管理者拥有这五种能力将迈入领导者
管理者和领导者之间有着本质的区别，从管理者到领导者需要经过不断的努力，不断强化自身的能力，想要迈入领导者必须具备更高的素质。
从管理者向领导者的转变过程跨越的幅度很大，需要通过长期的实践才能实现，具体可分为五个步骤。
一、以身作则
领导力修炼的关键是以身作则。
因为领导他人所需要的权力和尊重，是领导者通过以身作则来赢得的。库泽斯和波斯纳首先指出，职位不是领导的前提条件：“职位是被授予的，但是为你赢得尊重的是你的行为。”其次，领导者的战略和计划，也不是他们得以领导的基础：“人们追随的首先是人，而不是计划。”领导者通过直接的参与和行动，赢得了作为领导者的权力和尊重，“身教”往往比“言传”更为有效。
领导者一次负面行为的影响，足以摧毁所有
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的严肃性和权威性。联想集团成立之初，一群技术人员从中科院出来创办企业，在管理上都是门外汉，就连简单的开会，都因为大家经常迟到而无法有效组织。这种情况下，柳总决定从会议抓起，制定会议
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，凡开会迟到一律罚款20元，没想到制度刚一出台，第一个违背制度的确是柳总本人，当时柳总着急处理香港的客户电话，没想到耽误了会议时间，因公开会迟到每个人都能理解，在这种情况下大家提出不能处罚柳总，可是柳总考虑到管理的严肃性，当场认罚20元，自此之后，联想开会鲜有迟到人员，领导者以身作则确保了制度的严肃性。
二、共启愿景
伟大的组织之所以伟大，就是因为他们有着一个伟大的共同愿景，能激发出强大的力量，“在遭遇混乱或阻力时，继续循正确的路径前进”。——彼得。圣吉
领导者的第二大实践，就是激发共享的愿景。领导者有愿景和梦想，他们对自己的梦想有全心全意的信仰，对自己实现这些梦想的能力有信心
每一个组织，每一场活动，都从一个梦想开始。梦想，或者说愿景，是造就未来的力量。在某种意义上，领导者生活在未来。在他们还没有开始某个项目以前，他们已经能够在大脑里“看到”事情的结果是什么样子，就像设计师绘制蓝图或者
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师构建模型一样。靠未来清晰的想像推动着他们前进。没有追随者的人不是领导。要让人追随就要让追随者自己接受这个愿景。领导者不能命令，只能激发人们献身于事业。每个小部门必须和整个组织的愿景保持一致，特点可以独特，但奋斗的方向必须一致。
正是亨利福特在一百年前说他的愿景是“使每一个人都拥有一辆汽车时”，才造就了美国福特汽车的辉煌，也成就了美国汽车业的大发展。
中建一局四公司作为中国建筑行业的铁军，秉承“用我们的承诺和智慧雕塑时代的艺术品”的经营理念，在相当长的一段时间内带动了公司的快速发展，十年间在北京的超高层建筑市场上份额第一，同时为建筑行业输送了大批的人才，成为中国建筑行业的黄埔军校。
三、挑战现状
领导者的第三大实践就是挑战现状。主动地在外界寻找创新的改善方式。
领导者乐于进入未知地带的先锋，他们寻找创新、增长和改善的机遇。然而，他们通常不是新产品的原创者，创新往往来自他们的倾听，来自顾客、经销商、实验室的研发人员或者一线员工。领导者要做到开路先锋，愿意步入未知的世界，善于创造一种大胆尝试的氛围，识别好主意，支持好主意，愿意挑战和改变现有的体制以得到新产品、新程序和新服务。一个平庸的、保持现状的公司在市场上是永远不会成功的。
小米手机最近三年风靡一时，市场占有率上攻城拔寨不断攀升，分析其成功因素，离不开雷军的创新精神：一是抓住了智能手机行业性价比这个本质，高配低价是核武器；二是利用市场炒作，获取了大量媒体关注，实现互联网的免费传播；三是构建用户社区，在产品设计中充分吸收用户的意见，甚至是组织资深会员共同参与开发；四是整合了摩托罗拉的中国研发部门作为技术团队，保证了产品的质量水准。
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