[精选]运用IE技术提高全员生产效率课件

Page:1运用IE技术提高全员生产效率1*一、认识IE*1.工作研究(辅教01)2.预定时间研究( 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 工时-辅教02)3.方法分析(装配图-辅教03)4.进度时间研究(进度时序PERT-辅教04)5.程序分析(流程图-辅教05)6.作业分析(人机布置-辅教06)7.目视动作研究(动作改善-辅教07)1.1IE七精神*A.1.工业工程是工业化生产的产物,一般认为是本世纪初起源于美国,并且从泰勒(F.W.Taylor,1856～1915)等人创立的科学管理发展起来的.2.泰勒是一位工程师和效率专家,是“科学管理”的创造人,并且也是一位发明家,一生获得过100多项专利.3.泰勒提出了一系列科学管理原理和方法,主要著作有<计件工资>(1895年)、<工场管理>(1903年)以及<科学管理原理>(1911年),系统阐述了他的研究成果和科学管理思想,对科学管理的发展作出了重大贡献,并被公认为工业工程的开端.所以,泰勒在美国管理史上被称作“科学管理之父”也被称作“工业工程之父”1.2发展沿革*B.吉尔布雷斯(FrankB.Giberth,1868～1924)是和泰勒差不多同时期的另一位工业工程奠基人.他们的主要贡献是创造了与时间研究密切相关的“动作研究”(MotionStudy),就是对人在从事生产作业的动作进行分解,确定基本动作要素(称为“动素”)C.甘特(HenryL.Gantt)也是工业工程先驱者之一,他的重大的贡献是发明了著名的“甘特图”(GanttChart),这是一种预先 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 和安排作业活动、检查进度以及更新计划的系统图表方法,为 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 、进度控制的检查提供十分有用的方法和工具.1.2发展沿革*A.品质的发展1.科学管理(标准规范)(标准工時)2.程序管理(生产分工)1.品质是检查出來的1.自主品管2巡檢3.品管员品管1.品检1990年3.数量管理2.品质是制造出來的4.统计品管2.品管3.品质是设计出來的5.品质保证3.品保40年4.人性管理4.品质是管理出來的6.全面品质管制4.全面品管5.文化管理5.品质是习惯出來的7.全面品质保证5.全面品保1990年1960年1980年1.3IE与TQM关系-CI持续改善*B.TQM的定义TQM是:一种企业经营的理念企业组织持续改善的基础一组指导原則改进物料及生产过程以满足客户需求整合了基本的管理技術改进效果和改进原则的技术工具1.3IE与TQM关系-CI持续改善*C.TQM的定义TQM是:一个管理过程建立有组织﹑全员参与的持续过程将管理技术组合成方法令产品满足客户结构性的管理过程管制所有过程,达成目标且持续改进1.3IE与TQM关系-CI持续改善（辅教08）*A.何谓6σ从统计上来说达到6σ反映出一个作业流程,就算是偏离了±1.5σ,其每一百万次中也只有3.4次的机率会出错1690,0002308,537366,80746,210523363.4SigmaDPMO1.4IE与6σ管理-过程品管时代的来临*B.6σ的精神(a)a.真心以顾客的需求为尊:6σ把顾客摆在首要地位,所有绩效衡量先从顾客做起.b.依据资料及事实管理:强调事实决定管理,便是厘清评定绩效要做那些衡量,然后才运用资料和分析,再著手理解主要的变数为何,并获取最大化的成效.（知彼解已；后拉式作业）1.4IE与6σ管理-过程品管时代的来临*B.6σ的精神(b)c.以流程为重:无论是设计产品、衡量绩效、提升效益和顾客满意均将流程视为通往成功的工具.d.主动管理:亦即是事前采取行动,强调防范的动作.1.4IE与6σ管理-过程品管时代的来临*e.重视团队,协力合作无界限:改善公司内部各部门之间、公司和供应商之间、公司和顾客间的合作关系,并让全体员工了解如何配合组织的方向.f.追逐完善;但同时容忍失败:推动6σ之企业必须持续地追求进一步的完美,但也能接受或处理偶发的挫败.B.6σ的精神(c)1.4IE与6σ管理-过程品管时代的来临*C.过程方法及应用过程的定义过程方法的定义过程方法的应用过程分析(SWOT分析表)1.4IE与6σ管理-过程品管时代的来临*1)过程的定义（以过程为基础的质量管理体系模式）*2.1.通常,一个过程的输出直接形成下一个过程的输入2.2.组织内过程的系统的应用,运用这些过程的识别和相互作用及其实管理可称之为“过程方法”.2)过程方法的定义*2.3.此外,称之为“PDCA”的方法可适用于所有过程.P——策划：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程；C——检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果；D——实施：实施过程；A——处置：采取措施，以持续改进过程业绩；2)过程方法的定义*3)过程方法的应用*4)过程分析(SWOT分析表)a)理解并满足要求;b)需要从增值的角度考虑过程;c)获得过程业绩和有效性的结果;d)基于客观的测量,持续改进过程;4.1)强调以下方面的重要性*4.2)SWOT分析表*精益生产是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本“丰田JIT(JustInTime)生产方式:(LeanPraduction简称LP)赞誉之称.精,即少而精,不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益,即所有经营活动都要有益有效,具有经济性.精益生产是当前工业界公认最佳的一种生产组织体系和方式.A.何谓精益生产1.5IE的重要性与精益生产的关连*B1.IE则是为完成精益生产方式的工程基础,IE又是精益生产的重要组成部分.工业工程IE是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善的一门学科.B2.日本在推行精益生产时,运用基础IE中大量的作业研究、动作研究、时间分析技术,使精益生产始终站在科学的基础上B3.丰田式生产方式(JIT)就是IE在企业中的应用1.5IE的重要性与精益生产的关连*B4.管理大师彼得.杜拉克曾说:“20世纪工业取得巨大成就,在管理技术上贡献最大的莫过于IE技术了”.B5.当企业把“精益”设定为企业发展的战略目标时,IE就会在“现场”、“现物”、“实事求是”的理念下指引全体员工矢志不移地努力实现精益目标.它是精益生产系统的基础工程技术,它又是科学、客观、量化的管理技术.1.5IE的重要性与精益生产的关连*C.七个零的终极目标1)“零”转产工时浪费(Products多品种混流生产)2)“零”库存(Inventory消减库存)3)“零”浪费(Cost全面成本控制)4)“零”不良(Quality高品质)5)“零”故障(Maintenance提高运转率)6)“零”停滞(Delivery快速反应、短交期）7)“零”灾害(Safety安全第一)1.5IE的重要性与精益生产的关连*二、工具改善*A.看板管理-滚动后拉式生产控制　　(辅教09)B.直通率:每一工序第一时间良率的连乘积团队绩效(辅教10)2.1看板管理-Pu11拉式管理及直通率*A.以批量生产流程卡,取代生产指令单B.每站以颜色灯示当作目视管理，例：a)黄色:下一工序快要待料b)红色:下一工序已待料c)绿色:下一工序在线库存适当d)兰色:下一工序在线库存已超量(堆货）2.2颜色管理与目视管理的功能*A.效率与效果解释(Ⅰ)(1)效率:A.是以产出与投入的比率来衡量B.提高效率是指以较少的投入得到较多的产出(2)效果:是指达成组织整体目标的程度2.3效率化/效果化/调适化27*解释(Ⅱ)(1)效率:是指努力的以正确的方法来做事(DoTheThingsRight)(2)效果:是指做正确的事（追求团队效率）(DoTheRightThings)A.效率与效果28*解释(Ⅲ)(1)效率:属日常管理,指的是维持工作效率的SDCA循环(2)效果:属目标管理,指的是改善工作的PDCA循环A.效率与效果29*B.目标设定要点1)依重要性设定:目标之选择,应以重要性为考虑前 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ,不论该目标是否为财务性或非财务性,或容易数量化或不容易数量化均可使用品管统计手法或运用80/20/80理论来选择目标.30*2)数据表达:目标的设定一定要数据化,目标值的展开如良率、生产量、营业额、库存量、成本控制额、单位人员数…的设定.均应用数据化来设计核算成果,及是否达成预期目标时能有数据做比较.目标值的计算,最好能够 公式 小学单位换算公式大全免费下载公式下载行测公式大全下载excel公式下载逻辑回归公式下载 化——用数据来说话,数据是「冷酷的」.B.目标设定要点31*3)追求结果:运用上述数据化的管理规划目标体系图并订定展开时间、中间检讨时间，预定完成时间以便展开后依完成时间及效果核算成果，以便了解是否达成预期目标。4)目标设定时要具独立性及一致性,在设定目标时各部门应一致性的配合总体目标订定,各单位及个人却需独立订定.B.目标设定要点32*2.4科学管理中的量测客观化(MSA)A.总变异=(子变异甲)²+(子变异乙)²+(子变异丙)²B.量测系统分析的种类a)用总变异来分析(辅教11)b)用规格极差来分析(辅教12)*A.七个绝对值基本单位(超链接一)B.各种量测工具及校正周期(超链接二)2.5各种量测工具的介绍*三、流程设计*3.1PERT计划评核术1954年的兴起A.计划评核术近年来由于电子计算机运用的发达,甚多程式组合(ProgramPackage)已可同时将时间与成本之不确定性予以处理,故已失去其昔日之相异特色,实可统称为网路日程分析(NetworkSchedulingAnalysis).*B.时间计划评核术(PERT/TIME)要径法：12品质检验5天计划评核术：2检验完成3,4,111检验开始37*12品质检验5天a:最乐观时间(最短)b:最悲观时间(最长)m:最可能的耗用时间(适中)C.过程最早最迟时间计算38*构建房屋专案进度控制:粗估期望值:(a+4m+b)/6粗估变异数:*例：作业A（4+4×5+7)/6=5.167作业先行作业乐观时间a正常时间m悲观时间b粗估期望值粗估变异数A4575.1670.25BA2353.1670.25ＣA57117.3331DB22220EB3464.1670.25FD3564.8330.25GC3334.8330HC2224.8330IG,H3464.8330.25JE,F4674.8330.2539*1234657899.3316.810.310.315.215.2212110.316.87.313.85.25.2008.38.3A5.167B3.167C7.333E4.1672DF4.833J5.833I4.167G3H2虚拟40*3.2流程序列化与同步化-ECRS改善法(超链接三)A.程序文件利用PDCA及输入输出流程,第一时间对策的框架介绍*3.3示例:文件/表单/记录的简化(超链接四)欠*3.4工作分析分解-作业指导书分解a.重点b.理由c.预防d.对策(辅教13)*四、动作分析44*4.118种动素-Therbligs18种动素的定义动素分析是由美国工程师FrankBunkerGilbreth(1862-1924)，创立的，动作分析基本要素共有18种动作。详见表4-1B)工程分析的图表及符号*表4-11/4*表4-12/4*表4-13/4*表4-14/4*4.2时间量测方法马表法B)工作抽查法C)方法时间衡量法(MTM)D)工作因素法E)动作时间分析F)标准时间公式*人机配合图编号第页共页工人名称:现况方法:研究者:改善方法:日期:4.3机械分析与动作分析的功能(A)*4.3机械分析与动作分析的功能(B)*(解)明确作业员与机器的作业内容及其同步时间的关系4.3机械分析与动作分析的功能(C)*人–机程序图(现状)100放材料等待11818取成品取模1212取模停止88停机机器加工9090等待开动1313开机放模1616放模作业时间时间作业机器通过时间(秒)作业员20406080100120140160180200220240(257)20406080100120140160180200220240(257)*现状的周程时间为257秒,机器等待为118秒,因此,一周程中的机器作业率=周程时间-等待时间257-118周程时间257==54.1%为减少作业员及机器的“等待”,检讨是否可以利用“机器加工”的时间,由作业员来“放材料”,如此,则需另增1个模子.使用2个模子的作业周期如下:*由此,可绘制新的人机图如下图:(改善后)18取成品取模1212取模停止88停机100放材料开动1313开机放模1616放模作业时间时间作业机器通过时间(秒)作业员2040608010012014016018机器加工9010等待等待*周程时间由原來的257秒缩减为167秒.又一周程中的机器使用率为167-28167=83.2%亦即较改善前的54.1%提高了29.1%*人性因素工程所研究之范围大致包含:(一)人体尺寸(Physicaldimensions)(二)资料之感受能力(Capabilityfordatasensing)(三)资料之处理能力(Capabilityfordatasensing)(四)运动之能力(Capabilityformortoractivity)(五)学习能力(Capabilityforlearning)4.4人体工学的应用58*(六)生理及心里需求(Physicalandpsychologicalneeds)(七)对物理环境之感受性(Sensitivitiestothephysicalenvironment)(八)对社会环境之感受性(Sensitivitiestothesocialenvironment)(九)相辅行动之能力(Capabilityforcoordinatedaction)(十)个人间之差异性(Differencsamongindividuals)4.4人体工学的应用*五、作业改善*(一)关于人体的动作1）.双手应同时开始并同时完成其动作2）.除规定休息时间外,双手不应同时空着3）.双臂之动作对称,反向并同时为之4）.手之动作应以用最低级而能得满意结果者为妥5）.物体之运动量,应尽可能利用之,但如需用肌力制止时,则应将其减至最小度6）.连续之曲线运动,较含有方向突发之直线运动为佳.7）.弹道式运动,较受限制或受控制之运动轻快确实8）.动作应尽可能使其轻松自然之节奏,因节奏能使动作流利及自发.5.1动作经济原则22则（A）*(二)关于操作场所布置9).工具物料应置于固定场所10).工具物料及装置应布置于工作者之前面近处11).零件物料之供给,应利用其重量堕至工作者手边12).要尽可能利用堕送方法13).工具物料应依照最佳工作顺序排列14).应有适当之照明设备,使视觉满意舒适15).工作桌及椅之高度,应使工作者坐立适宜16).工作椅式样及高度,应可使工作者保持良好姿势5.1动作经济原则22则（B）*(三)关于工具设备17).尽量除手的工作外,以夹具或足踏工具代替之18).可能时,应将两种工具合并为之19).工具物料应尽可能预放在工作位置20).手指分别工作时,其各别负何应按照其本能,予以分配21).手柄之设计,应尽可能使与手之接触面增大5.1动作经济原则22则（C）*22).机器上杠杆,十字杠及手输的位置,应能使工作者尽量少变动其姿势以上动作经济原则可总括如下:(a)用于人体动作者(一至八条):动作宜双手对称,走近路,用弧形,利用运动量并宜有节奏,以便于记忆.(b)关于场所所布置者(九至十六条):工具物料宜置放于固定处所,在前面近处,排列成序,同时宜用堕力供送物料,照明设备,桌椅设计应使工作舒适.(c)关于工具设备者(十七至二十二条):工具设备之设计使用,应尽量以足以手,合并操作,预放位置,注意手指负荷,同时操作位置,方向应适当,手柄应为最有效者.5.1动作经济原则22则（D）*一人一机配置机器人5.2现场布置与动线规划（A）A.单机布置*一人多机配置(U型布置)人5.2现场布置与动线规划（B）B.U型布置*5.2现场布置与动线规划（C）C.单元制生产模式超链接五*5.3生产线平衡分析(排拉图)A)用排拉图来平衡产线(辅教14-16)B)用直条图来平衡产线(辅教17)*5.3JIT观念的运用-三个到位A)规格B)质量C)数量*5.4新丰田式管理的应用实例A)解读12、52、365、2/8、4/8*5.4新丰田式管理的应用实例B)千万人均已达到同步协作,天衣无缝的境界*六、材料处理*6.1MRP-I材料处理A)特性编码(身份证)(辅教18)B)序号编码(号牌)*6.3活用IE技巧与MRP-II/ERPA)ERP应该是基于企业精益生产(JIT)生产管理系统下的信息化,它并不是简单地将现有的管理系统电子化就可成功实施的.它需要在成功地进行了管理革新的基础上,即将整个生产过程建立在以拉动式(Pull)生产系统即JIT模式的基础上实施方可取得最大效益.*B.在上世纪80年代中后期才逐渐开始实施MRP(ERP)系统.通过精益生产强化生产管理,通过ERP使得管理信息系统(MIS)工作效率化、整合企业资源管理.一步一步稳扎稳打,许多世界一流企业借助ERP将精益生产发挥得淋漓尽致.戴尔的4天库存、理光的7天库存、爱普生的5天库存无不是如此.6.3活用IE技巧与MRP-II/ERP*A)设备三不政策a)不落地生根b)不寄人篱下c)不离群独居B)像快餐车那样设备服务到产线C)生产输入与输出一致化D)包子型的柔软设备-不要殉死式的专用设备6.4系统仿真与动态流程(柔性生产)*E)介面卡型的设备F)正房与厢房的切换能力G)预留扩充的外接设备H)容易开张与收摊I)机器三不改策a)不空切b)不呆板(能并联作业)c)不固定6.4系统仿真与动态流程(柔性生产)*超链接六6.5IE与系统分析*七、新IE做法*7.1四阶工作教导四阶段工作教导的做法：A).第一阶段：准备B).第二阶段：示范C).第三阶段：实作D).第四阶段：上线*a)教案及教材及培训场所，营造成轻松的气氛b)告诉学员将教导的工作名称c)强调认真学习的重要,并利用习作检查表来评估培训的绩效,(检查表在进入辅导时提供)d)调整至正确在线的教导位置A).第一阶段：准备(软体及硬体准备)7.1四阶工作教导*a)一面做给他看，一面讲给他听主要步骤b)一面做给他看，一面讲给他听，每一步骤的重点c)一面做给他看，一面讲给他听，每一步骤的重点的理由d)一面做给他看，一面讲给他听，每一步骤重点的预防方法和第一时间做错的纠正对策B).第二阶段：示范(传授)7.1四阶工作教导*a)让他做一遍，说出主要步骤b)让他再做一遍，说出主要步骤的重点c)让他再做一遍，说出重点的理由d)让他再做一遍，说出重点的预防方法和第一时间做错的纠正对策C).第三阶段：实作(试作)7.1四阶工作教导*a)　请他加入工作b)　指定协助他的人(小老师)c)　常常检查与指导，逐渐减少指导d)　鼓励发问，鼓励学习成长，逐渐独立作业，发给资格认定D).第四阶段：上线(验收)7.1四阶工作教导*生产参数稳健化(田口式品质工程)二因子关系单一制造7.2生产参数最佳化精义与二因子散布图系统组件一个流流线化多因子矩阵*乱流水平布置(一批一批搬)个人效率方向交叉单机台单工序熟练工批量生产7.3流线型规划与资源调配流线化生产整流垂直布置(一个接一个做)产距时间团队同步依顺一笔化多机台多制程普工加多能工(水蜘蛛)*设备固定,大型,专用一型布置大量却缓慢省人化物留(等待,堆货)保养批量生产7.3流线型规划与资源调配流线化生产设备流动化,小型化,柔性化U型布置细流而快少人化物流(同一节拍)保全*7.4混合式生产汽车业的组装*7.5多能工培训(辅教19)*八、新IE七手法*8.1VAVE价值分析价仁值工程VE可说是：[在第一线职场，为了制造具有更高价值的产品，从事有价值的工作起见，由职场所有成员进行有组织的活动，藉产品或工作的改善，来降低成本的活动。*8.1VAVE价值分析价仁值工程B)VA　a)从事VE的成本评价谓之VＡ　b)VA的评价分为P.Q.S.D.C及M.*8.2IE工作者必需考虑成本其考虑的过程是:定性指标定量指标时间指标成本指标*8.3DMAIC模式取代PDCADMAIC架构模式管理承诺员工参与团队会议定义控制测量改善分析PDSA设计PDSAPDSASDCASDCA*失败模式与效应分析是:一种系统化的方法,用来监别和调查产品或制程上的潜在弱点.一种方法,用来评估和管理产品/制程的风险.一种发展团体知识的方法.8.4功能分析的FMEA手法95*完整的PFMEA案例8.4功能分析的FMEA手法(辅教20)96*5个为什么‧一种简便的方法来“深入的挖掘”,藉以发现根本原因.‧“最初的原因”通常跟问题有密切的关系,不过,却是很表面的.‧因为反覆地询问“为什么”,所以,将逐渐接近根本原因.‧当询问为什么的时候,确定没有谴责别人的意思.‧问题通常都涉及人,但是却极少是真正的原因.‧谴责别人将造成防卫状态,同时阻挠了真正原因的探索.‧基于需要,尽量多问“为什么”(不一定限制在5次)找出根本原因8.5瓶颈问题的解决与5个为什么*5个为什么的方法—适合的来源未知非常接近真正理由的理由为什么为什么为什么为什么表面的理由为什么看得见的现象真正的理由因8.5瓶颈问题的解决与5个为什么*多層次”為什麼”的方法很接近確實原因的原因很接近確實原因的原因很接近確實原因的原因很接近確實原因的原因很接近確實原因的原因確實原因表面原因表面原因表面原因確實原因確實原因確實原因確實原因看得到的現象品质展开**九、指标管控*9.1品质管控与IE的关系品质管制是IE的一部份QCIE*9.2SPC与品质稽核品质稽核事后控制SPC事先控制质量预测(辅教21)*9.3CA/CP/CPKCPK:综合制程能力指数,针对客户的满意CP:精密度,制程的首要能力,企业降低成本之钥.CA:准确度,是平均值或中心值是一个模糊的数据,常因组内变异的波动而失去判断价值*9.4作业流程品控的兴起輸入程序輸出產品或服務人員設備材料方法環境工作方式資源運用顧客(下一工序)合格符合規格穩定的程序減少顧客抱怨顧客對品質接受程度的市場調查適時的回饋統計方法*9.5IE与流程改造/同步工程的楔合专业用语管理用语同步工程流程改造IE同步协作创新技术＋＋＋＋＝＝成功赚钱*十、IE的应用*10.1生产作业流程与效率化流程流线化作业弹性化设备柔性化人员功能化组织扁平化效率极大化*10.2SCM供应链管理物流管理超链接七*10.3应用统计技术的规格管控传统不良率与统计品管之比较A　　在AT&T台湾CPM协助下,好几套的电脑快速之资讯系统(QMSPIMSMRPERP……等)已建立完成,在品质方面,在模具控制方面,在人力估算方面都能很迅速的得到该有的资讯,作为问题追踪决策地、参考之用。*兹举下列例子,让大家了解SPC之效用【例】一个插座工厂生产固定会距之插座,其脚距规格为10.0+/-0.2mm,以每小时抽测五支插座来量测,所得25组数　据如下:传统不良率与统计品管之比较B10.3应用统计技术的规格管控111*组别12345110.029.9510.1010.0210.05210.009.9710.079.929.9539.9710.1310.019.8510.0249.9010.0810.059.9410.1259.9210.1210.049.8510.06610.0010.0210.0610.079.9379.849.949.9810.0610.0289.879.9410.029.9710.0899.929.8810.159.8710.06109.949.909.9110.029.881110.0710.089.9010.019.99129.959.899.829.9510.02139.8710.049.9210.029.92传统不良率与统计品管之比较C112*149.9110.019.969.979.841510.049.9310.039.9210.101610.0410.109.849.9710.08179.90*10.219.959.879.891810.039.929.929.9010.141910.009.8510.1910.029.86209.969.8410.0510.1610.12219.9110.089.9510.0610.022210.0010.129.899.8710.062310.019.939.849.979.89249.989.909.9110.0110.14259.999.8910.029.959.84传统不良率与统计品管之比较D113*10.4IE与服务效率主动服务源流服务人机到位服务顺序服务领头动手服务工艺服务夹工治具服务布置服务防误服务产出观服务*10.5ISO2000年版的D/P二方向D:Design设计通路P:Process过程通路*十一、IE的启用*11.1IE时代的思维-物化过程及务实观念　从心动到行动　从用心到用手　从管理到实做　从方法到工具设备　从时间到成本　从效率到效果*11.2时间与成本的计算从以下的直观转换为成本标准工时→直接成本除外工时→间接成本品控品检→监定成本预防品管→预防成本管理费用→间接成本重点：删除无价值的工作及作业　　　时间的成本*11.3统计基本知识的真谛它是手段，方法，不是目的它有诊断功能却无改善功能源头数据与资料的有效性影响统计结果很大统计手法是有限制条件的，要避免滥用及错用*11.4必需应用IE的手法必需应用IE的手法IE的改善效果大且稳定用虚拟人类（IE的自动化与机械人）来代替人类晶粒(芯片)的神奇与速度，使人类不得不翻个身*11.5激活IE的应用IE的手法，是利润重分配之钥在过程上争霸在(finding)发现上争雄*十二、IE工程师*它是企业的领头羊它是脑力激荡的化身由IE转QA转HR转管理比较容易由QA，HR，管理者转IE难全组织职务轮调有利于IE的推广与同步协作，创造利润IE万岁12.1　IE工程师的角色与技能*IE理念IE技巧基础本职科学知识管理计算机知识及利用勤奋上进12.2　成功IE工作者的技能*12.3　学界IE训练的缺失只听到心动却未见行动没有从基础根本上下功夫只想到个案的立即收获，忽略了长期的知识管理执行力，或成长均薄弱，待持续煎熬，路遥才分高下*12.4　自我强化的方向推广知识共享推广IE管理面的激励成立IE核心干部及组织（约20人）*12.5　IE人员的生涯规划·勤奋　　·稳健·能容乃大·友善　　·合作　　·不停充实·样样有信心　　　　·姿态最低·事事无把握　　　　·能力最强·更好更快更便宜·利润极大化·别人不能,我能!*演讲完毕，谢谢观看！*