第2章 供应链管理中的需求管理

第2章供应链管理中的需求管理*第2章供应链管理中的需求管理本章学习目标了解：需求管理在供应链管理中的重要作用，供应链的整体观念，预测的方法，并对协同预测有更深的认识。掌握：预测的方法及相关的组织管理。第2章供应链管理中的需求管理第一节需求管理概述第二节需求预测第三节协同预测第一节需求管理概述预测客户需要与需求，也就是需求管理，是现代物流过程的首要程序。物流的目标：总成本最小、“6R”6R:rightproduct(正确的产品)righttime(正确的时间)rightquantity(正确的数量)rightquality（正确的质量）rightstatus（正确的状态）rightplace（正确的地点）需求管理的定义第一节需求管理概述需求管理：以用户为中心，以用户的需求为出发点，集中精力来评估和管理用户需求，并试图利用该信息制定生产决策，以实现按用户效用最大化的一种活动。注意：1)需求管理中的需求不同于经济学中的需求2)用户效用的最大化是指企业以最有效的方式、以最低的成本和价格向用户提供最能满足其个性化需求的产品管理需求的本质是在整个供应链中促进企业能力的提高最理想的需求管理要求企业根据用户的具体需求，而不是根据市场的预测制定生产计划。第一节需求管理概述需求管理主要包括预测和客户订单管理,是高层计划过程的组成部分。需求管理的目的是建立满足未来需求的最合理的计划，并在发生变化时及时更新这个计划。第一节需求管理概述需求管理的必要性1.提高整个供应链的效益传统的供应链：生产过程优先于销售，易造成产品的库存积压；需求管理：公司现了解顾客的需求，然后再生产2.满足多样化和个性化需求3.实现物流与客户服务的互动尽可能多的搜集到客户信息和客户需求第一节需求管理概述需求管理程序1）收集和分析有关消费者及其产生问题以及他们为满足的需求信息；2）识别需求链需要的伙伴；3）将需要的职能交给能够最有效、高效率执行的渠道成员；4）共享各种信息：客户信息、技术信息、发展机会等；5）开发能够解决客户问题的产品和服务；6）开发和实施最好的物流、运输、分销方法，并以恰当的方式为消费者提供产品和服务第一节需求管理概述需求管理的几种方法（一）在时间上重新 规划 污水管网监理规划下载职业规划大学生职业规划个人职业规划职业规划论文 企业的供应 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 ，以满足客户的需求；推迟制造（PostponedManufacturing）是供应链管理中实现客户化的重要形式，其核心的理念就是改变传统的制造流程，将最能体现客户个性化的部分推迟进行。例：美国的Benetton制衣公司，将生产环节推迟到最接近顾客需求的时间才进行生产。生产毛衣生产圆领衫（二）在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需求，并降低经营成本；传统的美国公司生产打印机HP的做法结论：总装地距离需求地以及零部件供应地最近，可以降低运输费用和储存费用。第一节需求管理概述第一节需求管理概述（三）在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调，使他们作为一个整体来运作，以充分满足客户的需要；我们以香港的立丰公司接受欧洲零售商10000件服装订单为例来说明这一问题。第一节需求管理概述现在考虑消费者需求因素，订货者提前10周订货，交货前5周才能确定衣服的颜色，衣服的样式交货前3周才能知道。第一节需求管理概述第一节需求管理概述需求信息的战略运用第二节需求预测（一）预测的概念：依据市场的现状和历史，凭经验并应用一定的预测技术，对市场发展的未来趋势进行预测、测算和判断，得出符合逻辑的结论的活动和过程。（二）预测的重要性1、预测既是计划工作的前提条件，又是计划工作的结果；2、预测是使管理具有预见性的一种手段；3、预测有助于培养管理人员的前瞻性；4、预测有助于发现问题，解决问题；5、预测工作在一定程度上决定了组织活动的成败。第二节需求预测预测的特点1、预测经常会出错，做预测时要包括预期价格和对误差的测量2、长期预测通常没有短期预测准确，其原因在于长期预测误差比短期预测的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 差要大一些3、综合预测通常比独立预测准备第二节需求预测预测的步骤需求预测需考虑的因素第二节需求预测（一）、需求的性质相关需求：指某种物资的需求量与其他物资有直接的配套关系，如轮胎与汽车1）垂直相关：分若干层次，如原料供应商、零部件供应商、装配商和配送商等。2）水平相关：指每一种物资中包括的附属物、促销品等，如购买球拍免费送的球。独立需求：指某种物资的需求量是由外部市场决定的，与其他物资无直接的连带关系。冰箱与牛奶。第二节需求预测（二）、需求预测内容的组成（6个部分组成）预测模型：式中：---时期t的预测数量；---时期t的基本需求水平；---时期t的季节因素；T---趋势因素，每一时期的增减数量；---时期t的周期因素---时期t的促销因素，I—不确定变数第二节需求预测1）基本需求：不考虑其他所有因素时的数值；2）季节需求：通常以年度为单位；3）趋势因素：在一定时期内，销售的长期总趋势；可以是正的也可以是负，或是正负不定。趋势值会影响到基本需求，关系如下：式中---在时期t+1内的基本需求；---在时期t内的基本需求；T-----趋势指数。（二）、需求预测内容的组成（6个部分组成）供应链管理的优势第二节需求预测4）周期因素：需求波动超过一年，可以是上升的也可以是下降的。如：经济周期；5）促销因素：需求的波动由厂商的促销活动引起的；6）不确定因素：随机的或无法预测的因素。（二）、需求预测内容的组成（6个部分组成）第二节需求预测预测的种类、方法与流程（一）、预测的种类1）长期预测：超过3年；2）中期预测：1-3年；3）短期预测：时间较短。第二节需求预测（二）、预测的方法第二节需求预测自顶向下方法适用：需求稳定环境或需求变化在一定范围内。自底向上方法是一种分权化的预测方法。每个配送中心可独立进行预测。准确反应特定市场需求的波动。第二节需求预测预测的技术定性预测法概念：以人的意见、事理等主管判断为主的预测方法，对事物未来的性质做出描述。特点：1、强调最事物发展的性质进行描述性的预测2、强调最事物发展的趋势、方向和重大转折点进行预测第二节需求预测定量预测方法概念：利用预测对象的历史数据，早综合考虑各变量间的函数关系的基础上建立预测模型，从而计算出预测对象的预测值。特点：强调对事物发展的数量方面进行较为准确地预测强调对事物发展的历史统计资料利用的重要性强调建立数学模型的重要性第二节需求预测预测方法定性预测方法定量预测方法部门主管讨论法用户调查法销售人员意见汇总法因果模型时间序列模型时间序列平滑模型时间序列分解模型移动平均法一次指数平滑法二次指数平滑法乘法模型加法模型第二节需求预测（一）定性方法1、各部门集体讨论简单易行，可快速获得预测结果汇集了各主管的经验和判断不需要准备和统计历史资料各主管的主观意见，预测结果缺乏严格的科学性与会人员间容易相互影响因预测是集体讨论的结果，故无人对其正确性负责第二节需求预测2、德尔菲法基本程序：由企业外的见识广博，学有专长的专家作市场预测。先请一组专家（10～50人）独立地对需要预测的问题提出意见，公司主持人把各人意见综合，整理后又反馈给每个人，使他们有机会比较一下他人不同的意见。如仍坚持自己的意见，可进一步说明理由，再寄给主持人。主持人整理后再次反馈给每个人，如此重复三四次后，一般可得出一个比较一致的意见。第二节需求预测德尔菲法S1:挑选专家；S2:迭代函询调查；S3:最终预测意见简单直观避免了专家会议的弊端（Group-think）适用资料不全或不多的情况专家的选择没有明确的标准，预测结果的可靠性缺乏严格的科学分析，最后趋于一致的意见仍带有随大流的倾向三原则：匿名性，反馈性，收敛性第二节需求预测3、销售人员意见汇集法又称基层意见法预测值很容易按地区、分支机构、销售人员、产品等区分开由于取样较多，预测结构较具稳定性由于销售人员的意见受到重视，增加了其销售信心带有销售人员的主观偏见受地区局部性的影响，预测结果精度较差当预测结果作为销售人员未来的销售目标时，预测值容易被低估当预测涉及紧俏商品时，预测值容易被高估4、消费者调查法预测来源于顾客期望，能较好地反映市场需求情况有利于改进产品，有针对性地开展促销活动适用于对新产品或缺乏销售记录的产品需求预测很难获得顾客的通力合作顾客所说不一定符合顾客最终实际所做，因为顾客的期望值不断变化费时费力第二节需求预测第二节需求预测5、主观概率法是一种以个人经验为主，对专家的意见进行分析评定而预测的方法。分别征求一些专家的意见，然后根据个人的经验，对专家的不同意见的可靠性进行评定（可以用百分比表示，也就是“主观概率”），然后对专家的意见加以综合，以使预测值更加切合实际。例如，请四位专家根据目前市场情况，来预测某地区来年对手表的需求量，甲预测为15万只，乙预测为12万只，丙预测为8万只，丁预测为5万只，一个最有经验的并且最了解目前情况的人认为，各人预测均有一定根据，评定甲的概率为0.5，乙和丙的概率均为0.2，丁的概率为0.1。按这个概率计算来年该地区手表的预测需求量为：15×0.5＋12×0.2＋8×0.2＋5×0.1＝12（万只）第二节需求预测时间序列法——定量预测方法时间序列：指在一个给定的时期内按照固定时间间隔（例如，1小时、一周或一月等）把某种变量的数值依时间先后顺序排列而成的序列。基于时间序列的预测方法总是假设通过过去的数值可估计它们未来的数值。（1）长期趋势。（2）季节变动。（3）循环变动。（4）不规则变动。（5）随机变动。简单移动平均值为：如果可供使用的时间点数据不多，那么使用平均趋势更有效。第二节需求预测第二节需求预测月份实际销量（百台）预测销量（n=3）120.00221.00323.00424.0021.33525.0022.67627.0024.00726.0025.33825.0026.00926.0026.001028.0025.671127.0026.331229.0027.00第二节需求预测加权移动平均值为：为时间段的权重很大程度依赖于预测者的经验，预测比实际的变化还会滞后。第二节需求预测指数平滑法（移动平移法上发展起来的一种时间序列预测法，上一期预测值加上时间序列该期实际与预测值差额的一定百分数即得新的预测值）T是本期的时间St是时间t的平滑值yt-1是时间t的实际值St-1是时间t-1的平滑值A是权数，作平滑指数系数平滑常数a决定了预测对偏差调整的快慢。a的值越接近于0，预测对偏差的调整就越慢（即预测对时间序列做出了更大的平滑）。反之，a的值越趋于1，预测对偏差的调整就越迅速，同时平滑效果就越差。第二节需求预测第二节需求预测例题：A=0.15，将去年四个季度的平均数作为以前的预测值季度1234去年10008007001200今年12001000S3第二节需求预测校正趋势如果数据中有明显的趋势和季节性特征，指数平滑模型的内在滞后性就会造成较大的预测损失。用下列模型进行校正：St为第t期的最初预测Ft为第t期校正趋势后的预测Tt为第t期的趋势b为趋势平滑系数第二节需求预测第二节需求预测第二节需求预测3、因果法预测变量之间两种关系：一是、确定性关系；二是不确定性关系，也称相关关系。一元线性回归法：公式如下：求解：最小二乘法第二节需求预测某地区高级音响设备销售量与新结婚户资料第二节需求预测b=0.2917266a=10.916552y=10.916552+0.2917266x已知2008年的新结婚户数为430万户，预测2008年音响的需求量为多少？y=10.916552+0.2917266x430=136(千套)第二节需求预测第三节协同预测概念：CPFR（CollaborativePlanning，ForecastingandReplenishment），即：协同计划、预测与补货。是一种协同式的供应链库存管理技术，能同时降低销售商的库存量，增加供应商的销售量。其最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来地销售高峰和波动，从而使销售商和供应商都能做好充分地准备，赢得主动。第三节协同预测CPFR的指导原则贸易伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，并且面向价值链；供应链上企业的生产计划基于同一销售预测报告；合作伙伴均承诺共享预测，并在消除供应过程约束限制上上共担风险。第三节协同预测（1）协同。从CPFR的基本思想看，供应链上下游企业只有确立起共同的目标，才能使双方的绩效都得到提升，取得综合性的效益。CPFR这种新型的合作关系要求双方长期承诺公开沟通、信息分享，从而确立其协同性的经营战略，尽管这种战略的实施必须建立在信任和承诺的基础上，但是这是买卖双方取得长远发展和良好绩效的唯一途径。第三节协同预测（2）规划。1995年沃尔玛与Warner-Lambert的CFAR为消费品行业推动双赢的供应链管理奠定了基础，此后当VICS定义项目公共标准时，认为需要在已有的结构上增加“P”，即合作规划（品类、品牌、分类、关键品种等）以及合作财务（销量、订单满足率、定价、库存、安全库存、毛利等）。此外，为了实现共同的目标，还需要双方协同制定促销计划、库存政策变化计划、产品导入和中止计划以及仓储分类计划。第三节协同预测（3）预测。任何一个企业或双方都能做出预测，但是CPFR强调买卖双方必须做出最终的协同预测，像季节因素和趋势管理信息等无论是对服装或相关品类的供应方还是销售方都是十分重要的，基于这类信息的共同预测能大大减少整个价值链体系的低效率、死库存，促进更好的产品销售、节约使用整个供应链的资源。与此同时，最终实现协同促销计划是实现预测精度提高的关键。第三节协同预测（4）补货。销售预测必须利用时间序列预测和需求规划系统转化为订单预测，并且供应方约束条件，如订单处理周期、前置时间、订单最小量、商品单元以及零售方长期形成的购买习惯等都需要供应链双方加以协商解决。第三节协同预测CPFR优点：1、通过确认贸易伙伴从事关键业务的能力来决定哪家公司主持核心业务活动，贸易伙伴可选用多种 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 实现其业务过程。2、改善供应链合作伙伴关系，提高消费者满意度和供应链整体运作效率方面，都有很大的进步。CPFR缺点：1、以消费者为中心的思想未能完全实现2、合作过程不太完善第三节协同预测CPFR的实践与发展现状在沃尔玛等优秀企业的倡导下，特别是美国于l998年发布了CPFR指导准则以后，越来越多的优秀企业开始采用CPFR来推动企业业绩的大幅提高，尤其是许多世界500强的企业大多已开始实施、建立或研究CPFR。CPFR正越来越明显地影响着企业运营管理的基本模式，它日益证明CPFR是当今企业供应链管理的主导趋势和骨干框架。第三节协同预测第三节协同预测£.全球零售业巨头£.年销售额：>4000亿美元（2009年）£.周顾客数：1.7人次（2009年）第三节协同预测除此之外，还有：SK-Ⅱ、伊奈美、潘婷、飘柔、沙宣、伊卡璐、威娜、吉列、博朗、护舒宝、欧乐-B、帮宝适汰渍、蓝诺、碧浪、品客、南孚…..她们都是宝洁旗下品牌宝洁公司——全球日用品航母！第三节协同预测贝恩公司一项研究表明2004年，宝洁514亿美元的销售额中的8%来自沃尔玛。另一方面，沃尔玛2560亿美元销售额，就有3.5%归功于宝洁。曾经的他们：20世纪80年代，在这两家公司开始合作之前双方总是围绕着商品价格和货架位置争夺控制权经历了漫长的“冷战”第三节协同预测第三节协同预测零供关系博弈第三节协同预测最终他们走到了一起为了共同的目标战略联盟合作共赢第三节协同预测纸尿裤带来的革命初出茅庐：持续补货系统纸尿裤与啤酒多年以来，以优质服务为支撑的沃尔玛品牌与消费者之间建立起了非常良好的关系，顾客对沃尔玛的满意度相当高。同样，优质的服务也带来了顾客对沃尔玛的持续忠诚。但是，沃尔玛并未因此而放松提升顾客满意度的努力。　　沃尔玛在美国的一家分店发生过这样一件趣事。在一个夏季，管理者发现在那段时间里婴儿尿布和啤酒的销量次第拔高。这如果在一般的商店也许就会被忽略，但沃尔玛超市的管理者没有轻易放过。他们立即对这个现象进行了分析和讨论，并且派出了专门的队伍在卖场内进行全天候的观察。最后，谜底终于水落石出：原来，购买这两种产品的顾客一般都是年龄在25至35周岁的青年男子，由于孩子尚在哺乳期，所以每天下班后他们都会遵太太的命令到超市里为孩子购买婴儿纸尿裤，每当这个时候，他们大都会为自己顺带买回几瓶啤酒。沃尔玛的管理者立即针对此现象采取了行动：将卖场内原来相隔很远的妇婴用品区与酒类饮料区的空间距离拉近，减少顾客的行走时间。根据本地区新婚家庭的消费能力调查结果，对这两种产品价格进行了调整，使价格更具有吸引力。　　第三节协同预测第三节协同预测向一些购物达到一定金额的顾客赠送婴儿奶嘴及其他小礼品。　　通过对目标顾客有针对性的营销策略的运用，该店不但大大提升了原有顾客的满意度，而且还吸引了商圈内其他竞争对手的同类顾客光临。该店的啤酒和婴儿尿裤的销售都取得了相当不错的业绩。事后，该店的管理者在向上司汇报的备忘录上这样写到：我们感到仅仅维持顾客目前的满意度是远远不够的，因为服务产品的同质化在我们这个行业已经泛滥成灾，任何一种服务形式都会以极快的速度传播并且被对手模仿。只有善于发现顾客潜在的需求，并立即去满足他们，这样获得的满意度才是可以持续保持的。ps：这其实是因为沃尔玛拥有强大的信息系统作为支撑，纸尿裤与啤酒之间的高度相关性来自于数据挖掘的结果！是否低于安全库存“持续补货系统”(半自动——ECR)示意图：EDI销售、库存情况补货订货VMIEFTYES第三节协同预测第三节协同预测小有所成——CPFR流程（半智能）C-CollaborationP-PlanningF-ForcastingR-ReplenishmentCPFR:协同计划、预测与补货商业计划市场推广评估总结订单预测销售预测CPFR流程图第三节协同预测带来的结果：经营成本库存水平宝洁产品利润在沃尔玛的销售大幅下降48%50%以上第三节协同预测全军突击信息管理系统物流仓储系统客户关系管理供应链预测与合作体系零售商联系平台人员 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 第三节协同预测双方关系的重新定位竞争OR合作流通体制多环节单环节（双环节为主）启示第三节协同预测1.如何理解需求管理的定义？2.如何理解需求管理的必要性？3.如何理解需求管理的方法？4.需求预测需考虑的因素有哪些？5.简述基于CPFR的供应链管理的步骤。本章小结