的研发激励体系的建立和持续修正。
a: 研发人员需要的是,给我一个努力的理由。
b: 研发人员认为多干少干一个样,我会坚定不移的选择,少干和应付!
c: 标准工作量体系是研发白领中的蓝领计件的体现,而计件不是显式的,是隐式的,但是却带了另外一个附加产物。讨论让人对工作更清晰,对工作的价值更清晰。
d: 实现方式,IT化。 如果不IT化,就不能即时衡量,不能修正,不能靠拢指标。这一点,在我进一年中推行ProjectServer的过程中体会多多,革命是需要代价的,但是革命一定要进行的。
(3) 多做事半功倍的事情
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制度
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是冷冰冰的,人是情感的。 营销体系的人都懂,研发的管理在精细化的光环下弱化了他,那是最大的失误。领导多了解下属的困惑,多了解他们的期望,多几句问候和体谅。
b:提供技能增加的讨论培训,一定让研发人员参与其中。那是,研发最渴望的事情,也是很多管理者鄙视的事情,因为他们认为那耽误了正业。其实,你鞭打一个感觉工作无乐趣的执拗的人,你会得到什么。换句通俗的话就是:你得到了我的身体,得不到我的心。