快速消费品

快速消费品：问诊问题营销团队 快速消费品：问诊问题营销团队 2009-11-22 20:42 案例背景：海南的陈老板早已经进入海南省最大快速消费品经销商的行列了，他的生意越来越大，已经过亿了，但是关于人的管理，越来越力不从心了，他参加完快速消费品营销From EMKT.com.cn专家陈小龙的 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 课程之后，觉得收获非常大，晚上，他特意通过厂家总经理找到陈老师，希望帮助他走出目前的团队困境，他讲的几个紧迫的问题： 　　其一，他目前的团队已经跟他一起奋斗了五年了，但是今年上半年，他的三个主力骨干，突然同时离职，成立了一家新的贸易公司，成为他的竞争对手。 　　其二，对于新进来的员工，工作很难上手，教会了，员工又走了，他感觉不断培养新人非常累，可是又没有有效的方法来解决。　 　　如下是陈小龙先生的咨询建议:　　 　　实际上，在广州名道营销顾问有限公司给快速消费品企业做营销辅导的过程之中，已经积累了很多的相关案例，经销商的生意随着行业和企业的迅速发展，编制越来越大，原来的业务人员顺理成章成了当地的主管，但是，这些由基层业务人员一路做上来的业务经理很快发现，自己管理团队上遇到了麻烦，而感觉压力最大的是老板们。 　　高业绩的团队的建立要素就是： 　　1、团队目标要清晰。 　　2、团队领导人要与团队的绝大多数人保持密切的沟通。 　　其实，不仅仅是经销商，很多快速消费品公司都面临同样的问题。 　　业务主管在日常销售管理工作中，会面临许许多多的管理问题，其中，最多的，最令人头疼的问题，可能不是市场问题，而是人员管理问题，在这些问题之中，最不好处理，最占用时间，最有危害性的，就是问题员工的管理，那么，问题员工的管理之道在哪里？问题员工与员工问题的管理互动的关键在哪里呢？ 　　作为一个销售团队的管理者，销售经理、大区经理，每天都会遭遇许多的管理问题，其中，对于人的管理是其中最多的，当年玫琳凯写了一本《玫琳凯论人的管理》薄薄一本，将对人的管理写得非常深刻，这些均为对人的正面引导，很少有谈到一个团体里面，对于“问题员工”的管理。所谓“问题”员工， 　　就是那些不能达到公司要求，或是不守规距、令主管头疼、占用很多管理时间的员工，这种员工给团体增加了很多不稳定的因素，也给常常使主管面临管理上的困境。下面笔者就以自己亲身经历、或是观察到的实例来阐述解决之道。 　　如何来到判断哪一类员工是属于捣蛋员工呢？有3个标准： 　　他是否常给上司出难题，好象在与上司斗智，然而自己却没有把工作做好，或者是没有完成自己的工作任务； 　　他是否妨碍别人工作； 　　他是否给整个团体造成损失或者带来麻烦。 　　这类员工是应该想办法清除掉的。如不及时清除，给团队所造成的损失也会是非常之大的。即便是由于 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 解除需要赔钱，也是值得迅速行动的。 　　问题员工并非他本人的错，错在我们自己 　　我曾经任一家快速消费品公司的区域经理，遇到这么一个问题。当时，为了开辟一个新市场，我急于找到熟悉当地市场的人，我四处招聘人员，结果找到了一位年纪较大的业务员，当时他来应聘的时候，就讲了很多前任公司如何如何不好的话，当时我就觉得这个员工不大妥，但是也没有更好的人选，所以就派他过去了，结果，他开拓了二三十家酒楼终端，回来向我 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 ：“陈经理，我已经创造了奇迹”，我听了就很不对劲。结果，我们在那里的货款也给经销商扣住。 　　这个市场成为了一个二次开发失败的市场，无人敢去，这个时候，我想到另一个员工，这个员工就是一个问题员工，他负责办事处所在地区的一片市场，销售业绩总是提高不了，经常被我批评，他自己也干得很不开心，而且背地里不断说一些影响团队凝聚力的话，已经严重伤害到团队工作，我很想把他清除出销售队伍，一直找不到机会，这次，我就派他来接手这个市场，当时的想法就是反正这个市场也是乱的，死马当做活马医。但是，我也算是给了他一个最后的机会，临行前，我破天荒地请他到一个小饭馆吃饭，对他说，你也在我的身边干了不少时间了，也做出了一些成绩，现在我派你去接手那个市场，目标就两个，第一，把扣住的货款给我收回来；第二，把市场前任留下的后遗证解决了，有生意机会，就做，做不起来，经理我也不怪你，你还回来。那次我和他谈得好好的，一起喝了不少啤酒。我给他租了一个房子，好好住下，之后，我就打发他出发了。大半个月过去了，他回来说，经理您好，货款我已经带回来了，终端市场开发了二三百家，这是每个终端的销量名细，您看我哪里还有做得不够的。我简直不敢相信自己的耳朵。一个开拓了二三十家就回来对我报功，说创造了奇迹，这个我认为的问题员工他开拓了二三百家，还问我哪里不满意。 　　我丢下手头的事情，开车上去一看，市场做得比他说的还要好。我当月就给他加了工资，并提升为地区主管，他在以后的工作之中，也表现出色，后来成了高级主管。 　　这件事给我留下了很深的印象，认为有问题的员工，不一定真的是他有问题，应该多反思一下，是不是我们自己领导有问题，没有把它放在合适的地方，同时，我也总结出一个员工培养的经验，就是在严格要求环境下生存训练下来的员工，派到另外一个地方去，往往独立性很强，能在艰苦的条件下打开局面。前面说的这个员工后来成为了我得力的干将。 　　如何摆脱问题员工的纠缠 　　在外资公司，往往会因为担心违反中国的法律，而使自己面临很尴尬的境地。我曾任职的一家外资公司，由于这个原因，白白养活一群懒汉，这些家伙吃拿公司的，不创造效益，每天还振振有词，实在可耻，由于赔款巨大，总是下不了决心，后来，我的直接主管，比较果断，说，赔给他们，这是极让人痛苦的决定，这些对公司毫无积极意义的员工，还要赔一大笔钱给他，有没有搞错。那么其它总监的做法是，将这些家伙发配到边远地区去，可是算一算，我们付的要更多。我的另一个朋友开导了我，说，早点把这些家伙赶走，换上新人，三下两下把市场做起来，为公司赚的钱更多，我痛苦了好几天，终于想明白我老板的意思，和人事部门沟通，将问题员工全部解散，那个市场从解散的当天，就开始赚钱了。 　　现在好的员工把市场做得好好的，销售成本只是以前的十几分之一，可是销量却大幅度上升。真是长痛不短痛，我也省下了很多的时间和精力做其它更重要的事情。所以，我也明白了一个道理，当确信是问题员工，花多大的代价也得把这些东西清除出去，莫犹疑，早行动，早主动。 　　成熟市场往往是最多问题的地方，这个就要求管理者有很高的管理技巧。 鼓励与责骂 　　虽然我并非旧式的管理者，但还是赞成员工是要责骂才会成器的，但是现在九十年代的员工，很多是独生子女，稍加责骂，便提出离职，并且敢想敢干，敢爱敢恨，一话不合，就闹情绪，甚至掉头就走，连工资也不要了，常叫六七十年代出生的管理层头痛不已。 　　而实际上，他们达不到公司的要求，并不称职，成为公司的问题员工。所以最好的解决办法就是在面试的时候就把好关。 　　通过薪资结构来调整 　　民营企业、私人企业的用工机制较为灵活，较少出现人事危机，进去任职的员工，也作好了随时离开的准备，所以问题员工较好解决，有问题员工炒掉就好。我所知道的一些跨国公司在这方面就较为被动一点，劳动法在操作中，往往是偏向个人多一点，所以企业在这方面往往很被动。有的企业采用的方式为： 　　压员工的毕业证在公司，也不知合不合法，总之你想过来任职就得守规距；将工资与奖金各占一半，这样容易调节。一有问题，调整起来非常方便；在合同中签模糊的字眼等等。　 　　所谓“求之于势，不责于人”这也许是员工管理的最佳境界，问题员工最佳的解决之道就是将其转化，引导到正确的途径之中，但是这个也是因为而异，如果转化要化费较多的精力、财力和人力，倒不如简单一点，就地解决的好。 　　理不清，不如一刀断根 　　笔者曾经经历过集团公司旗下的分公司整体解散。 　　起先，笔者还是想治病救人，解决问题，用好眼前的员工。但是实在不行，后与领导谈起这个问题，领导快刀解决问题，赔他钱，让他走，想一想，还是省了很多功夫，分公司撤了之后，那个市场当天就开始赚钱了。问题就是这么简单。有舍有得，勇气在决策之中是相当重要的。 　　新市场中问题员工较少，大家都会看到市场在增长，而掩盖住管理上的问题，成熟市场之中，问题员工就相对多一点，这是因为成熟市场之中，竞争更加激烈，人心较为浮躁，也更容易看出问题来。 　　不服管理 　　员工出了问题，主管首先要想是不是他如何如何不对，而首先要想到自己对与不对，机构设置上对与不对。 　　我曾带过的团队之中有一个女业务员，是负责一个片区的生意，她以前工作很努力，也非常称职，但是后来，这个员工变得相当难管，销售报表不填，客户拜访也不好，经常没有看到她的人影，她的直接上司销售主任讲出了其中的原因，原来，当区的销售经理与这个女员工关系不错，结果这个员工觉得工作汇报听销售经理的就好了，而不听销售主任的。后来，这个地区的销售经理出了问题走了，这个女业务员没有了靠山，很快就变得好管理起来了。 　　所以，做为下属来讲，一定要注意随时摆正自己的位置。 　　还有一个员工，是负责一个片区的主管，为了方便行文，我们叫他蒋文吧，他的问题是什么呢？ 　　他是这位空降兵朋友的前任留下来的，这本身并没有什么？但问题是蒋文总是这样来看他的新老板，他的新老板也总觉得蒋文与他不是一条心。但是，蒋文也是能做事的。 　　他的具体问题表现在： 　　老板认为销售的就是应该出去走市场，而蒋文坚持要在办事处来协调与各部门的关系。他认为这样工作效率更高。 　　老板交待蒋文做一些事情，蒋文总觉得对他的要求太高。 　　老板认为公司订下来的任务，我们再谈也是用处不大的，不如心平气和把它完成，再说了，我们试都没有试，怎么就知道完不成呢？而蒋文则想“管理老板”，所以他每次开口讲话总是“您作为大区经理，应该如何如何”，让他的老板觉得他太过份。 　　对待上司像对待下属的，需要收其心 　　还有一个员工，为方便行文，我们叫他大张好了，他的问题是折磨上司。 　　大张是负责一个省的主管，工作非常努力，而且也做出了一定的成绩，但是最近，他却越来越让自己的老板头痛了，老板甚至心生换了这家伙的想法，大张也觉得心里很不顺气。我们来看看问题在哪里： 　　大张负责的市场，距离他老板办公的地方很远，老板基本上一两个月都去不了一次，基本上都是电话、电邮、传真的方式来进行沟通，由于老板负责的地方大，每天要处理非常多的事情，所以老板交待他，尽量用电邮的方式来进行。 　　在老板的眼里，大张太过为了钱而工作，而且表现得非常贪婪，当然，钱是工作必需的，但是，表现得过份就不好了，有几件事老板很不满意的。涨了工资觉得少；老板通过视察大张的市场，与大张做了好好的面谈，而且，大张也抓住机会，好好表现了一番，大张也提出了涨工资的事情，老板也记下了，觉得一有机会，就是应该把他涨上去的。 　　这名员工，工作能力是不错的。只是他太过折磨他的上司。 　　连日常小事也要麻烦主管去做的，一定得不到善终。 　　老员工对新老板的姿态 　　如果是换了老板，那么，对于自己来讲，老板不是新的，而是自己应该是新人。是自己主动去适应老板，而不是让老板来适应自己。