战略性员工配置全套ppt课件最全电子教案完整版教学教程整套全书课件ppt

战略性员工配置·北京·第1章战略性员工配置学习目标学习本章之后，你应该能够：理解为什么员工配置对于组织的绩效至关重要。对战略性员工配置和非战略性员工配置加以对比。描述战略性员工配置的七个要素。理解员工配置需要实现的目标。描述员工配置如何影响其他人力资源管理职能领域，同时如何受到其他人力资源管理职能领域的影响。战略性员工配置竞争优势是一家公司可以做的与竞争对手不同的事情，使其在行业中表现更好、生存和成功。每个公司的员工都创造、增强或实施公司的竞争优势。这些员工从何而来？这一切都从人员配置过程开始。为什么员工配置很重要员工配置的结果直接决定了什么样的人为公司工作并且代表公司，还决定了它们的员工愿意做和能做什么。员工配置会影响未来的培训、绩效管理、薪酬管理取得成功的可能性，还会影响企业实施其战略的能力。什么是战略性员工配置定义：一个组织以未来为导向、以目标为指引，努力为组织的经营战略提供支持并增强其有效性的员工配置过程。这一过程涉及员工的进入、内部流动以及退出。战略性员工配置与传统员工配置的区别传统的员工配置：与战略联系较少倾向于关注如何迅速和方便地填补职位空缺缺乏持续改进的动力战略性员工配置包含：长期规划与公司的经营战略保持一致与公司的其他人力资源管理职能保持一致与劳动力市场保持一致有针对性的招募根据在职位上取得成功所需的各种要素以及长期发展潜力对候选人进行合理评价根据事先确定的目标对员工配置的成果加以评价员工配置流程图战略性员工配置的七大组成要素1.员工队伍规划：战略性地评估公司当前的业务线、将要开展的新业务线、将要放弃的业务线，以及组织中现有的技能与执行企业战略所需要的技能之间的差距2.确定招募来源：确定符合条件的候选人的定位以及准备从中招募人才的劳动力市场3.招募人才：为影响愿意来求职并接受工作邀请的人员的数量或类型而做出相关决策并付诸实施4.甄选人才：对职位候选人进行评价并做出雇用决定5.获得人才：发出对选定的候选人有吸引力的工作邀请函，说服他们接受工作邀请6.配置人才：把员工安排到组织中的适当职位和工作中以便最好地发挥他们的才能7.留住人才：留住工作出色的员工并维持他们的敬业度和忠诚度员工队伍规划定义：是预测一个组织未来的雇用需求，并且通过对其当前员工和劳动力市场进行评估来满足这种需求的过程。通常包括管理者和人力资源专业人员评估。计划活动可以是短期的，即关注当前的人员雇用需要。也可以是长期的，即关注组织未来的雇用需要。如果员工队伍规划能够更好地兼顾公司的短期和长期需要，则就更具有战略性。确定招募来源和招募人才确定招募来源：找到合格的候选人以及确定可以进行招募的劳动力市场。招募：影响愿意求职并接受组织提供的工作机会的劳动者的数量或类型的所有组织行为以及相关决策。在确定招募来源时，组织关注的是如何确认合适的人选以及找到接触他们的途径；招募则是把这些人实实在在地转化为实际的求职者。甄选人才甄选：目的是让组织从中选定准备雇用的对象。在强大的法律背景下运作。获得：涉及准备好对选定的人才有吸引力的工作邀请并说服这些人接受工作邀请入职。谈判的最终结果就是雇用 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 或者给候选人发出的书面工作邀请。配置人才配置：涉及将人才安排到组织中的适当职位和工作角色之中。新雇用人才的配置以及现有员工的重新配置都与对组织的人才加以最优利用相关。组织社会化是一个让新雇用的员工以及得到晋升的员工熟悉他们的新工作岗位、工作集体以及整个组织的过程。留住人才继任管理和职业开发同样也是留住高绩效员工的有效工具。高绩效员工的流动成本可能很高。低绩效员工离职对企业是有益的。成功地留住员工也意味着组织在未来将需要用更少的时间和更少的资源来填补职位空缺。匹配过程招募和甄选是一个相互依赖的双向过程，雇主和被招募者一方面都会尽可能地努力使自己在对方眼里看起来更有吸引力，另一方面也会努力更多地了解双方之间的潜在匹配度。求职者选择组织和组织选择求职者的程度是一样的。招募工作会持续到后面的甄选和获取的整个过程之中，一直到求职者不再是一个可行的候选人为止，或者是直到求职者接受了企业发出的工作邀请并来报到上班。有些公司甚至还会持续性地努力“招募”员工，以维持他们作为一个雇主的吸引力并强化对员工的保留。战略性员工配置的目标过程性目标吸引足够数量的合格求职者遵守相关法律以及组织的雇用政策满足积极的反歧视义务的要求满足雇用的时限目标高效率地完成员工配置战略性员工配置的目标结果性目标雇用能够在工作中取得成功的员工雇用最终能够得到晋升的员工降低高绩效员工的离职率雇用组织的其他人力资源管理职能能够对其产生积极影响的员工（例如能够从培训中受益的员工、将会受到公司的薪酬包激励的员工）满足利益相关者的要求实现组织的员工配置投资的经济回报最大化增强组织的多元化增强组织的灵活性加强组织的经营战略执行战略性员工配置的目标首先需要制定与组织战略和中长期目标具有清晰联系的雇用目标来引导战略性员工配置流程。员工配置的主要目标是使应聘者的能力、风格、价值观和特征与组织及其工作的要求相匹配。每个组织都需要明确针对每一个职位的员工配置目标是什么，认识到这些目标可能会随时间推移而发生改变，因为组织可能会改变自己的战略，或者是劳动力市场或产品市场发生了变化。这些目标应该建立在组织的重点工作以及用人部门经理的需求之上。在制定员工配置目标时需要问的问题是快速填补职位空缺更重要，还是为这个职位找到一个匹配度特别高的特定人才更重要？候选人的胜任能力、工作风格、价值观和个人特征达到何种水平才是在岗位上取得成功以及执行企业战略真正需要的？从今以后的1年、5年和10年，企业的经营战略是什么？这种战略需要什么类型的人才？新雇用来的员工必须具备哪些才干，而不是还需要进行培训开发？组织长期的人才需要是什么？雇用来的员工具有在未来承担领导角色的潜力很重要吗？人力资源管理职能的整合培训薪酬绩效管理继任管理职业开发招募工作还包括评估通过哪些招募来源获得的员工在上岗以后的绩效表现好且为公司带来绩效提升的比例更高。网络员工配置资源平等就业机会委员会(www.eeoc.gov)电子招募交流网(www.ere.net)人力资源规划学会(http：//hrps.org)职位信息中心(http：//online.onetcenter.org)公司董事会招募领导委员会(www.shrm.org)员工配置组织(www.staffing.org)总报酬协会(www.worldatwork.org)讨论题1.根据你作为一名求职者曾经经历过的寻求雇用的体验来谈谈图1-1中描绘的员工配置流程。你去求职的那家单位在员工配置的哪些方面还有待改善？2.假定你们公司希望采取一种尽可能获得最优秀人才的员工配置战略。以此为例说明你们公司只能提供平均水平的薪酬这种情况将会如何影响员工配置战略。3.为什么员工配置对于本章开篇案例中讨论的咖啡店的绩效影响如此之大？4.招募和甄选是两个相互依赖的双向过程，雇主和被招募者在此过程中都会尽可能地保持对对方的吸引力，同时探究双方之间的潜在匹配度。印象管理是指劳动者和雇主都会努力控制对方对自己形成的印象。在员工配置的过程中，求职者和雇主都会怎样努力让自己在对方的眼中更有吸引力？5.通过内部晋升和工作调动填补空缺会产生什么影响，即使人员素质较低？战略演习独自工作五分钟，记下如何为自己的工作设计人员配置计划。如果你没有工作经验，选择一份你熟悉的工作。接下来，组成一个由3-4名学生组成的小组，选择一份工作，并为其设计人员配置计划。准备好与全班分享你的想法。开场练习本章的开场练习描述了驯鹿咖啡如何发现为其门店经理职位精心安排人员的重要性。以三到五名学生为一组，回答以下问题。准备好与全班分享你的想法。开场练习a.描述三个员工目标，这三个目标将增强驯鹿雇用最好商店经理的渴望。b.此外，驯鹿咖啡如何确保其门店经理的人员配置策略与公司其他人力资源职能领域相结合？切恩公司的战略性员工配置a.为切恩公司确定现实的长期和短期人员配置流程和结果目标。b.确保你的目标与切恩公司的业务战略相关，并解释每个目标的重要性。COPYRIGHT©2015PEARSONEDUCATIONLIMITED1-*战略性员工配置·北京·第2章经营战略与员工配置战略学习目标学习本章之后，你应该能够：解释对不同经营战略产生支持作用的不同员工配置战略。描述企业资源基础观以及员工配置如何能够对一家企业的可持续性竞争优势做出贡献。解释一家企业在何时会采用人才导向型而不是职位导向型员工配置。描述人力资本优势和人力流程优势以及它们之间的区别。描述任何企业都必须做出的战略性员工配置决策。COPYRIGHT©2015PEARSONEDUCATIONLIMITED2-*为什么有些公司成功，有些却失败呢战略、财务以及技术方面的能力具有差异。吸引、保留、激励以及开发有才干的员工方面的组织能力的差异。因此，员工配置在创造和强化企业竞争优势中发挥着核心作用。COPYRIGHT©2015PEARSONEDUCATIONLIMITED2-*企业资源基础观一家企业的各种资源和能力能够通过为客户创造价值产生一种持续性的竞争优势为客户创造价值的方式包括：降低成本提供独特的价值以上两者的结合COPYRIGHT©2015PEARSONEDUCATIONLIMITED2-*企业资源基础观企业资源基础观关注的是一家企业在各个层级上的员工所具备的技能质量以及由管理层创造的激励氛围的质量。良好的人力资源管理的价值并不仅仅在于它具有执行某种特定竞争战略的能力，而且在于它有能力为企业带来战略能力。战略性员工配置为组织创造价值以及提供可持续性竞争优势的潜力已经得到了投资者的认可。COPYRIGHT©2015PEARSONEDUCATIONLIMITED2-*资源为一家公司带来竞争优势必须满足的必要条件COPYRIGHT©2015PEARSONEDUCATIONLIMITED2-*1.资源必须是对公司有价值的，即在一家企业所处的环境中可以利用机会和消除威胁。2.在公司当前和未来面临的竞争中，这种资源必须是稀缺的。3.这种资源一定不能被其他公司轻易模仿。4.这种资源一定不能用另外一种资源轻易替代或置换。5.公司的组织方式必须能够将这些资源利用起来。经营战略定义：界定了该公司将如何在市场上展开竞争。竞争优势：任何能让公司在吸引客户和抵御竞争方面胜过竞争对手的东西。一家公司要想获得竞争优势，最终必须有能力使客户感到物超所值（包括质量、服务和可接受的价格）——高质高价或者价格较低的好产品都是竞争优势的来源。COPYRIGHT©2015PEARSONEDUCATIONLIMITED2-*竞争优势的来源COPYRIGHT©2015PEARSONEDUCATIONLIMITED2-*创新：开发新的产品、服务和市场以及对现有的产品、服务和市场加以改进成本：成为成本最低的供应商服务：在售前、售中和售后都提供最好的客户支持质量：提供最高质量的产品或服务品牌：培育最积极的形象分销：控制销售渠道以阻断竞争速度：擅长迅速地将产品或服务送达消费者便捷：成为客户最容易做交易的伙伴最早上市：先于竞争对手推出产品和服务经营战略的类型一家公司可以基于价格、技术领导力、客户服务或者这些因素和其他因素的某种结合来创造价值。它的经营战略不仅包括如何竞争的问题，还包括以下方面的问题：·公司各不同职能部门的战略。·如何应对不断变化的行业条件，例如解除管制、产品市场成熟度的改变以及不断变化的客户人口结构特征。·公司如何在整体上解决它面临的各种战略问题以及可能的选择。COPYRIGHT©2015PEARSONEDUCATIONLIMITED2-*三种经营战略1.成本领先战略：力争在达成特定产品质量水平的前提下，成为行业中成本最低的生产商(沃尔玛、戴尔、联邦快递)。这些企业通常擅长设计能够以高效率生产出来的产品（例如需要组装的零件数量达到最小化的产品），并且以高效的方式完成生产制造和分销过程，从而保持较低的生产成本和价格。COPYRIGHT©2015PEARSONEDUCATIONLIMITED2-*三种经营战略2.差异化战略：试图开发会被客户看重的那些具有独特性的产品或服务——而企业则可能对这些产品或服务收取较高的价格(强生、耐克、3M)。采用差异化战略的企业通常会努力形成基于产品创新的竞争优势。COPYRIGHT©2015PEARSONEDUCATIONLIMITED2-*三种经营战略3.专业化战略：专注于一个小众的细分市场——单一产品、一种特定的最终用途，或者有特定需求的买方，并且会在这个细分市场上追求差异化战略或者成本领先战略(星巴克、红龙虾、精工)。追求专业化战略的组织常常努力开发基于客户亲密的竞争优势，并且努力提供独特的和客户定制化的产品或服务来满足客户的需求以及提高他们的忠诚度。COPYRIGHT©2015PEARSONEDUCATIONLIMITED2-*成长战略定义：指要么通过增加公司销售额，要么通过达成规模经济来实现扩张。成长战略的成功取决于公司能否找到并留住足够多的正确类型的员工来保持预想中的增长。成长可以是有机的，即通过开设新的工厂或商店这种内部扩张方式成长。如果是这样的话，则企业就需要在招募、甄选以及培训正确的员工方面进行投资，从而扩大公司经营规模。为了实现企业业务的扩张，兼并和收购也可以成为一种帮助企业获得实施其经营战略所需的那些人才的一种方法。COPYRIGHT©2015PEARSONEDUCATIONLIMITED2-*制定员工配置战略一个组织的员工配置战略应源自并明确支持其总体人力资源战略。为每个人力资源职能领域制定的战略应支持总体人力资源战略。人力资源各职能领域的战略应补充其他领域的战略以及本组织更高层次的人力资源战略。COPYRIGHT©2015PEARSONEDUCATIONLIMITED2-*不同的竞争优势来源对员工配置的启示COPYRIGHT©2015PEARSONEDUCATIONLIMITED2-*竞争优势的来源描述对员工配置的启示运营卓越（低成本）●关注产品或服务的高效率生产及提供●目标是在价格和便利性方面引领行业●效率导向●适应性强●可培训●愿意遵循 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化程序产品领先（创新）●持续提供新的尖端产品和服务●目标是将新想法快速实现商业化●顶级研究人才●创新思维●创造性●模糊性的高容忍度●对学习和探索感兴趣并为之激励客户亲密（客户化）●定制产品和服务来满足每位客户的需求●目标是长期的客户忠诚度和长期的客户盈利性●适应性强●学习导向●网络构建技能●客户关系能力●情绪复原能力成长●要么通过增加公司销售额实现扩张，要么通过使公司达到规模经济实现扩张●与公司文化相匹配●以未来为导向●灵活性（愿意承担多重角色）●愿意承担可控的风险组织的生命周期如何影响员工配置初创、成长、成熟和衰退周期在成长阶段：新公司或新产品必须通过采用创新战略或差异化战略把自己与竞争对手区分开来，以赢得客户和市场份额。因为企业在这个时候还立足未稳，风险较高，所以它们常常需要在员工配置方面投入更多的资金和资源来吸引谋求自身成长所需要的那些人才。这些企业一般都缺乏强大的内部人才库，在成长过程中，它们往往需要从外部雇用新员工。COPYRIGHT©2015PEARSONEDUCATIONLIMITED2-*组织的生命周期如何影响员工配置在企业生命周期的成熟阶段，一家企业的产品或服务已经全面形成，它们的市场份额也已经确立：此时企业的重点又转移到通过成本领先战略来维持或获得更多的市场份额方面。很多公司都是通过精简运营以及提高效率成功达成这种目标的。因为成熟的公司有可以从中获取人才的更大的内部人才库，所以在这个阶段，企业的人才重点变为向内，如果企业不能认真做好让低绩效员工离开的工作，则员工的晋升机会会减少。COPYRIGHT©2015PEARSONEDUCATIONLIMITED2-*组织的生命周期如何影响员工配置在市场萎缩和经营绩效趋弱的衰退阶段的战略选择：一家处于衰退中的企业可能会追求成本领先战略，并且允许衰退业务一直持续到不再盈利为止。专注于降低劳动力和其他成本。采取措施重振产品和服务。如果企业在这时选择调整产品或服务，则通常会采用专业化或差异化战略。一家企业的人力资源战略及其人才理念同样也会影响一家公司的员工配置战略。COPYRIGHT©2015PEARSONEDUCATIONLIMITED2-*人才理念COPYRIGHT©2015PEARSONEDUCATIONLIMITED2-*关于应当如何对待自己员工的信条。表2-4　一家企业的人才理念需要解决的四大问题1.我们是希望员工长期为公司做贡献，还是只关注短期的职位空缺填补问题？2.我们对于持不同观点和看法的员工提供的想法和做出的贡献是否很重视？3.我们是把员工视为被管理的资产，还是将他们视为可以自己选择将时间和精力用于何处的投资者？4.在涉及员工时我们的道德伦理准则是什么？与员工配置相关的标准和伦理道德准则的来源美国心理学会（APA）发布了一份文件描述了参加测试者拥有的权利和义务发布了《教育和心理测试标准》（1999）该学会针对出现的各种员工配置问题发布报告，比如美国心理学会关于良好且符合道德标准的网络测试以及测试使用者资格的看法等该学会发布了很多对员工配置专家提供帮助的伦理道德准则工业与组织心理学会发布了《人事甄选程序确认与使用原则》（2003）COPYRIGHT©2015PEARSONEDUCATIONLIMITED2-*与员工配置相关的标准和伦理道德准则的来源《员工甄选程序规范指南》(1978)尽管这份出版物并没有包含与互联网相关的员工配置问题，但它提供了一份得到心理学专业人士广泛接受的关于员工甄选程序的使用及其验证标准的统一法律标准。美国人力资源管理协会它代表了20多万名人力资源管理从业者。美国管理学会COPYRIGHT©2015PEARSONEDUCATIONLIMITED2-*人力资源和员工配置战略人力资源战略：把整个人力资源管理职能与企业的经营战略联系在了一起。员工配置战略：是企业在一段时间里用来管理员工进入、流出以及在组织内流动的一系列工作重点、政策和行为的总和。COPYRIGHT©2015PEARSONEDUCATIONLIMITED2-*战略COPYRIGHT©2015PEARSONEDUCATIONLIMITED2-*人才理念人力资源战略员工配置战略希望员工在长期职业生涯中为公司做贡献获取、开发和留住能长期为公司做贡献的人才雇用：招募和雇用能够承担当前以及未来职位的人才使用：采用继任计划、职业规划以及职业开发活动以便长期发挥员工的潜力保留：留住绩效最优的员工以及有高潜力的员工看重有着不同想法和视角的员工能够带来的思想和贡献获取和留住一支多元化的员工队伍；创造和维持一种具有包容性和相互尊重的文化，从而发挥多元化的优势雇用：招募和雇用多元化的员工使用：创建导师指导计划保留：对在推行多元化方面取得突出成绩者提供报酬和晋升战略COPYRIGHT©2015PEARSONEDUCATIONLIMITED2-*人才理念人力资源战略员工配置战略将求职者和员工视为时间和精力投资者与自己的员工之间发展起来一种互利互惠的关系；尊重求职者和员工雇用：吸引、雇用与公司文化和价值观相匹配的员工，对求职者的疑问做出迅速回应使用：将员工安排到与他们的兴趣和能力相匹配的岗位上去保留：借用一些灵活的工作安排来满足员工们的需要在对待求职者和员工方面有较高的道德标准以公平、诚实和正直的方式对待求职者和员工雇用：对雇用决策程序以及使用的所有评价方法做出解释；根据测试成绩做出雇用决策；遵守各项法律法规使用：提供诚实的绩效反馈保留：根据绩效和能力决定晋升影响员工配置战略的九大决策COPYRIGHT©2015PEARSONEDUCATIONLIMITED2-*1.我们想要一支核心员工队伍还是一支弹性员工队伍？2.我们更倾向于内部雇用还是外部雇用？3.我们想要雇用技能成熟的员工，还是雇用后再培训和开发所需的技能？4.我们是想替换现有员工还是留住现有的人才？5.我们需要员工在特定领域达到何种技能水平？6.我们是主动配置员工还是被动配置员工？7.我们应该重点关注哪些职位？8.员工配置被视为一种投资还是一种成本？9.员工配置应该集中完成还是分散完成？人才竞争优势人力资本优势：获取优质人才存量来创造竞争优势。通过雇用和留住杰出人才以及建立优秀人才储备库。人力流程优势：当一家企业的工作是以卓越的方式完成时，便获得了人力流程优势。COPYRIGHT©2015PEARSONEDUCATIONLIMITED2-*讨论题1.你认为一家企业在自己的员工配置理念中应当坚持的三条最重要的伦理道德准则是什么？为什么？2.将员工视为资产和视为投资者的区别何在？在哪些情况下适合将员工视为投资者？在哪些情况下适合将求职者或员工视为资产？企业资源基础观是如何帮助你思考这些问题的？3.假定你现在正在负责为谷歌公司招募和配置软件工程师。你认为谷歌公司是应当雇用已经拥有相关技能的软件工程师，还是应当自行开发员工这些方面的技能？为什么？4.在哪些情况下，职位导向型员工配置优于人才导向型员工配置？5.请列出关注内部人才的员工配置的成本和收益。然后再列出关注外部人才的员工配置的成本和收益。如何在这两种员工配置方式之间进行权衡？COPYRIGHT©2015PEARSONEDUCATIONLIMITED2-*战略演习在4-5人的小组中，确定你可以开始的业务：你建议做什么样的生意？你会遵循什么商业策略？你会使用什么人员配置策略？为什么？基于资源的观点如何影响你的思维？COPYRIGHT©2015PEARSONEDUCATIONLIMITED2-*开场练习单独或小组合作，重读星巴克章节小插曲，并回答以下问题。准备在20分钟后与全班分享你的答案。什么样的人员配置问题会对星巴克执行其增长和专业化战略的能力造成最大的障碍？你会建议星巴克如何克服你发现的障碍？COPYRIGHT©2015PEARSONEDUCATIONLIMITED2-*技能训练当你在“发展您的技能”功能中完成“衡量公司的多元化氛围”评估时，请思考你目前或过去工作过的组织。你认为该组织的多元化氛围分数在多大程度上反映了其人才理念？COPYRIGHT©2015PEARSONEDUCATIONLIMITED2-*切恩公司的战略性员工配置a.制定正式的人才理念、人力资源战略和具体的人员配置战略。b.解决九项战略性人员配置决策中的每一项。c.解释你对这九项决定的每一项建议。COPYRIGHT©2015PEARSONEDUCATIONLIMITED2-*战略性员工配置·北京·第3章员工配置的法律环境学习目标学习本章之后，你应该能够：1.解释遵守员工配置方面的相关法律具有战略意义。2.探讨各种不同类型的雇用关系。3.描述与员工配置有关的各种不同类型的诉讼案件。4.说明积极的反歧视行为和公平就业机会在一家企业的员工配置过程中起到的作用。5.描述得到法律保护的员工配置面临的各种障碍。遵守法律的战略意义避免法律诉讼支出防止诉讼对公司形象造成负面公众影响由于拥有一支多元化的员工队伍，公司便能将注意力更多地放在员工的绩效上能够从劳动力队伍的各种不同部分中招募到高素质的员工为什么有就业法在雇用关系的结构以及指导员工的薪酬和晋升等的基本原则方面，雇主都是决定者，因此企业在雇用关系中往往处于优势地位。相关的法律和规章有助于限制雇主的权力，阻止雇主实施不公平的歧视，从而为每个人提供公平的就业机会。遵守雇佣法的好处提高企业的雇用决策质量。强化企业作为雇主的良好声誉和形象。提升求职者的公平性感知。减少由于求职者感到自己遭受雇用歧视并且将自己的经历告知他人而对企业公共关系产生负面影响的机会。通过能力本位的雇用标准保证公司绩效的提高。强化一种符合伦理道德的文化。通过确保雇用或不雇用员工的决策是基于他们的任职资格而并非偏见，从而强化企业的绩效。促进员工队伍的多元化，强化企业吸引更大范围客户的能力。雇用关系的类型员工：是被他人或组织雇用的个体，他们通过提供个人服务来获得他人或组织提供的工资或固定报酬，并且他们不是作为一家独立的企业的一部分提供这种服务的。独立承包商：在雇主仅仅对工作结果加以控制或指导的情况下提供服务。非正式工作：员工无法获得明确的或隐含的长期雇用合同的工作。临时性员工租赁制员工兼职员工与季节性员工工会化员工(例如，从工会大厅为项目雇佣电工)外包自由雇用定义：只要在雇用合同中没有明确规定固定的雇用期限，雇主和员工双方都可以随时解除雇用合同，此时依据一个正常的理由，也可以没有理由，甚至可以依据某种在道义上有问题但并不违法的理由。如有可能，公司在解雇员工时还是应当遵循规范的惩戒和解雇程序，从而最大限度地避免陷入歧视和非法解雇诉讼。企业最好是在遵循自己的政策会导致灵活度过低，从而不符合公司利益时，再使用自由雇用条款为自己提供法律保护。让员工签署求职申请书或让员工认可自己已经阅读员工手册的书面记录，都能表明员工已经阅读并且理解了公司的自由雇用政策。自由雇用的例外情况报复性解雇（EEO法律禁止）默示雇佣合同（当雇主的人事政策或手册表明除非有正当理由或规定解雇程序，否则不会解雇员工时）诚信和公平交易的默示契约（例如，解雇员工以阻止其下个月归属养老金计划）联邦或州歧视保护取代随意就业工会将员工组织起来与雇主就雇用合同的待遇和条件进行谈判。所有的这些关于雇用的待遇和条件的条款都将会被包括在一份名为集体谈判 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 或集体雇用协议的合同之中。四种模式这种企业只雇用已经加入工会的劳动者。这方面的一个典型代表就是强制职业介绍所，即企业必须直接从工会招募员工。这种企业可以同时雇用工会成员和非工会成员。但是新员工在入职后的一个特定时间段内必须加入工会，或者是向工会缴纳会费。这种企业的非工会化员工需要向工会缴纳一定的费用，以购买工会所提供的集体合同谈判服务。这种企业在雇用和留住员工方面不会考虑员工是否加入工会。有些员工虽然不向工会缴纳会费，但仍然可以享受工会集体谈判带来的利益。与员工配置相关的各种法律法规《民权法案》第七章（1964年颁布，1991年修订）雇用人数至少在15人以上的私营企业，工会，雇用服务机构，教育机构，地方、州以及联邦政府禁止实施种族、肤色、宗教、性别（包括男性和女性）和祖籍国歧视http：//www.eeoc.gov/policy/http：//www.eeoc.gov/facts/qanda.htmlhttp：//www.dol.gov/osarn/regs/statutes/2000e-16.htmlhttp：//www.eeoc.gov/eeoc/history/35th/1990s/civilrights.html第11246号行政命令（1965）与第11375号行政命令（1967）承包金额在1万美元以上的联邦政府承包商禁止实施歧视，通过采取积极的反歧视行动促进种族、肤色、宗教、性别或祖籍国等的多元化http：//www.dol.gov/compliance/laws/comp-eeo.htmlhttp：//www.dotcr.ost.dot.gov/documents/ycr/eo11246.htmlhttp：//www.dotcr.ost.dot.gov/documents/ycr/eo11375.html法律与行政命令适用范围一般规定更多信息来源法律与行政命令适用范围一般规定更多信息来源《怀孕歧视法案》（1978）雇用人数至少在15人以上的私营企业，工会，雇用服务机构，教育机构，地方、州以及联邦政府怀孕、生育或相关医疗情况下（将怀孕视为一种需要提供特殊照顾的临时性伤残）http：//www.eeoc.gov/facts/fs-preg.html《美国残疾人法案》（1990）雇用人数至少在15人以上的私营企业，地方、州以及联邦政府有残疾或被视为残疾但达到工作资格要求者http：//www.eeoc.gov/policy/http：//www.eeoc.gov/laws/types/disability.cfmhttp：//www.usdoj.gov/crt/ada/http：//www.eeoc.gov/ada/ammendments_notice.html法律与行政命令适用范围一般规定更多信息来源《美国残疾人法案》修正案（2008）雇用人数至少在15人以上的私营企业，地方、州以及联邦政府在判断一个人是否应当被视为残疾人时，引导雇主和法庭采用一个更宽泛的标准http：//www.eeoc.gov/laws/statutes/adaaa_notice.cfm《反基因歧视法》第二章（2008）雇用人数至少在15人以上的私营企业，工会，雇用服务机构，教育机构，地方、州以及联邦政府禁止任何基于基本基因实施的歧视http：//www.federalregister.gov/articles/2010/11/09/2010—28011/regulations-under-the-genetic-information-nondiscrimination-act-of-2008法律与行政命令适用范围一般规定更多信息来源《康复法》（1973）承包金额在2500美元以上的联邦政府承包商必须采取积极的反歧视行动残疾者http：//www.eeoc.gov/laws/types/disability.cfm《反雇用年龄歧视法》（1967）雇用人数至少在20人以上的私营企业禁止歧视40岁及40岁以上的劳动者http：//www.eeoc.gov/policy/adea.htmlhttp：//www.eeoc.gov/laws/types/age.cfm法律与行政命令适用范围一般规定更多信息来源《移民改革与控制法》（1986）雇用人数在4人以上的必须核实每一位员工的就业资格美国居民、美国公民以及获得授权的外国人才有资格在美国得到雇用http：//www.oig.lsc.gov/legis/irca86.htm《员工调整与再培训通知法》（WARN，1988）雇用人数至少达到100人的雇主，其中不包括在过去的12个月中工作时间少于6个月的员工，也不包括周平均工作时间在20小时以下的员工；从事商业经营的私营机构、公共机构与准公共机构，提供公共服务的地方政府、联邦政府和州政府所属机构不包括在内在关闭工厂或解雇规模达到50名以上的员工（包括兼职员工）时，应提前60天发出通知http：//www.doleta.gov/layoff/warn.cfm法律与行政命令适用范围一般规定更多信息来源《退役军人就业与再就业权利法》（1994）所有军人（包括非职业性的国民警卫队成员、预备役人员以及现役军人）确保所有的军人在退役后能够返回民用部门就业http：//www.dol.gov/elaws/userra.htm《越战退伍军人再适应援助法》（1974年通过，2002年被《退伍军人工作法》加以修正）承包金额在2.5万美元以上的联邦政府承包商或二级承包商禁止歧视有残疾的退伍军人或其他退伍军人，并且针对他们采取积极的反歧视行动http：//www.dol.gov/compliance/laws/comp-verra.htmhttp：//www.doleta.gov/Seniors/html_docs/docs/veteransjobs.cfm法律与行政命令适用范围一般规定更多信息来源《消费者信用报告改革法》（1996）为雇用目的而审核信用报告的雇主（例如，在雇用一位需要跟钱打交道的员工时，可能就需要进行信用审核）雇主在准备获得信用报告之前必须事先告知，并获得求职者或员工的书面 许可 商标使用许可商标使用许可商标使用许可商标使用许可商标使用许可 。雇主在基于信用报告做出任何进一步行动之前，必须让求职者或员工获得该报告的副本以及基于本法案所拥有的权利的书面描述http：//www.ftc.gov/os/statutes/03.1224fcra.pdf不合适的面试问题你有几个孩子？你的母语是什么？你加入什么俱乐部或组织了吗？你身高多少？体重多少？你在圣诞节时能上班吗？公平就业机会、积极的反歧视行动与配员定额公平就业机会：是指一家公司在设计和实施自己的雇用实践时必须采取一种“表面中立”的立场。积极的反歧视行动：为了消除各类歧视及其过去所产生的影响而做出的各种前瞻性努力。积极的反歧视行动计划详细描述了在建立积极的反歧视行动 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 之前需要采取的具体行动、需要遵循的程序以及需要达到的标准。配员定额：其目标在于使公司员工队伍中被雇用比例偏低的劳动者群体最终所占的比例，能够达这类人在企业所处的劳动市场上所占的比例基本一致的水平。涉及特殊优待的积极的反歧视行动计划积极的反歧视行动计划在本质上应当是补救性的。积极的反歧视行动计划不应当排除所有的非少数族裔。积极的反歧视行动计划应当是暂时性的。积极的反歧视行动计划应当是正式的。公平就业机会委员会（EEOC）公平就业机会委员会负责执行的联邦法律法规主要包括以下几部：《民权法案》（1964）第7章。《反雇用年龄歧视法》（1967）。《怀孕歧视法案》（1978）。《美国残疾人法案》（1990）第1章和第5章。《康复法》（1973）第501条与第505条。《民权法案》（1991）第102条与第103条。《报酬公平法案》（1963）。《反基因歧视法》（2008）。公平就业机会委员会年均受理9万多起指控，为解决积压的案件审理工作，该委员会最近扩充了员工规模。除了执行公平就业方面的法律，公平就业机会委员会还通过为雇主——其中包括中小企业和联邦政府雇主——定制一些能够满足它们需要的计划来鼓励它们自愿遵守相关法律的规定，并为它们提供相应的便利，同时还通过一些项目向公众普及公平就业方面的法律。联邦政府合同合规计划办公室（OFCCP）隶属于美国劳工部。主要负责管理和执行与联邦政府承包商及其二级承包商相关的三个公平就业机会方面的法律法规:第11246号行政命令（后经第11375号行政命令扩展）《康复法》（1973）第503条《越战退伍军人再适应援助法》（1974）中关于积极的反歧视行动的条款联邦政府合同合规计划办公室的主要使命是，确保员工规模在50人以上以及承包金额达到和超过5万美元（以拨款、实物或服务等形式）的联邦政府承包商采取积极的反歧视行动来促进公平的就业机会，并且每年向联邦政府合同合规计划办公室提交自己的积极的反歧视行动计划。联邦政府合同合规计划办公室（OFCCP）OFCCP的使命是确保不歧视，扩大机会，并确保所有就业决策都具有包容性和多样性支持。联邦政府合同合规计划办公室通过一个软件系统来对联邦政府合同承包商进行合规性审查，这套软件能够将那些雇用少数族裔或女性的比例不足的联邦政府承包商标红。联邦政府合同合规计划办公室也会通过随机的方式以及根据投诉发现的问题来选取合规审查对象。联邦政府合同合规计划办公室主要关注的在很大程度上都是涉及歧视的集体诉讼案件。联邦政府合同合规计划办公室会对雇主的雇用实践进行系统性的审查，以确保它们能够遵守美国颁布的反歧视方面的法律。如何定义“求职者”？对于联邦政府承包商来说，如何定义求职者显得尤为重要:1.只有“求职者”才能依据联邦一级和州一级的反歧视法律法规来起诉企业的雇用决策存在歧视.2.联邦政府合同合规计划办公室还要求联邦政府承包商在可能的情况下，尽可能地记录下每一位求职者的性别、种族与族裔等方面的信息。 谁是求职者的问题对于确定属于不同法律保护群体（如性别、种族、国籍等）的申请人群体的比例至关重要。正确理解求职者的定义可以帮助雇主将风险降到最低，同时防止自己不得不为进行自我辩护而做成本高昂的审计工作。如何定义“求职者”？根据联邦政府合同合规计划办公室的求职者定义，一位通过互联网及相关电子技术求职的人只有同时满足以下四个方面的条件才能成为“求职者”：这个人通过互联网和相关电子数据技术表达了对一个职位的兴趣。这位承包商曾经考虑过雇用此人来从事某个特定岗位的工作。这个人在表达对该职位的兴趣时表明了其具备该职位所需要的基本任职资格。这个人在从这位承包商处获得录取通知之前，在雇用过程中的任何一个时点上都从未自行退出过，或者从未表示自己不再对此职位感兴趣。差别对待雇主基于员工的受保护个人特征而有意实施的歧视。直接差别对待，比如，公司的政策是由拒绝雇用年龄偏大的员工而导致的。推定差别对待，此类差别对待可以从情境中推断出来，也可以从法律允许的要素和法律禁止的要素混合在一起的情况下推断出来。推定差别对待案件差别对待可以从情境因素中推断出来。要提起此类歧视诉讼，原告需要证明存在以下几个方面的情况：1.本人属于某个受保护的易被歧视群体（性别、种族等）。2.本人曾申请过某个职位并且符合该职位的任职资格要求。3.尽管本人符合任职资格要求却仍然被拒绝。（原告无须证明自己是因具有受保护个人特征而遭到拒绝的，只需要证明尽管自己具备任职条件但仍然被拒。）4.在本人未获得雇用之后，该职位依然处于空缺状态，雇主仍在寻找与原告的任职能力相似的其他求职者。推定差别对待案件一旦原告证明上述四项条件成立，则责任就转移到了雇主一方，雇主必须证明自己所做的雇用决策是基于业务必需的真实任职资格条件。如果被告成功地用真实任职资格条件给自己做了辩护，则原告就会获得反驳被告的机会，即可以通过展示证据表明雇主所做的拒绝雇用自己的理由是错误的，或者仅仅是一个借口。要想提起一个能够被法庭接受的案件，原告只需要证明歧视是推动被告做出相关雇用或晋升决策的动因之一，只需要提供一个线索证明雇主的行为确实存在过错。混合动机案件雇主会被指控在其所做的雇用决策中，既考虑了合法的因素，同时也考虑了非法因素。原告只要能够证明雇主将某种受保护的个人特征（如种族、性别、肤色、宗教信仰或祖籍国）作为其做出某种雇用决策的驱动因素之一，无论这个因素所占的比重有多小，即使雇主在决策时也同时考虑了其他一些合法因素（比如原告经常迟到、频繁缺勤以及存在违反公司规定的行为等），那么，员工仍然可以提起非法雇用诉讼。只要原告能够证明歧视是雇主做出雇用决策的影响因素之一，则雇主就会被判歧视罪名成立。接着，雇主就需要向陪审团证明，即使不存在歧视动机，自己也会做出相同的雇用决策，以此来证明原告并未遭受经济损失或所遭受的经济损失其实并没有那么大。推定差别对待和混合动机案件在混合动机分析方面，被告承担着主要的举证责任，即需要证明自己雇用决策并未受到原告的种族或性别的影响。而在差别对待案件中，则需要原告拿出相应的证据来证明雇主并非如其所说的那样没有实施歧视。歧视性负面（或差别）影响定义:无论某种行为的本意如何，只要这种行为对某个受保护的劳动者群体造成了不恰当的影响，就会产生歧视性负面（或差别）影响。面对这种歧视性负面影响指控，雇主唯一能做的辩护就是这种做法属于业务必需或者与职位相关。法律也不允许雇主为了减少对受保护群体的歧视性负面影响而调整或修改雇用测试分数。有些雇用实践对待各种不同劳动者群体的方式从表面来看属于中立的，但当这些雇用实践与其他雇用实践相比时，便可以发现它们会对某个被保护的劳动者群体产生严重的歧视性负面影响，因而可能会受到法律的挑战。统计方法存量统计：是指雇主将自己在某个职位类别中雇用的男性、女性或少数族裔员工所占的比例，与符合任职资格要求且对这类职位感兴趣的同类劳动者在相关人口中所占的比例进行比较的一种统计方法。员工存量统计分析表（%）职位类型：文员现有文员分布相关人口群体中可获得的人员分布女性8060男性2040统计方法流量统计:将受保护群体的甄选比率——从各劳动者子群体中雇用的求职者人数在各种求职者总人数中所占的比例——加以比较，以判断这一比例是否与其他类型求职者的同一比例存在显著差异。流量统计:将受保护群体的甄选比率——从各劳动者子群体中雇用的求职者人数在各种求职者总人数中所占的比例——加以比较，以判断这一比例是否与其他类型求职者的同一比例存在显著差异。《员工甄选程序规范指南》——这份指南可以在互联网上找到，强调了对流量统计进行计算和解释的要求。这份指南提出的要求包括：雇主必须保持与雇用相关的记录，从而可以进行相关甄选比率（也称为求职者流量统计）的统计。甄选比率统计必须根据求职者的种族和性别针对每一个职位族、内部雇用和外部雇用决策以及甄选决策的每一个步骤来进行。运用80%（或4/5）原则来判断一家公司的雇用程序是否造成了歧视性负面影响。80%原则仅仅是一个指南，可以在甄选比率之间的差异在统计上的显著性和在实际中的显著性等方面的问题（比如样本量过小）存在一些例外。流量统计示例职位类别：销售代表求职者人数（人）雇用人数（人）甄选比率（%）男性20010050女性10025254/5原则或80%原则若任何一个种族、性别或族裔的劳动者群体的甄选比率低于甄选比率最高的那个劳动者群体同一比例的80%或4/5，则联邦执法机构通常会有理由认定雇主的雇用程序确实存在歧视性负面影响。如果一个组织只是简单地锁定某个劳动者子群体进行招募，而不考虑这类劳动者子群体的才能、技术与质量，则其很可能会在无意中为自己制造一种容易违反80%原则的客观情境。歧视性负面影响集中度统计:对在各种职位族中的人群分布比例加以统计，以判断男性、女性或少数族裔在特定员工群体中的集中程度。一家企业中的女性员工人数可能占到员工总人数的50%，但如果女性在职员类职位中占到了90%，而男性却在管理类职位中占了90%，那么这家企业的女性在管理类职位中的利用率偏低，而男性则在职员类职位中的利用率偏低。集中度统计示例（%）职位类别销售类职位职员类职位管理类职位白人员工301580黑人员工502015西班牙裔员工20655立案步骤原告必须能够证明（一般是通过统计数据比较），被起诉的雇主的雇用实践或甄选方法对某个特定的受保护群体造成了巨大的歧视性负面影响。而被告则可以对统计分析结果提出自己的质疑或提供不同的统计数据。如果原告证明了同时存在歧视性负面影响，则雇主必须证明自己的雇用实践“与职位是工作相关的，并且是业务必需的”。即使雇主证明了自己的雇用实践及甄选方式是业务必需，原告仍可指控雇主拒绝采用其他一些既可以满足雇主的合法利益诉求，同时又不会带来歧视性负面影响的替代雇用方案。未雇用诉讼的辩护当雇主因未能雇用某位求职者而遭起诉时，手中通常并没有可以用来抗辩的关于这种求职者的历史信息。对于雇主而言，为所有求职者都提供一份准确的职位描述，并且采用一种标准化且拥有完整记录的招募与甄选程序就显得十分重要。雇主在对求职者进行甄选时，应当使用客观、与职位相关的标准，并且将所有的招募官和面试官所做的各种记录以及各种测试和面试分数等归档，这些都能帮助雇主在法庭上为其针对每一位求职者所做的雇用决策进行辩护。如果一个组织能够对从多元化劳动者群体中获得求职者抱着一种富有前瞻性的和真诚的态度，并且在随后的甄选过程中能够以尊重和公平的方式对待所有的求职者，那些被拒绝的求职者诉诸法律的可能性也会小很多。过失雇用基于普通法的下列原理提起的一种侵权诉讼，即雇主有义务不去雇用他们知道或应当知道可能会对第三方造成损害的求职者。一位顾客、员工或其他第三方要想在一场过失雇用诉讼中获胜，则一般需要证明以下几个方面：在雇主与员工之间存在雇用关系。这位员工不适宜从事此项工作。雇主知道或应当知道这位员工不适合从事此项工作（雇主未能进行背景调查可能会被法院判定其应当知道）。这位员工的行为或无知导致第三方受到伤害。雇主在雇用过程中的无知是导致原告受到伤害的主要原因。过失留任与过失雇佣相似，但它关注的是公司故意留任有很高伤害自己或他人风险的员工的情况。过失推荐定义:指一位雇主在对自己的前员工所做的陈述方面提供了错误的信息或者是未能提供完整准确的信息。如果一位员工在新的工作场所中发生的事件本来是可以通过其之前的行为预见到的，则其前雇主就有可能因过失推荐而被起诉。在非法解雇诉讼中，诽谤（以损害原告社会声誉为目的向第三方做出对原告不利的虚假陈述）已经成为越来越多被引用的一个要素。如果前员工的行为在新的工作场所中不会给他人带来伤害，则公司就应该尽量少说。商业秘密诉讼商业秘密是指通常不为人所知且能给持有者带来市场竞争优势的任何类型的信息、程序、创意或“知识”。包括范围广泛的各种保密性业务信息和专有信息，如化学配方、生产工序、商业策略以及在特定情况下的顾客名单。几乎任何一家企业都有需要保护的商业秘密。商业秘密诉讼可能发生在员工被竞争对手雇用后，或在面试过程中。企业必须采取一些合理的预防措施，比如与员工签订保密协议、竞业禁止协议以及禁止泄露商业秘密的协议，以防止员工将公司的商业秘密泄露给竞争对手。面试官要知道哪些信息是受法律保护的以及向候选人提问的正确方法，并且应当在面试一开始时就提醒求职者不要泄露任何一位前雇主的机密信息。公平就业机会委员会的最佳实践根据公平就业机会委员会的定义，最佳员工配置实践应能满足以下几项标准的要求：遵守法律。促进公平就业机会。打破阻碍公平就业机会实现的一个或多个障碍。体现出公司管理层对公平就业机会的承诺和责任。确保管理层与员工之间的沟通。达成显著效果。并未引起或导致不公平。一项成功的公平就业机会项目需要具备的几大关键要素可以概括为SPLENDID原则：学习（study）：了解相关法律规定及其标准，扫除公平就业机会障碍，向公平就业机会委员会、专业咨询人员以及相关组织或团队寻求帮助。计划（plan）：了解相关的劳动力队伍与人口结构数据，界定问题，提出解决方案建议，制定执行策略。领导（lead）：组织各级领导直面问题，并在组织的各个层面上为公平就业机会计划的实施提供领导力。鼓励（encourage）：将员工之间的互动以及相互支持和尊重情况纳入绩效考核，并与他们的薪酬挂钩。关注（notice）：监控公平就业机会实践所产生的影响，确保矫正性措施不会带来新的不平等。讨论（discuss）：在组织内传递和强化关于多元化是一种重要的企业资产的理念。包容（include）：将所有的员工和员工群体都纳入公平就业机会计划的分析、计划与执行的过程中。奉献（dedicate）：分配必要的资源并持之以恒，在公平就业机会计划方面的投资可能需要过一段时间才能产生回报。员工配置合法化的障碍一般障碍类我偏见刻板印象无知偏见受公平就业机会实践威胁的人产生的损失感雇用经理特定障碍招募方面存在的障碍:未能为吸引多元化的求职者而做广泛宣传。招募实践忽略了或未能搜寻到全部的合格求职者。过度依赖非正式的招募网络（如“老哥们儿”网络）实施招募。缺乏或根本没有建立正式的招募系统。特定障碍晋升方面存在的障碍:在员工的反馈、绩效评价以及晋升程序等方面存在缺陷。处于受保护群体中的员工缺乏接触非正式沟通网络的机会。针对不同类别的员工采用不同的绩效评价标准。在提供关键性的职业发展经验以及被高层领导了解和与他们互动方面，员工缺乏同等的机会。在通向公司高层职位的过程中，负责公平就业机会的人力资源专业人员被排除在外。特定障碍雇用待遇和条件方面存在的障碍:不公平的薪酬。工作场所中的反生产率行为以及骚扰。对家庭不友好的雇主政策。不灵活的工作时间和工作条件。未能为合格的残疾人提供合理的便利。特定障碍解雇与裁员方面存在的障碍:在做出解雇决定时运用了不公平的标准；对不同类型的员工提供了有差别的补偿。未能针对解雇工作做好充分的准备。未能制定充分的鼓励员工自愿离职的激励措施。雇主与员工之间缺乏沟通。未能对被解雇的员工提供心理咨询、重新谋职帮助以及适当的培训。讨论题1.法律禁止雇用歧视仅仅对求职者有利吗？企业可以从遵守反歧视法律中获得什么利益吗？如果可以，那么可以获得怎样的利益？2.什么是“自由雇用”？如果一家企业公司正考虑采取这种雇用形式，你会给出什么建议？3.流量统计、存量统计、集中度统计三者之间有什么不同？每一种统计是如何应用的？4.什么是积极的反歧视行动？什么是积极的反歧视行动计划？你认为积极的反歧视行动对于修补过去发生的歧视是一种好的做法吗？为什么？5.你认为在本章中所列的影响员工配置合法化的一般障碍中，哪三个是最常见的？企业可以采取哪些措施消除这些障碍？开场练习服装零售品牌爱芙趣如何进行“创造性”招聘，用符合公司精心构建的营销形象的候选人填补销售职位。这家备受瞩目的服装零售商为其店铺配备了帅气、年轻、白人男女，并引发了一场诉讼，最终导致该公司损失400