佰草集销售渠道分析

佰草集销售渠道分析 佰草集销售渠道分析 企业背景介绍: 佰草集是上海家化98年开始打造的以"自然、平衡"为主旨，定位于中高端市场的现代中草药系列护理产品。建立原因是国内大众化市场被国外品牌骚扰，家化决定骚扰国外市场的高端市场。伯草集仿照了body shop的草本精华模式，加上中国元素—中药，这一元素就是区别其他商品的“隔阂”，形成差异化。而正是这一中国元素，为佰草集的长期战略奠定了基础，如发展衍生出来的中国太级文化等，影响了佰草集的长期品牌定位、销售模式和经营渠道等。 经过十年的发展，佰草集已开发出包括洗浴品、护肤品、精油、香熏、香水等200多种产品， 08年上半年营业收入和营业利润分别占家化化妆品业务的11%和18%，04年以来复合增长率超过70%。 从上海家化注视佰草集 上海家化公司是我国日化行业龙头企业，旗下拥有大流通领域里的六神、美加净、家安、可采，以及细分市场领域的佰草集、清妃、高夫、Adidas(代理)等品牌。其中，大领域领域中的六神和细分市场领域的佰草集两个产品的在家化化妆品业务收入中超过70%。 佰草集属于上海日化的一个成长性产品，具体需要扩大市场经济规模和市场机会。从产品生命周期看，佰草集则处于成长期，增速高于行业平均水平。上海家化目标就是进军时尚届，为了打造一个整体的时尚 品牌，经过重整家化集团公司收缩曾经为之带来巨大利润的房地产业务，并完全放弃医药业务。 2007年底，家化出售了尤妮佳的股权，尽管尤妮佳旗下的“苏菲”卫生巾和“妈咪宝贝”纸尿裤上半年为集团贡献了两位数的利润增幅，但可惜的是，这些产品并不时尚。从家化所有产品的分布可以看出，佰草集是旗下现时唯一一款能够打响时尚头炮的产品，也因为要打造成为先锋军，所以在渠道的铺设中历尽艰辛。 从SWOT分析图可以得出以下一些结论: 1( 企业时尚战略+中药优势技术+上海家化大众形象+“中国制造”的疑虑?佰草集需要另 找途径塑造消 费者认知 2( 产品具有延展性+各大品牌挤压+市场增长率高?佰草集可以自设渠道，建立专卖店 3( 企业时常战略+护肤品的附加值+中国文化复兴+拥有客户资产+各大品牌挤压?建设SPA模式形成基 础 佰草集现阶段渠道模式(注:图示实线为已经实行的渠道) 上海家化 佰草集 汉方SPA有限公司(中国) 国外渠道 国内渠道 丝芙兰 汉方SPA 直复营销 自营 模式 直复营销 生产商转为服务商 资源优化 抢攻海外 完善国外 SPA 专柜 专卖店 佰草集国内销售渠道分析 自设渠道，渗透国内 “先做强后做大”是佰草集的渠道渗透模式。这种模式受自身产品定位影响，并且也受制于国内市场各大品牌的渠道挤压。 佰草集的国内渠道建设从1998年开始付于行动，到今天已经有十年，大致可以分为三个阶段，并且这三个阶段是有延续性的。 第一阶段(1998-2001): 中国国内的消费习惯是去大商场的专柜购买高端化妆品，但如果“佰草集”走专柜渠道，马上会面对两大壁垒:一方面专柜有很强的绩效压力，一旦销售不理想，即面临撤柜压力;另一方面商场购买者容易被 环境影响，不易于新品牌的导入。 应对策略:开专卖店，把专卖店搬入商场。自家经营，符合产品定位，也符合企业战略的定位。不采用商场专柜模式，也屏弃超市销售网络，形成单一销售渠道。 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 现效果:1、资金庞大，不能大规模建立。2、产品的宽度和广度都不够，不足以撑起正个专卖店。3、门前冷落，商业气质不足，消费者不清楚卖什么。4、高起点的思路让佰草集从产品，形象中得到高速改善。 第二阶段(2001-2004): 这个阶段佰草集以“特许连锁”的方式开始扩张。自营店需要大量资金周转，虽然有赢利，而且也符合企业的战略，但是不利于佰草集短期内全国性的扩张。如何维持特许加盟店的规范以符合佰草集的形象成为企业的做大的难题。在这段特许连锁期间，企业对标准化进行了严格把关，运用大部分的加盟费对加盟店进行统一标准化管理。在三年的时间里，佰草集保持高端而缓慢的发展模式，主要是因为:1、首次选择加盟店，尝试模式，2、产品的宽度和广度制约，3、培育忠诚的渠道客户，4、这些店将成为样板店。 在2004年底前，佰草集在全国大城市建立起了110家加盟店。值得一提的是2002年，佰草集三所SPA会所在上海开设，当时所扮演的角色是依附于佰草集品牌的附属增值服务。(2007年起，上海家化成立汉方SPA有限公司，佰草集原有的三所SPA会所由其接手管理) 第三阶段(2005-2007): 从企业的生命周期来看，这个阶段应该属于佰草集的成长中期。在这阶段中佰草集主要有以下的大举动: (1) 螺旋式扩张。在110家加盟店成功建立的背景下进行了加盟店的大量复制，截至08年9月，佰草集已经在全国各大、中城市已经建立了450多家专卖店，其中接近70%为加盟店，30%为自营店。这个时候，加盟店的增加不单单成为产品的销售渠道，而且门店扩张加快佰草集利润的外延式增长。 (2) 返回国内大商场的销售专柜，并且在连锁超级市场建立专柜。这一举动符合佰草集的高端形象，而且有大量的门店支援和覆盖。 (3) 2002,2007年，佰草集既是生产商也是服务商。从2007年开始上海家化组建汉方SPA有限公司，从此佰草集变为全职的生产商，而汉方SPA有限公司就接管了三间SPA会所，是上海家化首家专营服务类子公司。 三个阶段的相继发生其实不是偶然的。每一个阶段都在为下一个阶段进行部署。回看数据，08年上半年营业收入和营业利润分别占家化化妆品业务的11%和18%，04年以来复合增长率超过70%。这些收入的来源主要是:?新产品开发促进内生性增长;?门店扩张加快外延式增长;?有效的客户沟通和营销管理提高同店销售收入。 在这三点的收入增长中，第三点的增长才是佰草集长期利润收入的切入点，而前面两个点主要是通过企业的扩张带来的额外利润，这部分利润不会维持长期的增长从第三阶段来分析佰草集现在销售模式上，特别是渠道上面的利与弊。 A:自营店和加盟店的扩张模式 佰草集初期打下坚实基础，平稳发展，而且坚持自营店的战略是十分正确的。因为自营店可以成为销售网络中的地区主导机构，对于加盟店的标准化监督有积极的作用。自营店还有另外一个成长模式，可能将来，或者第四阶段利用佰草集的客户资源与汉方SPA公司联营， 从而转为服务与产品一体化销售。 第二阶段的110家加盟是佰草集第一期的加盟客户，所以已经成为佰草集重要的客户资产。这类似于宝洁扶植经销商的模式，成为销售渠道中间的总要一环。在这里，佰草集可以选择收购这些成熟的店面，这样可以巩固自身的自营控制力。螺旋式扩张的门店，在标准化控制上可能比较薄弱，而且这些螺旋扩张的门店有向当大的部分是在中，乃至中小城市。在这些城市中，过于高标准的模式可能令销售商无法承受，导致这些店面有可能影响佰草集的高端形象。上面提及收购110家的门店，在收购的同时，佰草集可以支持这些客户去开放二级市场。另一方面可以贯彻自营的渠道，使佰草集的形象提升，并且可以利用这些客户资源，让他们成为小“经销商”。 B:商场、超市专柜 商场专柜是高端保养品的必争之地。佰草集在积累了底气之后再进入被国外品牌“封锁”的专柜是明智之选。此举拓宽了佰草集的销售渠道，并且在“大牌”云集的专柜中使其提高了形象。 超市的经营模式开始转变，相对大的连锁超市已经摆脱了其低廉的形象，上海家化旗下有六神、美加净等热销的低端产品，这些热销产品已经在全国建立了完善的销售网络，借此把佰草集引进超市专柜是可 行的，也利于佰草集拓宽产品渠道的宽度。 C:探究国内SPA模式 2002年佰草集建立SPA模式是纯粹当作会员的增值服务，并且当时初期的主要客源位于上海，所以三家SPA店是纯粹为客户服务。这段时间的SPA服务是有利也有弊的。 用SPA消费带动佰草集销售策略是可行的。但是单从店铺租金固定成本计算，以每家店每月租金15元/m3 、500 m3面积计算，一个月租金需花销15-20万。还有其他花费，所以佰草集建立SPA是不可行的， 不利于企业的长远发展。 2007年，上海家化组建了首家专营服务的汉方SPA有限公司。 一、 独立运营，首家专注于服务类行业; 二、 减轻佰草集的运营成本，使其专注于产品类行业; 三、 从上海家化来讲，有利于家化产品的多元化，亦符合家化打造时尚产业的目标(内部集约化); 四、 从佰草集来讲，有利于成为其产品的新渠道(创新销售模式); 五、 为日后可能分拆佰草集上市做好铺垫。 从组建了汉方SPA有限公司后，佰草集就坚定了捆绑SPA同步销售的模式。.汉方SPA有限公司在独立运营，建立佰草集的产品的渠道，并宣扬一种品牌文化。 有财务分析指，这个汉方SPA将在09年开始在全国各一线城市开设会所，建立一种自营品牌连锁。 从佰草集的渠道铺设角度来看，这种模式是属于一种特殊的渠道模式。一方面与独立企业进行合作，进行渠道铺设，另一方面该独立企业是从佰草集分拆而出，但是属于佰草集的母公司管理。是典型的国有企业运型模式。这类渠道模式很可能容易消耗大量成本，但能得到母公司的帮助。 D:创新销售模式---直复营销 佰草集重视建立CRM系统，通过"会员制"实施精准化数据库营销。这批客户的特点是文化程度高，多数从跨国品牌转换过来的。加强客户关系管理，实行口碑营销的效果，与渠道的发展形成互补的特点。如今佰草集的会员数已经达到27万，核心会员近9万，在全部销售中有45%以上的份额来自会员消费。 而中国作为一个庞大而富有潜力的市场，利用internet 等新兴渠道可以开发出更多成本更抵，而效益高的渠道销售模式。以上的数据足以成为佰草集开拓直复营销的基石。 具体操作方法在下面国外销售渠道一起列举。 佰草集国外销售渠道分析 初涉国际，取得经验 2002年11月，上海家化开始尝试选择将香港作为“佰草集”进军国际市场的试验田。 开始由于香港租金和人员工资的昂贵而采取了在大商场内设立专柜。但由于商业气质不足，香港消费者只把“佰草集”当作大众护理品牌，同时很多人对中草药有很强的排斥心理，并不倾向去商场购买;还 有“佰草集”不具备由当地的广告公司、经销公司、调研公司所支持的一条完整的“生态链”，导致了设立专柜的传统做法失败了。 后来2007年，上海家化做了一系列的调整，首先是将“佰草集”的专柜搬到“万宁”这样的大型护理超市;接着放弃“自我代理”的模式，转而寻找当地的代理商。经过一番调整，销售 业绩明显呈上升趋势。 上海家化从在香港市场的试水当中， 总结 初级经济法重点总结下载党员个人总结TXt高中句型全总结.doc高中句型全总结.doc理论力学知识点总结pdf 出了“佰草集”进军国际市场的失败原因: 1) 佰草集在香港上市，照搬内地的专卖店营销模式，不能形成本土化。 2) 佰草集在香港布局销售网络投入了高额的费用，导致巨大成本。 3) 陌生环境对新近品牌有抗拒，而且存在“品牌认知基础”的问题，要解决抵触问题，需要大量成本。 佰草集选择代理商: 从香港的失败可以看出代理商的重要性，但是如何选择合适的代理商也行为佰草集渠道建设的重要一环。 1:代理商必须拥有庞大的销售网络，便于佰草集迅速铺货 2:代理商可以解决佰草集“品牌认知基础”问题，既要卖产品，也能帮助企业树立理想的品牌形象。 3:代理商的形象必须正面，因为佰草集是一款高端产品，而且国外属于陌生环境，代理商的强大可以减少陌生环境的阻力。 这三点是代理商必须基础拥有的，而LVMH旗下的丝芙兰就足以匹配。 丝芙兰与佰草集之间的博弈: 在佰草集准备向海外扩张的同时，丝芙兰同样有意拓展手足类的护理产品。于是双方展开了持续三年的博弈。双方进行了深层的了解。 最后，上海家化与丝芙兰建立了合资公司(中国)，从公司建立起，佰草集就顺理成章地进入丝芙兰的销售网络。 从双方间的长时间博弈以及双方建立合资公司可以看出，上海家化(佰草集)在进攻海外市场从“合 作伙伴关系优化”的渠道基石进行设计，而这所合资公司(中国)将会在今后上海家化的销售网络中有举足轻重的作用。 而同年，佰草集进入再次进入香港市场同样采用此类方式，选择与“万宁”合作，与丝芙兰的合作方式如出一辙。 初涉告捷: 根据资料显示，佰草集通过丝芙兰的销售网络正式登陆巴黎后，便受到消费者的青睐。佰草集在法国上市后，在没有任何广告宣传的情况下，销量进入全店护肤品Top10，其中，太极泥单品挺进Top5，佰草集的品牌魅力带来了太多的惊喜，受欢迎的程度远远超出了预期的目标。 这些资料可以印证当时选择丝芙兰的确可以消除很多高额成本的渠道建设问题与品牌认知问题。 从长远战略预见，如果丝芙兰是佰草集在国外的唯一代理商，不利于开拓欧洲市场，而且容易受到丝芙兰(单一渠道商)的“威胁”。并且在欧洲第二大护肤用品市场的德国，以及北欧、俄罗斯等。因为丝芙兰还没有进驻这些地区，这样相对地缩小了佰草集国外销售渠道的广度。 所以佰草集应该在维系代理商的关系同时，积极开发新的渠道。 利用波特五力模型分析国外市场上佰草集的渠道建设: 波特五力模型 1、 供应商: 现今佰草集在国外地区采用单一代理商的的模式。如法国地区:丝芙兰;香港地区:万宁。这样的情况下，佰草集对于渠道的建设的话事权就减弱。 2、 顾客: 从顾客的让渡价值来看待渠道建设，如果可以在渠道商减少顾客时间，金钱，体力和精神的成本就可以获得利益增加。这也是渠道上可以做到的一环。 3、 行业竞争者: 这具体表现在行业竞争者与渠道商之间的博弈。当竞争者让利更多，就必会削弱佰草集的渠道优势。 根据以上情况，在波特三大战略中，佰草集在渠道建设可以选择: 1、成本领先战略: 这里的成本领先不是从佰草集拥有渠道商成本方面理解，而是从佰草集的财务情况理解。从国--- 直复营销 (此图为佰草集的直复营销远景图) 国内与国外的直复营销销售渠道原理基本一致。因为国内开始的CRM是从SPA引入，而且对于高端与非高端还有很大隔层，如果要铺设直复营销渠道就需要进行客户的重新规划，已经有固定的客户是国内比国外优的一个方面。 而国外消费者对于直复营销已经有一定认识，这是比国内优的一点。但是从另一方面来说，国外的消费者要求是更高，而且在国外没有很多的客户资产，需要的力气可能比较大。 所以国内外的基本设置还是一样，区别在于如何做得更加本土化。 从财务环境分析直复营销，属于企业直接管理，从渠道的长度来说是最短的，企业控制力最高。更重要的是减低了渠道建设的成本，从而达到成本领先。 从顾客的角度分析直复营销，可以大大减少顾客的购买成本，如网上购买，电话购买，邮购等等，在优化企业渠道的情况下提高顾客的让渡价值。 从佰草集的企业战略分析直复营销，可以令区域销售网络一体化，如法国为中心的欧洲销售网络，中国为中心的东南亚销售网络，乃至全世界的销售网络一体化。 从佰草集的产品战略分析直复营销，因为增加了企业与消费者的接触面，优化了企业与消费者之间的沟通渠道，这样可以优化佰草集的产品设置，从而更符合消费者的需求，增加消费者的忠诚度。 直复营销成功的必要因素: 1:尽量减低代理商感知，梳理双方利益。 作为进入者，很大程度上企业的成功掌握在代理商手，在前期如果私自建立其他营销渠道必定会遭到代理商的异议，严重者代理商会进行干扰，所以必须潜移默化地进行渠道铺设。直复营销主要是从网络与印刷媒介营销两方面入手。 网络和印刷媒介在前期可以作为广告这一性质进行铺设。上述提及到“品牌认知基础”这个问题，因为存在这个问题，佰草集利用网络与印刷媒介是无可厚非，这也是丝芙兰乐意见到的。这样的情况下可以帮助丝芙兰的销量提高，也令佰草集的形象提高(佰草集正着手建设中)。 当消费者对佰草集网络和印刷媒介产生依赖的时候，就可以开展其他直复营销模式。这样就可以潜移默化地进行渠道铺设的准备。 必须提出的是，佰草集应该有直复营销的思想，这样在后期转化中才能更好的衔接。 2:把消费群体转变为企业的客户资产，主要依赖CRM的建设: 建立CRM系统，对于客户关系管理是直复营销的基础。 接入方式 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 管理 决策分析 CRM系统与销售渠道(直复营销)的结合图 上图可以看出一个消费是如何通过企业的系统进行购买的过程。在这个过程中，几乎牵涉到企业的所有系统，有效得压缩了企业渠道流通中的费用。还能再连接到企业的ERP等系统，这样不但可以使得消费者购买简便，提高了消费者的让渡价值，还能让企业收集到消费者的有效信息，优化了企业的很多环节，当然包括渠道上的铺设。 3:创新产品组合模式 产品组合模式应该是直复营销特有的。这主要是后期区别其他代理商的方式，也是为了不影响其他代理商，其他销售渠道的方式。 产品组合主要是根据CRM系统进行消费者分析，就可以得出那些是核心客户，那些是一般客户。根据消费者的类别而进行产品组合的模式，这样可以进行细分，而且极大的减少与其他渠道商的冲突，而这一点也是直复营销是否成功的重要一环。 而且这样的产品组合模式还有利于佰草集产品的宽度拓展，对于佰草集产品长远发展还有积极的意义。 二:差异化战略 --- 国外SPA模式 2007年上海家化组建汉方SPA有限公司，并且现时作为一个独立运营，但只辅助佰草集的公司，足以可见SPA模式是佰草集的另一个特殊渠道战略。 根据2008年的一份财务分析表显示，上海家化有意把佰草集分拆出来独立上市，而汉方SPA有限公司是前期一些技术性的准备。 这里也可以解释为什么要把SPA业务从佰草集分拆出来，独立发展，一方面为了上市，另一方面是为了更好地衔接国外的战略模式(一旦佰草集+SPA失败，汉方SPA有限公司就可以发展其他业务，把危机降到最少)。 从国内的SPA模式可以看出，建立以个SPA会所需要的资金是相当庞大，在国外还要牵涉到一些风俗，政策等问题，所以SPA成本会极大的提高。而分拆上市就可以公开招股，这样可以使佰草集资金流更加充实。 这里我们大胆预设SPA在国外(法国为主的欧洲)的做法: 1:建立佰草集旗舰店。旗舰店就约等于我们所说的SPA会所。 a:旗舰店符合上海家化打造时尚企业的战略 b:旗舰店为树立佰草集的形象 c:旗舰店只作为一种生活会所，而不是产品销售的店。这样避免与丝芙兰的冲突，也可以试探国外消费者对于中国式SPA的反应 2:旗舰店作为测试门店 a:初次的大笔投资可以测试企业的承受能力，也可以测试企业在建立以个SPA销售网络的成本。 b:假如成本巨大，旗舰店可以作为一个标准化的门店，试图寻找特约加盟的模式进行SPA网络的扩张。 3:旗舰店可以与直复营销相结合 a:假如短时间内，SPA模式在国外是不可行，那么这所店就可以与直复营销进行更深入的联系，如作为直复营销的会员增值模式，由于2002年当时国内SPA建立的模式。 总结: 佰草集属于上海家化首个高端品牌，也是我们国内的一个高端民族品牌的“奢侈品”，拥有十多年的品牌底蕴，在产品质量上已经可以与国际大牌进行抗衡。现在缺少的只是一种品牌附加值。 渠道在佰草集的扩张进程中就分外重要，不单单只是一般的销货，更多的为了一种渠道文化。也是企业长久生存必须建立的根基。大手笔的营造渠道，是国内企业中少见的，从自营，SPA这些方式可以看出佰草集对于渠道建设的志在必得，势必形成一个巩固自身的网络。而佰草集渠道建设是从高起点建立，在国内可以说没有仿照的企业。 案例 全员育人导师制案例信息技术应用案例心得信息技术教学案例综合实践活动案例我余额宝案例 分析更多是从佰草集的财务方面入手和一些已建设的方面观测得出，数据多半从年报，财经报道综合得出。 在渠道建设中，国内和国外分别是两种不同的渠道铺设。在国内，总结出更多是优化，完善;而国外更多的是试探，寻求一条使得企业平衡发展的道路。