质量免费(品质成本)

品管部董军2009年.1月聚焦质量成本金矿，挖掘企业代利润，如何为成功推行质量成本管理做准备。制造战略思维品牌质量利润挖掘的新思维-质量是企业的第三代利润■创建卓越质量文化用不符合 要求 对教师党员的评价套管和固井爆破片与爆破装置仓库管理基本要求三甲医院都需要复审吗 的代价（金钱）衡量质量■建立质量成本科目量化评估模型放大镜：金钱浪费和损失在哪里？■规划和运行质量成本核算体系灯塔：质量成本金矿地图■质量改进和质量成本降低挖掘质量成本金矿、倍增企业利润■企业如何为成功推行质量成本管理做准备本次课程我们要分享什么？本次课程我们要分享什么？菲利浦·克劳士比（PhilipB.Crosby）；零缺陷之父、世界质量先生、伟大的管理思想家克劳士比生平1926年6月18日，出生于西弗吉尼亚州的惠灵市。1952年任克罗斯莱公司质量部初级技术员、质量工程师，并加入美国质量学会（ASQ）。1957年加入马丁玛瑞埃塔公司，分别任高级工程师和质量经理。1961年提出“零缺陷ZeroDefects”的概念。1964年荣获美国政府“杰出公民服务勋章”。1965年任著名的ITT公司质量总监，1968年升任ITT公司副总裁1975年担任ASQ总裁，因对质量运动的杰出贡献荣获ASQ的“爱德华奖”1979年出版惊世巨著《质量免费》/Qualityisfree，奠定大师的地位，标志着质量管理学的诞生。1979年创立了PCA及克劳士比质量学院；1981年PCA设立“灯塔奖”；1984年出版《质量无泪》，成立“质量书苑”，启动“校友会”制度；1985年PCA在美国证券交易所（Amex）上市，开创了全球管理咨询机构资本化运作的先河；1995年世界最大的专业组织之一“美国竞争力协会”（ASC,AmericanSocietyforCompetitiveness）专门设立了“克劳士比奖章”（PhilipB.CrosbyMedals）用于奖励全球在质量与竞争力方面具有杰出成就的企业和个人。IBM、GE、米利肯（Millikan）、可口可乐、SCI系统、朗讯科技和福特汽车等都曾经因为卓越贡献而获得该奖章。2000年5月28日，由于四十年亲身经历的管理经验以及作为质量管理家的杰出贡献，克劳士比先生荣获麦克菲里奖（W.M.McFeely）。该奖旨在颁给为国际管理委员会（IMC）和在管理界的教育与训练领域有杰出贡献的个人。历史上获得同此殊荣的还有威廉·爱德华兹·戴明（W.EdwardsDeming）、彼得·杜拉克（PeterF.Drucker）、汤姆·彼得斯（TomPeters）以及彼得·圣吉（PeterM.Senge）等。2001年，克劳士比先生获美国质量界最高荣誉——美国质量学会“ASQ终身荣誉会员”。2002年，美国质量学会(ASQ)设立以克劳士比命名的“克劳士比奖章”以提携、表彰质量管理方面的优秀作家。2001年8月18日克劳士比在北卡罗林纳州高地市家中病逝，享年75岁质量成本管理体系的目标：推动组织进行质量改进，最终为组织降低运行成本提供机会，为客户和股东创造价值建立质量成本核算体系质量成本分析降低损失成本降低鉴定成本确保预防活动能够推动改进质量成本的持续改进运用质量成本管理体系持续改进的流程内容Topic1:用不符合要求的代价（金钱）衡量质量-创建卓越质量文化Topic2:建立质量成本科目量化评估模型-质量成本概念和要素Topic3:规划和运行质量成本核算体系-灯塔：质量成本金矿地图Topic4:挖掘质量成本金矿-质量改进和削减劣质质量成本Topic1:用不符合要求的代价（金钱）衡量质量--创建卓越质量文化◆第一次就做对◆什么是质量◆质量的四项基本原则■焦点：零缺陷就是建立“第一次就做对”的管理质量系统第一次就做对意味着什么？江西赣州广东广州Q控制系统保证体系运营体系什么是质量？对一个组织的质量衡量方面的管理与其他任何方面的管理并没有什么不同，它包括战略的形成、目标的制定、行动的完善、 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 的不断执行，以及运用控制系统对信息反馈进行监控并采取的相应行动。如果质量仅仅被简单地看作是一种控制系统，那么，它将永远也得不到实质上的改进，质量不仅仅是一种控制系统，质量还是一种管理职能。1983年美国白宫生产力会议质量是管理问题，是人的问题●质量链及其成功的4个关键要素和2种衡量方法4个关键要素：政策-系统-能力-文化（P-S-C-C)2个关键指标：CSI（内外部及竟争者对比）和PONC客户/订单营销研发采购制造物流服务支付/客户确定要求PQ产品质量符合要求DQ交付质量要求补偿SQ支撑质量非质量/不符合要求表现PONCCSI你如何定义质量：“质量链”/ChainofQuality●零缺陷管理就是帮助企业建立“第一次就做对”的质量经营系统实践哲学：零缺陷精髓一个中心：第一次就做对两个基本点：有用和可依赖三个代表：客户、员工、供应商四项基本原则：符合要求、预防、零缺陷、金钱衡量零缺陷就是第一次就做对！它是对预防的呼唤和呐喊！零缺陷管理的精髓作为实践哲学的质量四项基本原则■系统=预防（Prevention）※在你的全部工作场所采取预防活动■工作准则=零缺陷（ZD）※从来不认为错误是不可避免的，尤其是微不足道的错误■衡量=不符合要求的代价（PONC）※知道这是做错事时支付的费用■质量=符合要求（POC）※完全了解你的任务的全部要求■质量即符合已确定之要求，而不是“好”。什么是质量？第一项基本原则●管理起源--按要求做事（技术标准-管理标准-工作标准）焦点：做事无规矩，凭经验、理解、感觉和红头文件-麦当劳所有的连锁店的柜台高度都是？厘米？-麦当劳的可口可乐温度均为？摄氏度？-麦当劳的面包厚度均为？毫米？-面包中的气泡均为0.5毫米；-生菜的保鲜时间为2个小时、三明治为10分钟、炸薯条7分钟、炸萍果派10分钟，一过这个时间，就必须处理掉；-炸薯条时，将冷冻的薯条投入168摄氏度的油锅中，等降低了温度的油温重新上升3摄氏度的时候，瞬时感知器就会提醒作业人捞出；-鱼肉汉堡绝对找不出一根刺；-为了方便进入麦当劳而没有就餐的顾客方便外出，麦当劳的一个后门一定要离柜台近零缺陷是按要求做事■质量系统是预防的，而不是事后检验。质量是怎样产生的？第二项基本原则太迟--缺陷已经产生会遗漏一些缺陷不能产生符合项影响正常的工作设计工程设计试验过程策划生产发生的成本对成本的影响5%＄1＄10＄100＄1000＄100003%2%5%85%60%20%10%10%5%检验只能告知已发生的事情■从工作的前端抓起，开始就把事情做正确■在做过程中预防■进行根因分析和回相关溯，预防问题的重复出现■使用Poka-Yoke■每一个工作过程都是其他更大工作过程的一部分，同样，它也可能由更小的部分所组成。工作流程乳品企业抢占上游---<21世纪经济报道>●伊利2009年8月自建牧场，规模8000—10000头奶牛●蒙牛2009年6月KKR投资现代牧业1.5亿美元●光明2009年武汉奶源基地1.8亿元，规模6000头奶牛●三元2009年—2011年乳牛牧场10-15亿，规模20000头奶牛“与一开始就没有时间相比，解决复杂问题的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 再具有原创性也没有多少乐趣。”PhilipB.Crosby如何做到预防—从工作的前端抓起■我们的工作标准是零缺陷，而不是“差不多就好”。仔仔细细制定要求与他人协调工作以符合要求避免双重标准从失败中学习 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 错误时无需害怕高度重视预防工作标准是什么?第三项基本原则为什么简单的事情却如此难以做对焦点：对自己和对他人（组织）双重标准（宽己严他）零缺陷的观念是建立在一项事实上的，这项事实就是错误是由两件事情所引起的：能力不足和漫不经心双重标准：我们对自己的和对工作的标准是不同的，我们到银行、去医院时为什么不能容忍“修修补补”呢？！“零缺陷”的基本表现——避免双重标准焦点：零缺陷就是一种心态，就是不害怕错误，不接受错误，不放过错误。零缺陷：不害怕错误！不接受错误！不放过错误！零缺陷是一种心态不害怕错误不接受错误不放过错误“零缺陷”的基本表现—不害怕错误如何衡量质量？第四项基本原则■质量是用金钱衡量的，而不是指数。总销售收入符合要求的成本利润不符合要求的成本无失误运作成本40-74%20-30%3-20%3-15%40-74%20-30%3-20%3-15%无失误运作成本符合要求的成本不符合要求的成本利润PONC框架总营业成本=PONC+POC+EFC质量成本=PONC+POCPONC(PriceofNonconformance)是指由于没有第一次做对或做错事而造成人财物的额外浪费POC(PriceofConformance)是指第一次就把事情做对所付出的成本，它涉及为预防PONC而实际付出的特别的、额外的代价EFC(ErrorfreeCost)指无失误运作成本销售收入总计失败PONC质量成本总计鉴定预防必要成本利润POC-应该有的EFC-必须有的PONC-不该有的PONC、POC要素PONC要素重新加工赶工临时服务重复运行存货过多处理顾客投诉停机时间返工退货担保费用报废应收逾期账款解释问题的时间POC要素核对订单内容测试软件预防性维修保养验证产品测试程序校准审核账目教育和培训过程控制质量管理咨询体系建设再加工拒绝分类检查保单费用失去销售机会顾客退货程序颠倒产品等级下降改正错误时间过长过多的库存过时的库存失去的折扣书面工作失误损坏的货物丧失信誉延期发送错误订单保险费、运费损失顾客折让过剩的加工能力质量经营成熟度模型“零缺陷行动”模型不确定期觉醒期启蒙期确定期智慧期重视产量与规模重视产品质量与体系缺陷预防重视质量管理与员工参与重视过程改进与客户满意度质量改进管理质量重视组织的管理质量与全程客户体验劣质企业一般企业优质企业Stage1-QCStage2-QAStage3-QMStage4-QIStage5-MQ3PSolutionPeopleProcessProfit$20-25%18-20%12-18%8-12%2.5-8%获得卓越绩效代价解密“管理质量黑箱”如何从救火到预防？如何减少PONC？答案：第一次就做对！输入---------材料输出---------产品第一次预防（零缺陷）“质量管理黑箱”客户正确的做事运营过程客户符合要求拒绝产生PONC需要要求业务关系做正确的事情Topic2:建立质量成本科目量化评估模型-质量成本概念和体系◆大师说质量成本◆质量成本概念◆基本财务概念◆PONC的计算方法大师说质量成本A.V.Feigenbaum的论述企业的质量成本包括两个主要方面：控制成本和控制失效成本。这些是生产者的经营质量成本。J.M.Juran的论述质量成本，是指与质量职能有关的成本，要专门归集，以便像其他职能成本一样，计算这一职能的成本，并实施控制。质量成本的概念与不良品有关，生产好的产品的成本不属于质量成本。F.Robert的论述从企业整体来看，如果缺陷（或不合格产品）用一种费用表示出来并与成本相比较，那么可使领导对缺陷的幅度或检验方法是否过严了解得更加清楚。H.J.Harrington的论述为使人们避免质量成本就是高质量产品需要高成本的误会，质量成本应更名为“不良质量成本”为妥。不良质量成本可以分为直接不良质量成本和间接不良质量成本。P.Crosby质量是用不符合要求的代价（PONC）来衡量的。《质量成本管理导则》质量成本Qualityrelatedcosts将产品质量保持在规定的水平上所需的费用。它包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本，特殊情况下，还需要增加外部质量保证成本。预防成本preventioncost鉴定成本appraisalcost内部损失成本internalfailurecost外部损失成本externalfailurecost用于预防不合格品与故障等所支付的费用。评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用。产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失的费用。美国质量管理协会的定义质量成本是指对达到或达不到与产品或服务质量要求有关的费用的具体度量。这些质量要求可以由公司或由公司顾客签订的合同，或由社会具体规定。预防成本鉴定费用质量损失成本用于预防制成品或服务产生缺陷而进行的各项活动的费用。活动包括产品服务在开发、原材料采购、生产计划和实施、技术和管理保障以及售后服务等阶段的种种活动。对产品或服务进行测试、评价或审核，以保证符合质量标准或工作要求所需的费用。用来评定以及改正或更换不符合标准或顾客要求的产品或服务所需的费用；在产品完工或发货之前及服务提供之前发生的这类费用称为内部损失成本；在产品完工或收货之后及服务提供之后发生的这类费用称为外部损失成本。质量成本包括以下几个方面：克劳士比PONC的卓越贡献与传统质量成本系统相比，克劳士比与众不同，是因为：如果工作没有“第一次就做对”（战略错误），那么所有的过程成本都是不符合要求的代价（PONC），克劳士比PONC实践丰富和发展了传统质量成本学说；克劳士比强调质量的本质是管理，而不仅仅是产品质量，管理领域不符合要求的代价危害更大，应该作为质量成本损失衡量出来；克劳士比强调质量成本损失不仅仅只衡量制造领域的质量损失，更应该从接到客户订单到把产品交付给客户的完整质量链（即营销、研发、采购、制造、物流、服务环节）进行衡量；创建卓越的质量文化，如“用金钱说话”等价值观是质量成本咨询项目成功的前提和保证。注：PONC（PriceofNonconformance）是指由于没有第一次做对或做错事而造成人财物的额外浪费组织中的PONC要素举例-管理领域 人力资源 卫生院人力资源管理制度人力资源管理咨询——主要流程人力资源管理课程教学大纲某公司人力资源分析报告护理人力资源调配方案及措施 ：高人员流动率人员不满职位的分配不适宜工伤成本疾病或残疾赔付重新处理保险声明意外事件发生造成的时间损失审计员：调解票据错误薪水错误应收账目错误的账目输入折扣损失信息系统：行程安排疏忽重复运行硬件停机时间调试时间跟踪系统的失误订购登记的错误法律：延迟归档的处罚产品的回收结算应对专利侵权案件采购：由于被拒收而进行的重新调查由于对销售公司的运货缺乏信心而收集大量的销售目录由于销售公司的懈怠而承受的损失采购指令的变化储备燃料紧急采购过量采购运费溢价组织中的PONC要素举例-生产领域工厂管理：错过日程表重新设定设备计划错误的时间记录机器废料机器重做停机时间装备跌价/故障装备超前/跌价制造业：再加工废料修理和复归费用设备损坏设备/材料的维修可控制的缺席费用质量控制：废料分析再处理分析担保费用分析特许分析工厂利润分析销售/营销：销售订购合同错误订购记录错误担保声明过度的领域服务可接受账目的时间花费文字的再印刷产品检索债务发生的可能性市场共享的损失销售让步应对消费者投诉的时间由于客户取消预约而造成的时间损失客户在预约好的时间没有到场研究和发展：设备的停工期废料不适当的文件、查询文件由于方向变化而导致的耽搁重点的改变由于意外事件造成时间损失由于误解、不清楚要求而造成的研究浪费重复实验和证明由于风险而进行的再次运作海运：海运损失退回货物的海运成本海运担保费其他：研究错误原因的时间花费工程：失败分析工程进行和时间上的问题重新设计纠正行为退回货物分析产品责任（设计相关的）解释的时间工程图的修改消费者的投诉重复试验技术手册的更改对于产品详述的冒险赞成对于意外事件的调查工程标准的缺乏质量成本常规思路常规的COQ模型：基于AQL质量控制理论的产品质量思路费用缺陷适宜的质量成本预防、鉴别成本内、外部损失质量成本总成本Crosby曲线Motorola的实证：质量是免费的“零缺陷行动”模型成本时间总成本损失成本预防与鉴别成本不确定期觉醒期启蒙期确定期智慧期重视产量与规模重视产品质量与体系缺陷预防重视质量管理与员工参与重视过程改进与客户满意度质量改进管理质量重视组织的管理质量与全程客户体验劣质企业一般企业优质企业Stage1-QCStage2-QAStage3-QMStage4-QIStage5-MQ3PSolutionPeopleProcessProfit$20-25%18-20%12-18%8-12%2.5-8%获得卓越绩效代价基本财务概念——传统成本和价格结构年收入利润销售费用管理费用固定和杂项成本间接人工间接材料直接人工直接材料传统质量成本规划目标领域直接成本制造费用产品生产成本产品销售成本成本·效益·价值——公司价值树图价值树影响方向以制造业务为例原则在各价值驱动因素中选择最关键的几个作为考核指标考核指标以5~10个为佳，太少会出现考核片面，太多会使被考核者无重点性明确被考核的对象投资成本回报率利润投资资本营业收入产品成本费用营运资金固定资产销售收入其他收入营业外收入主营业务成本其他业务成本营销销售费用管理费用行政费用折旧库存应付款销售数量价格维修费管理人员的工资÷--＋×＋＋＋＋＋＋＋会计信息系统支持质量成本的分析与改进财务会计中成本的结转过程资源输入输入产品实现输出生产成本期间费用直接材料直接人工制造费用营业费用管理费用财务费用原材料/燃料包装物/低值易耗品工资福利累计折旧无形资产撤销间接材料间接人工其他制造费用产成品主营业务利润主营业务成本主营业务利润…净利润减会计信息系统支持质量成本的分析与改进焦点：产品成本与质量成本的关系可修复及不可修复的废品和降级品（一并计入相应的合格产品成本中），在财务会计中计入：基本生产成本——XX产品——废品损失根据“停工报告单“上质量问题引起的（一个月以内），基本生产成本XX产品——停工损失因为质量问题产生的补零配件、材料费（车间、质检部等），由制造费转入基本生产成本——XX产品——配件及材料………………没有进入产品成本的质量损失质量相关部门的招待费、资料费、办公费、质量活动费、质量咨询费、培训费；因为质量问题产生的差旅费、运输费、索赔、罚款等；没有进入产品成本的质量工时损失废品涉及相关人员的工时费、返修、返工工时费；质量事故处理中编制返工、返修文件的工时费；质量事故处理评审人员的工时费；顾客申诉而进行的调查、评价、确认相关人员的工时费；因质量问题引起的退货产生有关人员的工时费；产品成本质量成本质量成本计算的思考方向硬性指标考虑:直接损失补救措施成本正确的时间做错误的事情（机会成本）软性指标考虑:由于工作不到位，失去了领导的信任由于不能按时交付，失去了客户的信任由于害怕承担责任，部门之间失去了信任PONC的计算方法选择适宜的计算方法计算工作场所的PONC会计法薪资法劳务/资源量法单价法理想偏差法质量成本要素分配该成本是否与不符合要求的产品或服务有关是该成本是否与劣质产品或服务的预防有关预防成本否是该成本是否与评价产品服务符合质量标准或性能要求有关鉴定成本否是内部损失成本否是在产品装运前或服务提供前发现否非质量成本外部损失成本Topic3:规划和运行质量成本核算体系-灯塔：质量成本金矿地图自上而下的规划和自下而上的实施质量成本核算系统规划实施七步法针对企业的实际，进行“纸上谈兵”质量成本管理的实施类型：质量改进型明确质量成本主攻方向质量成本分析降低损失成本质量成本的持续改进管理决策型建立质量成本核算体系质量成本分析降低损失成本质量成本的持续改进降低鉴定成本确保预防活动能够推动改进运用质量成本管理持续改进的流程管理层的承诺COQ团队管理规划质量成本评估质量成本意识试验性规划零缺陷计划第一波：自上而下的规划第二波：自下而上的实施质量成本核算系统规划和实施七步骤管理层的承诺COQ团队管理规划质量成本评估质量成本意识试验性规划零缺陷计划目的明确管理层质量承诺工作内容1了解需求及决定愿意改进2制定公司质量政策3质量政策沟通管理层的承诺COQ团队管理规划质量成本评估质量成本意识试验性规划零缺陷计划目的推进质量成本核算系统在企业的建立和完善工作内容1慎选项目领导2明确团队角色及责任3达成质量成本改进共识讨论：推选本企业COQ团队主席，并说明理由（5分钟）管理层的承诺COQ团队管理规划质量成本评估质量成本意识试验性规划零缺陷计划目的计划和沟通质量成本核算系统的执行方案工作内容1评估公司质量成本的总体水平2质量成本管理手册及程序文件3规划质量成本核算系统实施进度管理层的承诺COQ团队管理规划质量成本评估质量成本意识试验性规划零缺陷计划目的定义质量成本要素及说明，并成为管理工具工作内容1设定质量成本会计科目2分解质量成本要素和确定计算公式3准备质量成本数据收集分组讨论：输出《企业质量成本要素表》关键三项要素的成本源和计算公式（15分钟）a.从现有的各种会计原始凭证和会计帐户中直接获得；b.从现有的各种会计原始凭证和会计帐户中分析获得；c.从统计原始资料或凭证中分析获得；d.从各种质量原始凭证中分析获得。质量成本数据收集渠道管理层的承诺COQ团队管理规划质量成本评估质量成本意识试验性规划零缺陷计划目的提升所有员工对产品或服务符合要求及质量信誉的关注工作内容1部门骨干参加质量成本体系和实施培训2产品和部门衡量3沟通并展示给所有员工管理层的承诺COQ团队管理规划质量成本评估质量成本意识试验性规划零缺陷计划目的在试点部门提供质量成本核算的系统解决方案工作内容1试点部门质量成本报告2四种层面持续改进活动3运营审核讨论：推选本企业试点部门，并说明理由（5分钟）管理层的承诺COQ团队管理规划质量成本评估质量成本意识试验性规划零缺陷计划目的检视各种必备行动，全面正式发起质量核算系统实施方案工作内容1执行质量成本核算系统在各部门实施计划2表彰质量成本改进成果3计划质量成本日活动Topic4:挖掘质量成本金矿-质量改进和削减劣质质量成本挖掘企业第三代利润—“矿中黄金”质量成本运用质量成本管理体系持续改进的流程质量成本分析报告削减PONC十步骤质量成本改进案例和练习改变心智是最难的工作，但它正是机会和金钱的隐身之处。20世纪是生产力的世纪，21世纪是质量的世纪。每个人都有客户，如果他不知道自己的客户是谁，也不知道客户需要的是什么，那么他还没有了解自己的工作。与大师对话质量制造战略思维品牌质量利润挖掘的新思维——质量是企业的第三代利润质量成本管理体系为企业创造的价值PONC从销售额的20-30%降到3-5%符合要求的代价POC不符合要求的代价PONC无失误运作成本EFC利润Profit客户员工供应商质量创造价值为什么要最大化地创造质量价值随着资本市场的兴起和日趋成熟，能够始终如一地向股东递交质量价值的公司可以获得较高的终端客户满意在另一方面，如果不能使质量价值最大化，会使投资者将大部分资金转移到其它公司，甚至其它市场，以寻求更高的回报能够使质量价值最大化的公司也倾向于享有更高的质量需求、员工满意度和市场领先地位基于质量价值的创造运用质量成本管理体系的策略预防零部件部件/总装最终检验过程装运处现场维修现场损失投诉损失损失成本/美元过程中损失成本与探测点之间的函数关系质量成本管理体系的目标：推动组织进行质量改进，最终为组织降低运行成本提供机会建立质量成本核算体系质量成本分析降低损失成本质量成本的持续改进降低鉴定成本确保预防活动能够推动改进运用质量成本管理体系持续改进的流程劣质质量成本的表盘(PONC表盘)外部损失内部损失客户满意030000100006000020002000内部损失R&DCycleTime010001000ScrappageMarketShareProductionCosts04000客户满意020006000ProductReturnsWarrantyCallsRepeatOrders0300外部损失025000450StaffTrainingSickLeaveStaffStability050供应商质量SharePrice070SalesInvestmentReturn0100000300产品线10300产品线20300产品线30300产品线401200产品拒收总计形成PONC的报表和管理表盘（孔尺寸不良之推移层别）趋势图或推移图改善前改善后排列图/柏拉图/Pareto累计折线图运用鱼骨图识别原因ManMaterialMeasurementEnvironmentMethodMachine目视角度未定义目标距离未定义PCBPAD氧化元件氧化钢网清洁频率未按SOP作业操作员取板时，有擦到锡膏Feeder坐标偏移贴片坐标偏移吸嘴磨损支撑PIN位置不对印刷定为偏移刮刀压力刮刀角度刮刀速度Y4位移目检人员检出能力不够炉前人员检出能力不够印刷人员检出能力不够Taping太紧环境的温湿度可控难控不可控头脑风暴美国管理会计师协会（IMA）要求管理会计师必须保证质量成本的衡量标准和报告程序符合以下准则：满足内部顾客的要求；所有相关的质量成本衡量方法，包括财务和非财务的；调整衡量方法，以反映质量和经营挑战；利用新的衡量方法以适应变革需要；是否简单易行，是否容易监控；向客户和管理者提供快速、及时的反馈；强化改善，而非仅仅是强化监控；鼓励和鞭策小组成员向更高的质量收益努力焦点：质量成本报告定义《质量成本报告》是质量管理部门和财务部门对上期质量成本管理活动或某一典型事件进行调查、分析、建议的书面材料。质量管理部门应定期向领导提供质量成本报告，使之对质量成本进行监控并与其他经济指标，如总产值、销售额、利润联系起来考虑，以便：报告内容质量成本报告格式有图表式、表格式、叙述式和综合式四种形式报告提出单位应依据实际情况和报送部门级别，确定质量成本分析报告的格式和频次以及报告的内容评价质量管理的适用性和有效性发现需要注意的方面确定质量和质量成本的目标依据质量成本统计、核算结果，及时适当的分析比例，进行质量成本水平分析和质量成本对比分析，并提出相应的分析结果分析并提出影响质量成本的关键因素，确定改进措施提出对典型事件的具体分析结果质量成本分析报告劳动基数-总劳动、直接劳动和外加劳动成本基数-车间成本、运行成本或总材料和劳动成本销售基数-已记账的销售净额或产品和服务的销售额数量基数-已生产的产品件数、完成服务数或产出量你知道生产中每投入100元，内部损失成本为15元吗？你知道材料采购中每投入100元，要花2元用于进料检验吗？质量成本基数削减PONC十步骤沟通最终使用者设定方向和目标描绘过程收集数据建立PONC表盘进行集中取得看法进行集中取得看法对问题和机会进行排序分析原因选择实施方案计划的影响步骤123456789101.____2.____3.____项目团队个人产品·服务销售_________减________利润持续改善客户关系重复进行原因和后果变化与控制Month1Month2Month3Month4Month5Month6定义与衡量分析与改进行动和结果监控与管理阶段1：定义和衡量1.调定方向和目标2.描绘过程、收集数据3.收立PONC表盘阶段2：分析与改进4.头脑风暴：选择关键问题5.问题和机会的优先项顺序6.成本动因分析与问题解析7.选择实施方案阶段3：监督与管理8.关注计划的预期影响9.行动与结果10.持续的改进步骤展开D0：为8D过程做准备D1：组建团队D2：描述问题D3：实施临时性遏制措施D4：确定和验证根本原因和遗漏点D5：确定永久性纠正措施D6：实施和验证永久性纠正措施D7：问题预防系统D8：表彰团队及个人贡献8D方法——问题分析和解决方法的利器DIAMC六西格玛MOTOROLA和GE的秘密武器People：Process：Profit：没有引起最高管理层注意，将其纳入企业战略规划中员工没有形成“第一次就做对”质量价值观和意识主要由质量人员实施，既缺乏客观公正性（与财务比），更容易令一线人员产生抵触缺乏有效和系统的质量成本核算体系缺乏质量成本改进的有效工具和方法没有形成用金钱说话的氛围，指数或者百分率隐藏了很多问题，大家熟视无睹质量成本的衡量没有和绩效考核指标挂钩，绩效考核指标没有和战略经营目标强强相连结论：3P解决方案模型是质量成本管理成功的基础如何保证质量成本管理的成功？目前TOT质量成本目的降低内外品质loss成本，提升公司品质竞争力，实现公司品质战略目标。附件2：创建品质成本（Q-Cost）分析改善体系现况问题点1、未建立正式的品质成本（Q-Cost）管理体系；2、各部门关于品质成本职责不清晰；3、人力不足，尚缺乏深入开展品质成本的Team和人员；4、品质成本（Q-Cost）分析改善相关经验缺乏。11年改善推进计划1、制定品质成本（Q-Cost）管理程序文件体系部/品质部～02/28担当部门预定时间2、明确各部门职责，成立Q-CostTeam3、组织内外部学习、数据收集整理全体部门品质部/Team～03/31～04/3011年预定改善目标11年品质成本（Q-cost）同比下降20%以上！4、数据分析、不良改善、降低Loss全体部门～12/30