埃森哲如何构建人力资源系统

*组织 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 的指导思想©Accenture2002*目录 组织设计的目的 组织设计直接要回答的问题 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 组织设计与企业战略和价值定位©Accenture2002*组织设计的目的 反应企业战略—市场定位、客户价值及核心竞争能力。 注重经济效益—精简或外包低附加值的结构设施。 体现业务流程—流程的各环节由专业部门负责。 促进绩效—部门、个人职责界定清晰，避免多头负责。 提高运作效率—扁平化，授权充分，减少责任重叠。根据营运和组织策略，通过与市场上各种最佳操作模式的比较，规划出新的组织结构。从而能©Accenture2002*组织设计直接要回答的问题-专业细分 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 专业分割越细，工作的完成将越出色 专业分割越细，整合这些“工作”成为最终成果的时间和精力就越大 目前的趋势为高端组织按专业细分，以追求深度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不同职位间的“协调”，降低运作成本，提高效率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定出差的机票和住宿，采购办公用具等行政工作往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高，使一岗多能成为可能。©Accenture2002*组织设计直接要回答的问题-组织形状 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致整个组织的层数降低。组织的扁平化程度将受下列因素影响：主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域越熟悉则用于沟通和指导的时间就少主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更多的以“领导者”的面貌―指出方向、制定目标、促成绩效；而不仅仅是传统的“控制者”―一只猫能同时抓几只老鼠？直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领导人数就越小。如销售经理可以直接管理17甚至更多个销售员而总经理的直接汇报者常常为7-10个事业部或职能部的负责人下属工作的关联性和易衡量程度©Accenture2002职能型的关联性高、衡量性低则管控度小，事业部之间的关联性低、衡量性高则管控度可高*组织设计直接要回答的问题-权利分配 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置组织中的权利分配分纵向和横向两方面纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免“情况”层层汇报，“指示”层层下达的运作。横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。例如随着客户在购买过程中对价格、条款和服务之影响力的增加，企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在成本压力不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 之一，这时部分产品决策权将移向采购部。总之，横向权利分配是随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点。©Accenture2002职能型的关联性高、衡量性低则管控度小，事业部之间的关联性低、衡量性高则管控度可高*组织设计直接要回答的问题-部门设置 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 部门设置分 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型 职能型的结构适用于 产品类别区别不大，销售的目标市场相同 产品开发和生命周期较长 专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模 产品/服务为普通 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 无需为客户量身定做 职能型的优点 有利于专业职能的发展及经验的积累 可以避免相同职能的重复设置，降低成本。如整合采购 有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置 有利于同一职能采用统一的政策（如帐款期）并实施最佳运作方法 职能型的缺点 各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运作效率低 当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调©Accenture2002职能型的关联性高、衡量性低则管控度小，事业部之间的关联性低、衡量性高则管控度可高*组织设计直接要回答的问题-部门设置 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 部门设置分 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型 产品型的结构适用于 企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐、KFC和袋装零食） 产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发 专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模（如销售炸鸡和可乐） 该产品的规模可用利润中心模式运作 产品型的优点 有利于围绕该产品的业务发展 在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式 有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮 产品型的缺点 各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内 虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费©Accenture2002职能型的关联性高、衡量性低则管控度小，事业部之间的关联性低、衡量性高则管控度可高*组织设计直接要回答的问题-部门设置 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 部门设置分 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型 客户型的结构适用于 客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户） 对不同类别的客户有不同的产品或服务政策 客户有很强的谈判实力（如麦当劳，家乐福等） 对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事（如麦当劳的供应商有专门的销售人员服务于麦当劳，对其质量、供货和库存要求了如指掌） 客户要求变化大，产品周期短 客户型的优点 有利于从客户需求出发进行产品/服务的组织 满足客户要求（目前企业采购整合的趋势使“大客户”更具谈判实力，要求供应商有专职部门服务） 有利于积累行业知识和客户经验 客户型的缺点 与产品型结构相似©Accenture2002职能型的关联性高、衡量性低则管控度小，事业部之间的关联性低、衡量性高则管控度可高*组织设计直接要回答的问题-部门设置 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 部门设置分 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型 地理分布型的结构适用于 产品本身价值和运输价值相比较低 必须上门完成的服务 要求离客户近以便运输和维护（如玻璃制品，杂货店，冷冻食品） 必须在当地设立结构（如边境、机场免税店） 地理分布型的优点 有利于及时送货（JIT）并降低运输成本 有利于捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，KFC等） 有利于积累当地客户知识（销售部常常按地理分布） 地理分布型的缺点 与产品型结构相似©Accenture2002职能型的关联性高、衡量性低则管控度小，事业部之间的关联性低、衡量性高则管控度可高*组织设计直接要回答的问题-部门设置 部门设置分 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型 矩阵型的结构适用于 对创新的要求 需要一个智囊团 优秀的信息技术支持 共享的人力资源 矩阵型的优点 同时利用专业和产品经验 鼓励创新 通过协调满足客户需求 促进复杂的决策 矩阵型的缺点 双向的汇报关系 复杂的信息流 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置总经理市场部研发部销售部市场部职员1市场部职员2市场部职员3市场部职员1市场部职员2市场部职员3销售部职员1销售部职员2销售部职员3客户经理1客户经理2客户经理3©Accenture2002职能型的关联性高、衡量性低则管控度小，事业部之间的关联性低、衡量性高则管控度可高*组织设计直接要回答的问题-部门设置 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 4种形式的结构除职能型为成本中心，其他均可以利润中心或事业部的方式运作 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型 是否采用事业部式除了前面所列出的优势与劣势还应考虑 经营规模 成熟度 成本与收益 绩效管理©Accenture2002职能型的关联性高、衡量性低则管控度小，事业部之间的关联性低、衡量性高则管控度可高*组织设计与企业战略和价值定位组织战略和价值定位核心竞争能力定义组织设计　　指导原则©Accenture2002*组织战略和价值定位最佳产品产品领先以最佳产品功能或式样领先竞争特征 艺术级的功能 最优的性能代表企业 耐克 强生婴儿药品最佳 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 密切的客户联系以最优的客户服务和对客户需求的理解领先特征 建立解决方案 知识共享代表企业 雅方化妆品 惠氏婴儿奶粉样样都是=样样都不是，震旦家具定位是什么？最佳成本运营优势以低成本低价格大规模销售在市场上竞争特征 可靠的产品 具有竞争力的价格代表企业 戴尔电脑 沃尔玛大卖场©Accenture2002从虚到实，从目的到实施原则*最佳产品企业特征创新目标: 围绕产品类别灵活改变组织结构 产品开发创新性 培养和维持市场需求 功能上和技术上突出的产品 吸引最好的和最聪明的人才迪斯尼耐克强生Harley-Davidson微软产品领先最佳产品创新文化 强化内部挑战 优秀团队 创新和开发文化 鼓励个性发挥 摆荡式思维 创业精神©Accenture2002*最佳产品企业核心竞争能力定义具有极强的创新能力能开发出市场上领先、没有的或满足需求的产品能向客户提供超越市场现有水平的服务与产品并不断追求提高能包容不同想法，并认可灵感的价值，提供培植创业环境能迅速地将有价值的想法变为有价值的商业产品业务，组织结构和管理流程的设置使企业能快速应变，灵活机动并不惜代价在各方面（组织结构，流程，授权，信息分享等）清除官僚以便加速新产品的上市资源分配能集中在发明，产品开发和市场营销主要流程上具有以成果为导向的管理流程，衡量和回报新产品的成功但不惩罚失败的尝试具有鼓励个人创新，别出心裁，改变将来的文化©Accenture20021。PFIZER：VIGOR，3M*最佳产品企业组织结构和人力资源体系特征 组织结构 组织结构扁平、松散，可以随时重组以支持新领域的开发 产品设计和产品营销人员共同协作 强大的营销功能部门使用品牌管理结构 客户和产品类别管理人员共同协作 业务专家部门作为后援组织服务于全企业 人力资源 将创新能力、首创精神和独特个性作为员工选择标准 通过奖励来鼓励引入新的产品 重视压缩上市时间©Accenture2002*最佳方案企业特征服务目标: 客户数量和问题数量最小化 建立客户忠诚度 提供宽广的产品选择范围并为多个客户细分定制产品服务文化 强烈的以客户为导向文化 以培训和员工天赋为特点 员工具有很强的适应力、可塑性和多重技能 技术面宽但具有专长 业务专家具有协作精神家庭用品公司CottNordstrom四季宾馆最佳方案密切的客户关系©Accenture2002*最佳方案企业核心竞争能力定义具有建立关系，培植紧密关系，深入理解客户需求并向长期客户提供服务和产品能力。视客户忠诚度为公司资产能从客户的长远价值出发考虑运作而不是几笔交易的得失运作模式使企业为客户提供有广度和深度的服务能根据客户需求改造和组合服务与产品，哪怕为此充当中间代理或与第三方联合提供具有为了达到目的乐于承担责任并不惜为此冒险的文化。最糟糕的事不是亏一笔生意而是丢失一个客户岗位要求就职者技能多元化，适应性强，灵活性高从而能处理客户任何合理甚至一些不合理的要求对不同行业客户需求有专业和深度的了解©Accenture20021。JITPROVIDESSAMESIZEOFCHAIRINALLCOUNTRYFORTHEIRBIGSIZEAMERICANCLIENT（HP，MOTROLA）（SHANGHAIBAOSHANFACTORY）2。BANKINGSERVICEMOVINGTOINDIVIDUALIZEDSERVICEWITHTHEHELPOFINTERNETBANKING3。BIGANDAFEWCLIENT4。CONSULTINGFIRMSTRUCFLATANDFLEXIABLE，ONPROJECTBASIS。HASINDUSTRIALEXPERTINSAMECOMPETENCY*最佳方案企业组织结构和人力资源特征 组织结构 客户小组关注于重要客户，常以客户行业为销售组织分类原则 通过合并的销售和服务组织来确保减少延迟时间 建立全国级和跨国级客户组织服务大型客户 员工被派到供应商或客户处工作 企业建立许多战略联盟 人力资源 将响应能力、咨询能力和沟通能力作为员工选择标准，员工收入基于佣金提成 关注于：利润、收入、损益增长；客户满意度©Accenture2002*最佳成本企业特征 紧密管理 效率为导向 标准化 零废品率 培训员工 信息技术成本文化麦当劳800-Flowers联邦快递沃尔玛大卖场CharlesSchwabTacoBell运营优势运营目标: 成本、繁杂度最小化 标准化、简单化、集成化 可靠、高速处理 有限产品类别和客户分类最佳成本©Accenture2002*最佳成本企业核心竞争能力定义端到端的流程必须优化，系统化，从而降低成本提高效率运作过程必须标准化，简单化，高度控制和集中 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ，从而使各个层面的随机决策率降到最低。但同时高层必须具备良好的决策能力选择少量的产品类别，集中投入，以低成本价格优势组织大规模销售管理流程应注重集中，可靠和高效并服从规定具有团队合作精神，人人了解计划、日程、游戏规则和目标。随时行动一致相互协作达成最高效率，具有“禁止浪费”和“奖励效率”的文化生产过程高度自动化，具有集体热情去衡量、监测流程各环节的细节数据，并以此作为管理决策的依据强调产品的可靠与实用，避免多样化具有大规模销售，在类别上占领最大份额从而保持持续性生产，有效利用固定资产©Accenture2002*最佳成本企业组织结构和人力资源体系特征组织结构各团队组关注于端到端流程强化内部审计功能成立独立部门关注于运营标准的建立和维护服务性组织靠近客户并提供便利的服务 人力资源 将可靠性、可培养性和团队精神作为员工选择标准 基于流程标准衡量员工绩效 激励技术包括变动工资和绩效奖励©Accenture2002职能型的关联性高、衡量性低则管控度小，事业部之间的关联性低、衡量性高则管控度可高职能型的关联性高、衡量性低则管控度小，事业部之间的关联性低、衡量性高则管控度可高职能型的关联性高、衡量性低则管控度小，事业部之间的关联性低、衡量性高则管控度可高职能型的关联性高、衡量性低则管控度小，事业部之间的关联性低、衡量性高则管控度可高职能型的关联性高、衡量性低则管控度小，事业部之间的关联性低、衡量性高则管控度可高职能型的关联性高、衡量性低则管控度小，事业部之间的关联性低、衡量性高则管控度可高职能型的关联性高、衡量性低则管控度小，事业部之间的关联性低、衡量性高则管控度可高职能型的关联性高、衡量性低则管控度小，事业部之间的关联性低、衡量性高则管控度可高从虚到实，从目的到实施原则1。PFIZER：VIGOR，3M1。JITPROVIDESSAMESIZEOFCHAIRINALLCOUNTRYFORTHEIRBIGSIZEAMERICANCLIENT（HP，MOTROLA）（SHANGHAIBAOSHANFACTORY）2。BANKINGSERVICEMOVINGTOINDIVIDUALIZEDSERVICEWITHTHEHELPOFINTERNETBANKING3。BIGANDAFEWCLIENT4。CONSULTINGFIRMSTRUCFLATANDFLEXIABLE，ONPROJECTBASIS。HASINDUSTRIALEXPERTINSAMECOMPETENCY