养老金业务全面风险管理

� 保险研究 � 2009年第 9期 公司经营 INSURANCE STUDIES� No. 9� 2009� 养老金业务全面风险管理 耿 � 靖 (长江养老保险股份有限公司,上海 200120) [摘 � 要 ] � 随着中国经济和金融体制改革的不断深入, 社会保障制度特别是养老金制度也发生了 剧烈的变革,逐步建立起社会统筹和个人账户相结合的养老保障体系,包括了国家基本养老保险、企 业年金和个人储蓄养老保险三个支柱, 养老基金也随之正式登陆中国资本市场。养老金是退休人员 的 �养命钱 ,其性质决定了它在满足盈利性、流动性的前提下必须保持更低风险的特点, 决定了它 在风险管理上的高要求。 [关键词 ] � 养老金; 企业年金;全面风险管理 [中图分类号 ] F840. 32� [文献标识码 ] A � [文章编号 ] 1004- 3306( 2009) 09- 0084- 09 � � 养老金业务全面风险管理是对养老金各业务层次、各类型风险所进行的通盘管理,它是在对风险进行科 学量化的基础上,以 �风险点控制与管理 这一核心理念贯穿信用风险、市场风险、操作风险及其业务流程的 各个环节,从而先在内部实现对风险的通盘管理,同时借助监管部门和市场力量的约束,形成一个包括公司 自身、监管者及市场的三位一体的风险管理体系,有效地覆盖养老金所面临的各种风险。完善的全面风险管 理是养老金业务赖以生存和发展的关键。而构建养老业金业务全面风险管理体系是养老金业务进行全面风 险管理的主要工作。本文将立足实践,着力探讨养老金业务全面风险管理的具体实施原则和步骤。 一、养老金业务全面风险管理的内在范畴分析 基于全面风险管理模式是一种全方位的风险管理体系、全面的风险管理范围、全程的风险管理过程、全 新的风险管理 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 、全员的风险管理文化、全部的风险管理概念为核心的风险管理模式。养老金业务全面风 险管理体系也应包含全面风险管理过程中所涉及的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 。其主要范畴包括以下内容: (一 )全面风险管理是一个过程 全面风险管理是趋向结果的一种方式和方法, 而其本身并非就是一个结果, 而是持续地流动于公司之内 的过程。全面风险管理不是一个事件或一种情形, 而是渗透在公司管理当局经营公司方式中的一系列行为, 并持续地或反复地相互影响。全面风险管理不是像部分反对者所认为的,是加在公司活动之上的附加或一 种必要的负担。但这并不是说有效的全面风险管理就不需要公司付出额外的努力, 它同样可能会对公司提 出进一步的要求。全面风险管理机制与公司的经营活动交织在一起。当风险管理机制被构建到作为公司的 基础结构之中,并成为公司核心要件的一部分时,公司的风险管理才是最有效的。 通过建立全面风险管理,公司能直接提升实施战略和实现愿景的能力。在公司中构建风险管理框架,对 于抑制成本具有重要意义,尤其是在有效应对激烈的高度竞争更为重要。通过全面审视现行的经营活动及 它们对全面风险管理的贡献,将风险管理整合到基本的业务经营活动中,公司就可以避免不必要的业务流程 和成本耗费。同时,将全面风险管理机制用于构建业务经营模式, 有助于公司管理层辨认并抓住新的机遇, 实现业务增长。 � � [作者简介 ] � 耿 � 靖, 国际金融博士, 美国加州大学伯克利分校研究员, 现任长江养老保险股份有限公司首席风险 总监。 !84! � � (二 )全面风险管理的人本性 全面风险管理是由人员来实施的。全面风险管理不只是厚厚的政策、严密的程序,它还涉及公司中各个 层面的人。全面风险管理与董事会、管理部门和其他人员密切相关,它由公司中的人, 通过他们的言行予以 执行。正是由人来确定公司的愿景、任务、战略及目标, 并建立有效运作的全面风险管理机制使之得以落实。 同样的道理,全面风险管理也影响人的行为。公司的风险管理认识到人们并不总是能够始终如一的相互理 解、相互沟通和行动。 公司的每一个员工都有自己独特的背景和技能,有着不同的需要和偏好,并对事物的判断有不同的角 度。这些事实影响了公司的风险管理,同样也被全面风险管理所影响。每个人都有一个独特的参照点,它影 响他怎样去识别、评估及应对风险。全面风险管理帮助提供所需的机制,帮助公司员工在公司目标环境中理 解风险所需要的方法。公司员工必须知晓他们责任和权利的局限。同样地, 在责任与这些责任被执行的方 式之间需要一个清晰而紧密的联系, 这种联系也存在于公司的战略与目标之间。一个公司中的人包括董事 会成员,以及管理部门和其他部门的人员。尽管董事主要提供对公司的监督,但他们也提供指导, 审批公司 战略、及特定的交易和政策。因此,董事会是全面风险管理的一个重要元素。 (三 )全面风险管理的战略指导性 全面风险管理被应用于公司战略的制定中。公司制定它的使命或远景预期,并建立其相应的战略目标。 该目标协调和支撑其使命或远景可以实现的高层次目标。公司为实现其战略目标而建立战略, 同时也制定 了其他希望要实现的相关目标,这些相关目标源自公司的战略目标,并自上而下地贯穿于公司的经营单位、 分支机构和经营过程。全面风险管理被用于制定战略, 在这个过程中管理层认为风险与所选择的公司战略 有关。例如,一种可供选择的战略是为了提高市场份额而并购其他公司。另一种则是为了实现更高的边际 毛利而削减原始成本。每种战略选择都带来了大量的风险。如果管理部门选择第一种战略,它就可能不得 不向一个新的不熟悉的市场扩展,那么竞争者就能挤占公司现存市场中的份额, 或者公司将会没有能力有效 地实施该战略。选择第二种战略,就包括不得不面对使用新技术、联系新的供应商或结成新的联盟的风险。 全面风险管理技术应该被运用在战略层次上, 以帮助管理当局评价和选择该公司的战略和相关的目标。 (四 )全面风险管理的整体性 全面风险管理应用于整个公司。全面风险管理贯穿于公司的各个层次和范围, 并包含了投资组合风险 观点。为了成功地应用全面风险管理,公司必须考虑其整体活动的规模。全面风险管理考虑了公司结构内 所有层次的活动,即从战略规划、资源分配的整体层次的活动到市场资源、人力资源、经营单位活动以及新客 户信用检查的经营层次的活动。全面风险管理也应用于那些可能在公司的组织架构中还没有明确位置的特 殊业务和创新。在应用全面风险管理时, 应该考虑其全部的活动。 全面风险管理还应用于特殊项目,以及目前在公司的层次和组织结构图中还没有一个明确位置的新的 活动。全面风险管理要求公司采取投资组合的观点,这将意味着经营单位、职能部门、经营过程的每一个管 理者风险都要对各自的活动形成一个风险评价。这些评估活动可能是定量的或者是定性的。综观公司结构 内紧密相连的各层次,高级管理层采用复合的观念看待公司中的所有层级, 以确认公司的整体风险组合是否 与其风险偏好相适应。管理层要从公司层次结合的角度考虑相互关联的风险。公司中每个单位的风险可能 在各个单位的风险容忍范围之内,但是如果将这些单独的风险综合在一起可能将超过公司总的风险偏好。 公司向下游每个具体目标建立其相对应的风险偏好,将这些风险偏好综合起来就反映了公司总体的风险偏 好。另外,管理层应该考虑所有潜在事项,而不仅仅是风险。通过考虑事项, 管理部门可以了解特定事项可 能产生的抵消效应的影响。事件之间存在着相互关系, 管理部门会发现将这些事项进行整合分类是有用的, 它有助于对相关风险和机会的考虑变得容易。 (五 )全面风险管理对偏好趋向的依赖 全面风险管理被设计用于识别影响公司所有的潜在事件并将风险控制在风险偏好的范围之内。风险偏 好是公司在追求价值增值过程中愿意接受的广泛意义的风险的程度。它反映公司的风险管理理念,进而影 响公司的文化和经营风格。公司常常采取定性分析法, 将公司的风险偏好分为高、中、低三个层次;或者采取 定量分析法,反映和平衡有关增长、回报与风险的目标。具有较高风险偏好的公司可能愿意将资产追求利润 !85! 较高的金融衍生业务等高风险领域。反之,具有低风险偏好的公司只会将资产投资于成熟的、稳定的市场, 如国债市场,以限制其短期的巨额资本损失风险。 风险偏好与公司整体战略直接相关。在制定战略时要考虑公司的风险偏好,根据公司的风险偏好,确定 与其相适应的战略带来的预期收益。不同的战略将公司暴露于不同的风险之中。全面风险管理帮助管理层 选择一个与其全面风险偏好相一致的战略。全面风险偏好对资源分配起引导作用。管理层在考虑公司的风 险偏好和业务部门为实现投入资源的期望报酬基础上, 通过准确计量各类风险确定经济资本,通过经济资本 的分配决定各类资产规模,改善业务组合的风险与收益配比关系, 将有限的资源从效益较差而风险较高的业 务上释放出来,为效益更好而风险可控的业务腾出空间,促进公司业务稳健经营、健康发展。风险偏好要与 公司的目标相关,并要考虑目标的相对重要性。全面风险管理要求对各类风险进行识别、评估和科学管理, 并支持公司资产的保值和增值,要求公司将风险和收益、风险偏好和风险策略紧密结合起来,增强风险应对 能力, 尽量减小操作失误和因此造成的损失,准确判断和管理交叉风险,提高对多种风险的整体反应能力。 (六 )全面风险管理的保障性 全面风险管理为公司的管理部门和董事会提供了合理保证。精心设计的有效的风险管理能够为管理部 门和董事会实现公司目标提供有限保证。合理保证反映了未来的不确定性和风险, 因为不确定性和风险没 有人能准确地预测。作为被确定为有效的全面风险管理的结果,在每一类的公司目标中, 董事会和管理部门 对公司战略目标的完成情况、公司经营目标的实现情况、合规情况等获得有限保证。合理保证并非意味着公 司经营管理经常会失败,良好的全面风险管理会降低公司不能实现其目标的风险。而且, 公司各个层级的人 员职责的发挥,都是以实现目标为目的的。这样,公司正常状况下是按照其战略推进的。但合理保证并非是 绝对保证,因为作决策时人为判断可能是错误的,所以, 对于风险应对和控制方法的决策, 就需要考虑相关的 成本和收益。由于一些简单的差错或错误而导致的人为失败将引起整个决策系统的崩溃,因此,应该设法避 免让两个或更多相互勾结的人来制定风险控制决策,管理部门有权无视这些相互勾结的人所制定的风险管 理决策。这些局限性妨碍了董事会和管理部门对实现目标的绝对保证。 (七 )全面风险管理的目标性 全面风险管理必须与在一个或多个独立但又相互交叉的分类中所要实现的目标相适应。在既定使命的 前提下,管理部门建立了战略性目标并选择了相应的策略, 管理部门也建立了其他目标,这些目标自上而下 地贯穿于公司之中,并且与公司的战略相联系。这一框架体系将公司的目标分为四类:战略目标 ! 涉及高层 目标, 协调并支持公司的目标; 经营目标 ! 涉及公司资源有效、效率相关;报告目标 ! 涉及公司报告的可靠性 相关; 合规目标 ! 涉及公司对其适用的法律法规的遵守。这一分类可以使董事会和管理部门关注全面风险 管理的各个方面。风险管理可以在一定程度上确保实现报告可靠性和遵守相应的法律法规的目标。这些目 标的实现是处于公司的控制之中的, 并依赖于公司相关活动的运行情况得以实现。但是, 诸如取得特定市场 份额这样的战略目标的实现,往往都是公司所不能控制的。虽然不能防止错误判断或错误决策的发生,也不 能防止那些导致公司不能达到经营目标的外部事件的发生,但是全面风险管理确实能提高管理部门做出更 优决策的可能性。对于这些目标,全面风险管理可以在一定程度上确保管理部门和董事会以监督者的身份 适时地检查公司实现目标的进度。 二、全面风险管理的流程 全面风险管理流程除包括目标设定、风险识别、风险评价、风险应对、控制活动这几个要素外, 还包含信 息沟通和监控两个要素 ( COSO�ERM, 2004)。目标设定是风险管理流程的起点,它确定了公司存在的愿景和 对风险的容忍和偏好;事项识别需要确定、分析、收集和积累与风险相关的风险要素和风险要素数据,以判断 事项究竟是机会还是风险;风险评价的主要内容是使用风险评价模型,确定风险的评估方式,确定风险对公 司的可能的影响;风险应对是根据风险性质和公司对风险的承受能力制定相应的防范 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ;控制活动是制定 和实施政策与程序确保选择的风险应对得以有效实施; 信息和沟通是风险管理得以有效运行的基础;监控是 对风险管理系统运行情况的监督和修正改进。具体流程见图 1。 !86! 图 1� ( COSO�ERM, 2004) � � (一 )全面风险管理的目标设定 目标设定是风险识别、风险评价和风险应对的前提。风险管理目标和公司的风险要求紧密联系,决定着 公司经营活动中对风险的容忍水平。在管理层能够识别风险、应对风险之前,必须要有一个明确目标。公司 对来自外部和内部的各种风险进行有效的识别,风险评价和风险应对的前提就是公司管理层所建立的明确 目标。管理层应首先在战略层面上设定目标, 为经营、报告和合规目标奠定基础。这些目标之间在不同的层 级上关联,并且应内在一致。全面风险管理确保管理层有一套确定目标的程序, 并保证已确定的目标与公司 的战略相一致,并且符合公司的风险偏好。每一个公司都面临着一系列来自外部和内部的风险,有效的事件 的鉴别、风险确定、以及对风险的对策的预测都是以目标确定为依据,和不同的水平不同的内部机构相联系。 目标的确定是和公司风险特点相联系的, 并且该目标推动公司活动承受风险的水平。根据 COSO�ERM的阐 述,结合养老金的实践,在目标设定过程中主要考虑以下方面: 1. 战略目标 公司的战略目标可以为组织的未来发展提供清晰的轮廓和方向,团结公司的各个阶层的员工,去实现公 司的未来。战略目标是公司高层次目标, 与公司的愿景紧密关联。在考虑选择战略目标的替代战略时,管理 层要鉴别和战略选择相关的风险,并且要考虑对这些风险的对策的应用。 2. 相关目标 公司要实现自己的愿景,制定与愿景相协调的、正确的目标是成功的关键。公司必须在战略目标的基础 上,建立与战略目标一致的、主体层次的相关目标。相关目标的实现将会创造或保持公司的价值。主体层次 的目标和更多的具体的目标相关联, 这些具体目标贯穿于整个公司,并可以细化到诸如公司产品、经营收入 和费用等各项活动和分公司等基础职能机构所确立的次级目标。全面风险管理要求各岗位的员工都应对公 司目标有一个必要的了解。这些目标提供了一个可度量的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ,对于什么是工作的目的以及工作完成的程 度,目标提供了判断标准。 3. 风险管理目标的设定相关的两个主要因素 养老金在设定目标时必须考虑到公司的风险偏好和风险容忍度。通过对公司自身整体风险状况以及现 有资本规模和潜在可获得资本的规模等因素的审视,有助于管理层对公司风险承受能力形成客观的判断。 风险越小、现有及潜在可得资本越多,公司承受风险的能力越强,风险偏好和容忍能力越高,为实现目标可以 冒相对更多的风险,从而目标设定时可追求更多的风险和获取更大的收益。 4. 目标的实现 虽然公司的各种目标都是公司追求, 但是每个目标的重要性和优先程度并不相同。从理论上讲,公司应 !87! 该保证实现自己设定的所有的目标, 但在现实的经营过程中,由于资源的限制和其他因素的影响, 公司并不 能掌控所有的目标,或者实现全部的目标。报告目标和合规目标的实现更多的是在公司的控制范围之内。 公司只要能够执行有效的风险管理, 并有着实现上述目标的愿望, 在很大程度上,公司可以保证报告目标和 合规目标的实现。 (二 )全面风险管理的风险事项识别 事项是指源于内部或外部的可能影响公司战略贯彻或目标达成的事故或事件。事项识别是风险管理的 前提和基础,识别和评估是否准确决定着风险管理的效果。事项可能会有正面的影响,也可能会有负面的影 响,甚至会有正负两面的影响。管理层必须对影响一个公司实现战略达到目标的能力的潜在事项进行识别。 具有潜在负面影响的事项代表风险, 要求管理层对其进行评价并采取应对措施。而具有潜在积极影响的事 项可抵消负面的影响或者代表了机会,管理层将机会引回到战略和目标设定过程。多内部和外部的因素会 引起事项的发生。管理层在识别这些潜在的事项时,管理层要从整个公司范围内加以考虑可能带来风险和 机会的内部和外部因素。由于风险随时存在的,因此风险的识别也必须是一个连续的和动态的过程,有效的 风险识应具有系统性、连续性、制度性的特点。 一个公司的风险识别方法可以包括多种技术的组合,以及支持性的工具。这就需要事项识别的方法和 技术予以认定。事件识别的方法和技术主要有: ( 1)事项详细目录法。 ( 2)内部分析法。 ( 3)扩大或底限触 发器。 ( 4)推进式的研讨和访谈。 ( 5)损失事项数据法。 ( 6)流程分析法。 ( 7)风险树搜寻法。 ( 8)筛选一 监测一诊断法。 (三 )全面风险管理的风险评价 风险评价是使公司能够考虑潜在事项影响目标实现的程度。它是养老金风险管理流程的第二步。风险 评价的前提条件是目标的设定和事项的识别。事项的识别确定了事项是机会还是风险的判断, 根据风险的 来源对风险的类别进行了界定。目标设定为风险评价确定了标杆,养老金企业在准确判明自己所承受的风 险在性质上的类别之后,需要根据风险对养老金的各个层次的目标在可能性方面的程度和在量上可能达到 何种程度,以便决定是否加以控制以及如何加以控制。由于经济、行业、管制和经营条件总是在不断变化,风 险评价的方法也需要不断地调整和改进风险评价常常使用定性与定量相结合的方法, 针对风险可能对目标 的正面影响和负面影响逐个或分类进行调查, 根据固有原则和有效原则评估潜在的可能事件。根据 ERM的 阐述, 结合养老金的实践, 在风险事项评估过程中主要考虑以下方面: 1. 风险评价的内容 风险将影响公司目标的实现, 并最终影响公司生存和盈利性的风险。风险评价则是指公司为达到目 标而对相关的风险进行确认和分析,以构成风险管理的基础。尽管不同的公司的共同点很多, 但由于不 同公司的既定目标、过去的选择和服务市场的特殊性等原因, 一些因素对特定的公司来讲通常是独特的。 因此,在进行风险评价时,必须考虑公司规模的大小、业务的复杂性和对业务活动集中化控制程度等等因 素。这些因素会影响公司的风险评价方法。 ( 1)风险评价时要考虑固有风险和剩余风险。 ( 2 )对可能性 和影响进行估计。 ( 3)要使用可观察的数据来进行事项的风险评价。对风险的可能性和影响通常使用来 自过去的可观察的事项中得出的数据来估计, 相对于完全的主观估计而言, 这些过去事件的数据可以提 供一个更为客观的基础。公司自身经验产生的内部数据可以反映更少的主观个人偏见, 并能够提供比外 部渠道来的数据更好的结果。然而,即使内部产生的数据是主要输入的地方, 外部数据作为一个印证或 者对增进分析可能很有用。 2. 风险评价的步骤 应按预定的或由管理者确定的时间或周期对风险进行评估。尽管公司的评估受到公司的战略目标、公 司文化、业务流程、安全要求、规模和结构的影响,但不同公司对风险评价的基本步骤是相同的: 公司在事项 识别的基础上,由评估人员按照相应的职责和程序,利用适当的方法与工具确定事件的可能性, 并结合对公 司经营造成的后果,来确定风险的发生概率和重要性。 ( 1)首先要确定风险发生的可能性大小。风险发生的可能性是指事项在评估期内发生的可能性有多 大,即公司面临风险的概率有多大。风险发生的可能性大小的一般描述方法见表 1。 !88! 风险发生可能性大小的一般描述方法 表 1 等级 描述 解释 大致频率 1 罕见 几乎不可能发生 每 50年一次 2 不太可能 有信心不大会发生 每 30年一次 3 可能性居中 偶尔发生 每 5~ 10年一次 4 可能 可能时不时发生 每 2~ 3年一次 5 几乎确定 即使经过努力也会发生 每年一次 � � ( 2)其次要确定风险对目标影响程度的大小。事项对公司的影响不同,有的事项导致的风险极小,公司可 以忽略不计;但有的风险可能将导致公司的崩溃,是公司不可能让其发生的。风险后果等级的划分见表 2。 风险后果等级 表 2 等级 描述 解释 影响方面年金基金管理目标 资产 (在 1年内的损失 ) 公司声誉 1 非常轻微 风险潜在影响可以通过正常经营活动进行吸收。 最小。 小于 0. 05% 几乎对客户没有任何 负面影响。 2 轻微 风险后果可以得到化解, 但是 管理层需要付出努力来最小 化其影响。 较小, 影响仅局限 在某一部门。 小于 1% 极少数客户及受益人 受影响。 3 中等 风险影响显著, 在正常条件下可以管理控制。 较大, 多个部门受 到影响。 介于 1% ~ 2% , 或者连 续两年收益为负。 对超过 1% 的客户及 受益人有较小影响,或 者引起监管部门关注。 4 严重 风险潜在影响甚为危急, 需要适度管理控制来度过难关。 很大, 整个公司受 到影响。 介于 2% ~ 10% , 或者连 续三年收益为负。 对超过 1% 的客户及 受益人有较大影响,或 者引起监管部门调查。 5 非常严重 存在引发基金倒闭、公司破产的潜在风险。 公司将无法继续 存在。 大于 10%或者连续超过 三年收益为负。 失去营业执照, 和 /或 者公司负面形象广泛 流传。 � � ( 3)要综合考虑风险的后果和发生的可能性,确定风险的风险等级, 以及相应的防范措施。表 3是风险 评估后的分类:非常高,要求立即采取措施;高风险,需要高层关注;中等风险,必须规定控制程序和责任; 低 风险, 用日常程序处理;非常低,基本不用处理。其中前三项为不可接受风险,对公司的影响很大, 只有在风 险降低后才能开始工作,或为降低风险有时必须配给大量资源,当风险涉及正在进行中的工作时, 就应采取 应急措施;低风险为有条件接受风险,需要进行评审以确定是否需要额外的控制措施;非常低为可接受风险, 需要采取措施且不必特别采取预防措施。 风险评估后的分类 表 3 L ike lihood 非常轻微 少于 0. 05%资产 1 轻微 0. 05% ~ 1%资产 2 中等 1% ~ 2%资产 3 严重 2% ~ 10%资产 4 非常严重 10%资产或更多 5 1.罕见 非常低 低 中 高 高 2.不太可能 非常低 低 中 高 非常高 3.可能性居中 低 中 高 非常高 非常高 4.可能 中 高 高 非常高 非常高 5.几乎确定 高 高 非常高 非常高 非常高 !89! � � 3. 风险评估的方法 风险评估方法主要包括定性的风险评估方法和定量的风险评估方法。定量的风险评估方法主要使用在 当历史数据对未来的风险事项具有借鉴意义的情况下, 就可以通过数理统计或建立模型, 达到比较准确地预 测未来风险的目的。当风险与历史数据没有必然联系时,或者当定量评估需要的充分可靠数据实际上无法 获得或者分析这些数据的成本太高时,管理层常常使用定性的评估技巧。 ( 1)定量的评估方法。风险的定量评估方法主要是数学统计方法,即用一组较小的、或历史的样本观察 值,对一组较大的、或未来的未知观察值进行理论预测。在风险评估中,主要运用概率估计风险。通过概率 分布的测算,可以获得某一事件发生及其后果的概率,并推断事件结果范围, 从而对风险的影响效果进行评 估。养老金公司风险估计有以下几种主要方法:基准法、概率模型、统计估值法、假设检验法、非概率模型。 ( 2)定性评估方法。定性评估方法是在不确定性经济学基础上,运用经验和收集不同意见等方式,通过 对风险事项的性质的判定来评估其对公司目标的影响。定性评估的方法具有代表性的是专家判断法。专家 判断法是普遍使用的方法,目前在许多公司中仍居于主导地位。除此之外, 定性的方法还包括描述性方法或 数据尺度法。前者如在操作风险评估中被广泛使用的风险评估卡,后者包括如杜邦财务体系和沃尔比重分 析法。 4. 风险分析的方法 风险分析的结果提交公司决策层进行审议,对其现存风险控制和应对措施的有效性进行评价和排序,分 别给予 �强 、�满意 和 �值得关注 的评级。 ( 1)在如下情况下,风险控制和应对措施评定为 �强 : 风险没有发生过; 没有违法违规和违反公司规章 制度事件;就该风险而言, 没有负面的审计报告存在。 ( 2)在如下情况下,风险控制和应对措施评定为 �满意 : 风险只在余值风险规定的频率范围内发生; 风 险发生后的影响不超出余值风险的预期; 如果有违规事件发生,风险管理委员会认定该违规行为不严重。 ( 3)在其他情况下,风险控制和应对措施评定为 �值得关注 。根据以上对风险识别、风险评价及风险分 析的论述,可以对养老金公司实施全面风险管理列表作为全面风险管理的参照。 (四 )全面风险管理中的风险应对 在评估了相关的风险之后,管理层需要决定如何应对这些风险。根据公司确定的风险偏好和风险容忍 度,公司必须选择一种方法或一系列的行动来有效管理这些评估出来的风险。在分析风险发生的概率和影 响程度的高低的基础上,养老金公司需要选择合理的风险应对对策。这些对策包括回避风险、承受风险、降 低风险和分担风险。在风险应对时, 公司管理层必须识别所有可能存在的机会, 从公司的整体层面去认识和 处理风险,并确定公司总体的剩余风险是否在公司的风险容忍度之内。在考虑风险应对措施时,公司还要考 虑成本效益关系,根据公司的风险承受度,选择一个可带来预期可能性和影响的应对措施。根据 ERM的阐 述,结合养老金公司的实践,在事项应对过程中主要考虑以下方面: 1. 养老金公司的风险应对措施 风险应对措施可以分为以下几种:回避,风险回避可能包括取消某个产品,减低新市场的扩张或者是抛 售某些资产的行为。回避应对意味着其他应对所需费用将会超过期望盈利, 或者没有任何应对措施可以将 风险概率和影响降低到可以接受的水平。降低,风险降低将把风险降低到全面风险容忍范围内。养老金公 司风险降低的具体做法有:资产种类的风险降低;客户的风险降低,即对单一客户授信控制在一定限制之内; 投资工具种类的风险降低;资产货币种类的风险降低; 国别的风险降低等。分担,风险分担将把风险降低到 全面风险容忍范围内。通常采用的技术包括购买保险、避险交易或者将一项业务外包。承受 ! 不采取任何 措施来影响可能性或风险。风险承受则显示固有风险已经在全面风险容忍范围内。 2. 养老金公司风险应对的步骤 在风险评估的基础上,养老金公司需要制定明确的风险应对策略。在考虑风险应对措施时,以下的步骤 是必需的: ( 1)评价应对措施对可能性和影响的效果。 ( 2)评估风险应对措施成本效益比。 ( 3)选定的应对。 3. 要把握风险应对措施中的机会 在考虑风险应对措施时,风险应对所考虑的内容不仅仅局限于降低已经识别出的风险,而且应该考虑给 !90! 公司带来的潜在的、新的机会。公司管理层在其现有的风险应对 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 已达到极限的情况下,以及进一步的改 进只能对风险的影响或可能性带来很小的变化时, 就可以通过创新其它风险应对措施来改善这一情况。 4. 风险应对要坚持组合观 管理层应当从一个公司全局的或者组合的观点来考虑风险。管理层可以采取一种方法,每一个部门、职 能单位或生产部门的管理者建立一个该单位的合成的评估和风险应对措施, 这个观点反映了与该单位目标 和风险承受度相关的风险观。有了各个单位的风险观, 公司的高级经理层采取一个组合观,来决定企业的风 险观是否适应于与其目标相对应的整个风险偏好。在单个部门的风险承受度以内的风险可能存在于不同的 部门, 但结合起来看, 这些风险就可能超过整个公司的风险偏好,这种情况下需要额外的或者不同的风险应 对措施。相反,可能风险在公司内部自然的抵消,或者单个部门可以是风险相对的,当风险组合起来时,可能 被认为低于公司的风险偏好。 (五 )全面风险管理的监督与改进 对公司风险管理进行监控 ! 评估其组成要素存在和运行的过程。这些是通过持续的监控活动、个别评 价或者两者的结合得以实现。持续监控出现在公司的日常管理活动中,而个别评价的范围和频率则主要依 赖于风险评估以及持续监控程序的有效性。公司经营互动中发现的风险管理缺陷应该向上报告, 对于严重 的事件,应该报告给上层管理者和董事会。根据 ERM的描述,并结合公司的实践,主要应把握以下方面: 1. 持续监控活动 在正常的经营过程中,许多活动可以起到监控公司正常经营活动中公司风险管理的有效性的作用。它 们来自定期的管理活动,包括差异分析、对来自不同渠道的信息的比较, 以及应对非预期的突发事件。持续 性监控一般由直线式的经营管理人员或职能式的辅助管理人员来执行,以便对其所接收的信息的含义予以 深入考虑,并确定是否需要矫正或其他措施。 2. 单独评价 持续的监控程序通常能对公司风险管理的其他要素的有效性提供重要的反馈, 因而时时采用一种新的 观点直接关注公司风险管理的有效性可能是有用的。它能提供一个考查持续监控程序有效性的机会。公司 风险管理的评价在范围和频率上有所不同,依赖于风险的重要性以及管理风险过程中的风险应对和相关控 制的重要性。优先考虑的风险区域和应对措施将更为频繁地评价通常情况下,评价是以自我评估的形式进 行,由那些特定单位或职能部门负责的人员来决定他们的活动所涉及的公司风险管理的有效性。内部审计 人员将评价活动作为他们常规职责的一部分来执行,或者在高层管理者、董事会、附属公司或分部的负责人 的特殊要求下进行评价。类似的,管理层也可以使用外部审计人员对公司风险管理有效性的结论。在执行 管理层认为必要的评价程序中,可以利用各方面的努力成果。公司风险管理的评价本身是一个过程。当方 法或技术发生改变时,需要进行该过程的训练,这个过程具有特定的基本要素。有很多不同的评价方法和工 具,包括一览表、问卷以及流程图技术等。 3. 报告缺陷 公司风险管理的缺陷可能来自很多方面, 包括公司持续监控程序、单独评价以及外部集团等等。一个缺 陷可能代表一个感知到的、潜在的或者实际的缺点,或者一个加强该过程来提高公司目标实现的可能性的机 会。公司风险管理缺陷的信息最好的来源之一是公司风险管理自身。一个公司的持续监控活动, 包括管理 活动和日常的员工监督,都从那些直接参与到公司活动的中人员那里产生信息。这些信息被实时取得并让 管理者快速识别存在的缺陷。其他的缺陷来源是公司风险管理单独评价过程中发现的。由管理层、内部审 计人员或者其他职能人员执行的评价能够使需要改进的区域显著起来。应该报告什么内容? 尽管很难达成 一个通用的答案,但可以有一些特定的因素。所有的影响一个公司建立和执行其战略和达到其设定目标的 公司风险管理缺陷都应该向那些被安排来采取措施的人员报告。为正确的人员提供公司风险管理缺陷所需 的信息很关键。公司应该建立草案来明确一个特定水平上有效决策所需的信息内容。这类草案反映了一个 通用的原则,即管理者应该收到影响其责职范围内员工行动或行为的信息, 以及为达到特定目标所需的 信息。 !91! 三、结 � 语 要推进全面风险在养老金公司的应用, 就必须把握养老金公司全面风险管理的若干构成要素: 内部环 境、目标设定、风险识别、风险评估、风险应对、内部控制、监控等。这些构成要素组成的风险管理整合框架, 将风险和收益、风险偏好和风险策略紧密结合起来,增强公司风险应对能力,确保公司各项业务能够持续、健 康、稳定发展。各构成要素之间是相互配合、相互推进的关系,要推进养老金公司的全面风险管理,这些要素 是不可偏废的。我们必须系统地构建我国养老金公司的全面风险管理体系,对各个业务层次、各种类型的风 险进行综合管理,从整体上提升我国养老金公司的风险管理能力。 [参考文献 ] [ 1] � [美 ]高盛公司,寇日明等译.风险管理实务 [M ] .中国金融出版社, 2002. 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[ 15] COSO Enterpr ise R iskM anagemen t Framew ork, h ttp: / /www. erm. coso. org COSO - ERM - executive sum� mary. pd,f h ttp: / /www. coso. org. Abstract: W ith Ch ina#s econom ic and financ ia l re fo rm, the soc ia l secur ity system, espec ia lly the pension system, has experienced dramat ic reforms. A long w ith the establishment o f the pension system, w hich includes nat iona l pen� sions, enterprise annu ities and personal sav ings, the pension fund has become one o fm ajor players in the Ch inese capitalmarke.t H ow ever, as∃ life�sav ings for the retirees, pension funds require a h igh level of safety together w ith pro fitability and liquidity, w h ich prescribes the importance o f risk managem ent for pension funds managemen.t The papermade a pioneer ing research on comprehensive riskm anagemen t for pension funds. Key words: pension fund; enterprise annu ities; comprehensive riskm anagement [编辑: 沈雨青 ] !92!