一年只开两次会，只有一个考核指标，是银行IT服务最大上市公司，他们有一套什么样的合伙人管理机制

一年只开两次会，只有一个考核指标，是银行IT服务最大上市公司，他们有一套什么样的合伙人管理机制 一年只开两次会，只有一个考核指标，是银行IT服务最大上市公司，他们有一 套什么样的合伙人管理机制 话 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 :合伙人 员工 公司 在移动互联网时代，如何进行组织变革、企业激励机制和生态圈的形成，我去年曾经演讲了很多场，其中，市场多层级合伙人制的反响很大。今天，我从实操角度来讲一讲，怎样形成一个完全开放的内部合伙人平台，包括外部整个生态圈的商业模式。如何让员工都成为老板,这是这个时代都很关注的课题。中科金财本身就是一个转型成功的案例，是银行IT服务中最大的上市公司。我们很坚定地转型成为一家科技金融企业，现在叫科技金融综合服务商，或者叫第三方互联网银行的综合服务商和中国资产证券化的互联网综合服务商。我们的本质是金融，致力于帮助传统的金融机构、传统的龙头企业转型，包括地方政府部门向互联网和云服务转型。在此之前，我们为银联，包括银联总部、银联商务连续做了八年的互联网转型，银联的移动支付和移动电商是整个外包给我们的，所以我们在这方面，也积累了很多经验。 中科金财的多层级合伙人机制是我们的核心竞争能力之一，原来并不对外输出管理。五道口金融学院曾经有很多同学到我们这个企业来学习调研，发现我们这套机制非常有效，员工都成为老板，每个人都斗志昂扬，都有创新的 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 。并且管理成本与销售成本直线下降，企业效益逐步上升，老板就不会被很多琐碎的事务牵绊。对我来讲，公司的业务并不需要跟踪，我一年就负责开两次会，年初一次计划会，年终一次表彰会就结束了，我的一百多个合伙人把整个公司的业务全部都管理得很好，使我不需要在经营方面花费太多精力。我主要抓几件事:公司战略、公司价值管理模型、激励机制、 企业文化 企业文化与人力资源环保科技有限公司介绍企业调查企业文化企业文化体系构建框架高职企业文化管理 ，其余的事务由各战略业务单位的合伙人来负责。我们合伙人数量连续多年是以年度50%的数量在增长，是完全开放的合伙人机制。我们有四个核心能力，在未来的合伙人制与生态圈中是一个非常重要的基础。首先，我们的经营哲学是以奋斗者为本，与华为是一样的。只要你愿意奋斗，那么加入中科金财，会得到很好的培养机会和发展机会。但是，即便是很有才华的人，如果不想奋斗，没有一个奋斗者的心态，那也不适合在我们这里发展。我们组织的文化与使命是非常明确的，与这样的文化与使命感不能相匹配的员工也不适合在我们这里发展。即使是很优秀、很有才华的人才，但是不认同我们的组织文化，也不适合在这个企业发展。我们就要找到有共同的使命感和追求的人员来加入，也包括内 部培养。我们的多层级合伙人制现在已经输出到很多上市公司和各种各样的企业。这些公司都有一个共同的特点，就是合伙人的70%—80%都是从内部培养的，外面加盟的仅占30%。说明这是一套能够高度发掘自身优秀人才的机制和体系。其次，我们的愿景是要做一个培养经营人才，为员工搭建实现人生理想的舞台，实现共同发展，并为社会进步做出贡献。这与我们的企业战略和刚才谈到的生态圈、生态环境、内延式、外延式成长有很大的关联度。企业文化不是贴在墙上的口号，而是你的价值判断与你对员工的看法、对金钱的看法、对利益的看法，其实是一种很深刻的实践机制。我们的商业模式、并购战略也完全与企业愿景是相配套的。公司的使命，即组织的存在价值的定义非常清晰，让所有的有奋斗愿望的人在公司搭建的平台上展现自己的才华，公司与员工共同分享企业的成长，共同发展。我们所做的事情一定要为社会进步做出贡献，我们的整个价值判断涵盖了战略、商业模式、并购战略等等，对行为的边界定位得非常清晰。只有认同了这个理念的人，才有一起共事的事可能。比如，我们已经做了几次职工持股分配的改革，前三大股东逐渐把自己的股票收益权以一个比较低的行权价格，分期减持给团队，这个本身也是创新。大股东卖股票，第一会对市值有影响，第二也会影响我们的市场形象，但是把收益权以比较低的价格分期分批转让给团队，既能够把激励机制真正落实， 又能够把合伙人全部变成股东，而且最后会变成持有比较多股份比例的股东。在这方面，我们摸索出了一套经验，避免了证监会对的现行股权激励监管方面的很多弊病。比如，第一，不用当期摊销费用;第二，员工不用马上交税;第三，跟员工本身的任务严格绑定，有很多的优势。这都是我们的文化延伸，而且我们的股权激励越做越专业，又推出了金融产品性质的股权，比如由大股东做担保，给员工一个定期存款的保底。这样的结构化产品 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 ，以后只要股票涨一倍，员工可以拿三倍，很有刺激性。我们投入了很多精力，研究如何让对公司有价值、有贡献的年轻人、合伙人能够真正分享到公司的价值。很多人也会有疑问，激励盘子这么大，是不是对公司有影响,这个不必担心，我们整个的投资回报率、毛利率都是上升的，而且费用都在下降，是一套很好的机制，并且当年就能体现出效果。企业是一定要赚钱的。在中科金财，目标非常明确，只有一个核心考核指标:单位时间劳动生产率的增长率。我们非常强调去KPI、去中层、去岗位(定岗定责)，是打破组织边界的。我们的多层级合伙人制是自动复制、无限扩张的，强调协同效应的机制。这样的的管理架构，在去年零宣传的情况下，有一百多家企业来学习，两年累计有二百多家企业来学习，其中，上市公司就有七八十家，效果还是比较明显的。整个管理架构的最底层是我们的经营哲学，就是以奋斗者为本;上面是我们的核心 使命，中科金财以培养精英人才作为存在价值，培养所有战略业务单位的精英人才，而且是以一线员工的发现作为培养的开始，培养更多的社会精英和经营人才。这些有经营能力的大部分的员工和合伙人都是从一线培养起来的，同时我们有一套独立的核算体系来支撑。不同于我们现在的财务会计体系，而是一套专门的经营会计体系，是一套完全为了发现经营者和培养经营者的新的体系。传统的会计体系是用于外部股东监督的，不是为了经营者改善经营绩效，包括完全开放的合伙人制。股份制企业是上世纪工业时代的产物，有很多弊病。股份制企业以出资比例来确定今后的利润分配原则与话语权，适用于工业时代的大批量同质产品的生产。事业部制是福特汽车、通用汽车发明的。而在移动互联网时代，我们面对的是个性化的大规模交付，股份制的组织形式显然已经落后了。当然，现行的很多法律，包括《公司法》、《劳动法》都是基于企业定的，但我们企业进行了创新。对于现代企业来讲，最佳形式是全开放的合伙人制，最佳的企业组织形式是开放平台或者生态圈，只有这样的一种机制和生产关系才能去应对高度不确定的市场，高度竞争的市场和个性化的需求。诺基亚、摩托罗拉曾经是非常优秀的企业，无论从企业文化、从战略、从管理方面来讲，都是非常先进、非常科学的，但是她们依然失败了。摩托罗拉有三千款手机，却输给了苹果一款手机。是什么原因导致了这样的结果,因 为她的整个管控模式过时了，由工业时代形成的科层制的管理模式，直线职能制、事业部制的管理模式，发展到了移动互联网时代，客户个性化的需求非常强烈，而中层和高级管理干部已经离开客户、离开合作伙伴很远，只有一线员工才是最懂得客户需求的群体，只有他们能够产生最有价值、最高效的转化率创新。但是一线员工凭什么花费这么大的精力、时间去致力于为组织的发展做出贡献，为企业的变革做出贡献呢,那就必须有责权利的全部对等。如果不对一线的组织进行责权利全方位的赋权，就没有办法把客户需求及时反馈给后台组织。我们曾经在电视台多次看到一个节目叫“我演你猜”，五个人表演一个人做一个动作，第二个人模仿。只有五个层级，到了第五个层级，基本上第一个人要表达的意思到了第五个层级已经完全失效了。很多传统企业，包括传统的央企，甚至会有20几层职级。在仅有五个层级的游戏里，后面四个人是全力以赴，全身心地学习和模仿的，都想把第一个人表达的意思完全传达过去，但是到了最后都会完全走样，更别说20多个层级。即便只有一个层级不想去表达，或者消极、甚至是反向的，那么到了末端，跟客户真正接触的一线员工在执行上，与整个公司的主导战略都会发生巨大偏差。我们 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 了全美所有的上市公司和全中国所有的上市公司，基本上大部分的企业，90%的企业ROE和ROA全部是按净资产的增长和总资产的增长线性下降，只有个别 非常优秀的企业是有上升的，但是也不是很明显的上升，总的趋势是线性下降。为什么会有这种问题,是因为科层制传达的衰减。公司的股东、控制人想做一件事情，传达到一线的执行单元已经走样了，层级越多，走样越明显。中科金财原来完全照搬IBM的矩阵式管理，这是世界五百强企业里非常经典的管理方式，比如有八个团队，同时能服务到一个客户，以客户为中心，产品部门、区域销售、渠道销售、市场部门、产品销售、研发中心、售后服务、呼叫中心等很多部门去配合。结果呢,越是讲究配合的企业到最后的经营效益越差。我们公司在上市时做了一个调研，全公司所有的员工对自己为公司创造的价值进行估算，然后所有这些值进行加总。对比同年公司所创造的利润，发现员工自己估算的结果是公司实际创造的价值的30倍。我的这个实验对管理学的学术价值是非常大的。当员工认为自己给公司创造的价值是真正为公司所创造价值的30倍的时候，无论采取何种激励方式全部都会失效，员工始终会认为公司对不起我。30倍的收益，那么他认为你至少要给我10%，甚至是10%的3倍。也就是说，公司拿出全部收益的3倍来支付奖金，员工还会认为是他应得的。在这种情况下，时间长了以后，员工会非常有怨言，所以很多公司出现跑冒滴漏、飞单。有能力的人都出去创业，传统的事业部、科层制管理模式，包括股份制经营模式带来许多的问题。只有通过划小核算单元，成立更 多的战略业务单位，采用开放式多层级的合伙人制的体系，建立内部的创新生态圈，在外部建立整个大的生态圈新型的组织模式，才能够解决这样的问题。这就是我们中科金财的一些管理经验，希望以后可以与大家一起进行更深层次的探讨。谢谢大家～