工作分析工具海氏评价系统(WORD11页)

海氏工作评论系统海氏（Hay）工作评论系统又叫“指导图表—形状组成法”（GuideChart-profile），是由美国薪资 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 专家艾德华·海（EdwardHay）于1951年研究开发出来的。他有效地解决了不同样职能部门的不同样职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型公司实行应用并获取成功，被公司界广泛接受。海氏工作评论系统实质上是一种评分法，是将付酬要素进一步抽象为拥有广泛适用性的三大概素，即技术水平、解决问题能力细风险责任，相应设计了三套标尺性评论量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。海氏以为，各样工作职位固然千差万别、各不相同，但不论怎样总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种拥有广泛适用性的要素，他以为最一般地可以将之归纳为三，即技术水平、解决问题能力细风险责任。相应地，形成三套用以指导评论的量表。依据这个系统，所有职务所包括的最主要的付酬要素有三种，每一个付酬要素又分别由数目不等的子要素组成，详细见下列图（图1）。“上山”型：此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。“平路”型：知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，均分秋景。如会计、人事等职能干部。“下山”型：此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场解析干部等。平时要由职务薪酬设计专家解析各样岗位的形状组成，并据此给智能、解决问题的能力这两要素与责任要素各自分派不同样的权重，即分别向前二者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应应为100%。自然，海氏评估法还波及到每个要素的评估标准和程序，以及评估结果的办理和形成一个公司的岗位等级系统平解析过程。海氏工作评论系统内容解析海氏工作评论系统将三种付酬要素的各子要素进行组合，形成三张海氏工作评论指导图表。第一张表是供技术水平评论用的，见表1—1。第二张表是用来评定解决问题能力的，见表1—2。第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表1—3。一、技术水平技术水平，是指派绩效达到可接收程度所一定具备的特意业务知识及其相应的实质操作技术。详细包括三个层面：有关科学知识、特意技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本特意技术的、娴熟特意技术的、精晓特意技术的和声威特意技术的八个等级；有关 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、组织、履行、控制及评论等管理窍门，分为最少的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；有关激励、交流、协调、培育等人际关系技巧，分为基本的、重要的和重点的三个等级。这三个成分的每一中组合分值如见表1—2所示，即为该职位技术水平的相对价值。表中各数值的相对差别，按照心理丈量学所谓15%韦伯分级定律。技术水平是知识和技术的总称，它由3个子要素组成●专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实质方法与特意知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到声威特意技术的（第八级）。等级说明A、基本的熟习简单工作程序B、初步业务的能同时操作多种简单的设施以达成一个工作流程C、中等业务的对一些基本的方法和工艺娴熟，需拥有使用专业设施的能力D、高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）E、基本特意技术对波及不同样活动的实践所有关的技术有相当的理解，或许对科学的理论和原则基本理解经过对某一领域的深入实践而拥有F、熟习特意技术有关知识，或许/而且掌握了科学理论G、精晓特意技术精晓理论，原则和综合技术H、声威特意技术在综合技术领域成为公认的专家举例复印机操作员招待员、打字员、订单收订员人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师调换员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁公认的专家●管理决窍等级说明职位Ⅰ.最少的仅关注活动的内容和目的，而会计、解析员、一线督导和经不关怀对其余活动的影响理、业务员Ⅱ.有关的决定部门各样活动的方向、活主任、履行经理动波及几个部门的协调等Ⅲ.多样的决定一个大部门的方向或对助理副总、副总、事业部经理组织的表现有决定的影响Ⅳ.广博的决定一个主要部门的方向，或中型组织CEO、大型组织的副对组织的规划，运作有战略性总的影响Ⅴ.全面的对组织进行全面管理大型组织的CEO●人际技术等级说明对多半岗位在达成基本工作时均需基本的人际1、基本的交流技巧，基本交流技巧要求在组织内与其余职工进行礼貌和有效的交流,以获守信息和澄清疑问理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能2．重要的力既要理解别人的看法，也要有说服力以影响行为和改变看法或许改变处境，关于安排并督导别人工作的人，需要此类的交流能力。3、重点的关于需理解和激励人的岗位，需要最高等的沟通能力。需要谈判技巧的岗位的交流技巧也属此等级职位会计、调换员、打字员订货员、维修协调员、青年指导员人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总二、解决问题能力解决问题能力，是与工作职位要求担当者对环境的应变力和要办理问题的复杂度有关，海氏评论法将之看作是“技术水平”的详细运用，所以以技术水平利用率（%）来丈量。进一步分为两个层面：环境要素，按环境对工作职位担当者紧松程度或应变能力，分为高度常例的、常例性的、半常例性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级；问题难度，按解决问题所须创办性由低到高分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的等五个等级。解决问题的能力有两个子因数。思想环境:思想能否可从别人处或过去的事例中获取指导。思想难度：指思想的复杂程度。思想环境的等级区分A、高度常例性的：有特别详细和精准的法例和规定作指导并可获取不停的协助。B、常例性的：有特别详细的标准规定并可马上获取辅助。C、半常例性：有较明确立义的复杂流程，有好多的先例可参照，并可获取适当的辅助。D、标准化的：有清楚但较为复杂的流程，有好多的先例可参照，可获取辅助。E、明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。F、广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。G、一般规定的：为达成组织目标和目的，在看法、原则和一般规定的原则下思虑，有好多模糊、抽象的看法。H、抽象规定的：依据商业原则、自然法例和政府法例进行思虑。思想难度的等级区分：1、重复性的：特定的情况仅需对熟习的事情作简单的选择。2、模式化的：相像的情况仅需对熟习的事情进行鉴识性选择。3、中间型的：不同样的情况，需要在熟习的领域内找寻 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。4、适应性的：变化的情况要求解析、理解、评估和建立方案。5、无先例的：奇怪的或不重复的情况，要求创办新理念和丰饶创意的解决方案。担当的职务责任有三个子因数。.行动的自由度.职务对结果的影响.职务责任行动的自由度等级R、有规定的、受控制的B、标准化的C、一般性 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 的D、有指导的E、方向性指导的F、广泛性引导的G、战略性引导说明此岗位有明确工作规程或许有固定的人督导此岗位有直接和详细的工作指示或许有严实的督导此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严实的督导此岗位所有或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。此岗位所有或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导仅就实质和规模，此岗位有有关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向就实质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及广泛的政策有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托举例.体力劳动者.工厂工人一般维修工一般文员贸易助理木匠秘书、生产线工人、大部分一线文员大多专业职位、部分经理、部分主管某些部门经理、某些总监、某些高级顾问某些履行经理、某些副总助理、某些副总重点履行人员、某些副总、CEO.职务对结果形成的影响等级、后勤C、辅助S、分摊P、主要说明这些岗位因为向其余岗位供给服务或信息对职务结果形成作用这些岗位因为向其余岗位供给重要的支持服务而对结果有影响此岗位对结果有显然的作用此岗位直接影响和控制结果举例某些文员、数据录入员、后勤职工、内部审计、门卫工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理介于辅助和主要之间督导、经理、总监、副总裁三、风险责任风险责任，是指工作职位担当者的行动自由度、行为结果影响及职位责任大小。行动自由度是工作职位受指导和控制的程度，分为有规定的、受控制的、标准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性引导的、战略性引导的和一般性无引导的等九个量级；行为结果影响分为后勤性和咨询性间接辅助作用，与分摊性和主要性直接影响作用两大类、四个级别；风险责任分为细小、少许、中级和大批四个等级，并有相应的金额范围。智能水平、解决问题能力细风险责任这三个要素，在加总评论分数时实质上被归纳为两个方面：技术水平与解决问题能力的乘积，反应的是一个工作职位人力资本存量使用性价值，即该工作职位担当者所拥有的技术水平（人力资本存量）实质使用后的绩效水平；而风险责任则反应的是某工作职位人力资本增量创新性价值，即该工作职位担当者利用其主观能动性进行创新所获取的绩效水平。海氏以为职务拥有必定的“形状”，这个形状主要取决于技术和解决问题的能力两要素有关于职务责任这一要素的影响力间的比较和分派，如图1。依据三种职务的“职务形态组成”，恩赐三种职务三个不同样要素以不同样的权重。即分别向三个职务的技术、解决问题的能力两要素与责任要素指派代表其重要型的一个百分数，这两个百分数之和恰为100%。依据一般性原则，我们大概地确立“上山型”、“下山型”、“平路型”两组要素的权重分派分别为40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。综合加总时，可以依据公司不同样工作职位的详细状况恩赐二者以权重。职务评论的最后结果可用以下计算公式可一般地表示为：Wi=γ[fi(T，M，H)·Q]+β[fi（F，I，R）]式中，Wi表示第i种工作职位的相对价值；fi(T，M，H)·Q为第i种工作职位人力资本存量使用性价值；fi（F，I，R）为第i种工作职位人力资本增量创新性价值；γ、β分别表示第i种工作职位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值的权重，γ+β=1。一般状况下，γ、β的取值大概有三种状况：1）γ=β，如会计、技工等工作职位的情况（平路型）；2）γ>β，如工程师、营销员等工作职位的情况（下山型）；3）γ<β，如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情况（上山型）。T---专业理论知识（科学知识、特意技术及操作方法）M---管理窍门（计划、组织、履行、控制及评论等管理窍门）H---Q---F---I---R---人际技术（有关激励、交流、协调、培育等人际关系技巧）解决问题能力行动自由度职务对结果形成的作用（行为结果影响）职务责任（风险责任）海氏岗位评估法的六步操作流程海氏岗位评估法是一种特别有效、适用的岗位测评方法，在公司的实质操作中，一定按照必定的操作程序。好多公司在实行海氏测评法时，因没有按正规的操作流程操作，致使测评结果的正确性大打折扣。第一步：标杆岗位的采用规模略微大一点的公司，岗位经常比好多，假如全方向进行岗位评估，评估者经常会因为被评估的岗位过多而搪塞了事，或许因岗位好多而难于对不同样岗位进行区分，这样会使评估工作出现好多的误差。标杆岗位选择有三个原则：1、够用（过多就起不到精简的作用，过少非标杆岗位就很难安插、有些岗位价值就不可以获取厘定）；2、好用（岗位可以进行横向比较）；3、中用（标杆岗位必定要可以代表所有的岗位）。注意同一个部门价值最高和价值最低的岗位必定都要采用第二步：准备好标杆岗位的工作说明书工作说明书是岗位测评的基础，完美的、科学的岗位说明书能大大提升测评的有效性。没有详细的工作说明书做基础，测评者就只好凭主观印象对岗位进行打分，特别是当测评者不是对所有标杆岗位都很清楚的时候，测评者的主观性就会增大。第三步：建立专家评估小组评估小组的人员由外面与内部两部分组成，公司外面的专家顾问能站在中立、客观的角度进行测评，同时还可以培训内部测评人员的测评方法和技巧。公司内部的测评人员一般要求在公司任职时间较长，对公司的业务和岗位特别认识，在不同样的部门任过职。公司内部的测评人员必定要有优秀的道德，能客观公正的评论事务。第四步：进行海氏评估法培训这一步经常需要借助外面专家的力量。海氏法是一门比较复杂的测评技术，波及到好多的测评技巧。在测评前，测评者必定要经过系统的培训，对海氏测评法的设计原理、逻辑关系、评分过程、评分方法特别认识才能从事测评工作。第五步：对标杆岗位进行海氏评分海氏的评分工作必定要谨慎。科学的做法是海氏法的培训讲课老师选出两个标杆岗位进行比较打分，详细阐述打分的过程和原因。同时选择一名测评者做相同的演示，直到所有的测评者完整清楚后为止。测评者学会打分后，其实不要马上进行全面的海氏测评，可先选择部分标杆岗位进行测试，对测试结果统计解析，专家以为测试结果满意后再全面展开测评工作。假如一开始就全面睁开测评工作，而测评结果因为测评者没有完整掌握测评技巧而不理想时，再进行第二轮测评会遇到好多人的反对。第六步：计算岗位的海氏得分并建立起岗位等级计算岗位的海氏得分也很有技巧性。计算出各标杆岗位的平均分后，可算出每位评分者的评分与平均分的离差，对离差较大（高出预先设定标准）的分数可做去除办理。因为有些测评者为了本部门的利益或对有些岗位不熟习而致使评分有较大误差，在计算最后得分时务必需经过一些技术办理手段将这类误差降低到最低限度。各标杆岗位最后得分出来后，按分数从高到低将标杆岗位排序，并按必定的分数差距（级差可依据区分等级的需要而定）对标杆岗位分级分层。此后，再将非标杆岗位按其对应的标杆岗位安插到相应的层级中。[编写]海氏测评法在实质操作中应注意的问题1、注意减少内部人操作的缺点2、降低测评者的主观误差精心精选测评者详细的职位说明书部分标杆岗位先进行试测进行解析，差别大的除掉与调整3、尽量联合到人的要素4、依据公司的发展对测评结果进行阶段性调整5、特别岗位特别对待[编写]海氏工作评论系统实质操作事例下边联合事例对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职位进行评论，以全面认识和运用海氏工作评论系统。依据技术水平评论图表对小车司机班班长、产品开发工程师、行销副总这三个职务做相应的技术要素的相对价值的评论。营销副总在公司中全面主官营销事务，而营销工作经常是公司中最难对付的工作，需要很高的管理技巧，所以在管理技巧方面应是全面的；营销副总要精晓营销管理的各项特意知识，并要在部下中间建立起自己的声威性，方可充分调换广大营销人员的踊跃性，所以在专业知识方面应是声威特意的；在人际技巧方面，它需要娴熟的人际技术，这是重点的。所以营销副总的技术要素价值为1400。产品研发工程师负责公司的研发工作要求有很高的特意知识，所以在特意知识方面应是精晓特意技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立睁开研究工作的，无需管理或极罕有睁开管理活动的必需，所以应为最少的；在人际技术方面，应为基本的。所以产品研发工程师的技术价值分为304。小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只要高等业务的；在管理窍门方面，管理一批司机，工作简单，只要最少的；在人际技术方面，小车司机文化固然不高，但均是为公司高级管理人员供给服务的，长久与高管人员在一同，所以在某种程度上有必定的特权，对付起来不太简单，需要最高一级即重点性的人际办理技巧。所以其技术要素价值分为175。解决问题能力方面，这三个职位的评论解析以下；营销副老是公司市场的开辟者，每日都要面对瞬间万变的市场独立做出营销决议，好多状况下公司都缺少明确的政策指导，其思想环境属“抽象规定的”。为了占有市场，营销副总需要睁开高度的创办性工作，这些工作在公司无先例可循，其思想难度可列“无先例的”。所以解决问题能力便评论为技术的87%。产品开发工程师在产品开发过程中遇到行业规范、各样技术标准等的限制，其思想环境属第6级“广泛规定的”；但因为产品开发属于高度创办性的活动，其思想难度属“无先例的”。所以解决问题能力便评论为技术的66%。司机班班长属于最基层管理者，管理活动遇到公司各样 规章制度 食品安全规章制度下载关于安全生产规章制度关于行政管理规章制度保证食品安全的规章制度范本关于公司规章制度 和上司的约束，其思想环境属“标准化的”；其管理不需要太多的创办性，基本上是“模式化的”。所以解决问题能力便评论为技术的25%。在担当的职务责任方面，这三个职位的评论解析以下：营销副总在公司内部地位很高，享有广泛受权，行动的自由度高，属“战略性指导的”；全面主管公司的营销工作，所起的作用是最高的第4级“主要的”；决议有时直接决定公司的生死生死，其职务责任是“大批的”。该职务在这一要素的整体评分为1056。产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大，只有少许的影响；对结果形成的责任比较大，因为其对公司新产品开发和公司进一步发展有直接影响，所以属于分摊的。该职务在这一要素上的整体评分为264。小车司机班班长行动自由度小，只属第3级“标准化的”；但为小车司机班的带头人，所起的作用是最高的第4级“主要的”；但是级别太低，对经济结果的责任也属最低“细小的”。所以该职务在这一要素上的整体评分为57。依据海氏工作评论系统，营销副总属于“上山型”，该职务的责任比技术与解决问题的能力重要；产品开发过程是属于“下山型”，该职务的责任不及解决问题的能力重要；小车司机班班长属于“平路型”，技术和解决问题的能力与责任并重。依据三种职务的“职务形态组成”，恩赐三种职务三个不同样要素以不同样的权重。即分别向三个职务的技术、解决问题的能力两要素与责任要素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100％。依据一般性原则，我们大概地确立“上山型”、“下山型”、“平路型”两组要素的权重分派分别为（40％+60％）、（70％+30％）、（50％+50％）。这样我们将这三个职务在三个要素上的工作评论得分及其相应权重汇总以下：营销副总评论总分＝[1400（1+87％）40％+1056╳60%=1680.8产品开发工程师评论总分＝304（1+66％）70％+264╳30%=432.448小车司机班班长评论总分＝175（1+25％）50％+57╳50％=137.875依据上述计算结果可以看出，用海氏工作评论法评论出的分数，比直觉性的主观评估要精准和合理一些，但是评论过程较复杂。评论分获取后，详细薪资额确实定要参照外界市场状况确立。