班组长培训班讲义

八九点管理培训研究网www.89mc.com国投集团班组建设 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 培训*国投集团班组建设三年目标2014年至2016年，利用三年时间，班组夯实基础、提升水平、巩固成果三个阶段实施规划任务、达到规划目标，力争10%以上班组成为标杆班组，60%以上班组成为优秀班组，100%以上班组成为达标班组。2014年国投集团班组建设工作目标通过评价达标，电力板块、煤炭板块、交通板块、高科技板块五星级班组达到5%以上，四星级班组达到10%以上，三星级班组达到50%以上。评价标准再细化制定班组应用手册将国投集团班组建设评价标准细化形成可适用、可操作的一套班组建设评价标准结合国投班组建设评价标准细则制定一本适用于本企业可参照的工具手册国投集团班组建设三年规划目标国投集团控股企业顶层 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 （定位、指导思想）三个文件（版块规划方案、控股企业两个文件）保障系统（组织驱动系统）资源支持（激励、经费、设施等）教练辅导（培训、辅导、咨询）*前提假设*国投集团关于班组建设的指导文件解析规章 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 落实核心管理班组绩效安全生产责任制、规章制度、工器具管理、资料信息管理、例会管理、民主管理、劳动记录、文明生产安全精细化管理、成本管控、创新创效、节能减排、学习培训、和谐建设关键指标、安全生产、管理提升、员工满意度为了深入推进班组建设工作，国投集团于2013年相继拟定并下发了《班组建设指导意见》、《班组建设通用标准》和《班组建设评价标准》，用于指导下属各单位班组建设工作。根据评价得分，依次分为三个星级：（1）五星：得分≥340分（2）四星：280分≤得分＜340分（3）三星：得分＜280分班组长执行力责任意识、岗位技能、管理执行、团队建设实施中的三大难点*适用性系统性复杂性认知障碍——对班组标准化建设的偏见、误区，什么是班组建设，班组标准化有没有用，有没有必要做标准化动力障碍——不愿做，与我有什么利益关系？做好了有什么奖励？做不好有什么损失（物质与精神）工具障碍——不会做，缺方法、缺工具*实施中的三大障碍*如何解决认知的问题？www.89mc.com我们常常在路上，却忘记了为何而出发？向什么地方出发，决定了我们最终能否到达*www.89mc.com*《关于加强中央企业班组建设的指导意见》关键要素解析工作内容指标化工作要求标准化工作步骤程序化工作考核数据化工作管理系统化九大内容模块班组基础建设、班组组织建设、班组创新建设、班组技能建设、班组思想建设、班组民主建设、班组文化建设、班组团队建设、班组安健环建设《关于中央企业创建“四个一流”职工队伍的实施意见》一流职业素养一流业务技能一流工作作风一流岗位业绩十大内容模块继续抓好班组建设、技能竞赛、拔尖技能人才培养、职工队队伍培训、职工自主 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 、职业资格证书制度、职工队伍激励机制、职工关爱、选树表彰先进模范人物核心导向国资委指导文件班组建设是国资委的指导精神*班组建设是国投集团的工作要求管理建基文化生根班组成就舞台成长摇篮精神家园承载组织发展三大管理使命满足员工人本需求三大服务使命战略落地服务社会服务顾客创造价值班组是组织文化最具活力的细胞。是文化落地的载体。班组长是企业的最基层管理者。是人才库核心资源。班组是组织竞争和生产力建设的最基本战斗单元；班组是员工与企业联系在一起的最基本载体。班组建设是一切基础建设的抓手班组建设是组织竞争力建设根本抓手班组的功能对外终端形象力对内单元生产力对上三大使命落地对下三大需求满足新的中心*传统做法认知管、卡、压目标出标准特征大而全：很多内容与己无关割裂式：交叉、重复，越做压力越大；主角以少数精英为主，大众不认同、不认可、不接受推动至上而下结果有标准，但是没有标准化，两张皮现代做法指导以标准化建设为载体的，统合综效工程小而精：一岗一标准、一事一标准；整合式：以岗位为核心的有效整合，注重协同。以全员参与为主至上而下的规划+至下而上的潜能调动将标准与化一体；人员综合素质提升组织活力氛围……对班组标准化实施的全面思考班组标准化建设的四大功用班组建设从无序走向有序，从粗放走向规范的必然阶梯！轨道：企业安全、有序运行，不越轨、不冲突的保障教练：人员快速学习、成长的最佳途径存储器：知识不丢失、经验可传承的利器尺子：行为可评价、管理有依据标准四大功能**如何解决动力的问题？*启动人启动精神启动班组建设激发活力为宗旨、趋动快乐为导向*班组建设的新思维——以人为本、三全管理人本管理与传统管理的思考三全管理（全员、全方位、全过程）从资本到人本从工具到主体管理哲学的转变从资本到人本从工具到主体管理哲学的转变从控制到自主从监督到促进管理思维的转变从约束到激活从痛苦到快乐管理方法的转变*班组长权利机理转变突破桎梏实现转换职务权利影响力法定职位,由组织带来和规定受时空限制,受权限限制确定1-0,不因人而异以行政命令的方式实现,是一种外在的作用服从\敬畏,也可以调职\离职的方式逃避强制性地影响完全依靠个人的素质、品德、业绩和魅力不受时空限制,可以超越权限,甚至超越组织的局限不确定,因人而异,同一职位上的经理,有的人有影响力,有的没有自觉接受,是一种内在的影响追随、信赖、爱戴自然地影响*班组长工作风格转变领导即教练传统领导教练型领导讲话时间多指示多补救多控制多假设多距离管理讲求规范性要求解释员工基于命令做听的时间多提问多预防多承诺多发掘多关系密切发掘可能性欣赏成果发生员工基于目标做通过搭建组织动力系统，触发组织活力飞轮没有自动力没有稳定力产生博弈力没有与现代企业运作体系融合最终回归干群关系紧张脱离人本精神如何促动？如何激发活力和热情？心理结构与行为机制人的任何行为，都有一定的心理基础。探讨行为规律，必须首先探讨心理规律。组织动力系统建设活力管理机制轮值管理机制赛场管理机制链锁管理机制评议管理机制荣誉管理机制分享管理机制七大机制案例看板例会案例成就卓越1、美国士兵如何成为坚定的共产主义信徒？2、哈佛商学院为什么成为了美国CEO的成长摇篮？案例成就大师孔子……毛泽东苏格拉底……圣经……佛教宝典……古兰经……案例起源与发展古希腊，苏格拉底的问答式教学法或称“产婆术”，是案例教学的雏形我国古代，“以史为鉴”、“举一反三”是最早的案例教学。孔子：不愤不启，不悱不发，举一隅不以三隅反，则不复也——《论语·述而》在课堂上真正运用是，1910年哈佛大学医学院和法学院。20世纪80年代初得以重视，新课改对案例教学法予以高度重视20世纪90年代被企业文化管理高度重视管事案例化：通过案例说事，引发大家的深思，进而明白某个道理，解决某类问题。管人具体化：不要空洞说教，让员工摸不着头脑，不知如何纠正。说事形象化：用图片、图表、录像，或是幽默的语言等。沟通畅通化：为员工搭建一个可以诉说心里话的平台，使他们敞开心扉，畅所欲言。说理启发化：要徐徐善诱，发人深思，避免家长式的命令，减少员工的博弈和对抗心理。人本学习工具：案例管理特点通过管人来管事通过说事来管人通过案例说看法，通过案例说想法，通过案例说做法*工作现场变为培训现场变管理考核为培训变专业会为培训会以工作中出现的案例在现场即时培训变老师/领导为教练变顾客抱怨为培训资源变配合冲突为培训资源将组织文化活动整合为培训活动现场培训，培养员工务实精神案例培训，培养实战型人才即时培训，培养员工解决问题的紧迫性和时效性互动培训，碰撞出闪光的火花现场互动案例即时长效化育将培训中形成的能力进行复制传播形成持续推进的习学机制内化于心外化于行将培训绩效转化为组织绩效实践启发——习学模式建立领导即教练人人是老师事事是案例变领导为教练实现组织目标攻关课题开发教练辅导*如何解决工具的问题？班组基础建设模式导入与训练班组建制制度规程......4个模块共81项评价内容，每项都有相应的评价标准*多“管”齐下.分职能组织建设制度建设任务管理文化建设学习管理绩效管理创新管理台帐建设分要素班组组织綂合规章制度核心管理执行力班组绩效班组组织建设班组根据业务特点和管理需要，设置清晰的组织架构，确保班组管理全员参与、人人有责。消除层级，人人平等——建立班组内部“圆桌式组织结构”“人人有责”取代班组长“一人负责”“沟通”取代“命令”“协作”取代“单打独斗”以“自动自发”取代“强制执行”班组组织建设的作用组织建设工作方法建立班组管理委员会。建立以班组长为核心的班组管理委员会，班委会的组成可以包括班长、副班长、安全委员、学习委员、宣传委员等。班委会明确合理分工，明确职责。设置专项管理小组。人员多的班组，可根据班组业务特点和管理需要，设置管理小组，开展主题性管理活动。如安全管理小组、学习培训小组、文化宣传小组、服务管理小组、成本管理小组、质量管理小组等。改变传统的班组长一人负责制，鼓励人人参与管理。明确各管理小组的职责任务。明确各小组的任务和计划，将日常管理与小组工作结合起来。如安全学习由安全小组开展，日常培训由学习小组组织，服务改善活动由服务小组主持等。吸纳员工进管理小组。结合员工特长与兴趣，将每一个员工纳入不同管理小组。开展副班长竞聘活动。设定竞聘形式，组织竞聘会，明确副班长轮值的周期，副班长的职责。担任过副班长的员工，给予相应的绩效激励或成长激励，优先参与评优。构建班组架构-建立班委资料管理员安全管理员学习培训员创新改善员文化宣传员怎么考核：活动开展组员感知领导点评…怎么产生：主动报名内部推荐内部竞聘班组长指定…班委职责怎么界定：推进班组文化建设，保质保量完成公司下达的各项任务进行相关主题活动的策划、组织和执行工作团结同事，形成班组良好的团队氛围…班委章程包括什么：明确班组的愿景与目标，在班委制中的体现班委的构成与存在的意义，班委制产生原因班委的相关责任与权力示例建立班委——班委的设置条件与流程设置流程根据班组类型，设计本班组小组的具体形式公布小组长人员评选标准，发动竞聘员工以自愿报名为主，如果情况特殊，班组长可根据班组成员能力直接任命根据设置标准，提出审核意见明确相关设置，授予相关责权班组长公布竞聘标准员工自主报名班组长审核任命、授予责权示例范例：相关工具班委的考核班委的职责示例*如何解决工具的问题？班组十项基础建设模式导入与训练班组建制制度规程......安全生产责任制例会管理制度班组考勤制度班组卫生管理制度安全生产规章制度班组学习制度创新激励制度…….*掌握班组实效制度建设的方法关键词：健全、优化*掌握班组实效制度建设的方法制度公约化—用价值观管理取代强制性管理管理环境化—用自省式管理取代督察式管理*制度公约化过程中的注意事项班组制度公约化，是班组建设从一人担责到多人承担，从被动管理到自主管理的主要标志；制度公约化的范围：凡是班组职权范围之内的，皆可采用制度公约化的方式；制度公约化过程中班组长的角色定位：班组长是发起人，而不是制定人；班组长是引导者，而不是决策者；制度公约化强调的是全员参与，群策群力，既能保证制度的合理性，又能确保制度的执行力度。*如何解决工具的问题？班组核心管理模式导入与训练和谐建设学习培训创新创效......螃蟹效应VS家文化“螃蟹效应”班组“家文化”班组关怀与和谐坦诚与包容真诚沟通相互扶持高凝聚力冷漠与混乱虚伪与排挤勾心斗角相互拆台一盘散沙共同进步很难成长班组和谐建设，致力于营造互帮互助、团结友爱、和谐融洽的氛围民主大讨论民主意见箱班组名片文化墙员工生日祝贺员工家访关怀特殊员工帮助2改善办公条件休息室、图书角倾诉处员工小家班组和谐建设兴趣小组文化活动情感关怀兴趣活动民主管理（阳光化）文化展示1345打造班组名片班组名称班组LOGO班组口号班组目标班组之歌班组名片作为每个班组唯一识别，是展示班组个性、形象的利器。打造一张班组名片，有利于提高班组成员的归属感，有利于班组凝聚力的提高，有利于影响力的提升，这是班组建设的第一步。打造班组名片的意义——精神制胜毛：愿景：消灭剥削、实现共产主义使命：解放全人类方针：打土豪、分田地规范：三大纪律、八项注意哲学：矛盾论、实践论宗旨：为人民服务精神：一不怕苦、二不怕死蒋：？中国共产党之所以仅用28年时间，从一个几十人的“小团队”发展成为领导几百万军队的大党，成功推翻反动政权，夺取抗日战争与解放战争的胜利，其“精神致胜”值得学习与借鉴*注意事项1、与国投集团文化相一致2、符合班组性质和特点3、班组成员共同制定与认同关键词：文化下潜全员共创（二）员工小家：建设班组“员工小家”硬件建设生活馆图书角倾诉处员工家庭情况员工性格爱好员工长处及不足员工社会交往员工思想变化五清楚婚丧嫁娶必访家庭矛盾必访生病住院必访旷工缺勤必访家庭困难必访重大变故必访七必谈员工思想波动必谈员工受到批评必谈人际关系紧张必谈工作变动要必谈新员工入队要必谈完不成工作任务必谈违规违纪违法必谈变波动为平稳变错误为动力疏导员工矛盾增进彼此了解出色完成工作维护班组纪律六必访“五清楚、六必访、七必谈”员工关爱举措（三）员工关怀快速适应工作（四）班组活动：相关范例目的：通过虚拟的兴趣小组：提倡员工自我展示，沟通的机会登山小组舞蹈小组棋牌小组旅游小组歌咏小组篮球小组员工兴趣小组：可由多个班组共建说明：兴趣小组形式不限，人数也不限兴趣小组由员工提议，发动产生小组成员可不同班组之间共同组成小组成员约定俗称相关管理规则，举行各类交流活动小组成员开展相关活动可获得积分奖励考勤公开透明任务公开透明绩效公开透明薪酬公开透明技能公开透明建议公开透明······（五）民主管理举措——阳光化的班组管理*如何解决工具的问题？班组核心管理模式导入与训练和谐建设学习培训创新创效......L≥C当今世界唯一不变－Change（变化）当今世界企业之间的竞争－学习速度之争内部变革速度<外部变革速度末日学习速度变化速度*是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。通过培育学习型组织的工作氛围和企业文化，引领人们不断学习、不断进步、不断调整的新观念，从而使组织更具有长盛不衰的生命力。学习型组织的概念在美国排名前25位的企业80%都采用了学习型组织中国越来越多的企业导入学习型组织学习型班组的特征不是组织一群人读书，而是以问题为师的学习不是群体学习行为，而是组织分享式的共同学习不是做教育培训，而是以实践为师的自主学习用学习的方式去管理，用教练的方式去领导一小课，又名单点课。OPL：OnePointLesson即“单点教育”之意；“一小课”实施时，员工集中在现场，不脱产进行训练的，学习时间一般为10分钟左右，因此它还有一个名称“10分钟教育”。通过员工自己编写教材并作为辅导员，将知识和技能在团队（组织）即时传播给其他成员。一次一点；一点一页；一页(培训)10分钟；开展“人人都讲一小课”目的将知识、经验、技能，通过简单明了的方式表达出来，使其他人员一看即懂，从而达到高效沟通、共享的目的。倡导全员应用这种学习方式，“人人都讲一小课”，提技能、保安全、促绩效。与大课的区别在于：更加自由、开放；一问即启发、一答即参与、一议即修正；人人都能讲，如同卡拉OK，不在好而重在参与；重在团队共同学习的过程，从而创造学习氛围。如何实施“人人都讲一小课”确定内容日期课题类型课题姓名班组确定学习内容，填写计划表。制作者可以手写、手画，最好电脑制作；内容准确、完整；步骤、工具、方法，逻辑清晰；图文并茂，尽量用图形，文字不用太多；内容格式参照一小课教材模版，以简单明了、易学易懂为原则编写教材审核人：班组长、六大员或者专业技术技能骨干。讲解前，审核人需要对讲解内容的准确性和完整性进行审核,这也是教练辅导员工的学习过程。审核内容讲解四部曲善用对比、案例 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 、示范动作、视频演示等方法进行教学；有效发问，引发思考，制造愿望，金字塔式层层展开内容；能够有效采用“你问我答”、“你分享我反馈”等互动模式。充分利用目视化班组管理看板，将教材张贴大家都看得见的看板上，支持学习者保持一段时间巩固学习；所有听过、看过“一小课”的人员都要在表上签名；教材要编号并存档，建立学习文档管理制度，存档要规范。知识管理管理到位，保成效开展“一小课”常见误区*如何解决工具的问题？班组核心管理模式导入与训练和谐建设学习培训创新创效......变革的过程就是对人再分化的过程先知先觉的人他推动变革，他领导未来后知后觉的人仅适应变革，需要别人领导不知不觉的人无发展资格，新的弱势群体创新的简单定义*创新创意新有价值实现创新=新思想+创造利润的行动国内外众多优秀企业成功经验证明，拥有自主创新能力的企业，才会基业常青杰克.韦尔奇说过“通用公司只生产一种产品，就是创新”日本丰田公司更是经过一代代的传承，将创新的基因深深的烙刻在全体员工的灵魂深处微软总裁比尔·盖茨讲：微软离破产永远只有180天海尔总裁张瑞敏“永远战战兢兢，永远如履薄冰”创新的密码就隐藏在班组建设之中班组创新案例*讨论：时过境迁，现在这三个和尚都经过了佛学院的进修，接受了寺庙建设的培训。然后分别在三个庙担当了寺院的住持，每个庙里面还是有3个小和尚，这三个庙都在山顶上，河在山脚下，他们怎么在自己不动手的情况下，让三个小和尚解决吃水问题呢？*班组创新的内容？价值观、理念的创新（文化、思维）管理创新（班组管理的模式、方法、工具）技术创新（不断完善、臻于至善）产品创新（优化升级、新产品）工艺创新（流程细化、标准）生产创新（成本、质量、缺陷）时时可创新，处处可创新，事事可创新创新小组群策群力技术头脑风暴技术六顶思考帽技术…….*班组创新的方法创新发展趋势：从个体创新到群体创新从单项创新到系列创新从仿制创新到自主创新从阶段创新到持续创新管理不在于知，而在于行，其验证不在于逻辑，而在于实践