增强团队凝聚力打造高绩效团队PPT

引言五个指头论长短：有一则寓言故事，说的是五个指头伸出来，比谁是老大，谁就排第一。老大说，我最粗，我应该排第一；老二说，我最灵活，我应该排第一；老三说，我最长，我应该排第一；老四说，我最珍贵，戒指是戴在我上面，我应该排第一。老五有什么理由能排第一呢?老五说，当我们去朝圣拜佛的时候，我领队，在最前面．自然是第一。大家一合掌，果然老五在最前面。启示：五个指头是分散的，倘若合成拳头，形成团队，必定会增加它的竞争优势。木桶原理木桶原理给我们的启示是什么？木桶理论—发现问题木桶有三个弱点：（1）木板长短不一：木桶盛水的高度取决于最短的一块木板；公司的发展取决于公司的弱点。（2）每块板之间的缝隙：每块板相互结合的越紧，漏水越少；公司各部门协作的越紧密，公司发展的越快。（3）木板的漏洞：木板漏洞越小，漏水越少；公司管理机制的漏洞越小，公司发展越快。说文解字第一阶段要挣钱：“手”和“争”组成第二阶段是生钱：一个平台和“牛”组成第三阶段为赚钱：“贝”与“兼”组成第四阶段是來钱：繁体字的来由“三个人”组成。形成团队。“一个人没有团队精神将难成大事；一个组织如果没有团队精神将成为一盘散沙；一个民族如果没有团队精神也将难以强大。”——《团队精神》李慧波古老的寓言故事:在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那时什么来了？蚂蚁军团！一、团队与团队精神团队：是组织的理想状态，是每个成员为了整体的目标和利益，在一起精诚合作、密切配合，实现工作绩效的最大化的共同体。团队与组织的区别：１.团队存在的条件是委托和授权；组织存在的条件是结构和制度。２.团队成员之间强调平等、信息和交流的对称性；组织强调是等级、层次，在信息交流上具有不对称性。３.团队比较灵活、多样，组织相对稳定。团队精神：是指团队的成员为了团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风。包含三个内容：团队凝聚力、合作意识、士气高昂。团队五要素：１.目标（Purpose）；案例：白龙马和小毛驴的故事：２.人员（People）；３.计划（Plan）；４.权限（Power）；５.定位（Place）；记住：随时可自己鼓励，随时给自己奖励一个伟大的试验单位：美国哈佛大学目的：研究目标对人生的影响要求：智力、学历、环境条件相似的年轻人手段：跟踪调查结果：27%没有目标；60%目标模糊；10%有清晰但短期的目标；3%有清晰且长期的目标。结果：25年后，3%中的那些一直没有改变目标者，都成为了社会各界的顶尖人物；10%那部分，大多数都生活在社会中上层，由于短期目标不断被达成，大部分都是各行各业的专业人士；60%那部分，大部分生活在中下层；27%那部分，大部分生活在最底层，常常失业，并不断抱怨社会，抱怨他人。二、团队的角色认知（一）从《西游记》谈团队：第一，任何团队都必须有一个核心，没有核心的团队是靠不住的第二，任何领导者个人都是工作集体起作用第三，人无完人，一个团队可以完美第四，管理者在团队中起着导向、协调、凝聚作用。（二）贝尔宾的团队角色理论角色优点缺点实干者条理性强组织能力强缺乏灵活阻碍变革协调者兼容不同自控力强智力及创造力一般推进者高效率快节奏易挑起事端爱冲动急噪创新者有天份有想象力好高骛远很难合作角色优点缺点信息者敏感性强善于发现喜新厌旧兴趣快移监督者冷静辨别能力强缺乏热情爱泼冷水凝聚者化解矛盾体察人情优柔寡断不承担压力完美者坚持不懈精益求精焦虑感强吹毛求疵“人无完人，但是一个集体是可以完美的。”——贝尔宾功能齐全是团队成功的必要条件！团队角色的三维均衡：开拓、稳定、调整过去、现在、未来1.你认为自己在团队中适合扮演怎样的角色？起什么作用？2.介绍本组团队构成情况，作为一个团队，本组的长处和短处分别是什么?要求：每个人填写团队角色自测问卷(12分钟)，每组统计出本组内各种团队角色个数的总和(3分钟)。每组推荐一名代 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 发言，其他人补充。《团队角色自测问卷》注意事项1.本问卷共有七道题，每道题有八个选项，请您把十分分配给这八个选项。2.分配的原则是：八个选项分值之和为十分，最体现您行为的选项分值最高，以此类推，您可以把十分全部分配给其中一项。3.请您根据您的实际情况把分数填入后面的表中，由于表中的字母排列没按顺序，注意不要填错了，然后按纵向统计出每一项得分。4.请大家凭自己感觉做题，尽量不要做价值判断自我评价 分析表 客服数据分析表室内设计客户需求分析表借款分析表格员工占比分析表工作年限数据分析表 题号实干者推进者创新者信息者监督者完美者协调者凝聚者1GFC1AHE5DB42A3EG2CDHB1F43H2CDFG2B3AE34DBE2GC1F2H1A45B1DH2E2AG3FC26FGAHE3D3C2B27EA2F2DBC2G1H3总计6292618522贝尔宾的理论为我们建设理想团队指明了方向，我们如何运用这一理论把组织打造成高绩效团队？如何使团体具有创造力有共同愿景感召有强制目标导引有深厚情感凝聚有精英人才互补有良好氛围激励刘备用情感凝聚的团体刘备46岁德高望重、文武双全宽怀大度诸葛亮26岁，足智多谋、高瞻远瞩、运筹帷幄文官武将关羽义重于山张飞暴烈如火赵云血气方刚马超骁勇善战黄忠老而弥坚李嘉诚之英才互补的团队：资深会计师、策划和理财专家长实总经理霍建宁谈判专家与对外大使和记黄埔总经理马世民地产专家与李氏集团代言人周年茂行政专才长江实业副主席麦理斯著名会计师兼律师李业广股坛名将杜辉廉“无界”的领导观“隐性”的领导观“柔性”的领导观“互动”的领导观（一）树立新的理念三、打造高绩效团队共同愿景是团队成员的个人愿望的整合是成为员工心中愿望的远景和行动的坐标愿景的三大要素是目标、价值观、使命感（二）建立共同愿景1.组织大愿景２.团队小愿景３.个人愿景愿景的三个层次建立个人愿景Vision:视力、眼光；所见的事物、美景。愿景：视野中的美景，这里指心中的真正向往学习学习学习学习学：获取更多的知识、资讯和技能习：思考、研习、运用、深化、升华学习能力：实现生命中所真正要达到结果的能力自我超越自我超越自我超越自我超越每个人心中的世界景象是不同的，愿景有多个构面案例1三声铃响，必有应答三声铃响，必有应答——这是宝钢总机班的团队小愿景。如果你给宝钢的总机打电话一般三声铃响就会答应：“你好！宝钢。”如果四声铃响宝钢才应答，你可以再打一个电话56784321——宝钢的用户热线电话进行投诉，当事人要扣1万元的奖金。案例2：一切为了3′18″一切为了3′18″——这是宝钢炼钢厂炉前化验室的团队小愿景。宝钢的炼钢炉是世界上最大的炼钢炉，每炉钢300吨。一炉钢水能否出钢，要取得钢样送到炉前化验室，化验合格才能出钢。日本的君津钢厂是世界上先进的钢厂之一，这道工序最快要用3′19″。宝钢提出3′18″的目标。目前，已达到2′28″。案例3：10101010是宝钢钢管厂的检修部门提出的团队小愿景。第一个10就是生产线出了故障，一个电话打到检修理部门，10分钟一定赶到现场，如果超过一分钟扣1万元奖金。第二个10中，1就是一次检修成功，0就是返修理率为0。如果企业生产线一出故障，一个电话过去，立刻赶到现场，一次检修理成功，返修率为0。那么领导不再去救火了，第一线生产的员工心里很踏实。共同的目标是员工合作的前提和基础。案例：萨盖定律设定共同目标英国心理学家Ｐ.萨盖说：“戴一块手表的人知道准确的时间，戴两块手表的人便不敢确定几点了。”目标——行动计划——坚决执行。共同的价值取向学会讲故事借企业文化塑造团队精神排斥差别将导致团队溃败容忍差别是团队基本要求重视差别方能用人所长利用差别才能永保团队活力（三）尊重不同利用差别（四）领导者在团队中的功能定位1.领导是教练 职责 岗位职责下载项目部各岗位职责下载项目部各岗位职责下载建筑公司岗位职责下载社工督导职责.docx 上的转变：从运动员向教练员的转变2.重要的是管理才能工作技能的变化：从业务技能向管理技能转变3.功成事遂百姓皆谓我自然控制方式的变化：从直接控制向间接控制转变４.受人喜欢还是受人尊重心理满足方式的变化：从受人喜欢向受人尊重转变5.善用组织资源贡献方式的变化：从个人方式向组织化方式转变6.良将无赫赫之功自我评价方式的变化：从个人业绩向他人业绩、组织业绩、属下业绩转化“功成事遂，百姓皆谓我自然。”——老子：《道德经》目标冲突过程冲突关系冲突（五）正视矛盾化解冲突1．没有沟通就没有理解，没有理解就没有合作。2．没有沟通就没有效率，没有效率就没有业绩。（六）积极沟通有效合作团队沟通中存在的主要问题为了保护自己——不提没有把握的问题有人认为如果把没有把握问题提出来，错了就会损坏自己的形象，因而在团队学习时不谈自己内心的真实想法。为了维护团结——不提分歧性问题有的人为了维护团结，一看是领导和大部分人都同意了的 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 ，明明看到问题，但一想还是不要提了，免得引起分歧，为了不使人难堪——不提质疑性问题人们为了不使人难堪而不提质疑性问题，特别是当年长者或领导发表自己的意见的时候。如果领导提出的一些决策，有人虽然感到中间有致命的问题，为了不使领导难堪，就不把问题提出来。为了使大家接受——只做折衷性的结论当有意见针锋相对的时候，为了使大家接受，有的人只做折衷性结论。在学习的过程中，内心当中最大的障碍是谨小慎微。许多团队不成功很大程度是由于自我防卫。有效沟通的要点首先考虑的是情绪要给对方留住面子充分准备表达得当、准确、简明、完整强调重点注意对方的反应，不断检查对方理解程度控制肢体语言建立互信气氛解决直接冲突的基本原则站在对方的角度考虑问题先检讨自己是非以不辩为解脱时间是最公平的必须反击时，一招致命（七）积极赢得认同n承认不同点n寻求共同点n加大共鸣感n强化认同感承认不同点承认不同点差异化管理能力状态：知识、经验、技能工作状态：动机、意愿、投入寻求共同点1.对于意大利教徒，船长用教徒习惯的语言．用“主的呼唤”与之沟通，使他们找到了“共同语言”2.对于英国的体育爱好者，船长用体育爱好的语言，用“刺激的体育运动”与之沟通。使他们找到了“共同的兴趣”3.对于年迈的德国退伍军人，船长用他们习惯的方式，用“命令”与之沟通，使他们找到了“共同接受的方式”4.共同点包括共同的信仰、共同的价值、共同的利益、共同的认识、共同的兴趣、共同的背景、共同的处境，共同的心情等等。案例分析：（三）加大共鸣感加大共鸣感要注意以下三点：1.沟通者要真诚，沟通的双方要相互尊重、相互理解、相互认同2.沟通双方要十分敏感，找准兴奋点、关注点3.沟通要围绕具体的事、具体的观点、具体的人进行强化认同感强化认同感的艺术一般是领导者首先主动地去认同对方。然后漫漫赢得对方对领导者的认同。这种相互的认同会自动形成强化机制，先是认同某一个观点、某一个兴趣、某一个做法，慢慢地就会放大认同的范围，加大认同的强度。陈毅市长先在化学上、化工技术上。时间观念上、艰苦创业上、民族自尊心上认同齐先生，然后放大强化为对齐先生整个人格的认同。而齐先生在学识上、风度上、情感上、心理上认同陈毅市长，然后放大强化为对陈毅市长整个人格的认同，继而强化了对陈毅市长意图的认同，对陈毅市长自力更生造出青霉素这个决策的认同。案例分析：三点启示：1.沟通只是手段，认同才是目的2.先认同人，后认同事，把认同人与认同事紧密地结合起来3.先认同别人，别人后认同你，认同永远是相互的如何赢得认同认同的三个原则:同质同量---领导、员工是一样的优质优量---领导、员工是不一样的质量互变---关节点是“认”认同的三阶段情感认同理智认同欣赏与审美的认同认同是周期的、不断发展的过程激励的逻辑顺序（八）团队需要激励先我后他先心后智先激后励先正后负先分后合先激励后凝聚先激励后约束先保健后激励将帅无能，累死三军强将手下无弱兵(1)先我后他，两个主体的结合(2)先心后智，两个任务的结合(3)先激后励，两个阶段的结合鲶鱼效应克尔蠢举孔子谈见义勇为威士忌效应(4)先分后合，两个方法的结合激励对象先分后合激励手段先分后合(5)先正后负，两个方面的结合(6)先激励后凝聚，两种作用的结合谢谢！