企业战略管理学论文：建筑企业战略联盟动因分析与模式选择

2010.09 人才资源开发 [ JIXIAOGUANLI |人力资源·绩效管理 | 一、战略联盟的含义 战略联盟的概念最早由美国 DEC 公司总裁间·霍普兰德和管 理学家罗杰·奈格尔提出。 战略联 盟是两个或两个以上的经济实体， 为达到共同拥有市场、共同使用资 源等战略目标， 通过各种 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 、契 约而结成任何股权或非股权形式 的共担风险、共享利益的长期联合 与合作协议，包括合资、研究与开 发协议、定牌生产、特许经营、相互 持股等形式。 相对于企业组织而 言， 战略联盟是一种边界模糊、关 系松散、灵活机动、运作高效的网 络组织。 战略联盟作为一种适应 “超竞争”要求的复杂组织形式，不 仅能使企业迅速取得生存发展的 市场空间，同时因其能够提高劳动 生产率、推动创新、刺激新型市场 或业务的出现而加速了整个经济 的健康发展和社会组织的不断进 化。 此后，战略联盟引起了理论界 的极大关注，成为最广泛使用的战 略之一，它可以是不同的企业共同 分担风险、共享资源、获取知识、进 入新市场。 二、战略联盟的特点 1.边界模糊。 战略联盟一般 是由具有某种共同利益的企业之 间以一定的契约或资产联结起来 并对资源进行优化配置， 不像传 统的企业有明确的层级和边界 。 实现了“柔性竞争 ”，使各方都能 成为竞争的胜利者。 2.关系松散。 战略联盟中各 合作企业之间通过契约联结 ，通 过协商机制解决各种问题， 因而 关系相当松散。 3.机动灵活。 战略联盟无需 大量投资，组织松散，而且往往都 有存续时间，因此，当外部出现发 展机会时，可以迅速组建，而当战 略联盟不适应外界条件变化或者 当合作协议中规定的任务完成 后，即可迅速将其解散。 4.运作高效。 战略联盟组建 时， 合作各方都把自己最核心的 资源运用到联盟中， 战略联盟的 实力是单个企业很难达到的。 联 盟可以高效运作， 完成难度较大 的复杂工作。 三、战略联盟动因 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 1.增强自身实力。 在战略联 盟中，企业之间是“竞合”关系（既 竞争又合作），竞争对手之间可能 通过彼此的合作， 整合联盟中分 散的公司资源凝聚成一股力量 ， 可以帮助联盟的各自企业增强资 本实力， 提高业务数量和业务能 力，实现人才和客户之间的互补， 共享品牌和客户等其他资源。 2.扩大市场份额。 有的企业 之间通过建立战略联盟来扩大市 场份额， 双方可以利用彼此的网 络进入新的地区市场， 加强合作 后来扩大影响。 组成联盟可以给 双方带来市场信息， 使他们对于 新技术变革能够做出更快速的调 整和适应； 加强合作者之间的技 术交流， 使他们在各自独立的市 场上保持竞争优势； 通过联盟可 获得重要的市场情报， 顺利地进 入新市场，与新客户搞好关系，这 些都有助于销售的增长； 通过联 盟可以使企业得到发展个性化特 点或是特征性品牌的机会， 减少 直接竞争。 3.迅速获取新的技术。 目前， 技术创新和推广的速度越来越 快， 一个企业如果不能紧跟技术 前进的步伐， 就很可能被市场淘 汰， 即使很大的企业也存在着这 方面的压力。 而技术创新需要企 业有很强的实力和充分的信息 ， 建筑企业战略联盟 动因分析与模式选择 □左世波 任 乐 95 人才资源开发 2010.09 否则很难跟上技术创新的步伐 ， 这就要求具备各种专业特长的企 业进行配合， 而企业正好可以通 过企业战略联盟实现技术合作 ， 这样可以发挥自己企业的基础实 力， 弥补弱点， 并能提高生产能 力，更好地为顾客服务。 4.进入国际市场。 中国加入 WTO 不仅带来了机遇和挑战，同 时也带来了新的思维方式和可借 鉴的管理理念， 外国建筑企业进 驻我国的同时， 我们也正积极地 走出去， 尤其是项目总承包给我 国很多建筑企业带来了丰厚的利 润。 但是仅靠走出单干的方式占 领国际市场存在着很大的局限 。 因为国外的环境与国内有很大的 区别，而且由于各国法规的限制， 对企业发展有极大制约。 通过与 进入国建立战略联盟，用合资、合 作、 特许经营的方式可以有效解 决这一问题。 5.降低风险。 现在市场竞争 千变万化、瞬息万变，因此，企业 经营存在着巨大风险， 而通过战 略联盟的方式可以分担风险 ，从 而使企业经营风险大大降低。 联 盟不仅能降低研究与开发成本 ， 分散研究开发风险， 而且通过拓 展企业边界，共享资源、技术和信 息渠道，形成一定的规模经济。 例 如，在科技投入方面，由于研究开 发费用很大，而成功率很低，即使 开发成功， 也很可能迅速被更先 进的技术所代替， 因此研究开发 存在很大的风险。 而通过几个企 业组建战略联盟共同开发， 不仅 可以提高成功的可能性， 而且可 以使费用得到分担，迅速回收，这 就大大降低了风险。 四、战略联盟的模式分析 1.合资。 这是企业进入新领 域的一种选择形式。 由两家或两 家以上的企业共同出资、 共担风 险、共享收益而形成的企业。 通过 合资的方式， 合作各方可以以各 自的优势资源投入到合资企业 中， 从而使其发挥单独一家企业 所不能发挥的效益。 2.研究与开发协议。 这种联 盟的组建方式适合产品技术含量 比较高的企业。 合作的各方可以 签订联合开发协议， 联盟各方分 别以资金、设备、技术、人才等投 入，进行联合开发，开发成果按协 议各方分享。 这种方式由于汇集 了各方的优势，因此，大大提高了 成功的可能性， 加快了开发的速 度， 另外， 由于各方共担开发费 用， 降低了各方的开发成本与风 险。 不过这种联盟需要联盟各方 处于相同的市场领域， 最好是生 产相同的产品， 而且最好在科研 技术、设备、人力上具有一定的互 补性。 3.定牌生产。 这种联盟模式 是一种典型的优势互补。 拥有知 名品牌的企业 ， 由于生产力不 足，往往会选择一个具有剩余生 产力的企业作为合作伙伴 ，通过 联盟， 使后者为其生产产品 ，并 冠以知名品牌进行销售。 不过在 这种联盟模式中，拥有品牌的一 方往往处于主动地位 ，尤其对于 拥有知名品牌的企业 ，因此在战 略联盟的组建过程中会出现不 平等的现象。 4.特许经营。 如果企业拥有 重要的无形资产 ， 例如商标、专 利或专有技术等，可以通过特许 的形式，让合作方使用自己的无 形资产。 特许方可以通过特许权 获取利益，同时利用规模优势加 强无形资产的维护，而授许方可 利用无形资产扩大销售 ，使双方 受益。 5.相互持股。 相互持股是合 作方为加强相互联系而持有对方 一定数量的股份， 这种战略联盟 中双方的关系相对而言较为紧 密，合作时间也相对长久。 五、战略联盟成功的关键 1.选择合适的盟友。 战略联 盟中合作方之间的关系较为松 散， 其内部存在着市场和行政的 双重机制， 而不是像并购中主要 靠行政方式来管理， 因此必须选 择真正有诚意的伙伴。 同时，对于 合作伙伴在资源和能力上的互补 性也必须考虑。 2.联盟各方保持必要的弹性。 弹性是指参与联盟的各方必须随 时能对市场和合作伙伴的变化做 出反应， 特别是在联盟建立的初 期。 战略联盟需要明确的规则和 目标， 但也需要有足够的回旋余 地，包括对改变方向的考虑。 3.建立新型的组织 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 关系。 要减少联盟各方之间的摩擦 ，必 须建立一种和谐平等的组织关 系，并对各方的责任 、义务 、权利 加以明确界定。 经过精心设计的 联盟组织将大大减小冲突的发生 率。 4.创造合作的文化氛围。 联 盟成员之间只有设定共同的价值 观、工作风格以及文化观念，才能 顺利合作。 造成联盟产生分歧的 主要原因是文化上的差异， 所以 任何企业都需要花大量时间去跟 其他成员进行良好沟通， 了解其 他联盟成员的组织结构、 文化传 统、管理风格、个人动机等。 （作者 单位 河南省建筑设计研究院有 限公司 郑州铁路局郑州房屋修 建中心）■ 编辑 周 俊 |人力资源·绩效管理 | JIXIAOGUANLI 96