第七章 人力资源需求预测PPT

第七章人力资源需求预测本章重点 人力资源需求的影响因素 人力资源需求预测程序 人力资源需求预测 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 人力资源战略与规划引导案例：我们到底需要多少人？M集团是一家在近年来迅速发展的国有企业，在企业的产值，利润和市场占有率迅猛发展的同时，企业的人员数量也急速增加，由几年前的100多人发展到了上万人，有了30多个分公司。    总经理赵某看到公司的发展景象，心中充满喜悦，同时也有几分担忧。因为，他知道，随着企业规模的扩大和组织机构变得复杂，如果企业的人员没有进行很好的控制，就很容易使机构臃肿，人浮于事、效率低下，最近，他和管理层成员正在讨论进行一次全局性的组织机构调整，伴随着组织机构的调整，要做一件事情就是进行人员预算，企业到底需要多少人呢？7.1人力资源需求的影响因素顾客需求的变化（市场需求）生产需求（或者企业总产值）劳动力成本趋势（工资状况）劳动生产率的变化趋势追加培训的需求每个工种员工的移动情况旷工趋向（或出勤率）政府的方针政策的影响工作小时的变化退休年龄的变化社会安全福利保障市场营销最热门 2008年，市场营销岗位需求占需求总量的18%，以绝对领先的地位领跑热门招聘岗位。 从人才市场的统计数据来看，客户经理、销售代表、销售主管、渠道经理、业务拓展经理、市场营销专员等岗位需求继续保持旺盛状态，其主要原因是由于营销类人员流动性较强，跳槽举动普遍。 2008年初，大部分房地产企业由一线城市向二、三线城市扩张，房地产项目经理成了当年最为紧俏和薪酬最具竞争力的职位之一。金融危机的肆虐，楼市开始降温。从海峡人才网的统计资料来看，尽管该行业企业减少了招聘计划，但同时也不惜重金聘请猎头延请两类人才的加盟，一类是高级专业技术人才；另一类是能策划出好的方案，吸引消费者眼球，推动楼盘营销的策划高手。 人力资源管理走俏 自2008年《劳动合同法》颁布实施后，企业对人力资源管理岗位的重视程度开始加强，有经验的业内人士成为猎头角逐的目标。下半年，随着金融危机的继续蔓延，企业面临着管理与经营的双重考验。人力资源岗位成为2008年热门的岗位之一，时至今日，人力资源岗位的重要性更加凸现，尤其是人资管理良将难觅、老将难求，企业对人资管理岗位异常看重，绞尽脑汁地寻觅优秀人才，也使得猎头们为了不辱使命四处挖角。 蓝领需求依然强劲 盘点海峡人才网2008年的数据统计时发现，酒店/宾馆/餐饮旅游类岗位需求位居职业排行榜第九位；技工/普工类岗位需求相对其他许多职业来说依然强劲。 从海峡人才网的统计数据来看，第四季度前，"蓝领"一直处于供不应求的状态。普通工、机械技工、清洁工等这些"蓝领"的岗位人才需求最为火爆。"人荒"现象在餐饮酒店服务类岗位、社区保洁、家政等家庭服务类岗位普遍存在。一些稍微具有"技术含量"本领的人才更是极为抢手，比如，电子车间的装配工，有相关工作经验的人才在市场上十分紧俏。 金融行业冰火两重天 2008年下半年，受金融危机的影响，金融行业人才招聘开始显得低迷，尤其是基金和证券公司对高端人才和业务营销类人才需求明显减少。 2008年金融危机似乎对保险业的招聘计划并没什么大的影响。各大保险公司已形成了常年招聘的态势，其业务的快速扩张使得保险营销类人才紧缺成为不争的事实。 有关数据表明，目前保险行业人才总量不足，供需只有1∶4的水平。尤其是保险高级管理人员的紧缺，更是成为制约中国保险业发展的瓶颈。而外资保险企业抢滩中国，最需要的几大类职位分别是高级客户服务人员、营销业务主管、营销培训师、财务管理师以及人力资源管理师等。 互联网技术营销人才告急 2008年互联网/电子商务行业较上一年招聘企业招聘职位发布量环比增长24.3%。 伴随着互联网的日渐成熟，网络销售逐渐抬头，并逐步吸引了人们的视线，网上开店正成为很多白领的业余选择。迅猛扩张的互联网经济对网络营销人才的需求缺口还在不断扩大。业内既熟悉网络营销、网站运营又熟悉行业和技术的营销高手，成了网络业界各行业挖角的焦点。随着互联网业的高速发展，网络工程师、网站编辑等技术人才也是需求的重点。 培训业快速发展 金融风暴的来临，也使职场充电培训的人员增多，而大学生为了提高自身求职竞争力也大有将培训机构"挤破门"的趋势。相关从业人员认为，这是教育培训业一次重大机遇。同时，职业咨询企业生意也较为红火。专家分析认为，近年来企业人员调整与个人职业规划的意愿日益高涨，使得职业咨询行业发展潜力巨大，而国内该领域还刚刚起步，虽然规划咨询需要资深人士担当，但一些助理与编辑职位的需求明显。人力资源需求的预测步骤如下： 1.预测企业未来生产经营状况 2.估算各职能工作活动的总量 3.确定不同人员的工作负荷 4.确定企业整体人力资源需求预测量7.2人力资源需求预测的程序人力资源需求预测包括现实人力资源需求、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分。人力资源需求的预测步骤如下。1.预测企业未来生产经营状况企业未来生产经营状况从根本上决定着人员需求量。一般说来，从企业发展战略规划中可直接将未来生产经营大辩论状况分离出来而不用预测。企业未来生产经营状态，表示手段可采用具体的职能水平和各分类计划。如各职能的增减及职能领域的扩大或缩小、产品结构的改变、目标市场的变化和市场占有率的增减、新技术的引进或采用、销售额的变化与生产率水平的变化等。上述各种活动和指标要定量描述，否则，无法转换为具体和各类人员需求量也就不能保证人力需求预测的准确性。2.估算各职能工作活动的总量未来生产经营目标的实现，根本支柱在于各职能活动，因而必须估算各职能活动的总量及其在不同活动层次的活动总量分布。由于这些活动是不同质量或等级的，所以不能仅仅只对各职能未来活动总量进行估算，这是不够的。而是要在总量确定以后，将其分配到该职能的不同层次上。例如：可以把销售活动总量分配到市场推销、市场研究、宣传广告、销售管理等不同层次上，从而为确定各类销售人员需求量预测提供基础。3.确定不同人员的工作负荷各职能人员由于层次不同、类别不同，工作负荷自然也就不同。因此，必须确定各职能内不同人员的工作负荷。由于生产技术基础的改善，工作的效率是不断提高的。因而必须充分考虑各因素变化对工作效率的影响，然后再确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷。工作效率与工作负荷在不同条件下相关性是不同的。以生产环节与销售环节为例，如果是在生产环节，工作效率因为新技术的引人等原因而提高，工作负荷却可以不变或减少。但是销售环节，随着市场竞争的激烈，尽管提高了工作效率，而推销单位价值货物的活动量却会增加，导致工作负荷增加。因此，在确定各类人员工作负荷时，要充分考虑各种变量的影响，不能仅从主观愿望进行推测。4.确定企业整体人力资源需求预测量如若上两步汇总工作的结果相当可靠，则这步工作就相当简单，只需进行简单的转换即可。但是，要注意留有充分的余地，以防不测。通过人力资源需求预测的典型步骤，就可以预测出企业的人力资源需求。在实际的操作中，应分别对企业的短期、中期和长期人力资源需求进行预测。预测的准确性，可以用预测结果与到时的实际结果对照，不断加以调整，使预测结果与结果相接近。人力资源规划除了要用人力资源需求预测技术外，还要有人力资源供给预测技术。只有在人员需求预测和人员供给预测两者都正确的基础上，才能知道企业各类人员需求和供给的实际情况，才能保证企业人力资源规划的正确性。为了保证企业的人力资源供给，必须对内部和外部的人力资源供给情况进行估计和预测。通过人力资源供给预测的结果与人力资源需求预测的结果进行比较，找出差距，才可以制定相应的人力资源具体计划。7.3人力资源需求预测方法预测方法的选择定性预测方法定量预测方法德尔菲法零基预测法人员比率法趋势外推法回归分析法计算机模拟法驱动因素预测法劳动定额法总体需求结构预测法成本分析法工作负荷法经验预测法趋势分析法转换比率法自下而上法7.4人力资源需求预测方法7.4.1定性预测法（一）零基预测法 又称人力资源现状规划法，是以组织现有员工数量为基础来预测未来对员工的需求 这种方法是根据岗位的空缺情况来进行人力资源需求预测的。 组织岗位空缺的原因员工流动业务扩大现状规划法假定当前的职务设置和人员配置是恰当的，并且没有职务空缺，所以不存在人员总数的扩充。人员的需求完全取决于人员的退休、离职等情况的发生。所以，人力资源预测就相当于对对人员退休、离职等情况的预测。人员的退休是可以准确预测的；人员的离职包括人员的辞职、辞退、重病（无法工作）等情况，所以离职是无法准确预测的。通过对历史资料的统计和比例分析，可以更为准确的预测离职的人数。现状规划法适合于中、短期的人力资源预测。1、分析当前的人力资源状况，确认是否需要较大的变动（如无较大变动，继续下一步；如有较大变动，换用其他方法预测）。　　2、准确预测出退休人员数量。　　3、大致预测出辞职、辞退、重病等离开岗位的人员数量。　　4、局部是否有较小的岗位变化，如有预测需要变动的人员数量。　　5、第4步用变动的人员数量对第2、3步离开岗位的人员总和进行修正后，得到的人员数量即是未来的人员需求。其主要步骤为:（1）由企业高管或人力资源部评审各部门提出的新职位或组织变革；（2）提出新职位或组织变革的部门阐明理由并提交相应职能部门批准和授权；（3）通过人力资源信息系统（HRIS）做出判断是否授权。零基预测需要了解当前的人员情况，并掌握任何新增的变化如职位增加、变化或撤销。7.4.1定性预测法（二）经验预测法　　经验预测法就是企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法。企业在有人员流动的情况下，如晋升、降职、退休或调出，等等，可以采用与人力资源现状规划结合的方法来制定规划。，简便易行。采用经验预测法是根据以往的经验业进行预测，预测的效果受经验的影响较大。因此，保持历史的档案，并采用多人集合的经验，可减少误差。现在不少企业采用这种方法来预测本组织对将来某段时期内人力资源的需求。7.4.1定性预测法（三）自下而上法（又称分合性预测法） 是先由组织中的某个层次，一般是从最低层次开始预测其人力资源的需求情况，然后上报到上一层管理部门，最终由组织的高层管理者在进行各种平衡之后，得出组织人力资源需求的总数。 这种方法较适合于进行人力资源需求的短期预测。这种方法有一个假设，即组织中各个部门的管理者最为了解本部门的人力资源需求情况。例如，组织认为车间里一个管理者（如工头）管理10个员工最佳，因此依据将来生产员工增加数就可以预测管理者（如工头）的需求量。又例如，依照经验，一个员工每天可以加工10件上衣，则若要扩大生产规模即可按产量（如上衣件数）计算出员工的需求量。运用这种方法，还可以计算出有关方面的预报数。7.4.1定性预测法（四）德尔菲法德尔菲法（Delphi）是美国兰德公司开发的一种预测方法，这是一种使用频率很高的主观判断法，对于那些缺乏资料的预测尤为适用特征：第一，专家参与第二，匿名进行第三，多次反馈第四，采取统计的方法　　（1）吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识；　　（2）采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由地作出自己的判断；　　（3）预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同。　　德尔菲法的这些特点使它成为一种最为有效的判断预测法。德尔菲法的过程 第一，为专家提供各种资料第二，收集专家们的意见第三，再把综合后的意见交给专家修改第四，经过多次反复，最后形成专家组的意见应遵循的原则（1）代表性（2） 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 表措辞准确（3）统计分析区别对待（4）提供充分的信息德尔菲法的具体实施步骤如下：　　（1）组  德尔菲法成专家小组。按照课 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。　　（2）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。　　（3）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。　　（4）将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。　　（5）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。　　（6）  德尔菲法对专家的意见进行综合处理。德尔菲法能发挥专家会议法的优点，即（1）能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高。（2）能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。同时，德尔菲法又能避免专家会议法的缺点：（1）权威人士的意见影响他人的意见；（2）有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见；（3）出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。德尔菲法的主要缺点是过程比较复杂，花费时间较长。7.4.1定性预测法（五）驱动因素预测法原理：某些与企业的本质特征有关的因素主导着企业的活动或工作量，进而决定人员的配置需求影响人员需求的因素包括：（1）产量方面的变化（收入、生产或销售的单位或数量、完成的项目、交易等）（2）所提供服务的变化（数量、质量、速度等）（3）客户关系方面的变化（规模、时间长短、质量等）（4）新资本投资（设备、技术等） 此法常常用于预测对操作人员和事务岗位人员的需求，而很少用于预测对管理人员和研究人员的需求。通过直接运用驱动因素的变化来进行人力资源需求预测，确定人员配置需求无论企业计划何时改变，都可以随即预测出驱动因素的改变，从而很快地改变人员需求预测。由于可直接运用驱动因素的变化来进行人力资源需求预测，预测方法简单，预测时间短，所以是一种比较实用的方法。并且这一预测法可直接将人力资源需求预测与企业的其他规划相联系，有利于企业宏观协调。当企业的人力资源需求与某些因素有很明显的关系时，非常适合用驱动因素预测法。由于基层人员需求与驱动因素的关系显著，而管理人员等与驱动因素的关系模糊，所以此法常常用于预测对操作人员和事务岗位人员的需求，而很少用于预测对管理人员和研究人员的需求。驱动因素预测法的步骤1、寻找驱动因素。2、分析驱动因素与人力资源需求之间的关系。3、预测驱动因素的变动。4、根据预测的驱动因素影响，预测人力资源需求。（1）总体需求结构分析预测法总体需求结构分析预测法NHR=P+C-TNHR：未来一段时间内需要的人力资源P：现有的人力资源C：未来一段时间内需要增减的人力资源T：由于技术提高或设备改进节省的人力资源例：某公司目前员工是300人，在3年后由于业务发展需要增加100人，但由于技术提高后可以节省25人，试预测3年后需要的人力资源数。7.4.2定量预测法NHR=300+100-25=375人（2）成本分析预测法 这种方法是从成本约束的角度进行人力资源预测的方法。 其计算公式为： 其中，NHR是未来一段时间内组织需要的人力资源；TB是未来一段时间内组织人力资源预算总额；S是当前人均工资；BN是当前人均奖金；W是当今人均福利；O是当今人均其他支出；α%是组织计划每年人力资源成本增加的平均百分比；T是预测年限。 这种方法简单，易于操作，但它仅着眼于人力资源的成本约束。此法只有同其他方法结合起来使用才有意义。7.4.2定量预测法 例如：某公司3年后人力资源预算总额是500万元/月，目前人均工资是1500元/月，人均奖金是300元/月，人均福利是720元/月，人均其他支出是80元/月，公司计划人力资源平均每年增加5%，试预测3年后需要的人力资源。答：NHR= 5,000,000 /（1,500+300+720+80）×（1+5%×3）≈1,672人（3）趋势分析预测法 趋势分析预测法是从组织未来发展的角度来预测其人力资源需求的。 其计算公式为： 其中，NHR是未来一段时间内组织需要的人力资源；a是组织现有的人力资源；b%是组织计划年均增长的百分比；c%是组织计划人力资源发展与实际发展的百分比差异；T是预测年限。 这种方法若同前一个方法结合起来使用，可以收到较好的效果。7.4.2定量预测法7.4.2定量预测法（4）趋势外推法趋势外推法是当企业人力资源需求量在时间上表现出明显的均等趋势时才使用的方法。具体的做法是：将企业人力资源需求量作为纵轴，时间作为横轴，在坐标轴上直接绘出人力资源需求曲线t需求量（5）工作负荷预测法工作负荷分析法是指通过不同单位在工作荷载和结果方面的横向比较来确定各个单位的效率水平的方法。这种方法主要适用于工作容易量化的生产类工作。其计算公式为： 其中，NHR是未来一段时间内组织需要的人力资源； TP是组织在预测期内的总工作量； 是人均单位时间工作负荷量。工作负荷法是根据历史数据，先计算出对某一特定的工作每单位时间（如每年）每人的工作负荷，再根据未来的产量目标计算出所需完成的总工作量，再折算出所需人力资源数量。。用工作负荷分析法进行短期人力资源需求预测的基本步骤是：由销售预测决定工作量，按工作量制定生产进程，然后决定所需人力的数量，再从工作力分析入手，明确企业实际工作力和需要补充的人力。这种方法非常简单。适于短期预测 基本步骤：由销售预测决定工作量，按工作量制定生产进程，然后决定所需人力的数量，再从工作力分析入手，明确企业实际工作力和需要补充的人力。销售预测　　销售预测的一般方法为：　　1）将企业过去的销售 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 制成统计表，依次设计未来的销售形式。　　2）由营销单位和销售人员对自己未来的销售情况进行预测或估计，然后将结果按地区和产品种类综合起来，形成一个总的销售预测数字。　　3）对消费者购买力进行估计也是销售预测的一种方法。　　4）对市场和经济趋势进行分析解释，也可以作为判断未来销售情况的重要因素。　　企业在销售预测时，一般将上述方法交叉运用，即以销售单位或人员的估计为基础，比较过去的记录，然后在对购买力的估计和对经济形势的解释的基础上加以调整。生产进程　　一般来讲，企业大多数产品销售都是有波动的，但产品的生产必须要在满足销售的原则下稳定的生产。企业生产进程除了要达到有效运用人力资源，充分利用设备效能的目的以外，还要适应企业销售的波动。如果企业销售波动较大，或者属于纯粹的季节性产品时，就要采用适时赶工加班或歇业的生产进程了。　　所谓生产进程是指将计划生产的产品排定生产日期。根据产品设计与过去生产的实际记录，以及时间研究的结果，可以计算出各单位所需的人工时，各单位的人力之和，就是企业总进程全部所需的人工时或劳动力。企业职能部门人员或非直接生产单位人员在企业业务性质和组织结构不变的情况下，一般是一个常数。因此，全部生产人员与全部非生产人员就构成企业总的资源，或称为企业的工作力（WorkingForce）。工作力分析　　企业必须明确现有人力究竟有多少可以参与实际的工作，这就是工作力分析的内容。企业可以从人事到各种考勤记录的统计中，明确事病假或缺勤的趋势；从退休人员和辞职的记录以及各单位人员的动态记录中，明确企业近期内离职的人数。在此基础上，确定企业实际的工作力。 例：东方公司新设一车间，设有四类工作，根据计划产量来预测未来三年所需的员工数。根据工作分析，求得这四类工作的工时定额分别为0.5、1、1、0.5小时/件。工人出勤率为80%，产品合格率为95%，每天工作8小时。估计今后3年每一类工作的计划产量和计划工时如下表所示。请计算每年需要的人员数量。 表2.7计划工作量和计划工时一年365天，除去52个双休日共104天，11天法定假日，工人出勤率为80%，产品合格率为95%，每天工作8小时。则每年工作小时数为：（365—104—11）×8×80%=1600（小时）这样，得到3年所需人数分别为：第一年：（85000÷95%）÷1600=55．92≈56（人）第二年：（100000÷95%）÷1600=65．78≈66（人）第三年：（115000÷95%）÷1600=75．66≈76（人）（6）回归分析预测法回归分析法一般分为两种：一是一元回归，二是多元回归。一元线性回归：根据人力资源需求的数据和某个影响人力资源需求的因素之间的线性关系，建立数学模型，并运用线性模型进行预测的方法。其步骤如下：（1）整理数据列表（2）判断自变量与因变量之间的线性关系（3）建立起理论预测模型：y=a+bx（4）计算理论预测值例题 西方公司过去10年的人力资源见图表所示：试预测今后第三年、第五年所需的人数。 年度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人数 500 480 490 510 520 540 560 550 580 620解题 年度是变量X，人数是变量Y 根据公式a=∑Y/n—b∑X/nb=[n（∑XY）—（∑X）（∑Y）]/[n（∑X2）—（∑X）2]带入数字计算，得：a≈465．98b≈12．55则：Y=465．98+12．55X则未来第三年所需的人员数为：Y=465．98+12．55（10+3）≈629．13≈630（人）同理，得：未来第五年所需人员数为：655人。 （7）人员比率法人员比率法是首先计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。比率分析法的精确性有赖于三个因素：关联方之间关系的强度、关系提炼方法的精确性以及这种关系在将来继续保持的程度。人员比率法是首先计算出企业历史上关键业务指标(例如：技术人员与管理人员)的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。这种方法假设，过去的人员数量与配置是完全合理的，而且生产率不变，其应用范围有较大的局限性。过去管理基础较差的企业，可以参考标杆企业的一般情况。发达国家各类机构员工和管理人员的比例知识水平越高的员工所需要的管理监督者越少例如，某企业计划扩大生产规模，已知条件如下：　　(1)该企业在过去十年中机床操作人员、机床维修人员、基层管理人员的人数比例一直是60:10:7；　　(2)该企业明年计划补充新机床操作人员600人；　　(3)该企业生产效率不变；　　(4)该企业组织结构不变；　　(5)明年该企业将有30名机床维修人员离职；　　(6)明年该企业将有8名基层管理人员离职，10名基层管理人员获得晋升；　　(7)明年该企业所需的机床维修人员和基层管理人员均由外部补充。　　请问，该企业明年至少应招收多少名机床维修人员和管理人员?解：　　(1)生产效率不变、组织结构不变，说明该企业的机床操作人员、机床维修人员和基层管理人员的人数构成不变，还是60:10:7；　　(2)由扩大生产规模引起的需要补充的机床维修人员数600*10/60=100(人)，　　明年该企业需要补充的总的机床维修人员数：100+30=130(人)；　　(3)由扩大生产规模引起的需要补充的基层管理人员数600*7/60=70(人)，　　明年该企业需要补充的总的基层管理人员数：70+10+8=88(人)。　　得：该企业明年至少应招收130名机床维修人员和88名基层管理人员。（8）劳动定额法劳动定额是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定。在已知企业计划任务总量及制定了科学合理的劳动定额的基础上，运用劳动定额法能较准确预测企业人力需求量，其公式为：N=W/Q（1+R）N——人力资源需求量W——企业计划期任务总量Q——企业定额 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 R——计划期劳动生产率变动系数R=R1+R2-R3R1表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数R2表示经验积累导致的生产率提高系数R3表示由于劳动生产率及其因素引起的生产率降低系数。劳动消耗量：工时定额、产量定额、看管定额、服务定额例题：假设某工厂新设一车间，其中有一类工作，完成这类工作标准任务时间为：0.5小时/件，如果操作人员每人每年工作1800小时，明年的工作量预测为12000件，且劳动生产率不变，请预测明年完成这类工作所需的最低操作人员数量。解：N=W/Q（1+R）=12000*0.5/1800（1+0）（9）转换比率法转换比率法是首先估计组织所需要的具有关键技能的员工数量，然后再根据这一数量估计其他人员的数量。转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需求。转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。它适合于短期需求预测的方法。例如：某学院2006年有在校生1500人，在2007年计划招生增加150人，目前平均每个教师承担15名学生的工作量，生产率不变，那么2007年该学院需要多少教师？X=1650/15=110人 某公司是一家中型企业，其产品在国内市场上销售量占30%以上。公司多年的实践证明，公司的销售额与公司的员工总人数之间有着高度相关的正比例关系，2002年，公司的销售、人员情况如表1所示。根据以前的销售额和初步的预测，公司估计2003年的销售额为6300万元。表1某公司的销售情况统计表转换比率公司各类人员的比例从1999年至今变化不大，而且，根据预测，在未来10年中基本上保持这一比例不变。表2所显示的是从事各岗位工作的员工人数。表22002年公司各类员工分布情况统计表问题：（1）根据以上的数据，计算在2003年，公司的员工总数要达到多少才能完成预期的销售额？（2）公司内各类员工的数量会有哪些变化？人员比率分析法参考答案：（1）假设到2003年该公司的员工总人数达到M，才能实现预期的销售额。根据条件，可列比例等式方程：5600：6300=1200∶M。解方程可得：M=1350（人）。（2）由2002年的员工分布情况表可知，该公司各种员工的人员比例为，高层管理人员：中层管理人员：主管人员：生产人员=1：2：3：6。根据案例中的信息，此比例保持不变，那么，到2003年，各种员工的人数分别为：所以，高层管理人员要增加12（或是13）人，中层管理人员要增加25人，主管人员增加38（或37）人，生产人员增加75人。如果考虑到劳动生产率的变化对员工的需求的影响，可以使用员工总量需求预测方法。其计算公式为：目前的业务量+计划期业务的增长量目前人均业务量*（1+生产率的增长率）例如：某洗衣机生产公司在2006年的年产量为10000台，基层生产员工为200人，在2007年计划增产5000台，估计生产率的增长为0.2，假设该公司的福利良好，基层人员不流失，那么，在2007年该公司至少应招聘多少名基层生产人员？计划期末需要的员工数量=需要指出的是，这种预测方法存在两个缺陷：一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前的人均增长量和生产率的增长率进行精确的估计；二是这种方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工的需求差异。2007年该公司需要的基层生产人员数=（10000+5000）/[10000/200*（1+0.2）]=2502007年该公司需要招聘的基层生产人员数=250-200=50这种预测方法存在着两个缺陷：　　1、进行估计时需要对计划期的业务增长量，目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计。　　2、这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异。区别：员工利率法是不同人员之间的比率，即先计算比例，后预测人员需求；转换利率是关键业务与人员需求之间的关系。即先估计关键技能员工数量，后估计其他人员数量。转换比率法的缺陷：1、进行估计时需要对计划期的业务增长量，目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计。　2、这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异。思考：员工比率分析法与转换比率分析法之间有什么区别？ （10）计算机模拟预测法 综合考虑各种因素对企业人员需求的影响。该方法主要在电脑模拟的虚拟环境中，对组织可能面临的外部环境的变化及自身的复杂动态进行分析，从而得到未来需求的人力资源配置方案顾客需求的变化（市场需求）生产需求（或者企业总产值）劳动力成本趋势（工资状况）劳动生产率的变化趋势追加培训的需求每个工种员工的移动情况旷工趋向（或出勤率）政府的方针政策的影响工作小时的变化退休年龄的变化社会安全福利保障市场营销最热门 2008年，市场营销岗位需求占需求总量的18%，以绝对领先的地位领跑热门招聘岗位。 从人才市场的统计数据来看，客户经理、销售代表、销售主管、渠道经理、业务拓展经理、市场营销专员等岗位需求继续保持旺盛状态，其主要原因是由于营销类人员流动性较强，跳槽举动普遍。 2008年初，大部分房地产企业由一线城市向二、三线城市扩张，房地产项目经理成了当年最为紧俏和薪酬最具竞争力的职位之一。金融危机的肆虐，楼市开始降温。从海峡人才网的统计资料来看，尽管该行业企业减少了招聘计划，但同时也不惜重金聘请猎头延请两类人才的加盟，一类是高级专业技术人才；另一类是能策划出好的方案，吸引消费者眼球，推动楼盘营销的策划高手。 人力资源管理走俏 自2008年《劳动合同法》颁布实施后，企业对人力资源管理岗位的重视程度开始加强，有经验的业内人士成为猎头角逐的目标。下半年，随着金融危机的继续蔓延，企业面临着管理与经营的双重考验。人力资源岗位成为2008年热门的岗位之一，时至今日，人力资源岗位的重要性更加凸现，尤其是人资管理良将难觅、老将难求，企业对人资管理岗位异常看重，绞尽脑汁地寻觅优秀人才，也使得猎头们为了不辱使命四处挖角。 蓝领需求依然强劲 盘点海峡人才网2008年的数据统计时发现，酒店/宾馆/餐饮旅游类岗位需求位居职业排行榜第九位；技工/普工类岗位需求相对其他许多职业来说依然强劲。 从海峡人才网的统计数据来看，第四季度前，"蓝领"一直处于供不应求的状态。普通工、机械技工、清洁工等这些"蓝领"的岗位人才需求最为火爆。"人荒"现象在餐饮酒店服务类岗位、社区保洁、家政等家庭服务类岗位普遍存在。一些稍微具有"技术含量"本领的人才更是极为抢手，比如，电子车间的装配工，有相关工作经验的人才在市场上十分紧俏。 金融行业冰火两重天 2008年下半年，受金融危机的影响，金融行业人才招聘开始显得低迷，尤其是基金和证券公司对高端人才和业务营销类人才需求明显减少。 2008年金融危机似乎对保险业的招聘计划并没什么大的影响。各大保险公司已形成了常年招聘的态势，其业务的快速扩张使得保险营销类人才紧缺成为不争的事实。 有关数据表明，目前保险行业人才总量不足，供需只有1∶4的水平。尤其是保险高级管理人员的紧缺，更是成为制约中国保险业发展的瓶颈。而外资保险企业抢滩中国，最需要的几大类职位分别是高级客户服务人员、营销业务主管、营销培训师、财务管理师以及人力资源管理师等。 互联网技术营销人才告急 2008年互联网/电子商务行业较上一年招聘企业招聘职位发布量环比增长24.3%。 伴随着互联网的日渐成熟，网络销售逐渐抬头，并逐步吸引了人们的视线，网上开店正成为很多白领的业余选择。迅猛扩张的互联网经济对网络营销人才的需求缺口还在不断扩大。业内既熟悉网络营销、网站运营又熟悉行业和技术的营销高手，成了网络业界各行业挖角的焦点。随着互联网业的高速发展，网络工程师、网站编辑等技术人才也是需求的重点。 培训业快速发展 金融风暴的来临，也使职场充电培训的人员增多，而大学生为了提高自身求职竞争力也大有将培训机构"挤破门"的趋势。相关从业人员认为，这是教育培训业一次重大机遇。同时，职业咨询企业生意也较为红火。专家分析认为，近年来企业人员调整与个人职业规划的意愿日益高涨，使得职业咨询行业发展潜力巨大，而国内该领域还刚刚起步，虽然规划咨询需要资深人士担当，但一些助理与编辑职位的需求明显。人力资源需求预测包括现实人力资源需求、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分。人力资源需求的预测步骤如下。1.预测企业未来生产经营状况企业未来生产经营状况从根本上决定着人员需求量。一般说来，从企业发展战略规划中可直接将未来生产经营大辩论状况分离出来而不用预测。企业未来生产经营状态，表示手段可采用具体的职能水平和各分类计划。如各职能的增减及职能领域的扩大或缩小、产品结构的改变、目标市场的变化和市场占有率的增减、新技术的引进或采用、销售额的变化与生产率水平的变化等。上述各种活动和指标要定量描述，否则，无法转换为具体和各类人员需求量也就不能保证人力需求预测的准确性。2.估算各职能工作活动的总量未来生产经营目标的实现，根本支柱在于各职能活动，因而必须估算各职能活动的总量及其在不同活动层次的活动总量分布。由于这些活动是不同质量或等级的，所以不能仅仅只对各职能未来活动总量进行估算，这是不够的。而是要在总量确定以后，将其分配到该职能的不同层次上。例如：可以把销售活动总量分配到市场推销、市场研究、宣传广告、销售管理等不同层次上，从而为确定各类销售人员需求量预测提供基础。3.确定不同人员的工作负荷各职能人员由于层次不同、类别不同，工作负荷自然也就不同。因此，必须确定各职能内不同人员的工作负荷。由于生产技术基础的改善，工作的效率是不断提高的。因而必须充分考虑各因素变化对工作效率的影响，然后再确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷。工作效率与工作负荷在不同条件下相关性是不同的。以生产环节与销售环节为例，如果是在生产环节，工作效率因为新技术的引人等原因而提高，工作负荷却可以不变或减少。但是销售环节，随着市场竞争的激烈，尽管提高了工作效率，而推销单位价值货物的活动量却会增加，导致工作负荷增加。因此，在确定各类人员工作负荷时，要充分考虑各种变量的影响，不能仅从主观愿望进行推测。4.确定企业整体人力资源需求预测量如若上两步汇总工作的结果相当可靠，则这步工作就相当简单，只需进行简单的转换即可。但是，要注意留有充分的余地，以防不测。通过人力资源需求预测的典型步骤，就可以预测出企业的人力资源需求。在实际的操作中，应分别对企业的短期、中期和长期人力资源需求进行预测。预测的准确性，可以用预测结果与到时的实际结果对照，不断加以调整，使预测结果与结果相接近。人力资源规划除了要用人力资源需求预测技术外，还要有人力资源供给预测技术。只有在人员需求预测和人员供给预测两者都正确的基础上，才能知道企业各类人员需求和供给的实际情况，才能保证企业人力资源规划的正确性。为了保证企业的人力资源供给，必须对内部和外部的人力资源供给情况进行估计和预测。通过人力资源供给预测的结果与人力资源需求预测的结果进行比较，找出差距，才可以制定相应的人力资源具体计划。现状规划法假定当前的职务设置和人员配置是恰当的，并且没有职务空缺，所以不存在人员总数的扩充。人员的需求完全取决于人员的退休、离职等情况的发生。所以，人力资源预测就相当于对对人员退休、离职等情况的预测。人员的退休是可以准确预测的；人员的离职包括人员的辞职、辞退、重病（无法工作）等情况，所以离职是无法准确预测的。通过对历史资料的统计和比例分析，可以更为准确的预测离职的人数。现状规划法适合于中、短期的人力资源预测。1、分析当前的人力资源状况，确认是否需要较大的变动（如无较大变动，继续下一步；如有较大变动，换用其他方法预测）。　　2、准确预测出退休人员数量。　　3、大致预测出辞职、辞退、重病等离开岗位的人员数量。　　4、局部是否有较小的岗位变化，如有预测需要变动的人员数量。　　5、第4步用变动的人员数量对第2、3步离开岗位的人员总和进行修正后，得到的人员数量即是未来的人员需求。其主要步骤为:（1）由企业高管或人力资源部评审各部门提出的新职位或组织变革；（2）提出新职位或组织变革的部门阐明理由并提交相应职能部门批准和授权；（3）通过人力资源信息系统（HRIS）做出判断是否授权。零基预测需要了解当前的人员情况，并掌握任何新增的变化如职位增加、变化或撤销。，简便易行。采用经验预测法是根据以往的经验业进行预测，预测的效果受经验的影响较大。因此，保持历史的档案，并采用多人集合的经验，可减少误差。现在不少企业采用这种方法来预测本组织对将来某段时期内人力资源的需求。这种方法有一个假设，即组织中各个部门的管理者最为了解本部门的人力资源需求情况。例如，组织认为车间里一个管理者（如工头）管理10个员工最佳，因此依据将来生产员工增加数就可以预测管理者（如工头）的需求量。又例如，依照经验，一个员工每天可以加工10件上衣，则若要扩大生产规模即可按产量（如上衣件数）计算出员工的需求量。运用这种方法，还可以计算出有关方面的预报数。　　（1）吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识；　　（2）采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由地作出自己的判断；　　（3）预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同。　　德尔菲法的这些特点使它成为一种最为有效的判断预测法。德尔菲法的具体实施步骤如下：　　（1）组  德尔菲法成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。　　（2）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。　　（3）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。　　（4）将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。　　（5）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。　　（6）  德尔菲法对专家的意见进行综合处理。德尔菲法能发挥专家会议法的优点，即（1）能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高。（2）能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。同时，德尔菲法又能避免专家会议法的缺点：（1）权威人士的意见影响他人的意见；（2）有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见；（3）出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。德尔菲法的主要缺点是过程比较复杂，花费时间较长。通过直接运用驱动因素的变化来进行人力资源需求预测，确定人员配置需求无论企业计划何时改变，都可以随即预测出驱动因素的改变，从而很快地改变人员需求预测。由于可直接运用驱动因素的变化来进行人力资源需求预测，预测方法简单，预测时间短，所以是一种比较实用的方法。并且这一预测法可直接将人力资源需求预测与企业的其他规划相联系，有利于企业宏观协调。当企业的人力资源需求与某些因素有很明显的关系时，非常适合用驱动因素预测法。由于基层人员需求与驱动因素的关系显著，而管理人员等与驱动因素的关系模糊，所以此法常常用于预测对操作人员和事务岗位人员的需求，而很少用于预测对管理人员和研究人员的需求。NHR=300+100-25=375人工作负荷法是根据历史数据，先计算出对某一特定的工作每单位时间（如每年）每人的工作负荷，再根据未来的产量目标计算出所需完成的总工作量，再折算出所需人力资源数量。。用工作负荷分析法进行短期人力资源需求预测的基本步骤是：由销售预测决定工作量，按工作量制定生产进程，然后决定所需人力的数量，再从工作力分析入手，明确企业实际工作力和需要补充的人力。这种方法非常简单。适于短期预测销售预测　　销售预测的一般方法为：　　1）将企业过去的销售记录制成统计表，依次设计未来的销售形式。　　2）由营销单位和销售人员对自己未来的销售情况进行预测或估计，然后将结果按地区和产品种类综合起来，形成一个总的销售预测数字。　　3）对消费者购买力进行估计也是销售预测的一种方法。　　4）对市场和经济趋势进行分析解释，也可以作为判断未来销售情况的重要因素。　　企业在销售预测时，一般将上述方法交叉运用，即以销售单位或人员的估计为基础，比较过去的记录，然后在对购买力的估计和对经济形势的解释的基础上加以调整。生产进程　　一般来讲，企业大多数产品销售都是有波动的，但产品的生产必须要在满足销售的原则下稳定的生产。企业生产进程除了要达到有效运用人力资源，充分利用设备效能的目的以外，还要适应企业销售的波动。如果企业销售波动较大，或者属于纯粹的季节性产品时，就要采用适时赶工加班或歇业的生产进程了。　　所谓生产进程是指将计划生产的产品排定生产日期。根据产品设计与过去生产的实际记录，以及时间研究的结果，可以计算出各单位所需的人工时，各单位的人力之和，就是企业总进程全部所需的人工时或劳动力。企业职能部门人员或非直接生产单位人员在企业业务性质和组织结构不变的情况下，一般是一个常数。因此，全部生产人员与全部非生产人员就构成企业总的资源，或称为企业的工作力（WorkingForce）。工作力分析　　企业必须明确现有人力究竟有多少可以参与实际的工作，这就是工作力分析的内容。企业可以从人事到各种考勤记录的统计中，明确事病假或缺勤的趋势；从退休人员和辞职的记录以及各单位人员的动态记录中，明确企业近期内离职的人数。在此基础上，确定企业实际的工作力。人员比率法是首先计算出企业历史上关键业务指标(例如：技术人员与管理人员)的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。这种方法假设，过去的人员数量与配置是完全合理的，而且生产率不变，其应用范围有较大的局限性。过去管理基础较差的企业，可以参考标杆企业的一般情况。知识水平越高的员工所需要的管理监督者越少劳动消耗量：工时定额、产量定额、看管定额、服务定额转换比率人员比率分析法需要指出的是，这种预测方法存在两个缺陷：一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前的人均增长量和生产率的增长率进行精确的估计；二是这种方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工的需求差异。这种预测方法存在着两个缺陷：　　1、进行估计时需要对计划期的业务增长量，目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计。　　2、这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异。区别：员工利率法是不同人员之间的比率，即先计算比例，后预测人员需求；转换利率是关键业务与人员需求之间的关系。即先估计关键技能员工数量，后估计其他人员数量。