华为IPD流程管理（完整版）

IPD5.1DRYRUN培训2007.10.102索引课程时间第一天第二天第三天第四天材料内容客户需求管理市场管理流程预测流程IPD管理体系任务书开发流程概念、计划阶段流程系统设计概要业务计划开发开发、验证、发布阶段流程产品开发营销计划流程生命周期阶段流程IPD客户化流程IPD度量指标页码2-1314-2930-3637-4142-5758-6364-7475-8889-9798-113114-125126-133134-146147-1593——客户需求管理IPD5.1DRYRUN培训4商业模式的需要“满足客户需求是我们生存的唯一理由。”“我们的商业模式是以客户需求为导向。”——任总讲话5为什么要有OR流程市场销售人员用服人员这个缺陷不及时处理，问题会很严重！我已经向客户承诺了，一定在下个版本中支持广播功能领导指示焦头烂额的研发人员需求实现延迟，理解错误你们说3月提供XX功能，怎么到了6月还没出来？愤怒的客户我们已经承诺了这个特性，一定要在8月前发货这么多渠道来的需求，不统一管理怎么能行？6什么是OROR是offeringRequirement的缩写。OR项目是华为在IBM顾问指导下开展的FE项目之一，目的是：1.统一需求管理。2.主动收集需求，准确把握市场机会点。3.降低紧急需求比重，提升版本交付质量。产品包需求（OR）流程的重要位置市场管理（MM）流程…………路标项目任务书（Charter）需求管理（OR）流程集成产品开发(IPD)流程业务计划产品包需求紧急产品需求78端到端的需求管理流程框架确定外部来源•客户•行业分析•友商•展览•杂志确定内部来源•PDT•总体组•用服•预研•市场•研发收集•收集价值需求•外部需求•内部需求分析需求过滤•解释•过滤•检视需求分析•分类•排序•证实实现需求跟踪需求变更控制需求纳入·业务计划/路标·PDTcharter·PCR开发需求·新 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ·新产品/新版本·加入正在开发产品验证验证需求分发市场管理产品线路标规划PDT版本规划PDTPCR分析子流程概要活动需求分发决策PMT/RAT各功能部门PMT/RAT/SEGIPMT/PMTPDT/TDT/平台/其他PDT/TDT项目范围需求管理组织体系C-PMTC-RMTPL-RMT....C-PMT中央平台RMTRQAC-PMTR-RMTRQAPL-RMTPL-RMT产品线需求管理团队PL-RAT需求分析团队RQA需求质量监督R-RMT地区部需求管理团队PMTLEADER属于PMT成员之一，解决与市场管理（MM）流程的衔接9PMT：组合管理团队录入预审PMT/RAT分析及结论客户早期确认PDT任务单分发完成任务是否完成？验证PMT10需求的收集环节—需求提交渠道的统一、规范需求承诺电子流在处理需求时，其流程是自上而下的一个流程，如右图，但又是自下而上的逆向流程。收集分析实现验证分配录入预审PMT/RAT分析及结论客户早期确认分发验证PDT任务单完成任务是否完成？PMTPDT无法完成任务，提请变更NONONOYN独立子流程需求承诺电子流2006OnSZXUA04-DS11验证确认收集分析实现验证分发市场需求客户所想所需产品包需求设计需求产品规格书开发需求测试需求的验证和确认一般可获得性（GA）此过程的主要活动：RAT参与TR评审需求早期确认例行需求确认需求常规确认12销售项目需求管理的总体原则需求承诺的接纳处理责任主题是各RMT，今后各PDT无权接受来自全球产品行销体系（包括公司各产品行销处、各地区部产品行销部）、国际国内销售体系（包括国际各代表处、国内各办事处）、全球技术服务体系（包括公司各产品技术服务部、各地区部产品技术服务部）直接反馈的需求。所有需求承诺必须录入到客户需求/承诺电子流，以规范的方式传递给RMT，邮件、电话、传真等方式只可以作为必要的沟通手段。所有需求的对外答复必须以面向市场发布的产品功能清单（也包括市场技术指导书、业务签单附件等）为基础，对于功能清单未包括的需求，必须经过RMT给出答复口径，才能对外答复和承诺。凡未经RMT批准的答复和承诺，各产品线不承担提供的责任。发生任何客户投诉时，由代表处、办事处自行负责。13CCM角色的设立及其主要职责在PL-MKTG和地区部MKTG设立客户需求承诺经理CCM（CustomerCommitmentManager）角色，作为PL-MKTG面向销售项目的需求管理接口人，其主要职责是：负责销售项目投标阶段至交付阶段的客户需求承诺管理。负责受理投标项目组提交的标书不满足项和需求，负责监控、推动RMT提供对标书不满足项和需求的答复、承诺、解决方案及相关技术资料。负责将销售项目中需求录入需求/承诺电子流，及负责需求/承诺电子流的闭环管理。在 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 签订后的交付阶段，对项目需求承诺的开发状态进行监控，存在交付风险时负责组织RMT、PDT、产品经理解决。对于新进入某国家、某运营商的项目，CCM负责推动地区部PL-MKTG把借口规范、网管规范、与网上设备互联互通的所有需求调查、分析清楚，作为此项目的需求录入需求/承诺电子流。15——市场管理流程IPD5.1DRYRUN培训16MM是什么市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。市场管理流程是华为公司核心流程之一，它运用严格、规范的方法对市场走势及客户的要求及需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可执行的业务活动。通过从业务流程的角度定义确保市场营销取得成功需要执行的活动，制定可盈利、可执行的业务计划和驱动新产品包的开发，此流程能够使公司或产品线的各项举措成功地付诸实施。17MM流程最主要的输出：业务计划作为市场管理流程的一部分，业务业务计划的框架I.了解/洞察市场环境价值扇区竞争对手客户II.组合分析和整体的策略组合分析愿景、目标、目的目标的选择整体的策略及基本原理III.业务计划的组成要素A核心要素产品包定价/条款分销集成营销沟通B操作性的要素支持/有熟练技能的资源订单履行IV.执行情况评估V.风险评估整体的风险评估成功的关键因素我们现在在哪里？•我们处在什么样的市场中？•这个市场发生着什么样的变化？•这个市场的客户是谁？他们的需求是什么？•竞争对手是谁？他们能提供什么？•我们的核心能力限制因素是什么？计划架构为所有华为产品线制定各自的业务计划提供了一个统一的方法。业务计划由互为补充的几个部分组成。我们如何到达目的地？•有哪些可选的战略方案？−市场渗透−市场拓展−产品包考法−多样化−哪种方案最好？业务计划•目标−计算出业务目标•战略−选择目标市场细分−确定合适的定位•方法（战术）−按照客户$APPEALS的元素划分我们向哪里进发？•我们的愿景和使命是什么？•我们的目标是什么？计划的缺口有多大？我们是否做得对？•监控—时间表—预算—反馈信息18理解市场进行市场细分组合分析制定业务战略和计划管理业务计划，评估绩效概念计划开发验证发布生命周期IPD流程客户反馈竞争对手信息技术趋势目前产品组合产品线业务计划产品项目组合产品线路标Y任务书？N市场管理的使命是确定公司为获取市场成功应开发什么产品，并启动IPD流程。MM流程与IPD流程的关系市场管理流程是IPD流程的上游流程，包括组合策略和路标制定，制定任务书，启动IPD流程市场管理流程以往策略市场信息19MM流程的主要角色是IRB/IPMT、PMTPMT：PortfolioManagementTeam组合管理团队，与PDT类似，是跨部门团队。PMT的组成：主任、业务规划、市场分析、需求管理、S-PMT代表或解决方案管理（注1）、大客户Marketing代表、区域Marketing代表、国内/国外销售部代表、预测、定价、技术规划、预算/损益、技术服务、订单履行/制造/采购、HR、OPS、执行秘书。注1：C-PMT和PL-PMT的角色组成基本相同，但有细微差异，C-PMT中有S-PMT代表和产品线PMT代表，PL-PMT中有解决方案管理角色和产品族代表。C-PMT产品线IPMTPL-PMT产品线IPMTPL-PMT产品线IPMTPL-PMTPDTPDTPDT…PDT…PDTPDT…PDTPDT…PDTPL-PMT是IPMT的参谋机构，向IPMT汇报，PL-PMT的支撑部门是PL-Marketing20PMT在组织结构中的位置IRBC-PMT是IRB的参谋机构，向IRB汇报，C-PMT的支撑部门是战略与规划部MM流程的主要框架市场及客户需求与需要理解市场进行市场细分进行组合分析制定业务战略与计划融合和优化业务计划管理业务计划和评估绩效市场管理流程可分为六个主要步骤STEP6：管理业务计划和评估绩效•制定任务书•确保业务计划的执行•根据计划评估表现•需要时对业务计划进行改变STEP5：融合和优化业务计划•确保业务计划与其他部门的协调配合•对业务计划作出承诺STEP4：制定业务战略和计划•确定产品线业务策略和目标•制定目标细分市场策略和计划•制定产品线产品路标21STEP3：进行组合分析•直接竞争分析•选择投资机会并排序•审视战略定位•审视财务分析•审视差距分析•确定业务设计STEP2：进行市场细分•确定市场细分结构•确定初步的目标细分市场STEP1：理解市场•设定愿景、使命和目标•驱动对市场的分析•确定潜在的机会目标理解teepp11市场管理业务计划和评估绩效Step1-MM流程Step1-理解市场简介Step2进行市场细分Step3进行组合分析Step4制定业务策略和计划Step5融合和优化业务计划Step6管理业务计划和评估绩效主要活动MM流程和Step1主要有两个主要活动：定义使命和目标、市场评估IPMT定义或更新产品线的使命和目标，并确保被组织中所有成员理解和吸收。PMT通过全面调研，对环境、市场、竞争对手和公司自身进行分析，输出SWOT的识别和分析，也就是和主要竞争对手相比较的优劣势、产品线面临的机会和威胁，并对优势/劣势、机会/威胁进行排序，该步骤提供了后续分析活动所需要的基础数据22SSt理解市场进行市p2管理业务计划和评估绩效Step2-MM流程Step2-市场细分简介Step1理解市场SStteep2进行市场细分Step3进行组合分析Step4制定业务策略和计划Step5融合和优化业务计划Step6管理业务计划和评估绩效主要活动PMT利用三维的市场细分框架：谁、什么、为什么，通过谁买什么和为什么买来对产品线所定义的市场进行细分，得出的许多可能的备选细分市场，从中选出初步的目标细分市场，并进行调研和验证。之后再收集所有的初步的目标细分市场的市场情报，为每一细分市场准备一份市场简介。23SStteepp3进行组进行析管理业务计划和评估绩效Step3-MM流程Step3-进行组合分析简介Step1理解市场Step2进行市场细分3组合分析Step4制定业务策略和计划Step5融合和优化业务计划Step6管理业务计划和评估绩效主要活动PMT利用战略地位分析（SPAN）和财务分析（FAN）的结果，对各细分市场进行排序，从市场吸引力和竞争地位两个维度进行评估，选择进入市场吸引力大且产品线竞争地位高的细分市场；PMT再对每一目标细分市场进行比STEP1更详细的SWOT分析。24SStteep务策定业划定业计划制和计管理业务计划和评估绩效Step4-MM流程Step4-制定业务策略和计划Step1理解市场Step2进行市场细分Step3进行组合分析p44务策制略和Step5融合和优化业务计划Step6管理业务计划和评估绩效主要活动PMT基于不同的假设制定三个不同的备选方案，在每个备选方案中，运用安素夫矩阵确定每一个目标细分市场未来三年每年的收入和利润目标，IPMT评审这些备选方案并从中选择一个方案，从而确定产品线及每一目标细分市场未来3年的目标。PMT根据IPMT确认的产品线及目标细分市场的目标和方向，确定每一目标细分市场的定位，并详细制定六个业务要素，包括产品包、价格、分销/渠道、集成营销传播、技术支持、订单履行的策略和计划，和对风险进行评估。PMT根据业务计划制定出投资组合，并根据PDV工具对所有要投资的项目进行排序，整合行程产品路标。25业务和优化管理业务计划和评估绩效Step5-MM流程Step5-融合和优化业务计划简介Step1理解市场Step2进行市场细分Step3进行组合分析Step4制定业务策略和计划融合Step5计划化Step6管理业务计划和评估绩效主要活动C-PMT审视各产品线业务计划和产品路标，进行公司整体组合分析和提供各领域投资分配建议；PL-PMT更新产品线业务计划和产品路标；制定公司业务计划；EMT/IRB评审并批准各产品线和公司业务计划。26SStteepp6计划业务理业务绩效管理估绩效Step6-MM流程Step6-管理业务计划和评估绩效Step1理解市场Step2进行市场细分Step3进行组合分析Step4制定业务策略和计划Step5融合和优化业务计划计划6和评估主要活动在准备启动一个产品包/解决方案之前，PMT组织制定任务书和初始产品包业务计划并提交IPMT评审，如IPMT批准任务书，则组建PDT，PDT按IPD流程操作。PMT使用平衡记分卡的方法来跟踪业务计划的表现，使管理层能够了解所有产品线、细分市场和产品包/解决方案的表现。根据相关业务计划的目标来评估绩效，包括收入、利润、市场份额、客户满意度和忠诚度、营销效率、技能资源等。通过这些评估分析，可能会需要进行战略上的改变，或需要重新平衡组合。27我们如何面对股东？顾客是怎样看我们的？我们必须在哪些方面胜人一筹？我们能持续地改进和创造价值吗？28运用平衡记分卡方法设计的MM度量指标（Metrics）财务方面我们如何面对股东？内部业务方面我们必须在哪些方面胜人一筹？客户方面顾客是怎样看我们的？战略与目标财务：销售收入增长率新产品销售比重税前利润率新增可参与市场空间市场份额市场准入目标完成率客户：客户满意度平均产品包需求稳定度公司品牌资产指数内部业务：业务计划及时评审通过率任务书及时通过率规划不准导致的PCR比例市场响应速度MM流程符合度团队成员稳定度团队运作健康度会议出席率问题累计关闭率人均客户拜访次数革新与学习方面我们能持续地改进和创造价值吗？革新与学习：MM变革进展指标29MM流程推行-现在的状态2005年中的MMTPM得分是1.8，离公司TPM3.5的目标还有很大的差距，MM的推行还任重道远TPM评估分数013452我们现在的位置（1.8）30推荐：参考书籍31——预测流程IPD5.1DRYRUN培训预测是什么？销售合同客户需求市场引导供应链客户需求分析开局销售预测要货预测销售预测是对未来最可能的销售水平的客观判断。销售管理要货预测是对未来最可能发货需求量的判断订单处理通过分析客户需求，制定销售预测和要货预测，驱动公司各环节运作，最终满足客户需求。3233预测有什么作用？预测是战略规划的基础、资源计划的龙头以预测为基础，制定公司未来的业务发展计划C-BP，驱动制定长远发展策略、人力资源规划、固定资产投资规划等。在预测基础上制定销售目标，并为此投入相应资源和展开销售计划。分析新产品市场空间和需求，制定预测，输入IPD流程，供产品路标等参考。驱动产能规划、生产计划、采购计划、保证及时供货，并控制库存。驱动预算、销售收入、资金计划制定。预测经营计划市场研发供应链财务MKTGSALES市场机会分析预测与MM、IPD、ISC、财务等流程的接口关系MKTG市场机会分析未来5年的预测/SALES滚动12个月预测/年度预测Forecast1.0理解和评估市场2.0进行市场细分3.0执行组合分析4.0制定业务计划C-BP5.0调整和优化业务计划6.0管理市场和评估绩效MM市场管理概念计划开发验证发布生命周期34IPD集成产品开发ISC集成供应链S&OP/预算/成本C-BP/PL-BP产品路标/PDT报告/ESS计划生命周期预测产品预测/ESS计划执行情况预测是客户服务水平的重要保证端到端的运作（从客户端到客户端）：兵马欲动，粮草先行！前期引导技术交流方案制定标书制定技术谈判宣布中标商务谈判商务评审合同下单客户收货开局验收客户潜在需求满足客户需求立项技术小签合同签定采购计划加工计划采购订单供应商供应商加工送货到公司验货接收检验入库仓储管理半成品加工入库管理订单装配整机测试包装发运项目详细进展信息预测生产计划信息流实物流原材料半成品成品采购周期：2~3个月10天~2周10天~2周供应商上万种原材料700家供应商客户要求货期：国内：~2周国际：~45天客户化需求物流运作过程3536预测出问题将会葬送公司！预测偏小预测偏大造成供货不及时，客户满意度下降，丢失市场机会；预算偏小，资金准备不足；欠料、生产线停工；制约销售目标的完成造成库存积压，资金积压加大运作成本，侵蚀利润预算偏大，资金准备过量，影响公司财务安全减值损失、利息损失、物料报废损失影响新产品上市进度未来5年的预测/滚动12个月预测/年度预测预测流程对PDT项目组的需求Forecast概念计划开发验证发布命周IPD集成产品开发生生命周期预测产品定位/竞争分析/迁移计划/ESS计划产品预测/ESS计划执行情况期从开发阶段开始，提供新产品/部件的开发进度、路标、功能、配置、市场定位等信息，客户迁移计划，技术竞争相关信息，以便为在TR5之后启动ESS计划控制和预测制定做准备。提供版本切换信息转给计委的同时，需要知会预测人员，提前期至少3个月。提供产品停产信息及相关政策，通过正式渠道发布给预测人员。研发进度出现变化后特别是开发阶段起到发布前的进度，需及时知会预测部门。3738——IPD管理体系IPD5.1DRYRUN培训39评审、操作规范、政策指标、考核奖励、激励、报酬领导才能沟通交流决策 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 •操作上的•战略上的管理体系包括：议程IPD管理体系保障IPD的有效运作组织结构、角色CFO销售与服务主管人力资源主管运作与交付主管战略与Marketing产品与解决主管方案主管策略合作主管主管代表全球技术支援代表产品线运作制造代表制造代表财务代表质量主管产品线研发主管产品线销售支持主管40IPD业务管理体系架构董事长CFO销售与服务主管人力资源主管运作与交付主管战略与Marketing产品与解决主管方案主管策略合作主管EMT：总裁战略与客户常务委员会SCSC财务代表全球技术支援代表产品线运作质量主管财务产品线Marketing代表主管产品线研发主管产品线销售支持主管C-OMT-公司运作与质量会议MC-Marketing执行委员会SCMT/计委-供/需财经委员会：财务预测销售执行会议MC：客户满意度C-QMT：质量评审IPMT：产品线总裁注：现有EMT成员分别战略与客户常务委员会（SCSCS),财经管理委员会（FMC）和人力资源管理委员会（HRMC）的主任概念计划开发验证发布生命周期C-PMTPL-PMTITMT功能部门SCM销售Marketing运作财务PL-Ops-产品线运作与会议PDTLMT41跨部门团队是IPD集成的最佳产品开发要素之一跨部门团队是由市场、开发、制造、采购、财务、用服等来自不同功能部门人员组成的团队。跨部门团队给我们带来：–团队关注于产品，为产品的成功负责；–团队的决策综合考虑各功能部门情况，使决策更全面，减少偏颇–充分利用团队成员的跨领域知识，提高决策质量–团队成员代表各自功能部门，保证沟通渠道的顺畅，“推倒”部门间的“墙”“重量级”团队“重量级”团队的功能部门代表能够：有共同的团队愿景；充分履行在团队中的职责；充分代表功能部门；充分贡献领域“知识”职能结构FMDEV主管FMSVCFMMKT工作层职能经理（FM）“轻量级”团队结构项目经理（P）组员（M）组长的影响范围PFMDEVM主管FMSVCMFMMKTMPFMDEVMIPMTFMSVCMFMMKTM“重量级”团队结构•工作任务在职能部门内完成，由职能经理协调•权力和责任在职能经理•项目经理角色是协调人，组员是职能部门的联络人•次要的责任共同承担，但权力仍然在职能经理一方•项目经理在不同部门中发挥直接的、综合性的影响，组员完全代表的职能部门•项目的领导权及责任在项目经理及组员一方，但仍保留与原职能部门的联系团队的建设目标：团队以业务为驱动，基于共同的目的，基于事实作出决策。让团队成为公司文化的重要组成部分。4243——任务书开发流程（CDP）IPD5.1DRYRUN培训44目录CDP概述活动说明定义/更新市场策略和目标市场环境分析顾客需求分析竞争分析开发盈利计划开发项目任务书及评审45产品项目任务书材料包项目任务书材料包（CharterPackage）：描述市场机会，是IPD流程中产品包/解决方案决策评审点材料包（DCPPackage）中的一个子集。项目任务书材料包和项目任务书的目的是描述能够赢得的市场机会，以及在产品包/解决方案开发方面如何响应市场机会。46任务书任务书（Charter）：任务书（Charter）是项目任务书材料包最重要的部分，是项目任务书材料包的总结（一般用4页纸编制）。它汇总了项目任务书材料包中的关键信息，它包括：项目的目标目标细分市场目标客户竞争情况产品该要描述以及质量目标PDT核心组成员47任务书开发流程示意图组建小组开发项目计划汇总PL-BP中相关目标细分市场信息开工会环境分析更新目标市场/细分市场概况定义/更新备选需求包定义/更新产品包概要和定位用户需求分析定义/更新销量预测定义/更新市场策略和目标开发业务盈利计划竞争分析人力估算定义价值陈述资源平衡确定/更新项目精度和资源计划组织确定PDT核心组人选风险评估开发任务书材料包和任务书内部评审IPMT评审PMT评审PL-BPFromPMT48CDP中的主要团队任务书开发流程的关键团队是PMT，PMT可以自己承担任务书的开发，PMT也可以组建一个临时的小组来承担任务书的开发任务，这个临时的小组称为任务书开发小组，任务书开发小组是PMT非正式的外围组，小组组长一般由PMT主任或其指定人员担任，其他成员由PMT指定，不做正式任命。任务书开发小组具体制定任务书时，任务书制定的责任主题还是在PMT，PMT要评审任务书并对任务书质量和及时性负责。49目录CDP概述活动说明定义/更新市场策略和目标市场环境分析顾客需求分析竞争分析开发盈利计划开发项目任务书及评审定义/更新市场策略和目标市场策略是营销计划中非常重要的一个部分。这部分说明如何进行产品包市场定位。市场策略必须回答以下问题：••••产品包如何适应竞争市场用什么方案在竞争中获得市场份额如何将产品包与同类产品包区别开来产品包可以给客户增加什么价值市场目标是产品包瞄准的测量指标。测量指标通常是可以定量的，如收益和增加的市场份额。某些情况下，测量指标是定性指标，如加强客户对本公司产品包的认知，奠定认识领先地位。5051市场环境分析市场环境分析介绍了整个市场的情况以及产品如何通过为客户创造价值，在市场中获得竞争地位。市场环境是作为MM流程的结果进入业务计划的。在Charter开发阶段，产品包Charter应包括更偏产品包角度的市场环境。在输出业务计划到开发Charter阶段要对市场环境部分进行更新，因为在整个流程中市场环境都可能会发生变化。这些变化可能会对产品的开发产生重大的影响。例如：竞争对手在产品的开发阶段发布一种新的产品。而竞争对手的新产品能够比公司正在开发的产品更好的满足客户的需求，在这种情况下，就需要重新考虑是否继续产品的开发。52市场环境分析基于以下要素，客户欲望需求分析进行确定客户购买标准、客户欲望与需求/收集需求分析、解释客户欲望与需求数据、基于客户欲望与需求的需求优先排序、基于客户欲望与需求的产品包需求优先级排序的5个步骤的活动。•••••••••••价格性能包装License/RTU（使用权）可用性可扩展性/可升级性功能可获得性可管理性容量互操作性•••••••••••适用性应用生命周期成本客户环境品牌形象质量稳定性运作跟踪记录交付提前期售后服务客户关系53竞争分析竞争分析介绍竞争对手当前提供的产品包。竞争分析的关键是确定竞争对手当天提供的产品包如何满足市场需求。这些分析提供了用基准问题测试的竞争性基线，团队将使用这些基线仔细考虑未来的产品包，公司应该保证自己的产品包至少达到基线水平。在进行分析时，团队要考虑竞争趋势和市场形势两方面情况，制定基线时，尽可能基于发展趋势设立。54开发盈利计划管理业务盈利计划对业务的成功至关重要。本部分构成了业务计划的一系列活动：输入&输出；解释信息连接；管理市场代表核心团队、预测和定价部门的业务规划员之间的关系，使他们在更新和维护业务计划过程中完成各自的角色。55PDT经理选拔程序开始提出PDT经理选拔需求PMTPDT经理需求信息发出选拔 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 IPMT执行秘书PDT经理选拔通知启动PDT经理选拔相关干部推荐候选人相关PDT经理管理部门面试面试小组PDT经理人选审核相关干部PDT经理任命文件会签IPMT执行秘书PDT经理任命IPMT主任结束PDT经理候选人推荐材料面试结果PDT经理人选PDT经理任命会签文件PDT经理任命通知合格？是否否合格？是项目任务书评审IPMT按下列准则评审任务书，只有通过评审，IPMT才会组建PDT，启动产品的开发。从而PMT规划的产品正式进入IPD流程。我们想做这件事情吗？策略筛选资源/能力筛选决策标准财务评估组合的前后关系通过通过通过通过我们是否有能力做这件事？是否有吸引力？我们是否有竞争力？在财务上是否有意义？是否提高整个组合的水平？56PDT任务书认为该产品具有战略意义，具有竞争力，可以获得所需的资源，可以取得财务上的成功，并且有助于改善公司的整体组合。授予：PDT若是然后57——IPD概念、计划阶段流程介绍IPD5.1DRYRUN培训58IPD流程采用VISIODESIGNFLOW图详细描述IPD流程采用VISIODESIGNFLOW图详细描述，紧密相关的几个文件是：PocketCard角色和职责活动描述项目计划和模板概念阶段的目标、关注点和交付目标：对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略作出快速评估关注：主要关注于分析市场机会，确定一个最优实现方案/框架概念，包括估计的财务结果、成功的理由及风险。评估是基于有效的假设，而不是详细的数据•若概念得到批准，则在计划阶段将对假设进行证实•若概念没有得到批准，则不浪费资源交付：初步的业务计划端到端1/2级项目计划产品包需求、设计需求和产品概念59概念计划开发验证发布生命周期概念阶段有以下几个关键活动IPMTPDT接受项目Charter和组建PDT项目开工和制定概念阶段计划共同开发产品包需求，设计需求和产品概念并进行技术各功能领域并行开发各自领域的E2E½级计划及其策略共同开发概念决策评审材料：初步的业务计划和E2E1/2级项目计划概念决策评审评审1扩展组6-8周60计划阶段的目标、关注点和交付概念计划开发验证发布生命周期目标：清晰的定义产品及竞争优势，理解业务计划，制定项目计划及资源计划，确保风险可以被合理的管理关注：开发最终的产品方案（初步产品包方案的扩充），这一最终方案定义了产品、市场需求及需要的各个业务部门支持•评估是基于事实数据（而不是假设），因此：•若计划得到批准，则团队将与IPMT签定一个合同来完成产品交付•若计划没有得到批准，则不会浪费资源对概念阶段的假设进行证实通过与IPMT达成的“合同式”协议，PDT得到授权•在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识交付：最终业务计划项目合同产品规格端到端3/4级项目计划生命周期计划6162PDT扩展组确定、分配、增加扩展组成员概要设计并进行技术评审3，并行开发功能领域的E2E计划共同开发DCP材料：业务计划、项目计划、合同计划阶段有5个主要活动，计划DCP为计划阶段结束点IPMT概念决策评审共同制定计划阶段计划系统设计和规格制定、进行技术评审210-12周63——系统设计概要IPD5.1DRYRUN培训64什么是系统？形•由独立的、可区分开的元素组成•复杂；不能简单地想象出来•可定义的结构和相互联接关系•有一定界限；有输入和输出功能•是一个过程（process）……它做某一件事情；它不是了无生机的；例子一个建筑物的钢架结构及地基或州际高速公路的物理结构包含了前四个特性，但它们不是系统；它们什么事情也不做，只是“坐”在那里，它们本身没有动力，也没有自运作特性。但当把构建它们的对象加进去时，这些结构就成为了一个总体系统的一部分。将人、车辆、加油站、交通规则（及其实施）一起加进来以后，高速公路就变成了一个可以运输人和货物的高速公路系统。65钱学森对系统的定义“极其复杂的研究对象称为系统，即相互作用和相互依赖的若干组成部分结合成的具有特定功能的游记整体，而且这个系统又是它所从属的更大系统的组成部分”。钱学森的定义说明了以下两点：•系统的问题实质上是复杂性问题•系统的研究具有整体性系统工程的目的生产空气动力学结构推进器导航器控制器系统工程起到技术“胶水”的作用：•使不同的设计/子系统共同运作，并确保组合起来的系统作为一个整体具有适当的性能。66系统工程结果项目管理系统工程负责产品技术相关的所有方面67系统工程扮演着技术分配与集成的角色用户Marketing硬件开发软件开发结构开发系统工程……采购技术支持项目计划需求与规格制造需求与规格规格公共元件/组件需求需求需求分析系统分析68需求分析系统分析需求循环功能分析设计循环验证设计综合需求分析和功能分析有可能存在反复需求分析完成后进入功能分析从功能分析有时也要回到需求分析功能分析和设计综合也有可能存在反复功能分析完成后进入设计综合从设计综合有时也要回到功能分析主要的系统工程方法输入输出69系统工程考虑的系统层次由PDT开发的一个产品的R版本组成该R版本产品的多个具有一SystemModuleUnitSubSystemModuleUnitComponent定用户可见功能的独立物理实体，如机框，操作维护系统等由3-10人组成的项目组进行开发的具有明确规格要求的软硬件，如单板PCB，大规模逻辑，主控软件，算法软件等ComponentSubSystemSystemBlock系统构件、系统分解结构和系统架构70系统工程师在概念阶段进行需求分析首先要了解为什么需要这一系统产品包需求验证、分析和整理然后确定想做什么定义设计需求然后具体明确怎么做才能够完成这一工作定义和评估备选概念然后确定实施细节设计该要（系统架构/设计规格/各子项目详细需求）实施最终确定开发这一工作将完成得多好评估及设计验证概念阶段不要从这里开始！！71需求分析示例-“主叫”的操作场景用户摘挂机子系统拨号系统键盘系统手柄（LCD）72振铃子系统音频处理子系统电源子系统设计输出综合示例-系统架构图（物理架构）系统架构是系统在其环境中的最高层概念从整体到部分的最高层次的划分建造一个系统所作出的最高层次的、以后难以更改的商业的和技术的决定通过组成系统的构件、连接及其约束来描述系统架构电话接口机械接口键盘总线显示总线显示子系统手柄线用户线用户线用户线机械接口用户线摘挂机信号线数据总线主控73系统设计的辅助方法：系统分析系统分析是一种正规决策方法，通过检查相关的目标，定量比较各选项的综合优劣，包括成本，性能，风险，进度等因素，帮助系统工程师在系统设计过程中做出最优的选择。它包括两个主要活动：权衡分析和有效性分析74——业务计划开发IPD5.1DRYRUN培训75集中式与分布式计划的优缺点76集中式模式适用于……项目范围小，集中办公的PDT一个管理推行项目的项目管理办公室一个管理变革项目的变革团队财务开发采购技术支援制造市场PDT经理POP分布式计划适用于……软件系统测试软件设计硬件设计硬件系统测试开发财务采购市场技术支援制造PDT经理POP功能部门团队扩展组对于一个大型、复杂、团队分散在多个地点的项目，分布式模式更适用于项目进度的执行和管理77PDT管理所有方面决策的权力，承诺履行合同研发PDT核心组成员支持PDT与PDT成员协同工作承诺履行合同扩展组支持功能团队与功能部门协同工作承诺履行功能部门合同78根据项目的特点，PDT可选择合适的计划模式地域：异地开发项目建议选择分布式项目规模：较大规模的项目建议选择分布式项目管理技能：如果各级管理者有很好的项目管理技能，可能采用分布式的进度计划管理模式，否则，建议集中管理。PDT的习惯和经验：PDT中某一类似项目采用某一种进度管理模式效果很好，建议新项目仍采用这种管理模式。79合同管理业务计划书拟定合同签署合同签署、归档进入PBCPCR刷新合同汇总、报告、PL-IPMTMetrics（后续执行）PDTMetrics（整体回顾）数据提取TPMTTPMT秘书LPDT/PDT核心组沟通PDCPADCPGA80V5.1业务计划结构概述附件：组合与项目概述市场分析产品包描述上市策略和计划功能领域策略和计划业务盈利计划财务分析81功能领域策略和计划研发策略和计划–重用性分析（S/W&H/W）–CBB分析–UCD策略–市场准入测试计划–OEM和对个合作–知识产权与专利–信息安全计划技术支援策略和计划采购策略和计划–采购策略–供应商和物料选择计划制造计划质量计划与质量目标概述附件：组合与项目概述市场分析产品包描述上市策略和计划功能领域策略和计划业务盈利计划财务分析82财务分析损益表本项目研发费用预算本项目的研发费用与收入的归属目标成本预测及物料成本预测技术支持收入及成本概述附件：组合与项目概述市场分析产品包描述上市策略和计划功能领域策略和计划业务盈利计划财务分析如何向IPMT说清楚你的投资Idea任务书（保留）产品开发进度、团队、质量市场概述业务盈利计划产品描述及客户需求产品包的范围、进度、资源、生产率财务预算差异说明盈亏分析资源、沟通结果、风险分析建议、IPMT团队83概述附件：组合与项目概述市场分析产品包描述上市策略和计划功能领域策略和计划业务盈利计划财务分析情况发生了变化，我们该怎么办？项目计划的任何更改都要通过书面形式来进行CharterCDCPPDCPPCREDCPADCPConceptPhasePlanPhaseDevelopPhaseQualifyPhaseLaunchPhaseLifeCycleManagementPhaseTR1TR2TR3TR4TR4ATR5TR6原则上TR4A之后不再批准PCR8485如何获得批准TDT/PDT批准其自身的PCR（计划更改请求）的权限，取决于对O/SBP、计划DCP合同的影响以及ITMT/IPMT给TDT/PDT的授权在获得批准的偏差范围之内，TDT/PDT自己进行决策需要IPMT决策：更改了计划DCP批准的O/SBP中规定的范围（增加/取消任何需求）更改了计划DCP合同中承诺的任何关键日期更改了计划DCP批准的O/SBP承诺的资源需求，和/或计划DCP合同中承诺的预算，且变更超出了批准的偏差范围86EDCP汇报胶片更改描述更改原因或理由对业务和/或财务的影响分析风险与对策沟通、PDT建议、执行更改时期DCP附件EDCPDCP附件：组合与项目概述市场分析产品包描述上市策略和计划功能领域策略和计划业务盈利计划财务分析87PCR汇报胶片早期销售市场需求概述PDT状况概述ESS早期销售准备就绪情况ESS的财务概述ESS的风险建议DCP附件DCRDCR附件：组合与项目概述市场分析产品包描述上市策略和计划功能领域策略和计划业务盈利计划财务分析88IPD5.1DryRun培训——IPD开发、验证、发布阶段流程介绍开发阶段目标、关注点目标–设计产品，并将在经过批准的最终业务计划中的技术开发、制造及行销策略和计划进行集成关注–确保产品定位为市场上成功审视市场及客户需求，重点关注变化情况审视产品及财务假设，重点关注变化情况–设计和集成满足产品规格的产品–准备和构建产品原型–确保制造准备就绪明确、处理及减少风险和非确定性因素至可接受的水平确保产品具有可制造性准备发布工艺文档–验证计划阶段的假设89概念开发验证发布生命周期计划开发阶段主要活动核心组对项目进行管理和监控SE管理更改、进行设计检查、知识产权分析、产品数据准确性管理与齐套开发阶段开工开始EC发布管理详细设计、开发、单元测试/资料开发、 翻译 阿房宫赋翻译下载德汉翻译pdf阿房宫赋翻译下载阿房宫赋翻译下载翻译理论.doc 和技术评审4SDV和技术评审4SIT和技术评审5非研发工能领域的持续活动90验证阶段的目标、关注点●目标■进行必要的设计更改来使产品符合需求，验证产品，发布最终的产品规格及相关文档●关注■确保产品在市场上成功-审视市场及客户需求，关注变化情况-审视产品及财务假设，关注变化情况-审视发布计划及销售使能器（salesenablers）状态■确保产品功能满足要求-形成最终的产品规格-修改设计，以满足规格要求■确保制造准备就绪-确定最终的工艺文档-确认是否已验证供应商-验证制造工艺■证实开发阶段的假设91概念开发验证发布生命周期计划验证阶段的主要活动：SVT、Beta测试、认证和标杆测试、技术评审6、发布准备评估和可获得性决策评审PDT核心组继续对项目进行管理和监控SE继续管理更改和进行设计检查SVT和内部认证/标杆测试BETA测试、外部系统认证/标杆测试、SVT2功能领域的持续活动92提供技最终术产品评配置审给定6单履行开始执行ESP(可选)发布准备评估准备可获得性决策评审材料可获得性决策评审技术评审5发布阶段发布阶段目标、关注点目标发布产品并制造足够数量的满足客户在性能、功能、可靠性及成本目标等方面的需求的产品关注对制造准备计划进行验证评估市场发布计划并进行必要的修改证实验证阶段的假设93概念开发验证发布生命周期计划94发布阶段主要活动PDT核心组继续对项目进行管理和监控(PDT核心组)Beta测试退出检查（TE）切换到制造操作(MOPS)RampUp生产(MOPS)ESP活动(SE、TSS、MOPS、FF、MSE,UCD)完成发布准备/透露/培训（IMC）数据库（POP）进行项目结束经验制定和教训总结沟通GA(LPDT),确认通关闭项目知(LPDT)发布产品包与GA时间点(MKTPDT)通过可获得性DCP发布阶段向PDT和销售发布发布价格（MKTPDT）确定发布材料包（IMC）和办事处/地区部分发营销/销售资料(MSE)确定发布材料包（IMC）确定发布材料包（IMC）向PDT和销售发布发布价格（MKTPDT）切换到制造操作(MOPS)RampUp生产(MOPS)向PDT和销售发布发布价格（MKTPDT）UCD基线评估(UCD)执行GA活动(MKTPDT)监控销售和客户（MSE）95系统成熟演进过程概念开发验证发布计划任务书CharterCDCPPDCPADCPTR1TR3TR4TR4ATR2TR5TR696IPD端到端流程的角色97IPD5.1DryRun培训——产品开发CNRTIBT基本思想-渐增构建渐增构建：功能逐步增加，逐步测试，一次只合入较小的功能了集后面Build在前面Build测试稳定后才开始更容易定位和解决问题不要等到所有功能模块准备好就开始测试Time4Functions711101332331262BuildAVPSIAGCLBuildHOSBuildCDBBuildDH2BuildBQ9BuildMBuildLBIBuildKMCBuildJBuildIBuildNVKH2每个Build增加的模块VRBuildEBuildFBuildGSP每个Build增加的特性SmallChangeMediumChangeLargeChangeVerylargeChangeExamplefromIBTPilotProject9899开发阶段BBFV/SDV和TR的关系SITSITTR4,TransfertoTestTR4TR4TR4aTR5TR4aBuildaBuildbModule(s)BuildcTR4BuilddTR4BuildeBetaTestNotes:ThisDiagramdoesn’tshowthespecificModuleandBuildingBlockExitCriteriaorTR4ATR4,TransfertoTestBB(s)BuildingBlockIntegrateTestOneorMultiModulesS/WorModuleH/WLevelDevelopValidationIPDBPEABuildSystemLevelVerificationSDVBBFVSDV和Build的活动对每个Build都要进行BBFV和SDV的活动TR4和TR4A是基于Build的技术评审进行初始产品测试（SIT）的Build必须进行TR4A每个Build进行功能验证（SDV）之前需要进行TR4测试过程概览（PTM）CHARTERTR1TR2TR3TR4TR4aTR5TR6DesignSpecificationOfferingReq.DesignReq.Module(IPD-CMM)DefineTestabilityReq.Product(IPD-PTM)ProductTestReq.AnalysisC&TPlanGeneralTestStrategyTestSchemeDesignBBFVSRS/STPHLD/ITPLLD/UTPCodingTestImplementation(Cases/Platform/Tools/Scripts)100UTITSTRelease&ATSVTSITReportSITSDVReportSDVProjectSVTReport类量缺陷分析子流程缺陷分析工具信触息发因缺陷管理支撑工具用例管理分析工具工作日志库缺陷电子流101PTM流程的系统架构从空间结构来看，IPD-PTM流程可以分为三个层次、两个保障，如下图所示：产品开发计划/系统工程管理质量保证子流程测试人力资源/测试技术管理产品测试管理子流程（计划管理、策略管理、风险管理、缺陷管理）测试过程管理电子流产品测试文件夹测试配置管理产品计划构建策略人力调配组织目标技术信息测试进度测试策略过程能力技术资料过程能力度量子流程度量工具工作量、规模素-策略产品缺陷统计缺、陷进度产品测试工程子流程（测试分析与设计、测试执行）产品质量各质缺陷状态质量保证计划质量保证信息配置状态信息配置项信息质量保证计划质量保证计划质量保证计划缺陷统计质量保证计划测试计划监控测试策略监控决策管理层业务执行层配置项信息102BETA测试流程的主要特点制定局点试验局测试用例103TR1TR2TR3TR4TR4ATR5TR6资料开发计划试验局验证计划试验局客户服务支持计划试验局策略试验局技术方案试验局测试设计试验局可服务性测试用例试验局开局评审现场安装调测/局点测试组织局点总结评审局点总结和维护移交试验局评估成立试验局工作组并组织开工会试验局安装前检查确定实验局客户签订试验提供客户关系支撑局协议备货发货局点测试局点升级到GA级产品局点责任移交RDPDTSETETSSMKTEMFGPDT/PPTD试验局（Beta）流程框架介绍BETATEST将早期销售产品升级到最终产品水平ESSTR6(Beta)TR5(Beta)TR4A功能全集软件硬件如果需要ESP，TR6之后像管理ESP一样管理早期客户销售早期销售支持GA级产品ESPESSBeta计划决策评审早期销售决策评审可获得性DCPGAEDCP=早期销售支持决策评审ESS=早期销售支持104ESP105产品功能子集的早期销售支持向客户销售将早期发货的局点升级为最终量产级TR6TR4ATR4功能全集计划DCP可获得性DCPGAEDCP=早期销售支持DCPTR4TR4’’TR5’’ESS1TR5TR4’TR4’ATR5’EDCP1ESS1ShipESS2EDCP2ESS2Ship向客户销售ESS审批权限划分买方为发达国家跨国运营商时，GA前发货要IRB批准IPMT决策放量销售不允许发货，IRB才有决策权06年1月1日“TR5前禁止发货”TR5（BETA试验局、EDCP评审）106GA107Beta、ESP、ESS流程重点比较108CostsHardwareTimeInvestmentSoftwareFullMinimalPrice功能为什么要推LICENSE业务软件产品不断增加软件多个价格点满足更多的客户需求而获得更多的市场份额”“硬件的越来越商品化将带来成本的降低，而通过软件可以提供在丰富的业务功能，将导致软件的开发成本增加”CapacityFullMinimal任总：未来市场总会饱和的，按LICENSE来销售是公司发展方向。“通过LICENSE提供新的设备销售新的设备销售逐渐驱于饱和饱和TimeLICENSE活动贯穿IPD核心流程TR1TR2TR3TR4TR4ATR5TR6LICENSE测试计划LICENSE业务需求（包括：客户、竞争对手、行业分析）LIB库集成和LICENSE功能开发LICENSE配置说明和开局操作指南BETA试验局LICENSE商用申请MKTGSALESERDPDTTSLICENSE商业模式分析，确定LICENSE策略和控制项目基线LICENSE设计规格确定License报价项和控制项目对应关系（SBT表格）LICENSE控制项确定和LICENSE申请LICENSE功能测试和非商用LICENSE文件申请LICENSE可服务性需求109概念阶段计划阶段开发阶段验证阶段PCN（产品变更通知）流程紧急事件通知（FN：FieldNotice）：针对产品的缺陷向客户进行预警，执行规避措施，减少网上事故。缺陷如果计划更改，还需要向客户发产品变更通知（PCN：ProductChangeNotice）PCN一般需要提前（要求客户的实施前）通知客户，客户来决定是否实施。PCN沟通时间一般要求在20天内完成关注国设计和工程变更引起的对已交付给客户或已签订合同的产品变更IPD验证阶段和生命周期管理阶段面向客户的支持流程110TR6验证发布生命周期管理ADCPGA缺陷新特性器件替代降成本CR评审紧急事件通知写作与评审PCN军事写作与评审向客户发布紧急事件通知向客户发布PCN执行规避措施实施PCNCR需要预警需要PCN客户同意客户同意PCN流程TR5SITTestPDT、行销总部一线行销产品经理一线技术服务/客户111PCN可以解决什么问题PCN可以解决：单板更改BUG，可以通过PCN的方式通知客户接受修改后的单板软件版本升级，可以通过PCN的方式通知到客户并推动客户进行升级手册类更改，同样需求通过PCN通知客户设备外观或结构、工艺等发生更改，通过PCN方式通知客户综述：PCN主要针对已有产品（模块/部件）的修改PartNumber（BOM编码）不变，但版本发生更改才需要发布PCN。新的R版本及新PartNumber通过NPA（新产品发布）或PCN方式通知客户根据业界惯例，如果是新产品，那么新产品发布的同时老产品也应该能供货不需要告诉客户的更改：Form/Fit/Function（外观/适用性/功能）与原来一样，更改对客户的使用没有任何影响集成配置器开发流程介绍—集成配置器开发开发S2B算法产品配置算法测试开工会系统功能测试市场代表测试工程师开发服务BOM算法开发折扣模型和任命制定集成配置器开发计划开发产品配置手册开发产品SBOM开发服务BOM开发产品目标销售模型TR1TR2TR3TR4TR4ATR5TR6(EDCP)CDCPPDCP任务书ADCP系统工程师产品数据工程师技术支持工程师定价网络设计工程师集成配置器开发人员订单履行服务定价定义业务字典开发系统功能产品数据集成&集成配置器系统集成集成配置器算法开发产品、工程价格录入系统服务配置算法测试配置器系统价格集成服务价格录入验证测试集成配置器就绪公告配置器系统S2B算法测试IPDBPE112113IPD5.1DryRun培训营销计划流程（MPP）需营销计划流程MPP：MarketingPlanProcess解决市场领域在IPD中：谁？什么时间？作什么？怎么样？市场评估制定业务计划市场分析组合分析融合和优化业务计划华为业务策略市场信息技术积累和趋势客户需求理流程产品路标项目任务书计划概念开MPP验发证发布生命周期产品包需求紧急