拧干供应链的8种创新模式
独家企划( 供应链管理篇-1)
拧干供应链的8种创新模式
向供应链要效率、要利润!
■ 文 / 沈伟民 詹斯顿 *
为什么在汽车市场的严峻形势下,李书福能够领导吉利,以210%的出口增长率,继续在今年1~6月领跑行业?顶着“沃尔沃”光环的吉利,还拥有什么样的竞争力?当张近东战略思想产生巨变后,苏宁电器在搭建“门店+苏宁易购+乐购仕”的三层商业结构中,如何面对激增的商品订单,如何降低和2万多家供应商的沟通成本?全球经济周期中,张瑞敏如何对海尔实施更精准的“以销定产”?要打造网上“沃尔玛”的1号店,如何避免行业最头痛的“爆仓”问题?海信电器和中远物流这对在物流链中的上下游企业,如何寻找最合适的
流程
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简化和新合作模式?扩张中的福田汽车,如何使整条供应链的运营彻底摆脱低效的人工操作,实现向高智能的转型升级?方太如何对分销物流第三方实施管理植入?光明乳业如何独创供应链全程管控
标准
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,让人喝到一杯放心奶?
以上这些企业,是《经理人》遴选的2012年度供应链创新实践中的标杆。它们共同的创新价值在于:挤掉供应链中的水分,缩短供应链的长度,向供应链要效率、要利润,以冲抵外部需求低迷带来的负面影响。
NO.1 采购:“共同体”模式
代表公司:吉利汽车
主要创新点:吉利从过去对供应商的单方面采购关系,变为合资/合作关系,在供应链前端,获得优质资源和成本优势。
创新价值:在为本土关联性供应商搭桥,与海外零部件公司合资/合作的同时,吉利自己也参与其中,三方形成“1+1+1”合作模式。吉利在采购环节上获取优先采购权和最低成本。
创新概述:在原有采购模式上,吉利遇到了两难困境:第一,本土关联性供应商已无法适应吉利快速发展的需求,但它们对吉利具有高忠诚度和低成本供应的优势;第二,加大海外零配件采购,会推高吉利的成本。
为此,吉利董事长李书福提出,将低成本、快速反应的本土供应商,高质量、高技术的国际供应商,以及作为买方的吉利,三方形成合资/合作,即“1+1+1”的共同体合作模式。在李书福的倡导下,包括吉利、本土供应商,与法国佛吉亚、日本泰极、延锋伟世通、延锋江森等跨国公司,进行了不同形式的合资/合作。由此,吉利不仅分享到国际和国内的优质零部件资源,同时控制了成本。
挑战与风险:尽管“1+1+1”模式产生聚合效应,但存在两大疑问:第一,外资是否真正将高端技术引入合资/合作项目?第二,国内劳动力成本、原材料价格普涨后,合资/合作项目上生产出来的零部件,是否还具有价格优势?
NO.2 订单:“托管式”模式
代表公司: 苏宁电器
主要创新点:苏宁电器向供应商开放后台系统,由供应商查看自己产品的“进销存”情况,降低双方在订单上的沟通成本,提高订单响应程度。
创新价值:苏宁开放后台库存系统,让供应商掌握自己产品的“进销存”后,不仅解决了彼此信息不对称问题;更重要的是,在籍此发出的每笔订单流程中,滤掉了繁复的“订单沟通”环节,从而减少了供应链管理的长度。
创新概述:随着“门店+苏宁易购+乐购仕”战略的三管齐下,面对2万多家供应商、几十万种商品,苏宁不仅在库存管理上投入巨额成本,而且在每笔订单要约上,总是为品类、批次、验收、入库和运输等环节,投入重复性沟通成本。
为此,苏宁向供应商开放后台系统,供应商在苏宁的系统中,随时查看自己的产品每天的“进销存”情况。这样,供应商对供货就能做到“心里有底”。只要苏宁和供应商在每年年初做好谈判商定,以后的操作,就以该系统信息为依据。苏宁向供应商发出订单要约时,双方无需再为订单中的品类、批次等细节再度沟通,彼此在流程上无缝默契。
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