连锁企业经营管理4大要点ppt

CH1、连锁企业组织结构设计 CH2、连锁总部战略管理 CH3、网点扩张与选址 CH4、配送管理 关于连锁经营管理咨询热线0755-22908066连锁企业经营管理4大要点CH1连锁企业组织结构设计 组织结构（Organizationstructure）是指一个组织内各构成要素以及它们之间的相互关系，主要涉及企业部门构成、基本的岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程及企业内部协调与控制机制等。一、不同阶段连锁组织结构型态1、中小型连锁企业组织结构小型连锁企业一般可以采用直线型组织，这种组织结构适用于门店数目不多（约10—20家左右）、门店面积不大、经营商品较少、经营区域集中的连锁企业，主要是初创期的连锁企业。由于连锁企业在初创期规模较小，管理并不复杂，可以由总经理一人负责所有总部业务，各分店经营对总经理负责。总经理专业人员门店A门店B门店C门店D小型连锁企业的组织结构中型连锁企业的组织结构：当连锁企业进一步发展，规模不断扩大，商品品种不断增加，经营区域也不断扩大，直线型组织形式将无法适应，需要增加相应的职能部门，此时的连锁经营组织将过渡到直线职能型组织。大体上，中型连锁企业在组织体系上一般分为两层：上层是总部管理整体事业的组织系统；下层是门店。总经理企划部发展部店面经营部物流部财务部行政部信息服务部A区分店B区分店C区分店……A商品采购室B商品采购室……配送中心中型连锁企业的组织机构2、大型连锁企业组织结构（1）跨区域大型连锁企业组织结构对于跨区域连锁企业，宜采用三级组织模式，即总部——地区管理部——门店。在三级管理中，连锁总部主要承担对企业政策和发展规划的制定，监督执行，协调各区域管理部同一职能活动。地区管理部拥有自己的经营管理组织，在总部指导下负责本地区经营发展规划，处理本地区门店日常的经营管理。地区管理部实际上是总部派出的管理机构，不具备法人资格，仅有管理与执行能力，在许多重大问题上的决策仍由总部做出。最高管理层企划部人事部财务部信息部甲区域管理部乙区域管理部丙区域管理部发展部运营部行政部商品部A门店B门店C门店跨区域大型连锁企业组织机构（2）多元化大型连锁企业组织结构世界上许多大型连锁企业是多元化发展的企业，即企业拥有多项业务单元并独立发展。在多元化经营的连锁企业中，有些业务有些高度相关，如沃尔沃斯公司的连锁鞋店和服装店；而有些业务相关性不大，如凯马特的服饰品连锁、咖啡店连锁和药店连锁等。通常多元化经营的连锁企业采取事业部组织形式。事业部是总部为促成某专项事业的发展而设置，拥有一定的经营管理权，并独立核算，具有法人地位。多元化经营的连锁企业的各项事业发展到一定规模时，每个事业部下面再设地区管理部来管理门店的营运工作，由此形成四层或五层管理体制。二、连锁总部职能设计1、连锁总部的基本职能经验积累教育培训指导营销展店物流服务研发财务信息2、连锁总部各部门职责企划部的职责发展部的职责店面经营部的职责物流部的职责财务部的职责行政部的职责信息服务部的职责三、门店职能与岗位设计1、门店的基本职能店面环境管理人员管理商品管理现金管理信息管理2、门店岗位设计——店长的角色定位四、连锁企业的管理模式1、集权管理模式集权管理模式是指权力高度集中在总部，总部不仅拥有分店的所有权，而且还控制着经营权、人事权、行政权等各项权力，分店成为总店的一个附属机构，完全没有决策权，只有执行权。这种管理模式一般适用于直营连锁企业，且该连锁企业所在的行业环境一般比较稳定，经营技术变化不大，经营品种相对较少。典型的集权管理企业多见于连锁加油站、快餐店等。2、分权管理模式分权管理模式是指总部拥有重大问题和各项经营原则的决策权，但具体的经营策略决定权将大部分下放到各门店，以便门店根据市场实际情况进行调整，满足不同商圈消费者的需要。这种管理模式适用于外部环境变化较大，且各个市场差异较大的连锁企业，也适用于产权联系不紧密的自愿连锁组织。3、混合管理模式混合管理模式是指将一部分经营权力集中，由总部各职能部门负责，而另一部分权力下降，给门店一定的灵活性，门店对价格制定、服务策略、商品组合策略、促销策略、商品陈列等有一定的决策权。其目的既要达到资源整合获取规模效益，又要调动门店的灵活性和积极性，提高连锁企业的应变力。4、契约管理模式思考：四种管理模式的优缺点？契约管理模式是指总店和门店之间的关系是通过合同契约等法律形式确定的，以合同契约的建立、延续和终止为两者间关系的建立、延续和终止的依据。其典型的形式就是特许连锁经营，此外还有自由连锁经营。契约管理的特点是，契约中规定的权力完全集中于总部，而契约上没有规定的权力则完全分散到各门店。这与前三种管理模式中某一权力在一定程度的集权和分权有本质区别。CH2连锁总部战略管理一、连锁企业战略管理过程1、确定企业宗旨及目标2、环境与机会分析3、选择企业发展战略4、制定战略实施 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 5、评估业绩并进行调整1、市场渗透战略2、市场开发战略3、产品开发战略4、多元化战略思考：上述营销战略在连锁企业中如何体现？(一)品牌形象构成及价值 连锁企业品牌形象是指在消费者头脑中所唤起和激活的有关商店的所有客观或主观的、正确或错误的想象、态度、意见、经验、愿望和感觉的总和，也可以简称商店形象。品牌形象战略是指企业管理者对连锁品牌形象进行策划、设计及系统化，将企业经营理念、管理特色、社会使命感、商店风格及营销策略等因素融入其中，通过整体传播手段将之传达给消费者，使他们对品牌形象产生一致的认同感和价值观，以赢得消费者的信赖和忠诚的一种规划活动。二、连锁企业品牌形象战略品牌形象具有如下价值：◆强势品牌形象的连锁企业可以向顾客传达清晰的价值感。◆强势品牌形象的连锁企业可以向员工传达清晰的价值感。◆强势品牌形象的连锁企业可以向整个社会传达清晰的价值感。二、连锁企业品牌形象战略（二）连锁品牌形象设计 形象诊断 确定商店形象主题 设计商店形象的视觉识别系统 设计商店形象的行为识别系统 编制管理营运手册二、连锁企业品牌形象战略思考： 试诊断一家你较熟悉的连锁商店的品牌形象。 选择两家或多家竞争性的商店，分析其商店形象主题的差异。 举一个你认为VI设计最成功（即最具视觉冲击力）的连锁店的例子。（三）品牌形象战略实施 旗舰店的建设 品牌形象战略推广,包括内部推广与外部推广 品牌形象战略监控为了保证品牌形象战略的实施，许多连锁企业设置了督导制度;完善的门店考核制度有助于品牌形象战略的实施。二、连锁企业品牌形象战略三、连锁企业营销战略1、整体产品概念——以连锁企业为例说明整体产品的概念2．产品组合规划广而深的产品组合广而浅的产品组合窄而深的产品结构窄而浅的产品结构3．自有品牌开发4、价格战略高价战略、低价战略、温和价格战略可变价格政策、稳定价格政策定价方法三、连锁企业营销战略四、连锁企业人力资源管理的特点非熟练人员多工作时间长员工显现率高顾客需求多样CH6连锁门店运作管理一、门店运作管理的重点 商品 价格与促销 服务 便利性 购物体验二、卖场生动化管理 卖场生动化管理是指门店管理者为营造良好的卖场氛围而进行的一系列活动，主要通过有效的环境规划、商品陈列等手段在视觉信息传播、照明、颜色、音乐和气味等方面渲染卖场气氛，达到引起顾客感性和情感反，刺激顾客的购物欲望，并最终促成顾客购买，实现整体销售迅速提升的目的。 卖场生动化衡量指标——来客数、提袋率、客单价、坪效、顾客停留时间、卖场覆盖率、商品关注率卖场生动化管理要点 卖场布局 商品组合 商品陈列 POP广告 灯光设计 音乐背景 气味提醒 色彩暗示 现场制作三、促销活动管理 连锁企业促销活动包括两个层次，一是总部策划的促销活动，主要是从全局考虑，目的更多地在于扩大促销的整体效应和改进企业长期的经营效果；二是门店策划的促销活动，主要是从局部考虑，目的在于短期内有效地提升门店的经营业绩或应对竞争对手的压力。1．确定促销目标 使顾客获得最初的消费认知； 提高顾客的兴趣； 提高在顾客心目中的购买地位； 赢得顾客关注； 消除产品不良印象，或增强现有印象； 提高回头购买率及忠诚度； 抵消其他竞争对手的影响力。2．制定促销预算分解法这是连锁门店先确定一年内所要开展的促销活动次数，再根据每一次促销活动的重要性、规模等因素，将全年促销预算分解到每一项具体的促销活动中。这种方法的优点就是能在有限的预算内完成所有 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 促销项目，缺点在于每次促销活动由于分配金额有限，不一定都能达到预定促销目标。目标调整法这是连锁门店首先确定全年每项促销活动目标，再据此确定每项促销活动需要的成本费用，将所有促销活动的费用加起来，衡量是否超出全年固定的促销预算。3．制订促销实施方案 促销主题 促销时间 促销商品 促销宣传 促销方式4、促销活动实施与评估四、顾客服务管理 顾客服务（customerservice）是连锁企业实施的一系列活动和计划，旨在使顾客的购买行为和消费行为更有价值。这些活动增加了顾客从他们手中购买的商品和服务中获得的价值。 连锁门店提供的服务按顾客购物或消费过程划分，一般可以分为售前服务、售中服务和售后服务三种类型。实施顾客服务策略必须注意： 服务成本。门店每提供一项服务都需要付出一定成本，因此，对提供服务项目的数量及水平要视门店承担成本的能力而定。 顾客需求。门店提供的每一项服务都必须是目标顾客所期望的，如果弄错了顾客的期望意味着在与顾客无关的活动上投入资金、时间和其他资源。 商品特征。某些商品必须伴随相关的专业服务才能使顾客完成购物，如眼镜店的验光服务，空调的上门安装服务，如果缺乏了这些相关的必要服务，则无法推动商品销售。 经营特色。企业的竞争优势在于价格还是服务也关系着门店的服务策略，在一个以服务为竞争优势的连锁企业里，门店的服务水平必须优于竞争对手。 行业水平。竞争对手的服务水平直接影响着门店的服务策略。提升顾客服务水平根据顾客需要不断调整服务项目寻找并控制关键的服务点设计具体可行的服务 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 由上至下改进服务妥善处理顾客抱怨◆管理者要经常与顾客保持接触◆定期开展顾客服务调查◆建立和完善顾客投诉系统◆不定期举行顾客访谈会◆鼓励一线员工及时反馈顾客信息1．根据顾客需要不断调整服务项目2．寻找并控制关键的服务点服务点，就是提供服务时与顾客互动关系的触点。它是门店与顾客接触过程中能够提供出的服务交会处。 确定在企业服务能力可能提供的范围内，具备那些服务的触点。 在众多的服务触点中，确认每个服务触点的吸引力如何，顾客会接触多久。 寻找和调查顾客满意（不满意）的服务触点，这是改进服务质量的关键。3．设计具体可行的服务标准由于顾客服务是一种无形的软性的工作，因人而异，因此，有些人认为，服务无法有一个统一的标准来测量，或认为标准化的服务是缺乏人情味的，不能适应顾客的需要。这种观点是错误的。事实上，许多服务工作是常规性的工作，管理人员是很容易确定这类服务的具体质量标准和行为准则，而消除服务水平差异的方法也只有通过建立 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 化的服务标准。好的服务标准应十分具体简洁，而且绝不含糊。企业组织规模越大，服务标准就应越简单。4．由上至下改进服务要提供优质服务，必须使“顾客满意”的理念扎根于基层员工的价值观中，使“顾客满意”成为全体员工的责任。管理者应该明白：要想让你的一线员工为顾客提供优质的服务，首先内部各级领导及相关部门对自己的一线员工，要象对待顾客一样提供优质服务。有确凿证据表明，满意的员工有助于产生满意的顾客。有些证据更进一步显示，如果服务员工在工作中感受不到快乐。顾客的满意也很难实现。顾客服务是全员性工作，只有上下同心，相互配合，才能达到完美的效果。5．妥善处理顾客抱怨◆改变旧观念◆耐心倾听◆真心表示歉意◆立即处理顾客提出的问题◆再次征求顾客意见◆检查原因，改正缺陷顾客忠诚计划顾客忠诚的价值忠诚顾客对门店带来的价值不仅仅带动了企业的销售，还表现在其他三个方面：基本利润、成本节约、口碑效应。如何培养顾客忠诚（1）建立顾客档案 利用开业或节庆促销时的DM剪角，填写顾客基本资料来兑换纪念品； 利用抽奖活动的奖券来收集顾客资料； 利用 申请 关于撤销行政处分的申请关于工程延期监理费的申请报告关于减免管理费的申请关于减租申请书的范文关于解除警告处分的申请 会员卡来收集顾客资料； 利用上门去住户拜访收集顾客资料； 利用居委会的现成资料收集顾客资料； 利用电脑POS系统累积顾客购物资料。（2）提供超值服务 贵宾卡和特权。 电话订购，送货上门。 每月提供个人购物目录。 奖励顾客。 人性化待遇。 提供消费信息。（3）举办多种顾客活动 顾客意见访问 邀请顾客参与决策或管理 成立顾客俱乐部 参与社区公益活动CH3网点扩张与选址一、区域扩张战略1、圈地模式圈地模式是指连锁企业在一个区域内集中资源开店，将可能开设的门店数量尽量开完，再寻找另外的开店区域，以便充分挖掘该区域市场潜力，发挥资源整合优势，降低管理成本和后勤服务成本，增大宣传效果，以达到获取规模效益目的。圈地模式的具体操作方式有两种：§1连锁企业网点扩张战略密集布局战略是以一个城市作为目标，集中资源在该城市迅速铺开网点，形成压倒性阵势，以吸引消费者的注意。这种网点布局战略对消费相对分散且区域性竞争不明显的便利店、冷饮店尤为适用。配送中心先行战略连锁企业在考虑网点布局时，先确定物流配送中心的地址，然后以配送中心的辐射范围为半径逐步扩张。这种方式更注重配送中心的服务能力，以求充分发挥配送潜力。配送中心的辐射范围一般以配送车辆每小时60-80公里的速度，在一个工作日（12小时/24小时）内可以往返配送中心的距离来测算。 可以降低连锁企业的广告费用。 可以提高形象上的相乘效果。 节省人力、物力、财力，提高管理效率。 可以提高商品的配送效益，保证及时送货。 可以充分发挥配送潜力，减少总部的投资压力。圈地模式的优势：圈地模式的风险：◆采取这一扩张模式，必须等待在一个区域开完计划的门店数量才进入另一个区域，则连锁企业要完成在全国的整体布点工作可能需要较长时间。◆由于这一扩张模式是一个一个区域渐进开店，因此有可能其他一些当前值得进入的区域或城市在等待中丧失了最佳机会，让竞争对手抢占有利地址。 2、跳跃模式跳跃模式是指连锁企业在当前值得进入的地区或竞争程度相对较低的地区分别开设店铺，即看准一个地方开一家，成熟一家开一家，可以同时不断跳跃式在各区域开店。连锁企业采取这种方式扩张主要出于两种目的，一种是企业希望占领某个大区域市场，先不计成本，不考虑一城一池的得失，而是先考虑整体网络的建设，对有较大发展前途的地区和位置，先入为主，抑制竞争对手的进入。另一种是希望避开强大竞争对手，先求生存，再求发展。跳跃模式的优势： 可以抢先占领有较高价值的地点，取得先发优势。 企业优先将门店开设在商业网点相对不足的地区，或竞争程度较低的地区，可以避开强大竞争对手，迅速站稳脚跟。跳跃模式的风险： 采取跳跃模式的连锁企业需要充分考虑自己物流配送的能力。 在发展初期难以有效整合企业资源，这些可能使连锁企业陷于战线过宽带来的陷阱。 如果连锁企业没有相应的管理控制系统，容易出现一盘散沙状况，不利于树立连锁企业统一形象。 跳跃模式对门店的管理人员要求较高，门店管理人员必须具备较高的能力素质，否则会延长门店经营的摸索期或亏损期。二、网点扩张路径 连锁企业的网点扩张路径主要有四种：自建、并购、加盟、合作。三、网点扩张的支持系统1．资金因素2．人才因素3．管理协调系统4．物流配送系统5．信息管理系统四、网点修枝战略SB（ScrapandBulid）战略，即裁剪与重建，是关于撤除某一家、某一地区的门店或者对某个旧门店进行重新装修改造以使其更符合公司长远发展方向的战略。当连锁企业出现店铺危机、经营危机、市场危机、合作危机、管理危机时需要采取网点修枝战略。一、商圈分析商圈（tradingarea）也称交易区域，是指以连锁门店所在地为中心，沿着一定的方向和距离扩展，吸引顾客的辐射范围。简言之，就是连锁门店吸引其顾客的地理区域，也就是来店购买商品和服务的顾客所居住的地理范围。商圈可分为成熟商圈和未成熟商圈。连锁门店的商圈一般由三部分组成：◆主要商圈（primarytradingarea）◆次要商圈（secondarytradingarea）◆边际商圈（fringetradingarea）§2网点选址分析商圈形状图核心商圈边际商圈次要商圈商店1．市场潜力分析市场潜力大小来自于区域人口的多少以及他们的购买能力，有很多指标可以反应一个区域的市场潜力，其中购买力指数尤应引起重视。比较不同商圈的购买力指数，可为发现潜在的消费市场提供依据。其计算公式为：购买力指数=A×50%+B×30%+C×20%其中：A是商圈内可支配收入总和（收入中去除各种所得税、偿还的贷款、各种保险费和不动产消费等）；B是商圈内零售总额；C是具有购买力的人口数量。2．竞争状况分析商圈饱和度是判断某个地区同类商业竞争激烈程度的一个指标，通过计算或测定某类商品销售的饱和指标，可以了解某个地区同行业是过多还是不足，以决定是否选择在此地开店。通常位于饱和程度低的地区，门店的成功可能性较高度饱和地区的商店要大，因而分析商圈饱和度对于新开设门店选择店址很有帮助。商圈饱和度指标（IRS）计算公式为：　　　　　　　　　（Ｃ）×（ＲＥ）　　　　　IRS=─────────　　　　　　　　　　　　ＲＦ　　　　IRS：某地区某类商品商业圈饱和指数　　　　　Ｃ　：某地区购买某类商品的潜在顾客人数　　　　　ＲＥ：某地区每一顾客平均购买额　　　　　ＲＦ：某地区经营同类商品商店营业总面积3．基础条件分析区域内的基础条件为门店的正常运作提供了基本保障。连锁企业需要相应的物流配送系统，这与区域内交通通讯状况密切相关，有效的配送需要良好的道路和顺畅的通讯系统。此外，还与区域内软性基础条件有关，包括供应链发达程度、政策和开发程度、相关法律和执法情况等，都需要认真分析。城市吸引力排序评价指标二、地点分析1.业务类型与地点类型的匹配性2．客流分析3．竞争对手分析4．交通便利性5．城市发展规划6．周围环境7．物业本身1.业务类型与地点类型的匹配性地点类型主要分为三类，一类是孤立店类型，第二类是经规划的购物中心，第三类是自然形成的商业中心，上述三种位置类型具有不同的优势和劣势，连锁企业管理者要确定适合自己门店的位置类型，关键是要分析自己的业务类型与哪种地点类型相匹配。独特型特连锁企业通常拥有与产品和提供服务相联系的高质量形象。顾客从较远的社区被吸引而至，原因是产品和服务具有独特性和竞争者数量较少。例如园艺中心、裱画店、机车喷漆公司或高档饭店。一个社区内，这种产品或服务选择的余地通常较小；而且，该类型的产品或服务常常具有较高声望。这种类型的门店位置不论设在哪里，都能吸引顾客。◆独特型连锁企业竞争性连锁企业提供与商圈内其他企业相同或相似的产品或服务，这样，便利程度便成为决定企业选址的主要因素。便利食品店、冰淇淋店、快餐店和药店，这些不同的商店均属于竞争型连锁企业。他们常常位于商圈内，集中于自然形成的商业中心、购物中心、一般商业区或办公区、工厂附近等交通繁忙和消费者集中的地区。这类企业通常是价格竞争和便利导向型的，应该尽量避免靠近直接竞争者。◆竞争型连锁企业化装品店、家具装修公司、鞋店、体育用品店、五金店、花店、电子产品店、计算机店、机车修理店、机车用油中心、印刷中心、旅行、娱乐和休闲等公司是比较型的连锁企业。对于这些公司来说，店址应接近竞争者，以便于潜在顾客对产品进行比较。比较型连锁企业常常沿商业区分布，位于购物中心或临街道的路口。因此，这种类型的商店选址有两个关键点：靠近竞争者，以便顾客进行比较；向顾客提供有效帮助，解释自己产品或服务的优点和价值。◆比较型连锁企业2．客流分析大型商店往往会有专程前来购物的本身客流，而小型商店只能分享别人的客流或吸引其他目的的游客，此时，截流能力显得十分关键。截流能力是指截取到处流动的顾客的能力，我们可以通过评级来确定。通常在一个购物中心或自然形成的商业中心，都有一个客流量最高的具体位置，这个位置通常都有一家或一家以上的核心商店，这一区域称作顶级地段，评级为100%。其他位置的评级是根据顶级地段来确定的，评级为60%的地段吸引的客流相当于顶级地段的60%。当然，我们还要深入了解客流规律，即行人的年龄结构、职业特点、高峰时期和稀薄时期、流动的目的等，以便针对性地进行选址，抓住真正的目标顾客。3．竞争对手分析竞争对手分析主要包括以下内容： 竞争店与所开设新店的距离，以及在地理位置上的优劣势； 竞争店的销售规模与目标定位 竞争店的目标顾客层次特点； 竞争店商品结构和经营特色； 竞争店的实力和管理水平。4．交通便利性交通是否便利，地理位置是否优越，也是选择店址的一个重要因素。方便的交通要道，如接近公共汽车的停车站、地铁出站口等地，来往行人较多，具有设店价值。交叉路口的街角，由于公路四通八达，能见度高，也是设店的好位置。但是，有些道路中间隔了一条很长的中央分向带或栏干，限制行人、车辆穿越，则会影响设店的价值。交通便利性还要考虑物流配送的便利性。有足够的停车场对大型连锁企业而言是十分关键的，便利性有时就是驾车时间和停车方便性的同一词。5．城市发展规划城市建设的长远规划也会对商店将来的经营带来重大影响，有些地点从近期来看，可能是店址的最佳选择，但可能随着城市的改造和发展将会出现新的变化而不适合设店，相反，有些地点近期看可能并不理想，但从规划前景看又可能很有发展前途。6．周围环境店址周围的环境如何将对门店经营的成功与否产生巨大影响。首先，要仔细分析周边商店的聚集状况。聚集状况一般有四种类型：异种连锁业的聚集、有竞争关系的连锁业的聚集、有补充关系的连锁业聚集、多功能聚集。这些聚集类型对特定的企业而言又可分为有益的聚集与有害的聚集，有益的聚集是门店之间形象协调，不会产生恶性竞争，能有效地扩大购物商圈，带来更强的市场吸引力；有害的聚集是门店形象冲突，随时爆发恶性竞争，不能扩大商圈，却争夺有限的市场。其次，必须对店址周围环境诸如建筑、治安、卫生等情况进行仔细分析。若地点附近有许多空建筑，会令人感到颓废衰落而不愿涉足；还有某地被传闻治安状况欠佳，无论是否属实，都会妨碍顾客前来；还有其它如不良气味、噪音、灰尘多，外貌破旧及走道不良等环境，都会降低设店的价值。7．物业本身物业本身是否符合开店需要，物业的租赁和购买成本，对门店选址具有决定意义。物业面积和形状必须与所开门店的设计思路基本吻合，如果物业成本与销售潜力不相上下，就不值得去开发。CH4配送管理一、配送中心的功能二、配送模式1、委托配送2、共同配送3、自行配送三、配送中心的类型四、配送中心建立的时机五、配送中心的规模六、采购与配送作业管理 订货作业 收货作业 存货作业 分拣配货作业 其他作业