财务管理变革与财务体系

财务管理变革与财务体系建设温馨提示：扫一扫，加关注！更多实用、前沿的企业管理资源第一时间发布，尽在博商微信。1、中国企业财务管理通病突破“ 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 体制”与“公有制至上”观念约束后的中国企业发展迅速，但今天遇到了第三个约束：“集团化运作”由于缺乏知识和人才，中国企业得上了一些非常具有“中国特色”的通病，严重阻碍了企业的进一步发展和扩张，并直接影响到了企业的生存国际企业集团和投资家充份利用了中国企业的漏洞，使民族产生受到巨大损失中国企业普遍目前存在财务“瓶颈”，成功突破后会进入快速扩张期企业的含义股东个人的财产员工生活的饭碗企业家事业的平台银行危险的客户国家财富的源泉社区就业的渠道企业是多方利益所在的共同体，尽可能多地创造利益并合理的分配利益是企业的使命无限的外部利益创造空间——存在利益的一致性有限的内部利益分配总额——存在利益的矛盾性企业的归属工资租金采购税金专项费用利息股利从下图的分配关系中我们可以清楚地得出一个结论企业是社会的！财务的含义决策业务项目子公司子公司资金管理资本运作会计核算财务控制财务 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 财务决策并购上市工商除日常的会计核算工作外，财务最重要的工作是对外融资与投资对内反映与控制收购税务财务的作用企业家银行国家股东基层经理子公司员工信息与资金财务是企业各利益体之间及企业内部各子系统之间的信息与资金（资源）传递的通道和控制的阀门优化资源微观配置，提高利益创造效率反映各利益体贡献，保证利益分配公平中国企业经两次观念突破，进入集团化扩张期国营单位个体户厂长承包制债转股国有企业自产自销上市私营企业民营企业上市企业集团（社会）计划经济公有制经济模式社区分化行政组合资本扩张发展壮大类型I类型II类型III类型IV公司规模整体效益整体效益公司数目整体效益公司数目整体效益可利用资源爆破点良好的社区影响力较多的存量资产凝聚力很高的文化多方位的扩张点免费的资源良好的政府渠道比较好的融资渠道高素质的管理人员充足的资金充足的资金从零到无的经验资金生产能力子公司集团潜在收购对象资金工商社区税务银行供应商客户爆破点规模收益潜在投资对象2、中国企业财务管理通病突破“计划体制”与“公有制至上”观念约束后的中国企业发展迅速，但今天遇到了第三个约束：“集团化运作”扩张中的中国企业集团具有“中国特色”的通病，严重阻碍了企业的进一步发展和扩张，直接影响到了企业的生存国际企业集团和投资家充份利用了中国企业的漏洞，使民族产生受到巨大损失中国企业普遍目前存在财务“瓶颈”，成功突破后会进入快速扩张期整合资源要求企业有很强的财务管理能力，而中国企业集团在财务管理上普遍存在弊病观念核心领导层不知”财务“含义财务人员本位思想严重，参与企业经营意识差结构国有企业产权不清民营企业”江湖“文化”集团的架子，大厂的管理“人员缺乏高素质的财务人员会计委派制不能有效施行基础信息系统建设落后财务制度不健全资金企业出现财务危机缺乏融资渠道资金使用效率低投资子公司管理失控投资失败率高资产流失严重信息会计信息失效会计信息滞后会计信息与业绩无关这些深层弊病严重影响到企业日常管理，造成中国企业集团的持续发展受阻观念核心领导层不知”财务“含义财务人员本位思想严重，参与企业经营意识差结构国有企业产权不清民营企业”江湖“文化”集团的架子，大厂的管理“人员缺乏高素质的财务人员会计委派制不能有效施行基础信息系统建设落后财务制度不健全深层原因外在现象中国企业集团的扩张失败2组织架构的不合理5信息技术的落后8资本运营能力差6缺乏子公司管理的手段3管理者对财务管理的淡陌4财务人员本位思想严重7高素质财务人员的缺乏1体制上的矛盾海问解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 问题一：体制上的矛盾行政关系代替资产纽带国家、股东、员工、银行、社会、企业家关系不清企业是国家的，国家是股东国家应监控企业正常运行，合理竞争的银行也是国家的企业家是国家“行政工作人员”国家是人民的人民是由包括员工在内的社会群体构成的体制的矛盾直接造成财务管理工作中管理者与被管理者、监督者和被监督者、控制者与被控制者的地位的不清问题二：组织架构的不合理大中型企业在由生产导向型向投资导向型企业过渡、由单纯的一个大厂向企业集团过渡的过程中，出现了组织结构上的滞后生产组织型的脑子企业集团的空架子虽然国有大中型企业锐意进取，但在其改革和发展过程中，却由于缺乏专业经验和思维惯性经常造成组织架构的不合理，最典型的便是缺乏一个企业集团必需的投资管理部门问题三：管理者对财务管理的淡陌观念上的薄弱认为财务管理只是“算算账”、“看看家”过份注重“实业”而忽略“资本运作”知识上的欠缺不能完全理解基本的会计报表不能发现企业财务管理中的问题未能及时更新头脑有国有大中型企业由“一个大厂”向“企业集团”转变过程中未能及时更新头脑没有意识到财务管理是一种价值增值的行为未能及时转变观念，适应集团型企业的管理思路问题四：财务人员本位思想严重谨慎性财务工作人员总是选择低风险的资金政策、投资方案，从而造成企业资金利用率低下一致性喜欢执行过去的政策，不能及时顺应企业的发展变化和适应竞争的要求相关性对于“会计”无关的经营不闻不问，不能起到企业管理监督者与管理者作用会计核算上的原则成为财务人员做人的“原则”问题五：信息技术的落后大中型企业财务管理部门虽然大多已经配置计算机，但真正意义上的实现财务管理电算化，建立企业电子神经系统的并不多集团范围内统一的数据存储处理中心任意时刻、任意地点的集团高层对集团整体经营情况的查询子公司资金异动、库存积压、债务激增等财务数据异常的实时监控子公司财务部子公司财务部子公司财务部INTERNET企业财务管理数字神经系统模型问题六：缺乏子公司管理有效手段缺乏公平的子公司业绩评价体系未能将管理者贡献与子公司业绩区分开未能将子公司业绩与母公司业绩区分开未能将子公司业绩与行业波动区分开不能横向比较子公司经营业绩缺乏严密的子公司经营控制系统子公司对外投资失控子公司责、权、利、财四者不统一资金在子公司之间分配不当急于求大，扩张速度过快子公司布局无战略多元化失败大中型企业在转型过程中，与子公司原有的“行政管理关系”消亡，但随之却没建立一套科学的子公司管理体系民营企业在扩张过程中却又没有建立良好的制度问题七：高素质管理型财务人员的缺乏人才的缺乏让大量的大中型企业处于“难为无米之炊”的地步现有员工外部人才培训招聘缺乏良好的财务人员培训渠道由于地理、薪金等原因难以招到人员问题八：资本运营能力差不了解资本运营的本质将企业内外资源重新进行整合，以最简捷、低成本的方法获得持续发展的重大资源缺乏高素质的财务人员财务人员工作以会计核算为主，能力与思维受到约束高管人员不熟悉业务，不知道潜在动能不知道有“资本运营”这一招过程监控信息对称资源共享绩效合理财务系统是对子公司经营信息掌握最为全面的部门财务系统是资金流入流出中心，是进行过程监控的最佳点资金是对任何集团型企业都是一项共享要素财务系统是绩效管理体系中的重要组成财务系统地位与子公司的管理层有独立性；全面的对子公司经营信息的快速反应；对子公司管理层有控制与制约作用；高效使用资金（资本）；合理的子公司的经营业绩考评体系对财务系统要求信息集中——以企业会计信息实时集中为基础权力集中——以集权型的财务组织体系为保障控制、资金、评价的集中——通过事中监控、合理的业绩评价、高效的资金（资本）管理实现集团企业控制与效率的统一集团直接财务管理部门职能定位集团非直接财务管理部门财务职能定位子公司财务部门职能定位新型的内部审计部门预算、投资委会员财务人员委派制子公司管理者与财务总监职责界定财务管理机构责任中心的划分财权分配资金审批权分配投资决策权分配收益分离权分配工资资金分配权分配资产处置权分配财权分配体系以投资为管理重点的财务组织架构子公司业绩评价投资决策子公司日常监控总经理投资委员会财务部审计部规划部会计部其它…财务效益分析企业环境监控其他分析宏观战略高管层任命法律、政府预算委员会经济效益预测市场、技术分析投资决策年度决算报告资金监控会计核算内部审计年度预算指标绩效考核绩效评估批准会计信息系统平台整个集团信息集中（SAP、ORACLE、用友）基于IT技术、INTERNET平台的企业管理系统数据实时集中存储于集团总部以管理为中心的业务流程无记账与报表传递流程以财务分析与异常事项监控为日常主要业务统一的会计核算口径统一的基础会计科目、客户、部门等编码统一的财务、会计制度以“秒”为单位的会计分期实时全面掌握子公司经营信息实时掌握集团整体状况基于IT技术、INTERNET平台的企业管理系统集团数据公司1数据公司n数据数据集中业务分散新的会计报表合并流程以“秒”为单位的会计分期形成管理驾驶仓下级单位预算执行情况整个集团资金状况下级单位收入情况应收、应付、票据等预警子公司事中权力控制机制董会机制与经理办公会机制全面预算管理一种经营尺度企业基础管理之一对“钱”的计划，更是对“事”的计划从无序的成功到有计划的成功从自然王国到必然王国高效率的资金（资本）管理资金管理以增强资金使用效率、保障资金安全为重心资本运营以产业扩张，增加新的利润点为重心产融帝国金融、实业一体化，最大化企业价值，创建企业帝国结算中心、内部银行资金集中控制管理上市、并购、收购财务公司控股银行子公司业绩评价体系集团目标子公司面对市场竞争，提高竞争力子公司经营符合集团的整体战略保障资产及共性资源（技术、品牌等）的安全子公司目标以盈利为核心目标最大化利用各种资源业绩评价上的效率原则不追求完善无缺的评价体系不追求在各个子公司之间完全公平的指标体系以有效性为检验管理成果的主要指标业绩指标经营控制业绩考核资产安全管理利润辅助指标其它方面以体现管理的增值贡献的指标为各个子公司统一的核心考核指标在核心考核指标上辅以辅助指标修正子公司核心指标以资产安全为中心的控制指标体系管理利润管理利润管理提升产生的利润实际利润必要利润实际利润运营资本必要回报率账面利润净资产行业平均回报利润调整…………………………………子公司预算业绩目标及杠杆选择对于任何一个普通经营者都应该完成的利率或目标，是由于企业自身的盈利惯性所实现的由于经营者的才能实现的盈利，应以此做子公司经营业绩的考核值XX+Y外部杠杆X=C*行业平均报酬率优点更接近市场行为有效的衡量子公司业绩缺点难以获得行业数据内部杠杆X=C*内部资本报酬率优点易于获得缺点内部尺度上不公平组织结构 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 应遵循一定的原则在企业的不同发展阶段，结合企业的实际情况，组织架构设计应尽量考虑到以下原则：战略为核心的组织设计以公司的战略取向决定组织机构和功能设置，而组织的设计应保证战略的有效实施精干高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高责权利对等原则每一管理层次，部门，岗位的责任，权力和激励相对应有效管理幅度原则管理者直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够及时充分非反应客户导向原则保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客要求执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用专业分工协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标，任务的统一性管理明确原则避免多头指挥和无人负责现象任何一个盈利性组织管理的基础是要建立责任中心区分个人、团体之间的责任，指定责任负责人负责人应对所负责组织职责负完全责任，同时拥有完成职责所需的事权、财权责任中心责任中心指在企业的整体经济活动中为完成某项业务、职能而设立的业务单元责任中心是全面预算管理的主体责任中心可分为：投资中心利润中心收入中心成本费用中心责任中心是企业责任、权力、业绩的统一体，需具备以下条件：明确的业务责任承担责任中心责任的责任负担人责任人拥有与其承担责任一致的权力可以衡量的经济业绩负责人部门1部门1收入费用支出责任实体企业总部投资部股份公司子公司子公司责任中心投资中心收入中心费用中心利润中心A厂B公司物资公司子公司销售部财务部办公室人力资源部工会投资效益评估投资决策投资监控总经理投资委员会财务部审计部规划部会计部其它…财务效益分析企业环境监控其他分析宏观战略高管层任命法律、政府预算委员会经济效益预测市场、技术分析投资决策年度决算报告资金监控会计核算内部审计年度预算指标绩效考核绩效评估批准资金计划管理1.制定资金计划，按计划进行融资2.控管融资资金之用途融资管理1.制定集团融资计划2.建立集团融资渠道3.协助各单位进行筹资4 集团内部资金结算5 控管集团内部信贷6 负责银行贷款、股权及债务融资等相关事宜财务部岗位设置与岗位职责-资金中心资金中心（4人）主任（1人）融资专员（3人）设置说明本中心主要的职能主要集中在集团资金的筹措方面；本中心配置主任一人,兼管中心,调配人力；融资专员的职责是协助主任做好资金计划管理,融资决策的相关收集、整理和分析工作,以及建立融资管道等等。财务计划管理1.根据公司经营战略制定相应的全面预算管理方案并汇总编制集团预算及财务指标2.落实，分析和检查预算的执行情况财务考核与分析1.设定财务工作考评标准2. 定期进行财务综合分析3.考核各单位财务指标落实情况及费用控制资产管理1.子公司产权交易资产评估制定财务规章制度财务电算化管理财务部岗位设置与岗位职责-财务管理室财务管理室（4人）主任（1人）财务专员（3人）设置说明本中心主要的职能主要集中在财务预算及指标管理方面,即控管集团资金的用途；本中心配置主任一人,兼管中心,调配人力；财务专员的职责是协助主任做好集团财务计划管理,全面预算管理,各单位财务指标的考核与分析,子公司资产评估以及财务电算化等等。会计核算1.费用核算2.账务处理编制报表1.编制企业财务报表2.制定集团合并报表.财务部岗位设置与岗位职责-会计核算室会计核算室（3人）主任（1人）会计专员（2人）设置说明本中心主要的职能主要集中在会计核算及报表编制方面；本中心配置主任一人,兼管中心,调配人力；会计专员的职责是协助主任做好费用核算及报表的编制等等；过渡时期,总厂的会计核算职能放在此部门。财务工作流程说明战略规划部财务部战略规划投资可行性分析产业分析资本预算市场分析需求与成本预测未来现金流量预测风险评估（必要报酬率）NPVorIRR投资决策融资决策彩虹战略全面预算管理的构架——预算管理流程图战略计划预算责任中心业绩报告与计划比较的实际结果业绩令人满意吗?法律法规及彩虹 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 其他信息否是修定修定修正行为评价回报(反馈)新的财务模型从记帐工作...从低效率......到决策支持...到高效率交易业务处理目前的情况举例世界级降低成本角色转变流程重组增值服务集成的信息系统9%9%16%66%22%从销售收入的2%–3%....…到销售收入的1%报表编制管理控制决策支持经营上的辅助决策者10%18%50%决策支持报表编制管理控制交易业务处理财务职能的定位财务转换流程跨职能部门以客户为中心通过技术手段控制技术体系自动化的流程，单一数据源集成应用系统数据的一致性与可获取性组织和人员业务和财务的才智团队参与文化积极的负责的流程分离的侧重内部的集权的技术体系手工为主支离分割独立体系难以获得信息组织和人员技术能力相互独立文化被动的重复性业务部门伙伴的角色传统的角色未来财务管理的目标(续)最佳的财务组织世界一流的财务组织具有以下显著的特征财务战略/决策支持税收/财政/成本管理交易流程知识管理(如，通过数据仓库进行管理)与公司价值有关联的资本投资通过成本管理增加利润与公司价值有关联的业绩评估产品成本降低以及成本基准分析整合的计划和成本管理短期和长期的现金预测战略化的税收计划和管理世界一流的交易处理广泛地实施共享服务集成的信息系统流程与系统组织/技能75%的时间用于决策支持，财务战略，税收，资金和成本管理变革管理基于作业的管理业绩管理技术/系统分析流程管理决策支持目标强有力的控制及时/准确的信息高效的运作要求财务管理的要点流程与信息系统计划与考核内部审计制度丰富的管理报表高度的信息共享集成的信息系统灵活的信息获取统一的业务流程统一的信息系统共享与外包服务常见的三种集团管理模式不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量控股类型服务中央部门类型目标战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长资金集中管理的两种模式新的技术纵览THANKSFORWATCHING公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路R3-B栋2楼联系电话：400-038-0111联系传真：0755-26525911官网：http://www.tsinghua-sz.net温馨提示：扫一扫，加关注！更多实用、前沿的企业管理资源第一时间发布，尽在清华微信。