t__华彩集团风险管理系列——全面风险管理体系设计

华彩集团风险管理系列——全面风险管理体系设计 作者：华彩咨询集团总裁--白万纲 联系作者助理：宋秀梅 sxm@china-co.com 13120778303 那么在设计全面风险管理的时候，我们利用这么一个十步法， 第一步是现状调研和总体评估，就不多讲了，一句话诊断二字就可以了。 第二步，风险管理体系的一个框架的设计。首先风险管理体系与集团战略管控之间的关系，集团战略决定集团管控，风险管理体系是集团管控的其中一个分支，这是我们大家要整明白的，它们三者之间的关系是什么。你们看这里就知道，控制这个里面，集团战略控制， 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 输出与平台共享控制，内控控制，风险控制，所以风险管理在整个集团管控里面，是一个组成部分，那么集团管控，是战略的一个组成部门，所以他们二者之间的关系，你们就很好摆了，就是这么一个母子孙的关系。 其次是风险管理建设的基本框架，就是一个文化，一个信息系统，所以风险管理的环境，尤其是风险文化的建设，风险信息系统的建设。风险信息系统不仅在ERP里有所表现，而且各种子公司的风险管理部，给母公司风险管理中心上哪些报告，母公司的风险管理中心给风险管理委员会上哪些报告，风险管理部门如何参与到各级会议里去，如何协助决策，都是这里面的一个组成部分。最后风险管理组织怎么设，风险管理组织怎么运作，作为一个组织和流程。这些设计完了以后，整个风险管理体系的基本框架就完成了，和你写的部分如果有出入的话，调整一下，调整不及再说了。 那么集团风险管理体系基于集团管控，刚才我们讲了，它是一个母与子的关系。风险管理文化，就是文化当中，对于风险的这个部分，风险文化是企业文化其中的一个层面，专门就是风险方面的一些认识、理念，一些行为等等。那么这是风险管理当中，各级组织，母公司下面有风险管理委员会，另外有风险管理部门，公司层面上有风险控制的部门，在子公司里有风险控制的部门，就是子公司风险管理部或专员，在信息系统里面有风险管理的派驻机构，这样的话，风险管理部门才是完全的。另外呢，外部还有中介机构，外审等等。 风险信息系统的建设，首先是风险基础信息收集，整个所有其他公司发生过的风险，历史以来的风险的法律法规，风险管理方面的各种文件，做法全部收集在这里，另外整个公司的风险地图，就是公司面临哪些风险，所有罗列的风险全部画出来，另外风险数据库，把各种风险初始信息全部收集上来，甚至按照风险感觉宇宙，分门别类，你看成根目录就好了，一个目录，然后就不断地在这上面填空，发动各级员工，公司外部内部的，全部去收集，然后风险识别。 风险的识别和评估，首先风险评估，内部识别，外部识别，然后对风险进行评估，具体识别手法可以有这么一些，不用理解得这么深刻，因为你们能把我们产品推介出去就好，但是一定要知道来龙去脉是怎么回事，大脑里面有一些意识，讲的时候你就知道，底子在哪里。我们讲出1%的话，基本上就是小专家了，10%的话就可以挣钱了，就可以开课了，这是老实话。首先可以用这些手法风险识别，比如头脑风暴，一些人坐在这里，我们法律上有哪些风险，大家一说，一个人记录，差不多就下来了，不是说这些记录下来就可以了，记录下来的都是原始记录，可能有些逻辑表述不清，还有些包容关系，母与子的关系，还有一些不搭介的等等，还要再识别。集团风险培训 那么风险识别出来以后，对风险进行分析，这个风险它的成因是什么，类别是什么，这个风险可能发生的可能性高低，破坏性高低，对风险进行分析。再进一步，把所有的风险根据它的影响度和可能性进行进一步的分析，最后对风险进行 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 ，这是刚才的风险分析。风险分析出来以后，比如说所有落在蓝的里面的都是重大风险，但是即使是重大风险，我们仍然要进一步打分，不能说重大风险都是等量齐观的，还有风险一，风险二，给权重评分，把重大风险找出来了，再制定风险策略。风险管理策略就是整个公司面对风险的基本的态度，为什么要制定最基本的态度呢，因为如果太害怕风险，对公司不敢向前，也有问题，太不害怕风险，傻大胆，基本上它的成功就是概率事件，我们认为首先要建立一个风险管理策略。 风险管理策略的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 三个，第一，风险偏好，风险偏好在这里特指公司风险偏好，而不是个人风险偏好。有些大胆的领导，被分配到一个胆子很小的公司里去，行业很谨慎，千万不能出错。你比如说一个粗心的人去做内科手术，尤其心脏手术，那就基本上死定了，你们看过《白色巨塔》的话就发现，那个医生每次做手术前还要演练一遍，把所有可能的动作全部想到，才能把这个手术做好。也因此有些行业本身是低风险偏好的，不能冒险，有些行业是高风险偏好的，必须冒险，所以在这样一个情况下，我们很遗憾的是，我们发现领导未必刚好适合该公司的风险管理偏好，所以凡是出事，我们经常会发现，有些过于谨慎的人放到IT行业里，比如说杨元庆根本不适合领导联想，杨元庆我已经批评了6年了还是7年了，他失败其实用不着问资本市场，问我就可以，一个问题都讲不清楚的人怎么能领导IT行业呢，IT行业本来是一个高风险的，而且仰赖与领导人员预算管控清晰思路的，传达高效一致的这么一个组织，所以风险偏好问题。 另外风险承受度，不同的公司风险承受度不同。食品行业几乎承受不了风险，有人在你的牛奶里打一点毒就死定了，像以前王均瑶在温州惹了人，有一个人在他的牛奶里施了毒，毒死人了，从此王均瑶就吓得不敢好好搞食品了，他最后得癌症死掉，也和这个事有绝对的关系，心情压抑，领导人每天如履薄冰，太可怕了，他被抓起来关过20多天，等等等等。不同的行业有不同的风险承受度，有些行业根本承受不了风险，风险太敏感了，放大杠杆倍数非常高，一下子就把你推垮了，而有些行业完全不所谓，有很强的风险抗击能力，比如说那种两元店，哪怕世界毁灭，两元店都干不掉，我在两元店里可以买到很多东西，甚至一元店里面可以买到非常好的指甲刀，像那种指甲刀，正常买的话要7、8块钱，甚至十几块钱，777牌的，我就可以在那里一元钱买到，而且一看，一剪就知道是正规牌子，它通过供应链，它的处理，总之把价格降到这么低了，有绝对的风险承受度。医院几乎没有风险承受度，失败一个就是失败一个，皮肤病还有老军医永远没有风险，大不了打一枪换一个地方，谁看见老军医被抓住的，这都属于行业本身有它的风险承受度。   华彩集团管控论道系列——集团战略与集团管控的六个谎言 华彩集团管控论道系列——集团战略与集团管控的六个谎言 作者：华彩咨询集团总裁--白万纲 联系作者助理：宋秀梅 sxm@china-co.com 13120778303       有一个笑话说得好，有一个大学教授失业了，去消防队应聘，消防队教了他一个技巧，火着了以后怎么扑灭，他学会了，然后这个消防队长培训他第二个技能，就是一个杂乱的屋子里怎么防火，你看怎么防火，他先启发式地培训这个大学教授怎么防火，这个大学教授上前就把火点着，这个消防队长说你怎么把火点着，大学教授扬扬自得地说，你看这个情况我熟悉。 事实上很多咨询公司之所以抓着他会的那点不放，他就是每次把问题先简化，或者处理成他处理过的样子，熟悉的样子，而他忽略了上面两个层面的问题，也是需要探讨的。现在很多公司为了把战略能够工业化地制作，因为你要知道，一个战略顾问，很难培养出来，真正能够做高级战略的顾问，举世而言，也没有多少。但是咨询是个工业化的产业，大量的要接单子，所以他们的这个做法，也是有他商业考虑的，就是太牛的这种单子，我不相信他们想不到战略真正应该是这样的，集团层面、总部层面和单元层面，但是上两个层面所耗的精力，远远比过第三个层面，我们用比例来说的话，起码是10：1，但是光把最下面一个层面做好以后，他就可以拿到钱了，他就没有积极性去做上两个层面，而上两个层面很有可能通不过，吃力不讨好。如果要做上两个层面的话，要对当地政治、文化、政策要做非常大的研究。集团绩效管理内部控制体系设计     也因此很遗憾的是，中国本土公司，都没跳出来做这个研究，其实这是本土公司，战略一般来讲，肯定不是跨文化的公司能够做的，理论上应该是本土公司最后一个和最大的机会，但是很遗憾的是，中国战略大单，基本上都被西方公司拿走，西方公司一个非常大的缺口就是，中国目前正在学习我西方的发展，我西方已经比你先进30乃至50年了，我们过去几十年前过的案例，基本可以拿到你中国，完全可以适应。所以你们看到，第一财经有一档节目，就是决策，还是脑力激荡什么的，一般探讨2、30年前哈佛做过的案例，然后由现场的人做各种研讨，研讨完以后，再把哈佛当时研讨这个案例的背景和结论拿出来，而且令在座的嘉宾都感到非常新鲜。请注意，这是十几二十年前的案例，我们都感到很新鲜，战略上出现这样的怪事，也是不觉得太奇怪，太出格。 然而，华彩的集团战略理念给目前市场面上的集团战略迎头一击。第一，集团战略是子公司战略的加总，被我们推翻了。第二，西方的这种分析型战略，一步一步走的战略是最科学的战略，也被我们推翻了，我们发现在发展中国家，市场不对称，信息不对称，你一步一步推来没有任何意义，你是基于一些错误的假设和前提的。所以我们把这种分析型战略推翻了，就是基于数据和逻辑一步一步来的战略推翻了， 我们认为战略就是构建的过程、思考的过程，一个想象力的过程，因为本身你的商业模式就是错的你有什么好分析的，分析只是说，你大的上面已经没有什么进步了，微观上改变一下，才能用分析型战略，但是整个事件本质上是创新，根本不能用分析型战略，这个也被我们推翻了。 第三个，西方为了麻痹和简化战略方面的任务，就普遍地假设，多元化业务就是若干个专业化的组合，一个集团下面多元化，那么我就给你组合，哪些是明星，那些是病猫，那些是金牛，他就把下面的业务，优良中差劣打一个分以后，那你对有些投资，任它生任它死，有些就掐死，这样就把集团战略处理成一堆专业化战略的组合，我先做个专业化战略，然后再给它加上一个帽子，凑成一个集团战略。这三个铁条都被我们一一推翻了，也因此我们集团战略，事实上是我们最大亮点，迄今为止，我们所到之处，所讲之处，所听的公司，没有一个不服气的。     第二，集团管控根本上是集团战略的一个管理体系。做集团管控，集团战略要落实，落实过程当中，各个子公司，因为你们不要忘记了，子公司里还有中小股东，中小股东和大股东想得是不一样的，另外子公司里还有职业经理人，子公司里的职业经理人和母公司想的肯定不一样，他至少还有一个个人利益问题，但是一个集团里面的子公司的经理人，特别容易和大股东不一样，因为对母公司来讲，要照顾的子公司太多了，不可能把每个子公司的利益全部照顾到位，所以他只能是整齐划一的大一统的大锅饭，尽管有些差距，它差距不可能太到位，会让有些很好的子公司吃亏，以及会让一些很差的子公司占便宜，但是身处其中的人不会这么看，当他感觉到一些不公平的时候，这个不公平就会放大，再加上在一个集团的发展里面，子公司在某些时刻要吃亏，和要做牺牲，所以这两个原因，一个是个人利益照顾不到位，另外呢，在大组织里面的渺小感，这两种原因促使子公司会捣乱。一个集团战略一旦制定以后，要由总部和集团牵头，由各个子公司分别去落实，各个子公司在路上会瞎跑，就像赶一群猪去村里面供销社交掉一样，有些去吃草，有些到水沟里要打个滚，总部的人就像牧羊人一样，不停地赶回来，带着一只狗把它捉回来，有时还要撒点食，引导他们往前走，管控就是这样一个过程，引导各个子公司沿着既定方针，沿着既定路线往前走的过程，所以在战略实施过程当中，多利益主体的协同，各个子公司想得不一样，要去协同。     还有一些中小股东，关系就是中小股东拿的，牌照就是中小股东拿的，他就是太子党，虽然股份很小，但影响力很大，那他要争取自己的利益，等等等等。有些你们也知道，业务大王就是子公司的老总，他随时可以跳槽，我们还不敢管他。在整个过程当中，多利益主体的协调问题非常复杂。对有些子公司，母公司甚至吃点亏，忍让一下，对有些子公司可能暂时，我们让它占点便宜，等等等等。考虑时间非常长，所以关于集团战略有句话说得非常好，一个集团一年里几乎做不成任何事，但是十年里几乎可以做成任何事，说的就是大时间的统筹，下面的子公司越多，利益主体越多，集团就越能够统筹。所以西方一直理解不了中国为什么这么成功，就是大时间尺度上的一个统筹，改革开放，让地区搞活，地区与地区之间竞争，牺牲部分地区的利益，成就部分地区的利益，双轨制，牺牲部分国企的利益，成就部分民企的利益，牺牲部分城镇的利益，成就部分乡镇的利益，牺牲国税利益，成就地税利益，甚至牺牲农民利益，等等等等，整个过程里面，总有一个价值转换，阴阳结合的问题，大时间尺度上的统筹，上层建筑有意识的建筑和强化。   新世纪新课题：集团管控 上海华彩管理咨询有限公司执行董事 白万纲 企业集团的发展水平是衡量一个国家和地区经济实力和发展水平的重要标志。我们可以看到经济越发达的国家拥有大型集团或者是跨国集团的数量越多。因此，如何对数量众多、行业跨度广泛的子公司、孙公司进行管控是这些巨型公司时时思考亟待解决的严峻课题。 从下面的组织结构图中就可以窥探使得让零部件繁杂的集团机器和谐运转是件异常复杂的事情。 全球娱乐业巨头迪斯尼公司组织结构图 由于跨国公司的长期科学经营管理历史，集团的管控课题研究在国外已经有相当长的历史了，并在不同阶段表现出不同的历史形态。 以世界500强的长达百年的集团管理控制发展为例： 1910～1920年间强调规模效益 1920～1930年间强调科学管理； 1930～1940年间是所谓的人际关系管理 1940～1950年间强调组织功能结构； 1950～1960年间强调战略规划； 1960～1970年间强调预测与战略之间的互动； 1970～1980年间强调在市场战略和组织设计层面落实战略。 上世纪90年代，强调的是全球化、信息技术、战略 人力资源 卫生院人力资源管理制度人力资源管理咨询——主要流程人力资源管理课程教学大纲某公司人力资源分析报告护理人力资源调配方案及措施 管理、学习型组织与知识管理等多角度实现战略。 而进入本世纪，集团管控重点在战略性控制与联动功能强化。 而伴随着中国经济的急速发展，中国集团型企业数量日渐增多，企业跨地区程度越来越高，投资控股关系也越来越复杂，这给企业的管理提出了很大的挑战。中国企业要想在世界领域内产生影响，比肩500强，不断扩大企业规模并且使之协调发展，首先必须理顺集团关系，扫清集团管控困境这个障碍。 母子管控运用合适与否是企业能否更好的梳理内部关系、分配部门权利进而扩张的关键。根治集团管控问题，首先必须深入了解什么是公司管控，它到底包含哪些问题。 集团公司母公司难以对子公司的运营实现（包括经营 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、资金管理、高级人事管理等）有效监控？ 集团的权利边界如何划分？ 确定边界关键因素有哪些？ 什么样的组织架构能适应管控的要求？ 母子管控结构可以通过怎样的方式协调行动？ 为什么许多子公司预算执行情况总与年初的预算相去甚远？ 用什么方法才能驱动子公司积极地完成母公司预算目标？ 子公司如果根据母公司的总体目标制定年度经营计划？ 如何对子公司经理层签定绩效合约？ 如何对子公司经理层实现有效的激励与约束？ 以上的问题都是集团管控要解决的课题。 集团管控的核心含义是指大型公司总部或者高层，对下属企业或部门采用的管理控制方式，其目的是为了更好的适应集团型、多元化企业的管理需求。管控模式是一个层级概念，指的是上一层对下一层的控制，在同一个企业中，可以出现多层的混合管理模式。 集团管控模式不是孤立的，是和企业的组织架构、业务流程紧密相连的，管控方式决定组织架构和业务流程的设立，组织架构、业务流程反过来影响企业的管理模式实施效果。 按照集、分权的程度，集团公司总部对下属企业的管理模式可以分为三大类财务控制、战略控制和操作控制。集团总部对下属企业的控制，最主要是体现在以下四个计划的控制：战略计划、投资计划、经营运作计划和人力资源计划，上述三大类的管理模式在四大计划控制中体现出不同的集、分权程度。 无论是何种形式的集团公司都要应用到上述管理模式和计划，但如何实施、怎样组合使得集团公司上下战略协同是新世纪企业家要考虑的重要课题。mars.bay@china-co.com