成本管理——房地产成本控制

成本管理——房地产成本控制来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载 工程目标成本的制定、支解与落实 工程清单招标管理 工程成本数据库的建立 来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载成本管理理念内容要点：5WIH1，成本管理的目的（WHY)—提升价值2，房地产项目的成本构成（WHAT)—全成本，空间与时间分布3，房地产项目成本管理的出发点（WHERE)—确定与控制4，成本管理的阶段（WHEN)—全过程5,成本管理的责任人（WHO)—全员6，成本管理的方法(HOW）—目标管理来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载成本管理的目的（WHY)1，房地产公司是企业，利润是企业用永恒目标2，利润与成本的关系收入一定的情况下，成本越低，利润越大3，成本管理的目的与企业的目标是一致的—机构/团队的目标4，成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益--提升价值成本控制不等于省钱,花得多会浪费，花得少也会有浪费，花多花少不是重点，花的有效才是关键来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载提升价值的五种途径价值工程的基本公式：V=F/CV-value,性价比F-function,产品、功能/性能、服务、收益C-cost,费用/成本 C下降，F上升 C不变，F上升 C下降，F不变 C小幅上升，F大幅上升 C大幅下降，F小幅下降--具体选择哪种途径，与市场环境、公司经营理念、产品方针有关--价值的评估：有显性的，有隐性的，有眼前的有长远的，需要综合平衡与决策例如，外墙砖，相差一元钱；结果就是闹矛盾；所以要了解产品，在市场上最能体现价值的敏感点在哪里；如何把握好产品的档次，掌握好性价比—经验或调研，同类价位，地段档次的楼盘，如何规划设计和选材用料；有了基本 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，提高档次值不值，减低档次行不行，靠对销售市场的理解与敏锐程度；来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载房地产项目成本的构成（WHAT)—全成本的概念1，成本构成 建造成本=前期+建安+室外及配套 开发成本=土地+建造+开发间接 全成本（即项目发展成本）=开发成本+期间费（营销和管理）2，时间与空间上的分布时间：建设全过程都在发生空间：公司+现场；实体+费用注意：与财务的成本概念的关系，大项上基本一致，详细一些，来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载成本管理的出发点（WHERE)两大基本内容----合理确定和有效控制1，合理确定—确定是控制的前提和基础，市场定价原则，没有准确只有合理；成本的决定因素：外部--市场；内部--产品策划与定位；成本的影响因素:诸多经营、技术、管理方面;成本确定的方法:决不是靠定额算出来的；靠对市场和产品的把握，市场包括销售市场和原材料市场成本确定的过程:行业特点决定成本的特点：单件性、复杂性、多次性；从虚到实；成本实现关键环节：招标（发包），使产品与市场结合----招标的目的就是形成有效的竞争；竞争是降价的最有效手段----定标的原则：合理低价；合理的概念：能做出符合要求产品原材料市场，即所需整合的资源市场；市场还包括公司为自身营造的小市场环境来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载成本管理的出发点（WHERE)两大基本内容----合理确定和有效控制2，有效控制—动态监控，做到随时心中有数---控制是解决问题的手段之一，目的为达到某些既定目标；因此，控制可理解为一系统对外界影响的调节功能；此项调节功能可使系统的结果或产出不偏离既定目标。---控制的要素：目标、偏差测定、修正---有效控制的前提：目标要合理实在；实际结果要及时反馈---控制不等于限制：心中有数就可以说在控制之中，时刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成后果，进而做出相应的调整方案3，技术经济相结合的原则—不论是确定还是控制如体重的控制，目标，有偏差测定，有修正来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载成本管理的阶段（WHEN)—全过程1，阶段 立项\策划\设计 发包\施工\竣工\维护2，对应成本实现过程---由虚到实 虚拟：估、概、预算 现实： 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 价、付款、结算价 ----从虚到实的转折点就是发包在市场上实现了交易，才是真实的成本；在虚拟成本中以确定为主，在现实成本中以控制为主；从前到后，控制产品与控制成本各有侧重来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载各阶段成本管理重点内容立项阶段—成本测算，项目经济性评价策划阶段—选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 设计阶段（卖什么、设计什么、施工什么）—方案：最经济合理方案，符合项目定位---初步：材料设备的合理选型---施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证发包阶段—通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同（与合作伙伴双赢的关系）施工阶段—变更和签证的管理，付款审核竣工阶段—结算、索赔办理来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载成本管理的责任主体（WHO)—全员1，所有与产品制造相关的部门，都有成本管理的责任，都要具有成本意识 只要考虑了性价比问题，就是有成本意识2，责任成本管理体系的建立 目的：令全员实施自觉的成本管理行为 要素：（1）责任范围；（2）责任人（3）评价标准；（4）评价人3,房地产公司成本管理专业人员的职责 全面、全过程成本管理，而非单纯编制预结算工作 了解产品、掌握市场，制定目标，全程监控； 甲方整合社会资源的目标就是让其符合我们的产品定位；甲方的工作就是协调，不论是设计、工程还是成本人员；专业人员是专家型的管理者（不是大厨是美食家）如：开发人员，容积率改变，配套减少，减免费用；营销的合理定位，设计的优化，工程技术的有效管理；利用咨询公司如同利用设计院、施工单位，不能依靠，要让这些资源按照我们产品的目标没有偏差地实施；对咨询公司的管理是全过程控制，设计也是一样来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载成本管理的基本方法（HOW)—目标管理1，目标管理的内容--目标的确定与控制两方面2，目标确定的依据—经验数据库、市场调研、产品把握3，实现目标动态监控的手段—信息化4，目标管理的过程—PDCA循环来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载成本管理的认识过程三个阶段 造价计算（概、预、结）--定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算量准，定额熟、套价正确； 成本控制—强调不能突破目标值 提升价值—强调企业/团队的共同目标：利润，讲求性价比，发掘价值，创造价值--当前指导思想：结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，以技术管理为保障，以产品价值的实现为目标开展成本管理工作来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载房地产公司成本管理总体思路 成本管理的基本内容：---点、线、面1，两个重点：招标及合约、预结算2，一条主线：项目成本全过程动态控制3，两个基本面：信息平台（数据与工具）、制度建设 成本部门的工作思路： 1，三个层次：基本的审算工作、控制体系的建立与运行、产品与市场研究 2，三大主题：项目建设、业务建设、组织建设 3，两条管理原则：计划管理、目标管理 4，一个工作准则：靠数据说话，留下作业痕迹制度建设：包括上述2点一线和一面内容计划管理：包括施工进度，队伍及材料进场、招标、出图及定样、考察、清单编制、资金、发展计划；不仅时间计划，还有内容划分，即范围管理，合同策划，是减少追加、签证，提高效率，降低时间成本的根本所在；来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载成本管理工作基本面 成本目标管理办法 供方 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 招标管理办法 合同管理办法 成本信息化管理办法 变更及签证管理办法 付款及结算管理办法 其他：材料采购及认价管理；资料管理；预算编制深度要求����������������������������������������������������PLAN���������DO���������ADJUST���������CHECK������������������������������来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载成本目标的制定—基本原则1，目标的内涵：不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标2，目标的作用：目标不一定是上限而是基准，目标的作用在于心中有数3，目标的范围：成本目标是整个项目团队的目标，目标范围覆盖全成本作为上限，是一类途径，是施工单位的方法，由于产品和市场的需求，总是要变的，不如作为基准；来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载成本目标的制定—主要过程1，制定的时间：目标制定从立项时就已经开始，区分控制目标与经济测算数据，要求不同，考虑风险因素； 策划、设计阶段进行各阶段的成本测算，各期测算要有对应，比较变化原因，原则上前期目标控制后期目标； 规划方案确定后，形成正式目标成本 施工图完成后，可根据预算对目标做调整（通常是在偏差较大的情况下）；2，制定的方法3，制定的要求在方案阶段定的目标，更重要的意义在于对产品的控制；但不是限制，产品跟着市场走，成本和收益要心中有数；来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载成本目标的制定—主要过程1，制定的时间：2，制定的方法：成本与首先是由产品的定位与档次决定的，因此成本目标要在与产品目标的互动沟通中共同制定，在发包前的阶段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有：项目发展报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准；前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产品的深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先设定。最好能结合公司产品特点，制定公司通用的标准和表格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间，减少误解；符合公司利润要求，经过各方的讨论和审批（可能集团审批），正式发布3，制定的要求：如建立地区计价表，公司通用标准产品成本表—产品和成本两方面的标准来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载成本目标的制定—主要过程1，制定的时间：2，制定的方法：3，制定的要求：合理确定的前提条件：了解市场、结合产品，有充分的数据支持，通过市场调研和数据库；内容要明确具体，比如同样是高档，各人心目中可能不同；尽可能有量化的计算，量价分离，而不是笼统的总数，便于今后的对比分析；尽可能作为绩效考核指标；所有房地产公司都会做测算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，没有用目标对控制结果进行考核来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载成本目标的制定—工作案例1，某中学成本控制纲要：注意前期制定的过程、计划和人员，如何调整 2，某中学成本测算：注意全成本的范围，对产品的明确 3，成本 调研报告 关于民族工作的调研报告关于就业的调研报告XX公司人才现状调研报告XX村综治维稳工作的调研报告干部职工思想状况调研报告 格式： 4，成本目标评审要点Sheet1 销面指标（元/M2） 比重％ 建安中各类单体销面指标 前期（比重为占建安） 别墅 多层 小高层 中高层 单层商业 架空侧商业 建安（比重为占总价） 分摊总建安 其中单体 单体本身 单体之外 基础 环境 配套 不可预见 除单体外合计来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载成本目标的分解--分解是为了落实1，要满足动态控制的需要： 按分包与甲供材计划分解到每个分判项目上；这样分解的前提项目开发过程事先有充分的策划，是计划管理到位；如果做不到只能分解合同而不是分解目标2，要满足成本分析的需要： 按照标准成本科目（公司内部的，没有行业标准）分解，一般只在末级科目上可以增加；3，按内部职责划分： 成本费用总额分解到各相关责任部门，列入KPI4，分解到设计限额： 也可以认为是目标的落实，实际上在目标制定时就已经考虑到了设计限额5，分摊问题： 作为成本控制目标以已发生为准，但在经济测算时要分摊，建安费之外的费用分配到单体上；公建配套根据服务范围在各期之间分摊；限额设计：钢筋、砼含量可借助专业咨询，要有一些技术措施和经济手段；过程中设计人员要跟进计算模型、参数取定，不要等最后出结果；分摊：要与营销、财务沟通来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载成本目标的分解—工作案例1，按招标和合同项分解： 2，按科目细分： 3，责任划分： 4，设计限额封面 金地（集团）股份有限公司 地产项目工程成本测算基准单价表 （深圳地区） 编制单位：集团成本管理部 编制日期：二ＯＯ二年六月封面(2) 地产项目工程成本测算基准单价表 （深圳地区）成本基价（估算版） 序号 费用项目 成本指标 单位 说明 低档 中档 高档 低档 中档 高档 一 前期费用 二 单体建安工程费用 1 2 3 4 5 三 基础设施费用 1 2 3 4 四 环境工程费用 1 2 3 4 五 配套公建费用 1 2 3 4 5 6 7 注：&C&"宋体,加粗"&14深圳地区住宅小区成本基价表（估算版）来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载成本目标的实现 产品的实现导致目标的落实，使预测成本分块、分步变为实际成本； 要有保证目标实现的方法，技术经济相结合的手段；重点是在设计和招标过程中，在设计和合约中体现甲方的意图，保护设计和施工的成果不会出现定位和档次上的偏差； 既要有完整的流程，更要强调项目操作团队的成本意识与沟通，对产品和技术的控制与对成本的控制同步实现；这里所谓成本意识就是要考虑性价比； 动态监控的环节（招标、变更、结算）与手段（软件与报表）； 调整也是一种落实，关键是要心中有数，调整的原因、内容、幅度、产生的影响等；调整的对象包括成本目标、实施方案和利润预期； 调整提出原则：谁主张，谁举证；控制的重点考虑：比重大小，是否敏感，是否可调大的来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载成本目标的落实--工作案例1，月报表： 2，每月变更汇总： 3，调整所需文件： 4，价值分析报告： 5，后评估报告 某中学项目开发成本管理纲要某中学项目成本控制大纲1、目的为了明确某中学项目开发的成本目标，实现成本的有效控制，保证项目的经营效益，特制定本大纲。其作用在于使本项目的建设团队统一思想，按照共同的目标和方式开展项目成本控制。2、控制对象与要求控制的对象就是项目开发成本，从广度和深度看其具体内涵如下：·广度：全成本，即包括整个项目成本核算范围，覆盖项目开发全过程产生的相关费用，不仅限于建安工程费。根据公司目前采用的成本科目划分，包含：土地费用，前期费用、建安工程费、室外配套费、开发间接费、营销费、管理费等六大类。·深度：分解成本，采用动静态结合的方式，一方面为了动态掌握成本状况，对比目标成本与实际成本，总成本目标要按成本发生的过程来分解，即根据采购、分包的内容划分；另一方面，为了静态分析成本水平，对比本项目的成本与经验数据，要将总成本分解至最末级成本标准科目。控制的根本要求就在于时刻掌握成本状况，做到心中有数。3、控制主体·决策者：某中学董事会，负责项目的成本目标制定及调整时的审批；·组织部门：成本管理中心，负责编制成本目标、成本的细化和分解、成本动态的对比与分析，形成有关报告报董事会；·责任部门：成本部、采购部、某项目部、设计中心、营销中心、财务部、开发部，负责各自业务范围内的成本控制，即通过按既定的方案开展工作，保证成本水平不出现重大变化和偏差；强化成本意识，在发生变化时，及时与成本中心和其他相关部门沟通；在必须调整时努力寻找最经济合理的途径；4、控制方式·P—建立目标：即制定成本目标，成本目标是在明确的项目实施方案基础上建立的，因此首先要确定项目的建设内容、标准；·D—项目实施:随着项目的逐步开展，各项费用的逐步发生，目标成本也逐步转化为实际成本，即项目计划的实现导致成本目标的实现·C—检查对比：将实际成本与目标成本作对比，具体两种方式，一是定期检查：每月检查已发生成本与目标成本的关系，预测分项成本和总成本的变化，形成成本月报；二是不定期的分析对比，每当发生项目内容或标准调整、重大设计或施工变更时，就要分析其对成本的影响，检查是否会超出成本目标；·A—调整：当实际成本超过成本目标时采取必要的调整措施；调整可以是以下几方面的：一方面是按实际情况调整成本目标，这样的调整将导致预期利润的变化。另一方面，若不能影响预期利润，则调整分项的实施方案，如将某种对客户不敏感的材料标准降低，保证总成本目标不变。若实施方案不可调，则要调整经营方案，如收入水平，以保证利润；若经营方案也无法调整，则只能调整利润预期。不论怎样调整，对项目的成本和利润情况都能始终保持心中有数；不论是何种调整，都要经过决策者的审批。5、实施计划 步骤 工作内容 要求 完成时间 责任者 1 确定成本核算科目 结合有关规范、其他公司经验和我司习惯，形成项目开发成本标准科目表，界定清各科目内容，作为将来成本控制与分析对比的基础 2005年7月20日 财务部、成本中心 2 初定项目实施方案，测算相应成本 根据目前的项目实施方案，包括产品定位、设计方案、材料设备选用标准、施工内容和方法、经营方式等，并收集项目相关的资料和数据，包括已经发生的成本等，结合市场成本水平和项目的特点测算总成本 2005年7月22日 成本中心综合，各责任部门提供支持 3 利润测算，互动调整 根据初步测算的总成本，测算利润水平；若不能满足要求，则反复试算调整，可进行三个方面的调整：实施方案、成本水平和收入水平，进行多方案比选 2005年8月10日 财务部、成本中心和校董事会 4 确认实施方案及相应的成本目标 明确项目优选标准，通过比选，确定项目的实施方案，包括内涵的成本目标、收入目标 2005年8月15日 校董事会，其他部门提供决策支持 5 目标分解与责任落实 成本中心负责将成本细化，按照采购部的分判计划和成本科目表，并将总成本目标向各责任部门进行责任分配。 2005年8月20日 成本中心和责任部门 6 按责任进行成本全程监控 各责任部门不仅负责控制自身发生的项目费用，如设计费，更要注意监控相应实施阶段的变动情况，特别是对成本有重大影响的变化，如材料选用标准的提高，发现问题及时预警。成本中心作成本月报表，成本部作成本变更台帐； 目标明确后的项目实施过程中 成本中心和各责任部门6、值得注意的问题·在进行成本和收益测算时，要对风险的有充分估计；但在制定成本目标是，要据有一定的挑战性；·成本目标是以项目建设内容为基础的，目标制定之前对项目的方案、档次定位、选材用料标准等要进行深入的沟通和讨论；一旦目标确定之后，尽量减少变化；如果发生较大变化，必须通过测算把握变化造成的影响；·成本控制是整个建设团队的目标，而不仅仅是成本部门的事情，各责任部门必须保持充分沟通和协作，才能保证成本信息的通畅和控制力的发挥；·明确具体操作流程，严格执行流程，如招标、设计变更、工程变更、签证等。附：成本控制目标成本管理中心2005年7月18日第3页共3页编制说明 编制说明 一，本次成本测算对象为某中学项目，包括该项目规划用地范围内所有拟建建筑单体、配套工程及设施设备； 二、测算总成本为项目开发的完全成本，应包括开发成本和期间费。其中开发成本由土地费用、建造成本（含前期费用、建安工程费、室外及配套费）和开发间接费构成，期间费包括营销费和管理费。本测算未包括税金。 三、测算依据为本项目方案，图纸日期为2005年7月5日。 四、各单体建设标准参照设计中心提供的装修标准； 五、成本测算的依据为类似工程经验数据； 六、测算结果为：（未计不可预见费） 1，项目发展成本（含开发成本和期间费两类）： 2，开发成本（含土地费用、建造成本和开发间接费）： 3，建造成本（包括：前期费用、建安工程费、室外及配套费）： 七、上述结果未包括不可预见费，若包括不可预见费总成本为： 成本管理中心 编制人：沈葵 日期：2005年7月22日规划指标及概况 规划指标 总占地面积 总建筑面积 建筑覆盖率 绿地率 容积率 地形高差 单体构成 结构层数 建筑面积（m2） 计容积率面积(m2) 核增建筑面积（m2) 说明 建筑单体 行政实验楼 教学楼 文体楼 综合楼 小计 个数 其他设施 运动场 室外篮球场 室外羽毛球场 地面停车位 总体特征： 1，本学校包括初中部24班，高中部24班，合计48班，按省一类一级学校标准配置 2，场地高差较大，架空层多，走廊多；其中16677.05为商业,632.04为屋面不计容不得积率面积单体装修标准 建筑单体装修标准 一、外装修 1，外墙面：外墙涂料 2，屋面：彩色屋面瓦 3，门窗：铝合金门窗 二、内装修总成本表 中学项目发展成本测算表 编号 成本科目 指标单位 成本指标 工程量 成本（万元） 占总成本比例 备注 一 土地费用 二 前期费用 2-1 前期工程费 三通一平 临时工程 2-2 勘测设计费 2-3 报批报建费 2-4 造价咨询服务费 2-5 工程监理费 2-6 保险 2-7 白蚁防治 2-4 其他前期费用 三 建安工程费 3-1-13 热力站设备及安装 3-1-14 增容费 3-1-15 其他 3-3 公建配套 3-1 行政实验楼 3-2 教学楼 3-3 文体楼 3-4 综合楼 四 室外及配套工程费 4-1 社区基础设施 4-2 室外环境工程费 4-3 教学配套设施费 五 开发间接费 5-1 现场办公费 5-2 销售手续费 5-3 资本化利息 5-4 物业完善费 5-5 其他开发间接费 六 营销费用 七 管理费 八 不可预见费 成本合计 建造成本合计 开发成本合计 项目总成本合计 测算总成本单体成本计算表 单体成本计算表 费用项目名称 成本指标 指标单位 计算基数（M2） 成本金额（万元） 计算说明 三、建安工程费： 3-1 行政实验楼 土方及基础工程 主体结构 主体建筑 外立面 主体安装 电梯 3-2 教学搂 基础工程 主体结构 主体建筑 外立面 主体安装 2-2 七层电梯房 基础工程 主体结构 主体建筑 外立面 主体安装 3-3 文体楼 基础工程 主体结构 主体建筑 外立面 主体安装 泳池设备 网架 3-4 综合楼 基础工程 主体结构 主体建筑 外立面 主体安装 燃气 电梯前期费用计算表 前期费用计算表 费用项目名称 成本指标 指标单位 计算基数 成本数额（万元） 所占比例 计算说明 二、前期费用： 2-1 前期工程费 2-1-1 三通一平 土方工程 土方工程第一次 土方工程第二次 土方工程第三次 土方工程小计 水电路 临时道路 临时用水 临时用电 三通工程小计 场地清理 迁移通信电缆 迁移木棉湾村给水管道 迁移高压电线 场地清理小计 2-1-2 临时设施 临时变压器 挡土墙 其他临时设施：临时围墙、临时办公室等 2-1-3 其他前期工程 2-2 勘测设计费 2-2-1 勘查 详细勘查 2-2-2 测量 地形测量 其他测量 2-2-3 设计 建筑设计 外立面设计 落标费 设计变更费 园林及二次装修设计 其他专项设计：网架、泳池等 2-3 报建报批费 2-4 其他前期费用 2-4-1 工程监理费 2-4-2 造价咨询服务费 2-4-3 工程保险费学校设施设备 学校设施设备及办公用品开支预算 序号 项目 金额（万元） 备注 一 教学类 1 仪器设备 物理、化学、生物、信息技术、劳技（含学生桌椅）等 2 语音室（包括小记者站设备） 3 教师办公设备（包括学校文印室） 4 音、体、美 （1）、音、美专业 （2）、体育专业 5 图书室 （1）、书 （1）、设备 6 学生保健室 7 教师员工、办公用品及工具 小计 二 行政类 会议室、接待室设备（包括财务系统） 小计 三 生活类 （1）、食堂设备（含售饭系统） （2）、住宿设备 （3）、学生饮水系统、通信系统 （4）、交通 小计 合计来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载小结：1，成本控制操作的关键环节 事前有目标：项目总成本目标及分解 事中有监控：月报表 事后有分析：后评估报告 2，成本控制指导思想 成本控制就是要做到心中有数，而不是简单的限制和压低成本， 成本确定是要找到合理值不是准确值 不论确定与控制，必须面向市场、面向产品，技术与经济相结合招标相差3%：你说说到底那个是准确的来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载工程量清单招标管理为什么要采用清单招标，与费率招标相比有多大益处？ 充分竞争、了解市场、掌握投标细节：在总价和单价上都充分竞争，可以体现各单位的真实成本，施工方案，对项目的了解程度等，分析投标报价的针对性，可以知道其重视程度，也可以反映管理水平； 事先定价、心中有数：竞争是降价最有力的武器，在投标阶段甲方处于主动地位，尽可能确定总价和单价，进场之后会由主动变被动； 承包范围和内容事先明确，减少索赔：促使招标过程中将图纸和现场的问题事先提出和解决 付款、变更、结算过程简化、清晰：减少了施工过程中的扯皮； 存在的难度：时间上的增加、地方上的不适应；来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载工程量清单招标管理2，清单招标的组织及过程 招标范围：制度化，不招标的审批与认定 组织者、参与者、决策者—根据各公司的组织架构和经营特点各环节的参与人与参与度可能不同； 准备过程：调研考察（广泛性和准对性，公司、项目、基地）、标前会议、文件准备（图纸、清单、技术要求、样板）招标过程：发标、答疑、开标、评标、谈判、定标，每个过程都要遵循“靠数据说话、留有作业痕迹”的原则善后工作：合同签订与交底（合同附件、材料问题）、数据分析与积累、资料整理、样板管理来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载工程量清单招标管理3，清单招标的合同管理 合同制定的双赢原则，要考虑诚信风险； 明确合同的目的：分工协作，赚社会的钱 基本概念；一般是总价、单价、成本加酬金；最后一种中国用的较少；总价包括固定总价和可调总价，单价包括有暂定量的单价和纯单价； 单价/总价合同的选择：要看具体项目的复杂程度，与时间长短，变化的多少，图纸的清晰度有关；还可以综合选用的方式，单价中有总价，如，一些内容就是一项定一个价，局部总价；总价中有单价，比如有些可能价格或实际数量上差别较大的项目，某消防工程种的防火封堵、土方工程； 最常用的是固定单价的总价合同，且列出一些备用价格，如零星清单，主材价；包干方式是图纸加清单，量价的风险都给了施工单位 变更与调价的方式：合同价、定额或其他参考、商定；注意报价时的成本水平；总之承包的内容明确才能包死，若想制定品牌必须在招标示提出； 付款、结算办理：尽量按照实际完成工程量能否按实付款很关键，防止付超，降低成本，但与人员管理模式有关来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载工程量清单招标管理4，关于标底的讨论 正确认识标底：合理范围的参考，不是准确的价格，例：领导要求说出到底哪个是准确的 是否需要标底：很多单位说没有标底，使没有专门编制，但对可能的造价水平都有个预期，目标也是一种标底； 如何取定标底：调研，按定额或市场价格计算，甲方的企业定额就是成本经验数据咨询公司的利用，不能咨询公司拿什么就用什么，而且对市场的把握只能靠自己；来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载工程量清单招标管理5，关于谈判的讨论 是否需要标后谈判：谈判的目的是降价，各公司的认识与习惯，最终为自身营造什么样的市场环境；方式：不谈或多次报价、多轮谈判； 如何有效的谈判：有针准对性：从质量、技术、进度、服务、付款等方面以及报价中的问题入手 谁负责：不同目的不同的人员，从澄清、优化和摸底的角度出发或最终拍板角度例如，二次确认，最终确认来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载工程量清单招标管理6，评标原则与要点 根本目的，要知道各家报价的差别在哪里，选定合适的队伍（产品和服务）和价格，报证项目顺利实施 合理低价的概念与把握：技术与经济结合，与项目特征结合 深层次的重点分析，要有单价分析表； 预防不平衡报价：分项之间、费用之间，可用图表 必须与目标做对比分析 表格要统一，招标文件中充分考虑评标的需要有人说就是因为低价中标，所以质量差，难管；来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载工程量清单招标管理7，招标成功的关键 为自身营造规范的市场环境，才能得到市场上的优质资源 市场调研充分，了解投标人及其产品的底细，合理确定入围的产品和队伍（档次标准一致，新老结合）； 招标范围、要求明确，图纸文件内容清楚，加强样板管理 投标报价的方式明确（如算量不同如何处理），表格统一； 评标充分、到位 总之：准备充分、到位。时间上有保障来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载工程量清单招标管理8，几个常见问题 有特殊照顾对象—给机会，低价中标；长期合作伙伴优先 图纸不够完备—先出招标图，之后出变更；先作暂定价，并保留甲方分包的权利； 时间过于紧迫—几方同时算量；加快评标速度；准备充分，压缩谈判时间来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载工程量清单招标管理9，总包及主要分包案例 总包 电梯：有针对性定产品 技术要求　 铝合金：配件细节的掌握 及分析思路 装修：材料和样板的要求 环境绿化：要建立实物量的标准 智能化：两次，首先是系统的优化与确认地区成本调研报告1、前言说明调研目的、时间、人员、内容、对象、大致过程等2、管理方面1，招投标：包括管理范围、使用法规、主要过程、评定标方法等2，造价管理：包括计价的基础依据（定额等）、造价构成模式、工程类别划分等3，政府垄断情况及相关收费3、成本水平价格构成，每个组成部分的单价或取费标准，详细的各部分造价对比（按人材机、按部位、按部品、按专业工程、按分包工程等方式划分）4、典型楼盘列表对比当地典型楼盘的基本资料，包括规划设计指标、成本、售价，采用资源，独特之处等5、设计施工档次、内容、习惯，与深圳不同之处对比说明交楼标准与配置方面的不同6、主要资源当地主要的开发商、供应商、施工单位等7、实例测算以一个已掌握成本水平地区的某项目（如深圳），套用所调查地区的造价基准，测算实际成本的差异，已体现地区之差异，并验证对地区成本水的确定。8、地区成本基价表参见标准表来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载第三部分工程成本数据库的建立目的与作用 掌握市场信息，积累经验数据，为合理确定作数据支持，也为保证公司的成本控制标准稳定性； 要建立制度，将成本信息管理落实2，数据库的主要内容与形式 成本管理数据库包括成本管理信息（供方、法规）与成本信息 成本数据不仅包括经济指标（价的指标），还应包括技术指标（量的指标）；定额也是一种成本数据库 成本数据内容很多，概括为三个层次的成本数据：项目及单体、分部分项及专项工程、人材机及设备 成本数据的相关信息也要同时记载：时间、技术特征、来源，充分反映市场和产品的特征； 数据库形式：不一定，可以用工具软件：EXCEL，AEECSS等，也可以是专用软件：通用（如明源）、定制（如万科、金地）3，数据库的建立方法来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载第三部分工程成本数据库的建立1，目的与作用2，数据库的主要内容与形式3，数据库的建立与维护 工作内容：建立制度与规范，制定成本数据的标准与分类；分析整理（BCIS的方法）；录入与维护 工作时间：在几个节点上进行：调研、询价、招标、合同、结算；最好能与工作过程结合而不是做为额外的工作 工作人员：专职或专业人员来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载第三部分工程成本数据库的建立成本分析是建立数据库的基础，成本分析中有以下几个值得注意的问题（针对项目）1，成本分析的原则： 类似于会计：明晰性原则，重要性、可比性、一贯性；实际发生原则（以实际结算成本为主）2，分析方法的统一 成本分析与成本标准科目要对应，各公司结合自身情况制定；一般财务有成本核算的科目，成本数据统计的口径尽量与之对应，可以归并或细化，但不要交叉，使两方面数据具有互相检查的作用；3，面积的可比性 分析指标用的建筑面积有几种：可售面积、建筑面积（多次、不同角度）、承建面积，弄清各自的含义和用途4，类似性 成本数据库的数据将用于类似的项目，因此要掌握从些方面体现类似性，并将特征数据与成本数据同时保留。来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载第三部分工程成本数据库的建立工作案例1，相关制度：2，分析表格3，成本管理信息库：检索、供方、法规 4，成本数据库：单价库ACCESS，电梯EXCEL项目可研估算成本评审要点1，成本计算内容·一致性1）与可研报告之内容：文字说明、关键数据；2）与建设标准、营销档次定位3）与规划设计的的内容与指标4）与项目建设需要、场地条件：如大市政配套费、代征绿地5）与经济测算表的内容，用于计算利润的数据是否与成本一致·完整性1）对照所有建设内容，是否全包括2）对照目标成本标准科目表3）是否包括所有费用：本项目特殊的、当地政府特有的等；·正确性1）计算公式的使用：汇总、合计等2）规划指标之间的逻辑关系及引用3）单价指标的采用，技术指标的采用？例如含钢量2，成本水平·与我司其他项目比·与当地其他项目比，结合成本调研情况·与售价水平比·水平不同的原因分析3，其他·如非第一次，则应对比与前次的修改与变化，原因分析说明·分析说明各部分造价的比重，重点花钱的物业类型或其他因素（地下室、景观、市政等）4，应发表的意见·总体成本数据·花费重点·成本水平的合理性，与售价水平的匹配性；·总体意见，是否同意·值得进一步关注的事项·从成本内容看规划设计及定位的合理性目标成本评审要点1、成本本身1，与规划/建设内容对应1）保证规划指标的可靠性（来源、版次、与设计部门提供的一致）2）检查规划指标的计算、逻辑关系是否正确3）检查成本计算引用的规划指标是否正确2，与建设标准和项目特征对应1）测算包含的内容反映建设的内容（可能在规划指标中完全反映，也可能与规划内容不完全一致，则应符合分期建设的计划内容）2）测算所取用的数量指标反映建设项目的特征3）测算所取用单价指标反映档次定位、营销要求（包括单价指标的高低和单价指标的构成）4）有关政府取费符合政府对本类项目的规定3，成本水平合理1）与当地分公司以往开发项目比，包括总指标和各类物业、各专业工程、分部工程、分项工程，不同之处给与说明2）如果有，与项目拓展时地区成本水平调研报告对比3）如能收集到资料，与其他公司同类项目对比成本指标，不同之处给与说明4，计算汇总无误1）从数量指标到单价指标（建面或销面指标）2）从单价指标（各项成本测算指标）到各项建造成本和总价3）总造价分摊（分期、分物业类型）是否正确5，符合集团深度和格式要求1）采用标准科目明细表2）科目内容齐全3）科目包含内容符合集团的科目设置意图2、投资效率分析1，投资效益与其他同类项目对比成本水平与售价的关系，反映总体投资效益的大小，同时也反映售价和成本水平的合理性2，各部分价值体现本项目中，各类物业或建设内容贡献的收益对比，反映各部分建设内容的投资效益，同时也反映规划设计内容的合理性3、与预控目标关系1，总体及指标数据对比出集体数值的高低、幅度2，不同之内容及原因分析高或低的内在原因：数量、档次、价格的变动3，此种变化与售价变化之关系反映成本变化的结果对投资效益的影响，从反映变动的合理性4、细节控制1，目标细分总目标按分判计划划分、落实到各专业工程、专项工程、分包甲供项目上，如可能尽量落实到合同上2，明确重要指标1）钢筋、砼含量等重要技术指标，作为今后成本与目标对比的参考基础2）成本指标或数量指标落实到各单体上、各主要建造内容(实物量)或工程量上，如土方、打桩，以对应日后的标段划分3）材料设备的控制明细，体现各主要材料的数量和单价，便于日后分包和甲供的目标细分；3，控制指导意见对成本控制中需注意的问题提出指导意见，如，如何进行动态监控（在评标时应注意什么），容易出现不易分解的合同等；成本控制的技术手段等；五、评审意见·总体成本数据的概括（总价、指标）·成本水平的合理性，与其他项目相比的情况·投资效益的高低，与售价水平的匹配性；·总体意见，是否同意，不同意见与建议·成本中值得进一步关注的事项和后期项目实施中成本控制需注意的重点问题·花费重点，从成本内容看规划设计及定位的合理性PAGE310.3调整 项目开发成本估算表(调整原因：甲供材） 建安成本项目 估算指标 中海华庭/彩世界 单位 基数 估算总额（万元） 内控 计算说明 备注 付款方式 一、前期工程费用 1、水池泵房迁移 2、加压泵房安装工程 3、给排水迁移改造工程 4、10KV电缆改迁工程 5、施工用电变压器安装工程 6、临时围墙 7、工程设计费 ①建筑设计 a、建筑设计 b、立面设计 c、泛光设计 ②环境设计 a、环境设计 b、雕塑壁画等专项设计 ③装修设计 a、大堂及标准层电梯厅装修 b、会所装修 ④其它零星工程设计 ④前期零星工程设计 8、地质勘察费及测量 9、其他零星 二、岩土工程 三、基础工程 ①桩基工程 ②桩基检测费 四、主体工程 1、土建工程 a、总包主体工程 其中甲供材： ①外墙面砖 ②内墙面、地面石材 ③内墙面、地面用块料 b、塑钢、铝合金门窗制安 看概算 c、入户门制作安装工程 d、防火门供货及安装 d、外墙涂料供货及施工 e、阳台栏板（杆）制安工程 看概算 f、防水工程 陈英测算多少？ g、人防工程 h、白蚁防治工程 i、水池防护 2、安装工程 a、常规水电 其中甲供材： ①配电箱、柜 ②电缆桥架 ③母线 ④电线、电缆 ⑤灯具 ⑥开关插座 ⑦主要供水系统阀门 ⑧水泵、变频设备 其中甲供材： ①配电箱、柜 ②电缆桥架/母线 ③电线、电缆 ④消防灯具 ⑤灯具 ⑥开关插座 ⑦主要供水系统阀门 ⑧水泵、变频设备 0.00 b、消防工程 c、通风空调 其中甲供材： ①冷却塔 ②空调系统所有设备 其中甲供材： ①冷却塔 ②空调系统所有设备 d、变配电设备及安装 其中甲供材： ①变压器 ②高低压配电柜 e、发电机组消声环保 f、发电机设备安装 g、电梯设备及安装 h、燃气工程 i、电话系统 j、宽带网络系统及电视系统 k、对讲系统 l、水电远程抄表系统 m、闭路电视监控及广播系统 3、装修工程 a、住户大堂装修工程 b、裙房外墙装修工程 概算量 c、幕墙工程 d、屋面造型工程 e、会所装修 f、商场装修 五、室外配套工程 1、停车场管理系统及交通设施 2、安装类 a、室外给排水管网及污水处理 b、高压外线敷设 3、景观类 a、空中花园装修 b、室外及屋顶灯光效果照明工程 c、园建、绿化及其他（永久围墙等） 4、室外道路 0.0000 5、信报箱制安费用 6、门牌号码及永久性导示系统 7、泳池设备供货及安装工程 8、架空层装修（包括泳池装修） 0.00000 9、垃圾中转站 六、工程其他费 1、工程监理费 2、燃气工程监理费 3、工程保险费 4、设计、施工报建费 a人防报审费 b质监费、安检费 c墙体保证金 d消防报审费 5、工程造价咨询费 6、水电增容 7、公用设施专用基金 8、不可预见费 合计 主要技术经济指标： 占地面积： 基地面积 （面积单位：平方米） 计入容积率面积： （2003.6.28摘自规划许可证） 其中：4-28层住宅： 1-2层商业： 3层社区管理： 1层公厕： 不计入容积率面积： 其中：二层地下室 总建筑面积 垃圾收集站 含垃圾站的总面积 住宅户数： 停车位（辆） 其中：地上停车位 地下停车位第&P页，共&N页汇总报表 项目成本及付款情况简报 统计日期： reserved-38147x1f （第10期） 序号 内容 上期累计 本期发生 金额(万元) 备注 成本情况 1 总成本目标 9131.00463975 -9131.00 明细表 2 已结算项目 259.0635 -259.06 明细表 3 已签约未结算项目 5389.69 -5389.69 明细表 4 已发生变更 115 -115.00 明细表 5 已发生成本合计 5763.7535 -5763.75 金额为(2+3+4) 6 未签约项目目标成本 2750.1487645 -2750.15 明细表 可能不发生成本 7 目标成本余额 3367.25113975 -3367.25 金额为(1-5) 0.00 节余成本 付款情况 8 已结算或签订合同的项目金额总额 5648.7535 -5648.75 2+3 9 按合同应付款金额 733.6835 -733.68 明细表 10 已申报付款金额 472.8735 -472.87 明细表 0.00 11 已支付金额 470.1535 -470.15 明细表 0.00 统计部门：预算管理部 说明: 1，本报表成本及付款对应工程成本目标，只包括建安成本,不包括营销费用; 2，一个目标成本项可能相应发生多个合同项目; 3，已发生变更是指已签合同但未结算项目在实施过程中已经发生的设计变更和签证等产生的造价； 4，未签约项目标成本小于目标成本余额时说明总成本控制在目标范围内.明细表明细表明细表明细表明细表明细表明细表明细表明细 项目建安成本目标完成情况统计表 成本分项序号 建安成本项目 目标成本 合同价 变更价 按进度应付款 已申报付款 已付款额 结算价 合同单位 备注（粉色为有结算归档） 一、前期工程费用 1 1、水池泵房迁移 费率合同,已结算(Y-001) 2 2、加压泵房安装工程 已结算(Y-012) 3 3、给排水迁移改造工程 结算价为我方审核结果 4 4、10KV电缆改迁工程 未结算,按预算价包干。付款中欲增加设计费，但未获批准 5 5、施工用电变压器安装工程 已结算(Y-003) 6 6、临时围墙 （其中：临时围墙和临水临电保护） 已结算(Y-002) （其中：临时围墙改向） 7、工程设计费 ①建筑设计 7 a、建筑设计 8 b、立面设计 （其中：赵晓东） 不需结算,结算价按付款 （其中：何晓） 不需结算,结算价按付款 （其中：罗玉磊） 不需结算,结算价按付款申报 （其中：翼峰） 不需结算,结算价按付款申报 （其中：赵晓东（修改）） 不需结算,结算价按付款 （其中：韩志刚（修改）） 不需结算,结算价按付款 （其中：韩志刚（修改）） 9 c、泛光设计 ②环境设计 10 a、环境设计 11 b、雕塑壁画等专项设计 ③装修设计 12 a、大堂及标准层电梯厅装修 含在营销的样板房设计合同中 13 b、会所装修 14 ④其它零星工程设计 （其中加晒图纸费） （其中其他设计费） （其中10KV外线设计费） 不结算,按一次性付款 16 8、地质勘察费及测量 （其中：勘查） 已结算(Y-010) （其中：测量，地形和管线） （其中：测量，界桩放点） （其中：测量，施工控制及水准基准）） 不结算,按付款 17 9、其他零星 （其中：绿地灯光拆除及恢复） 不结算,按付款 （其中：围墙大门施工） （其中：工地办公室装修） 固定价,结算价按合同 （其中：前期工程（退场意向）） 按合同结算，付款在第1项考虑 18 二、岩土工程 （其中：基坑支护） 施工中增加内容较多，暂按350*60％考虑应付款 （其中：锚杆检测） 不结算，按一次性付款 三、基础工程 19 ①桩基工程 桩长改短而减少工程量 20 ②桩基检测费 已结算(Y