国有企业如何建立激励约束机制留住人才

国有企业如何建立激励约束机制留住人才 摘要:随着社会经济的不断发展的不断推进，企业现阶段在一定程度上面临着青年人才流失和引进高技能人才困难的尴尬处境，而现有的专业技术和技能人才创新创效积极性也不是很高，这固然有政策导向的偏颇和体制局限性，但也有企业自身建设上的欠缺;有企业外部的原因，也有内部的缺陷;有管理者的不足，也有人才自身的因素。主要表现在:职工收入整体水平偏低;队伍分布不合理，人才资源相对缺乏;调动职工积极性的管理手段和效果不明显;体制和政策限制制约人才优化配置;人才价值取向日趋多元化等等。企业吸引和留住人才最主要的无外乎两点，一是收入，二是舞台，而实现这两点的平台是培育适合企业及人才发展的企业文化。如果企业想要留住优秀人才，不能只期望通过劳动 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 或 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 章程来约束限制，更要以真心待人，完善激励制度，公平给予报酬，公正评价每位职工，让一个好的吸纳、造就和留住人才的机制可以凝聚优秀人才在企业内生根发芽、开花结果。 关键字:企业 人才 缺陷 资源 制度 引言:改革开放以来，尤其是进入21世纪90年代以来，国有企业为了吸引人才、留住人才，在人才开放和管理上进行了一些革新，并取得了一定的积极效果，产生了一些人才开发与管理比较成功，然而大批国有企业对如何吸引人才、留住人才认识不足、重视不够、措施不足，存在诸多问题。未来世界是知识经济时代，人才就是财富和资本，是企业发展的根本动力。中国已经入世，跨国公司将不断涌入，国有企业将面临激烈的人才争夺，反观国有企业自身，虽然做了大量吸引人才、稳定人才的工作，但面临的却是外部人才难以引进，内部人才“频频”跳槽的尴尬现象。可见，国企已陷入对人才缺乏吸引力及难以留住人才的困境。本文着重研究了国有企业在吸引、留住人才方面存在的缺陷，并在此基础上提出了一些可行性的对策,为国有企业如何使用人才提出了自己的见解,希望国有企业保留与获取更多的人才资源,在激烈的市场竞争中立于不败之地。 一、国有企业人才优先的特点 国有企业人才的严重流失是我国转轨、社会转型期的特殊产物,成为国企改革、的制约因素之一。其特点:一是从流量看,人才流失量大势猛,尤其是专业、学历、职称具有强势的专业技术人才流失严重。二是从人才类型看,专业技术人员是流失的主体。三是从专业结构看,工程技术类人才流失严重。四是从学历和职称看,高层次人才流失问题突出。 五是从年龄看,30岁以下的青年人才的流失不容忽视。六是从流向上看,主要目标是“三资”企业、民营企业和机关、事业单位。这种单项流动,使国企在某种程度上成为流入方不花一分钱的人才培训基地,也使国企无法正常保有自身的技术和商业秘密,同时也极大地挫伤了国企人才投资和培训的积极性。 二、国有企业人才流失的成因 从根本上说,当前国有企业人才的严重流失是经济转轨、社会转型特定时期的特殊产物,既有必然性,也有偶然性;既有政策导向中的偏颇,也有 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 上的欠缺;既有企业外部的原因,也有企业内部的原因;既有企业领导人的不足,也有人才自身的缘故。最主要的原因还在于企业自身建设的不足,突出表现在以下几点:一是领导者重视不够或人才意识淡薄。二是人才的使用效率不高也是一种重要的推动性力量。三是在缺乏相应的激励机制的状况下,相当比例的人才感到学非所用或其潜能远未发挥出来。为实现自身价值,他们选择了流向充满挑战 和竞争机会的“三资”企业和民营企业等。四是国企复杂的人际关系、落后的工作环境、僵化的劳动制度成为人才外流“推”的因素。 三、如何以良好的激励机制留住人才 要建立一个好的人才机制,首先必须明确需要做哪些工作、达到什么标准、为什么必须达到这些标准、用什么做指标去评价。一个好的企业人才机制必须满足四个条件:一是公开、公平、公正。二是理性、量化、。三是竞争、淘汰。四是各项工作系统配套。 当前,要调动国有企业经营者的积极性和创造性,必须借鉴国外企业经营者激励约束机制的成功经验,建立起一套有特色的国有企业经营者激励约束机制,这种激励约束机制应当包括三方面内容。 1.建立一套以薪酬体系设计为主的综合激励机制 激励是一个永恒的话题,它是管理中富于挑战而又富有魅力的工作,它是人才资源管理的核心问题,却又常常被企业管理者所忽略。使每个人才始终处于一种良好的激励机制中,是人才资源开发所追求的理想状态,也是留住人才的关键所在。 在知识时代,人才贡献差异大,对价值回报的渴望值大而难以定量。从某种意义上说,报酬不再是一种生理层面的需求,而成为一种成就欲望层次上的需求。尤其我国是低收入国家,货币化的薪酬倍受人才重视。 薪酬不但牵涉到企业绩效的分享是否公平的问题,而且对人才的士气有很大影响,薪酬水平的高低还会决定和影响企业能否招聘到高素质的人才。从中长期的角度来看,薪酬的范围基本上在以人才创造的价值为上限、以员工生活费为下限的范围内。企业创造的效益是讨论薪酬的基础,只有创造的效益增加,薪酬才有可能增加,而薪酬体系设计,必须以能吸引和留住企业的人才为原则。这就意味着企业设计的薪酬体系,对内要公平合理,不断提升人才的资源能力;对外要具有竞争力,同时符合国家和地方的、法规。 为了把人才留住,通过各种方式使他们增加收入只是一个方面,因为就国有企业目前的效益和所处的内外环境来看,大幅度提高薪酬是不现实的。只靠提高薪酬不是解决问题的办法。国际上通常的做法是采用薪酬包干制度作为人才的回报方式。 2.成熟的市场机制 来自市场的压力是企业经营者最有效的激励约束手段,企业经营者必须受到产品市场、资本市场、经营者人才市场等竞争的激励约束。前两种市场竞争是企业经营者管理能力的检验,决定着企业经营者人力资本的价值,经营者人才市场的竞争决定着企业经营者的晋升机会和被取代的压力。 建立经营者人才市场,就是要建立以经营者人才市场供求平衡机制为基础,以公正、公开、公平竞争和双向选择为基本原则,以利益导向机制为价值取向的市场调节机制。一个竞争充分的经营者人才市场对经营者的激励约束是强有力的,它改变了行政任命的企业经营者任职机制,使企业经营者的任命市场化;它能够降低企业内部的代理成本问题,一方面可以促使经营者努力工作,保持自身良好声誉,另一方面,可以刺激经营者不断学习,提高自己的人力资本价值,以获得更高回报。 3.完善的监督机制 建立健全监督机制,对国有企业经营者实施监督,可以防止企业经营者滥用职权。完善的监督机制应当包括党组织的监督、职工的民主监督、投资者监督、舆论监督和法律监督等方面的内容。四、建立健全激励约束机制,必须具有良好的外部环境和完善的配套制度 建立健全激励约束机制,是一项包括、经济、道德和人性等内容的复杂系统工程。因此,营造良好的外部环境,建设完善的配套制度是十分重要的。 目前我国企业经营管理队伍整体素质还不高,必须采用多种形式加强对现有经营者的和培训,全面提高现有经营者的管理素质。同时,要努力创造条件,营造经营者健康的社会环境,特别是形成全社会都来理解经营者、尊重经营者的良好氛围;加快培育要素市场特别是经营者市场和资本市场,形成经营者的市场选择机制;重视培育和、评估、法律等各种社会终结服务机构,并充分发挥其外部审计、法律监督与信息传递职能,使国有出资人能够准确、及时地了解企业运营的实际情况。 国有企业激励约束机制要具有实际可操作性,就必须完善激励约束机制的配套制度建设,只有这样,才能使其切实得以执行。完善企业激励约束机制配套制度建设的内容主要包括以下方面:一是制定战略管理规划。二是制定实施管理细则和操作细则。三是建立绩效评估制度和管理信息制度。四是完善财务管理技术及制度。五是建立人才选拔制度。六是加强企业文化建设。七是建立企业激励约束机制的评估制度。 一、待遇留人——逐步改善职工收入水平 与社会平均水平比较，有了相对公平的收入保障，企业才有能力把需要的高素质人才吸引并留住。企业应在逐步改善全体职工原来较低收入和福利待遇基础上，着重提高优秀人才的整体平均收入。一方面要适当提高新进大学生的初期工资待遇和技能工资标准，对新招外地大学生试行发放安家费，以强化基础性保障作用，提高青年人才工资待遇的整体水平，使他们的薪酬与市场工资水平基本接轨，为吸引、留住人才提供必要的利益驱动;另一方面从工资、奖励、成才等方面对特殊人才实行特殊的政策倾斜，为企业青年人才实现价值、贡献才华提供政策保障。 二、事业留人——规划资源为优秀人才脱颖而出创造条件 盘活现有人才，为优秀人才脱颖而出创造条件，为其有效发挥潜能营造环境、搭设舞台，鼓励他们尽快在岗位上施展才华，做出成绩。 定期做调查研究，做好人才储备。分析国企外部环境、机遇和内部人才状况，了解预测现有人力资源数量、质量、结构、工作变化和预期可能出现的岗位空缺，在此基础上制定分阶段、分部门的配置 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，从现有人才中事先物色合适人员进行相应培训以弥补空缺，做好人才储备，确保未来用人需求。 建立多元化晋升途径，拓宽发展空间。根据工作内容和性质不同，建立管理、专业技术、技能操作等“多梯路”晋升途径或增资序列，个人可根据兴趣和意愿进行选择，在基层或一线岗位工作的人才也可能获得比其他普通职工更高的待遇，使管理人才、各级各类专业技术和中高级技能人才都有广阔的发展机会;根据企业工作实际和阶段性工作任务，对重要任务设立科学保粮科研小组、基本建设项目组、课题攻关组等专项工作负责人岗位，为青年人才增加岗位实践机会和锻炼平台，拓宽发展空间。 推行轮岗交流，实现最佳配置。把企业级领导干部岗位交流政策拓宽到中层一级，有意识通过组织协调拿出部分岗位供优秀人才轮岗锻炼，丰富工作经验，激发主动探索解决问题的积极性，实现人和岗位的优化配置。岗位可涉及到工程、财务、业务、仓储、党务、行政等各方面，可交叉任职，使优秀人才熟悉不同岗位的工作内容和方法，开阔眼界，提高驾驭全局和主持全面工作的能力，同时也可防止一些重要岗位不良现象发生。 设置助理岗位，增加实践机会。在分公司设置经理助理、党支部书记助理、科长助理等职位，分不同层次为青年人创造机遇，使他们有机会在实践中学习和成长，增强领导和管理能力，让他们充分感受到企业管理层对人才的重视，在公司里能得到培养和发展并将大有作为，也有机会脱颖而出被提拔到公司的领导职位或关键岗位上。 由此，企业在不断壮大实现整体目标的同时，也为优秀人才提供更多发展平台，职工个人发展意愿更有可能融入国有企业整体发展大局，职工在为企业辛勤工作中，自身也得到持续发展和提升。 三、发展留人——通过培训培养发掘潜力 根据岗位目标，对比职工现有管理和技能水平，了解其存在的能力差距并想方设法进行相应培训和提高，使职工整体知识结构得到及时更新和补充，最终减少或消除这些差距以适应岗位要求。 丰富教育培训内容，分岗分人提供针对性培训。根据企业内部管理和阶段性实际需要，立足当前工作，着眼长远发展，针对新入职大学生、粮食科技或工程类专业技术人员、管理、政工或技能人员等不同对象，分别确定不同培养目标和培训内容。在各有侧重的同时，注重培训内容的融会贯通、互相借鉴，促进复合型知识结构的形成，特别要重视培养持续创新精神和实践能力，不断满足企业发展对人才知识、能力的需求和人才全面发展的需要。 灵活多样改进培训方式。坚持个人自学与集中学习相结合、“送出去”与“请进来”相结合、在职培训与继续教育相结合、理论学习与技能培训相结合、学习培训与实践锻炼相结合，根据企业特点大力推行岗前、岗位、短期脱产、专项培训和交流轮岗等灵活多样、行之有效的培训方式，广泛开展岗位练兵、技能比武和学习观摩交流活动，使培训工作更加贴近职工、贴近实际，增强实效性。 选拔培养年轻后备干部。完善后备干部选拔制度，坚持组织考评与群众民主推荐相结合，建立并完善后备干部信息档案;加强对分公司领导岗位后备人才和其他关键、紧缺岗位的人才培养，有意识安排后备人才交流轮岗锻炼和承担重要任务，加强教育培养和实践锻炼，促进后备人才尽快成长;大胆提拔使用政治素质好、工作实绩明显、富有创新敬业精神、群众公认好的年轻干部在相应岗位上施展才华。对青年后备干部的考评应和一般职工的考评有所区别，从适应、执行、合作、创新、业绩等方面进行全面考察，并动态跟踪、随时了解其日常工作表现。 加大人才开发培养的投入力度。多渠道筹措经费，对人才开发培养加大投入，加强国企内部教育培训的基础设施建设，配备、完善必要的现代视听设备，使培训更直观，互动更方便，提高培训效率;逐步开展并有计划选送优秀人才参加各类高层次培训，学习先进管理经验、管理理念和方法及先进储粮技术，提高理论水平和实践能力。 四、机制留人——完善人才选用和激励约束机制 美国哈佛大学教授威廉•詹姆斯研究发现，在缺乏激励的环境中，员工只能发挥其潜力的20%-30%，但在良好的激励环境中，同样的员工却能发挥其潜力的80%-90%，其中50-60%的差距是激励的作用所致。国有企业要想吸引并留住人才，就必须转变观念，树立“是人才，做出成绩就要多拿，收入就应当高”的意识，逐步建立健全有效的人才选用、考评、激励和约束机制，做到岗位能上能下，职务能升能降，待遇能高能低，优化人才成长环境，增强队伍活力。 建立企业内部竞聘和试用制度。结合实际有计划地分批确定一些领导职位和重要岗位，在企业内部以考任形式实行竞聘，坚持公开、平等、竞争、择优的原则，通过笔试、面试、演讲等逐层淘汰选拔出工作实绩、能力、综合素质突出和符合企业发展需要的人才，促进企业内部年轻优秀人才脱颖而出，发掘职工潜力并使之充分发挥;同时进一步完善干部正常退出机制，新提拔使用者任职后至少有半年的岗位试用期，经考核无法胜任的，免去职务;在任者经考核不合格或无法胜任工作要求的予以调整，使干部职工有动力也有压力，工作中更愿意发挥积极主动性。 建立以业绩和能力为导向的考核评价机制。规范岗位分类和标准，建立一套以业绩为重点，由品德、知识、能力等要素构成的良好的绩效考核体系，通过实践检验人才，做到以素质论高低，以能力比强弱，以业绩定优劣。探索对企业各级各类人才的相应评价主体、准确的评价指标、有效的评价方法，不断提高国企人才评价的科学性和合理性。强化各级各类人才所持各种资格证书的统一管理，确保证书既真实有效，又能得到充分应用。 建立有效的激励和约束机制。建立重实绩、重贡献、灵活多样的分配激励机制，理性、量化、科学地设定国企内部各类人才标准和相应工资水平，公开、公平、公正地运用上述考核评价结果承认职工的付出:一是调整收入分配结构，加大岗位工资比重，突出核心岗位、复杂劳动岗位、技术含量高的专业技术岗位和高技能岗位类别，强化对核心职工队伍的建设和管理，对关键人才给予充分激励，使其劳动贡献能获得合理回报，使人才愿意来，留得住;二是实行“以岗定薪”法，各级各类人才只要表现出色就会被安排在收入较高的岗位上，这一收入水平与社会上相比虽有差距，竞争力不强，但在国企内部的人才价值上得到倾斜，可以产生一种相对满意度。同时要把激励机制与培训、沟通、考核、轮岗等手段相互联系、相互促进，并建立与之相对应的约束机制。 五、感情留人——培育优秀企业文化提高满意度 职工积极性和忠诚感是企业最宝贵的资产。企业要把人才留住，通过各种方式使他们增加收入只是一个方面，同时还要积极推进企业文化建设，通过理念、文化、行为规范等各种方式和渠道营造相互尊重、相互理解、相互帮助、富有人情味的工作环境和职工与企业共同成长的良好组织氛围。 积极树立青年典型营造成才氛围。对在企业发展各个领域做出突出贡献的青年人才，加大挖掘、培养、选拔树立和宣传力度，采取评选“岗位能手”、“品牌青工”等形式，为青年人才在实践中摸索出来的一些先进经验、方法和技术提供交流平台，充分发挥先进典型的示范带动和辐射作用，营造学先进、比先进、赶先进、争当先进的浓厚氛围，推动企业良性发展。 建立企业领导与职工双向沟通的渠道。通过座谈会、交流论坛、满意度调查、合理化建议等方式，经常性开展企业各级领导与职工的交流沟通活动，倾听他们的心声，让他们了解企业发展目标并参与管理，同时也要积极为职工特别 是优秀人才提供展现才华的机会，让他们在精神和人格方面得到尊重，感受到从上到下每一个人的投入都是有价值的。 试行企业内部人才合理流动。与想要离开的人进行“离职面谈”，了解深层原因，一方面通过不断改善工作条件和环境，想方设法留住其本人或其他优秀人才，另一方面如果优秀人才确实因为工作环境、内部管理、兴趣爱好等原因而想离开的，应积极做好推荐引导工作，在整个公司范围内为他们调整合适岗位，做到人尽其才，尽量避免不必要的人才流失。 精神鼓励要及时跟进。除了对有重大创新、突出贡献的优秀人才实行重奖之外，对在一定时期内工作出色的职工要及时给予精神上的重视、认可和赏识，激发他们进一步积极工作的热情和愿望，加深领导和职工之间的理解和信任，以真挚感情留住人才。 思想工作要多花心思。国有企业面对的职工多种多样，有的需要领导关心，有的在乎薪水高低，有的希望自由发挥，有的愿意多参加培训，由于牵涉到不同的人，企业的思想工作就更要多花心思，用不同方法对待不同职工，满足不同层次需求，而不能一成不变或一体适用。企业在出台政策前应花时间了解各层次职工的不同需求，才能起到事半功倍的效果。 总之，企业要真正树立“以人为本”的管理理念，把促进人才健康成长和充分发挥人才作用放在首要位置，倡导“只要你能干，机会就一定多;只要你肯干，收获就一定多”的人才观，把尊重人才、尊重能力的意识化为优化企业管理和促进企业发展的实际行动，为企业各级各类优秀人才提供施展才能的广阔空间和舞台，努力完善和营造鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的机制和环境，进一步促进企业稳步健康可持续发展。 2 国有企业在吸引人才，留住人才的缺陷 2(1 国有企业难以留住人才的主要原因 2(1(1 社会因素 随着我国经济的高速发展,出现了“人才短缺”的现象,人才的短缺加剧了人才的竞争。社会主义市场经济体制的建立,为人才流动提供了宽松的环境。国有企业、三资企业、私营企业和乡镇企业都加入了人才竞争。而一些国企存在的负债率高、冗员多、社会负担大、经济效益差等不良状况,从某种意义上说,促使了国企难以留住人才。 2(1(2 组织因素 我国的国有企业改革虽然取得了很大的成绩,但仍存在着管理体制不完善、产权模糊、激励与约束机制不健全等方面的问题。随着经济全球化进程的加快,国际竞争尤其是人才竞争的加剧, 这些弊端严重地危害了国有企业的进一步发展,损害了企业员工的积极性,也造成了国企难以留住人才。 2(1.3 个人因素 国有企业的优势在于其提供的劳保、退休金制度能相对满足员工的安全需要, 但由于国有企业经济效益差,员工的薪酬收入低, 使他们在社会经济生活中的地位较低, 进而又直接影响到员工自尊需要和自我实现需要的满足。而外资企业、民营企业能提供丰厚的报酬、优越的工作条件、灵活的发展路径等, 恰好能满足人才的多层次需要。所以, 在进行横向比较、权衡利弊之后, 选择退出国有企业就很自然地成为个人的明智之举。 2(2 国有企业对人才缺乏吸引力的原因分析 2(2(1 人才管理体制存在弊端 在招聘人才过程中，许多企业拉关系、走后门;选拔缺乏公平竞争性，“暗箱操作”的现象比较严重，从而使配置的人才不能真正符合企业的要求;人才考核缺乏科学标准，难以做到公平合理，人才薪资、晋升难以与考核挂钩;人才使用中求全责备、学历至上、任人唯亲、任人唯“关系”等现象比较普遍;人才难以在不同的部门、地区、专业、所有制之间合理流动。人才管理体制存在弊端已成为国企对人才缺乏吸引力的根本原因。 2(2(2 人才观念落后 建国以来，由于计划经济的长期影响，对人才关键作用仍然缺乏充分的认识，科学的人才观念尚没真正的建立起来。在人才的争夺、选用、开发和管理上国有企业观念比较落后:缺乏人才危机感，对人才争夺反应冷淡;用人讲究来路身份，求全责备;忽视对人才开发的优先投入;人才配置依靠上级主管部门的行政计划;人才管理上以“人治”代替“法治”;把人才看作企业私有财产的人才本位主义。观念的落后必然导致对人才的漠视，致使人才的作用难以发挥。这对一切想在事业上有所建树的人们来说都是缺乏吸引力的。 2(2(3 激励机制存在缺陷 人才激励是从属于人才管理体制中的，由于其直接关系到人才的积极性和创造力，故本文单独论述。目前，国有企业的激励机制存在明显的缺陷:,1,激励手段简单，以精神激励为主，提倡无私奉献，忽视了多种激励措施的有机组合，认识不到科学的激励机制是一个系统过程。,2,物质激励力度不足。国企员工的物质待遇普遍较低，与外企、私企员工相比差距较大。,3,以统一的激励方式对待整体员工“千人一面”，不能针对员工个体的需要，采取相应的激励措施。,4,企业领导不能适应环境和员工需要的变化对激励措施进行科学的调整和完善，结果“事过境迁”，企业领导仍抱着僵化的激励机制不放，“以不变应万变”，使激励效果大打折扣。激励机制的缺陷使其作用难以充分发挥，人才的工作热情也就无法调动，企业气氛沉闷，这如何能使企业对人才产生吸引力。 2(2(4 忽视了企业文化的建设 长期以来，国有企业过分关注产量和利润的提高，企业文化建设的重要作用被忽视，虽然有的领导也承认它的重要作用，但在实际工作中并没予以重视。企业文化建设成了摆设和装饰，因而存在不少漏洞:不能正确的定位企业价值观，忽略了企业对社会和员工的责任;不能提出明确而具体的企业精神，激发员工的积极性并增强企业的凝聚力;忽视了对企业形象的塑造。企业文化建设的滞后，使其导向、凝聚、融合、激励等功能难以发挥，削弱了企业的凝聚力、向心力和集体主义精神，从而不能使员工形成强有力的战斗团体，员工对企业不能产生同甘共苦的感情，最终的结果是企业失去对员工、对外部人才的吸引力。 2(2(6 企业官僚主义和企业政治现象的影响 国有企业的组织结构多是等级制，在此条件下，企业官僚主义比较严重:机构臃肿、人浮于事;各部门不能密切配合，相互扯皮、相互拆台;决策缓慢、效率低下，结果使国企令人望而生畏，敬而远之。此外，企业政治现象也令人深恶痛绝，企业领导之间、领导与员工之间以及员工之间拉帮结派、各立门户，相互争权夺利、彼此倾轧。企业政治现象的危害性是显而易见的:一方面它削弱了企业发展的共同目标使命感;另一方面它破坏了企业和谐的氛围，导致员工积极性丧失、创造力减弱，更谈不上企业的凝聚力和吸引力。实践证明，一个人际关系 冷漠的企业，肯定危机四伏、毫无前途。显然，谁都不愿在这样的企业呆下去，谁也都不愿到这样的企业去工作。 3(国有企业在吸引人才和留住人才的对策 3(1 国有企业吸引人才的主要对策 3(1(1 用企业发展吸引人 国有企业留住人才的根本出路在于企业自身的发展。国有企业与外资企业、民营企业相比,人才流失的病根在于其经济效益差,机制不灵活,人才感觉在企业里没有发展。因此,只有积极地推进国有企业改革,加快技术改造和技术创新,转变机制,不断提升国有企业的经济效益、地位和知名度,从而根本改变国企人才的物质待遇和精神待遇,才能最终吸引人才、留住人才。 3(1(2 用培训机会吸引人 俗话说“授人以鱼,不如授人以渔”,培训是人才更大发展的跳板。通过培训,可以提高人才实现个人发展目标的能力,为承担更大的责任、更富挑战性工作及提升到更重要的岗位创造条件。近年来,越来越多的人才在选择用人单位时,其参考的重要条件是企业能否提供必要的教育培训机会。1999年,美国《财富》杂志评出的最适宜工作的100 家企业中,几乎全部都向员工提供免费培训或部分免费培训。如著名的西门子公司一贯奉行“人的能力是可以通过教育和培训提高的”。为了增强管理人员管理企业的素质和能力,西门子公司特地设置了一个管理干部培训中心和13个基层管理培训中心,其培训对象主要面向企业基层、中层和高层管理人员;为了提高全体员工的专业技能,西门子公司在全球共设立了600多个培训中心,开设了350多个专业,拥有专业教师700多名和3000多名兼职教师,以及最先进的培训实验设备。其培训内容包罗万象,且每年根据各个部门及个别员工的实际需要,对培训课程进行20%的调整。另外,还通过在慕尼黑设置的西门子学院以及企业内学习工厂等方式,全面提升员工的整体素质、技能和能力。正是通过这些造就人才的育人战略,才使西门子公司成为德国技术力量最雄厚的企业,并为西门子公司取得卓越的整体业绩打下了坚实的基础。我国的国有企业可以借鉴这些知名国外企业的经验,通过培训育人,用培训机会吸引人、留住人。目前,国企在培训方面重点是要建立一套科学的培训体系,根据企业的特定战略需要设计有针对性的培训内容,确定合适的培训方式,把人才培训与人才的职业生涯发展联系起来。企业可以有计划地组织员工学习先进的科学技术知识、管理经验,组织员工出国或到优秀企业参观、考察、交流,促进人才的知识更新和观念转变,不断提升人才的人力资本质量,让人才在工作中有收获有发展,获得自我价值实现的满足感。通过培训,达到个人和企业双重目标得以实现的“双赢”效果。 3.1(3 用职业发展吸引人 职业生涯设计逐渐成为帮助人们实现自我价值、获得社会尊重的一项有力工具,也是企业留住人才的必备法宝。国有企业应该重视人才的职业发展,积极参与其职业生涯设计,为人才的职业发展提供指导和帮助。首先,要彻底改变目前单一的发展通道,开发双重甚至多重职业生涯路径系统,做到用人所长。如裁减管理人员和中层管理干部人数,增加技术主管、项目负责人等职位。其次,要加强与优秀人才的有效沟通,帮助其自我评估,共同讨论其职业生涯发展,并制定个人发展计划,使其明白付出什么样的努力获得。 人才短缺与保险业发展对人才大量需求之间的矛盾，使保险人才的竞争呈现出白热化状态，甚至每当保险业界有新的保险机构诞生时，就会引发一轮人才争 夺战，特别是高级管理人才和业务人才的争夺战。谋事在人，成事在人，败事也在人，人才是保险企业赖以生存和发展的稀缺资源，在保险企业价值创造中发挥着决定性的作用。因此，企业必须解决好用人和留人的问题，其可行的途径是建立行之有效的激励机制和约束机制。下面先谈谈留住人才的激励机制: 1(以年薪制为基础的长期激励机制 长期激励机制的功能在于激发保险人才产生为企业长期奋斗的动机，并自觉地约束自己的行为，防止出现“偷懒”和“搭便车”的现象。采用年薪制就具有这样的功能。目前，我国的保险企业，对高层管理人员基本上都实行了年薪制。 2(实行经理股票期权制 经理股票期权制是经理人按与所有者约定的价格购进未来一定时期内公司股票的权利。其基本内容是:以一定的价格将本公司的股票售予经理人，并给予其未来购买股票的选择权，拥有这种权利的经理人可以在规定的时期内以股票期权的行权价格购买本公司股票。在行权以前，股票期权持有人没有任何的现金收益，行权后，其收益为行权价与市场价之间的差额。 如何建立一种机制以确保保险公司的经理人能尽心尽责地为股东利益工作，更多的关注公司的长期持续发展而不仅仅把注意力集中在短期财务指标上，是现代公司治理需要解决的基本问题之一，经理股票期权制正是解决这一问题实现这一要求的有效的激励机制。在公司里，经理人掌握着决策大权，他们的决策行为直接关系着公司的命运。在个人能力(知识、水平、决断能力)一定的条件下，经理人的决策行为取决于自身利益，表现为实现个人物质利益(薪酬)最大化。于是面对不同的分配制度所导致的不同薪酬，经理人就会有不同的决策安排。例如在传统的一年一兑现的年薪制下，经理人的报酬取决于当年的业绩，而那些着眼于未来的长期计划和项目，其经济效益一般要在若干年之后才能体现出来，在此之前往往是资金的投入和费用的支出。所以，出于对个人私利的考虑，经理人可能会倾向于放弃那些有利于公司长远发展的计划，更加关心公司的短期业绩。这几年保险公司出现的重保费指标，轻承保质量;重短平快险种和项目开发，轻保险体制(包括组织结构、销售渠道、服务方式、承保技术)创新;就是一个有力的证明。这些短期行为当然不是股东所期望的，因为股东的利益和公司的存续时间是一致的，他们希望公司越办越好，收益越来越多。引入经理股票期权制，则能有效的解决上述问题，最大限度的实现股东愿望。这是因为，实行经理股票期权制，经理人会十分重视企业的现在，又会十分关注企业的未来，其中的激励机理是:经理股票期权制激励——经理人努力实现企业价值最大化——企业股价上升——经理人行权受益——股东和经理人双双受益。 3(采用EVA管理模式。EVA即经济增加值。经济增加值=销售额-经营成本-资金成本。 将经济增加值与薪酬挂钩，就构成了EVA管理模式，它的运作思路是:按照EVA增加值的一个固定比例来计算管理人员的货币奖金，即把经济增加值的一部分回报给他们， 进而把股东的利益和管理者的个人利益在同一目标下有机地结合起来。EVA管理模式由于像回报企业那样去回报管理人，因而赋予了管理者与股东一样的关于企业成功与失败的心态，一样的思维与动力。 EVA同经理股票期权制一样，都具有长期激励作用，但与经理股票期权制相比，EVA还有一些独具的优点: (1)期权激励难以体现奖励与绩效挂钩，在没有为企业创造财富的情况下对管理者进行的期权奖励，是一种奖励的扭曲。而在EVA模式下，奖励与绩效绝对挂钩，为管理者兑现奖励之时，必定是企业获得效益之日。 (2)期权价格受市场价格变化影响，管理者最后行权受益与其对企业经营的好坏不一定是正相关关系。而EVA的奖励则不受市场价格的影响。 (3)期权奖励可能会诱发管理者为片面追求股价上涨的短期行为，EVA奖励则不会出现这种现象。 4(实施递延报酬计划 有效地运用福利措施，是激励人才、留住人才的重要手段。我国各家保险公司都不同程度地为员工提供一些福利，比如购买社会养老保险、提供住房津贴等等，递延报酬计划也是福利的一种形式，但在我国还没启用。 递延报酬计划是由公司建立的、为其核心员工在未来某个日期(如退休后)提供收入给付的计划，它要求在此日期之前雇员没有主动终止雇佣关系。在递延报酬计划中，雇员往往同意将其部分收入或当期薪金(如正常收入的一定比例、年薪的增加额或奖金)延期至未来某一日期领取。保险公司为了减少雇员的流动性，还可以专门为这些员工设计递延报酬计划，它是由企业建立的，为员工在未来某个日期( 劳动合同 劳动合同书模板免费下载企业劳动合同范本下载劳动合同 doc 下载劳动合同法下载劳动合同模板可下载 期满日)提供收入给付的计划。可以通过与员工签订延期补偿协议来实现。协议的基本内容是，员工同意将其收入的一部分(如基本工资的一定比例或奖金的增加额)延期至某一日期(员工退休后)领取，企业利用这部分资金为员工购买人寿保险，并以自己为保单所有人和受益人。人寿保险作为延期补偿协议资金保障的工具，其保单随着时间的推移会积累一笔现金价值，企业再利用这部分资金购买年金，为员工提供延期补偿收入。该协议执行的前提是员工不能在协议规定的日期前终止劳动合同，否则他只能得到终止劳动合同时所延期的收入。由于延期补偿协议资金保障的工具是人寿保险和年金，因此保险公司在执行该协议时就具有了很强的操作性，尤其是经营寿险的保险公司更是可以节约一定的费用，而且核心员工们很清楚其中的利益所在，提前终止劳动合同所放弃的延期补偿收入是一笔很可观的数目。因此该协议可以鼓励员工持续的工作，减少员工的流动性。 在实行激励机制的同时，留住人才还需要约束机制，可以用章程与合同进行约束;实行竞业禁止;引入经理股票期权制以及民间团体约束等方式。 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